Aula 2 contabilidade

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ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
E ORÇAMENTÁRIA 
AULA 2 
Prof. Pedro Salanek Filho 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta segunda aula trataremos de uma das ferramentas mais utilizadas 
e conhecidas na gestão financeira, o fluxo de caixa. Essa ferramenta tem por 
finalidade apresentar toda a movimentação financeira da empresa, destacando 
as entradas e saídas de caixa na sua efetividade, ou seja, no momento de sua 
ocorrência, que tecnicamente recebe também o nome de “regime de caixa”. 
Em se tratando do mundo dos negócios, toda empresa necessita 
obrigatoriamente ter entrada de recursos financeiros para que seja viabilizada 
sua atividade e, consequentemente, obtenha resultado positivo (lucro). Muitas 
vezes temos ótimas ideias para criar empreendimentos e ganhar dinheiro, mas 
na prática não conseguimos gerar recursos no caixa para que o negócio seja 
lucrativo e rentável. Por que será que ótimas ideias não são transformadas em 
negócios bem-sucedidos? Em outras ocasiões observamos negócios 
gigantescos que começam a ruir, empresas de grande porte que detinham 
enorme participação de mercado começam a desaparecer. Por que isso 
ocorre? Nestas duas situações podemos pontuar que, na maioria das vezes, 
não tiveram resultados financeiros positivos e porque não “geraram caixa” no 
volume suficiente. Portanto, será que na primeira situação a ideia não foi tão 
boa assim, do ponto de vista financeiro, ao ponto de não gerar caixa suficiente? 
Será que a grande empresa, do segundo caso, não era tão forte assim para se 
reposicionar e buscar um novo produto/atividade que gerasse caixa? A 
resposta para essas e outras perguntas está entre os conteúdos para ser 
estudado nesta aula! 
CONTEXTUALIZANDO 
A geração de caixa pode ser considerada como a “seta dourada” do 
processo financeiro dentro de uma empresa privada. Quando temos uma 
atividade que gera caixa, é possível afirmar que dispomos de um negócio que 
contemple uma demanda de mercado e que os consumidores estão dispostos 
a comprar determinado produto e/ou serviço. 
Quando os negócios são geradores de caixa, demonstram que já deram um 
passo importante, mas não suficiente, para sua continuidade. Gerar caixa é 
oxigenar o negócio e apresentar movimentação financeira, porém outras 
análises também precisam ser feitas, como a gestão dos gastos 
(custos/despesas), necessidade contínua de direcionar investimentos e, como 
 
 
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outro item fundamental, a geração de margem de lucro satisfatória. Entretanto, 
estes e outros pontos serão destacados nas aulas seguintes. Nesta aula 
focaremos a geração de caixa e a abordagem da ferramenta fluxo de caixa. 
Voltamos então para a geração de caixa! 
Vale ressaltar, neste princípio de abordagem da importância da geração 
de caixa, que uma empresa que gera caixa está gerando receitas e seus 
produtos estão contemplando uma necessidade ou desejo de mercado. Esse 
volume consumido pode ser muito bem atendido atualmente pela empresa, 
mas não necessariamente será no futuro, certo? O que se observa é que 
algumas empresas vão perdendo capacidade de gerar caixa ao longo do 
tempo, visto que permanecem concentradas demasiadamente em atividades 
que foram muito oportunas no passado, mas que, atualmente demonstram 
dificuldades de continuidade e, no futuro (provavelmente), não serão mais tão 
interessantes. Neste intuito começa a ficar claro que a contínua geração de 
fluxo de caixa tem relação direta com a inovação e a busca por novos 
mercados. Como exemplo, podemos ter um novo produto/serviço com vendas 
pequenas atualmente, ou até mesmo com certa desconfiança em relação a 
continuar acreditando nesse produto, mas, por outro lado, pode ser a grande 
aposta para (no futuro, em cinco anos, hipoteticamente falando) ser o grande 
gerador de caixa. 
Outro ponto importante da geração de fluxo de caixa é o aumento da 
valorização da empresa. Empresas que geram fluxo de caixa e possuem a 
expectativa e a tendência de continuar gerando são companhias com maior 
volume de vendas e com maior probabilidade de obterem lucros e rentabilizar 
capital de investidores. Inclusive, a título apenas de complementação, uma das 
ferramentas de avaliação de valor do negócio para venda (avaliação do 
valuation) utiliza como base a capacidade que a empresa tem de gerar caixa 
para determinar por quanto essa empresa poderá ser vendida. Como outro 
exemplo, o EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and 
Amortization), que é um dos principais indicadores de análise de resultado, 
também tem sua relação com a capacidade de a empresa gerar caixa por meio 
da aproximação com a geração de resultado operacional. 
Enfim, diante de todas estas considerações, quais negócios você 
acredita que são geradores de fluxo de caixa? Considere nesta sua resposta 
tanto os fatores atuais como futuros para a continuidade deste negócio. 
 
 
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Recomenda-se considerar também nessa avaliação os negócios com 
características tecnológicas, principalmente nos possíveis impactos que serão 
gerados com a viabilização de produtos e serviços, por meio do uso de 
aplicativos (apps). 
TEMA 1 – A EMPRESA GERADORA DE FLUXO DE CAIXA 
1.1 Geração de caixa 
Existe uma expressão bem conhecida na área de finanças de que toda a 
empresa deve “gerar caixa”. Mas o que significa exatamente isso? Na prática 
todo negócio precisa ter entrada de recursos financeiros, ou seja, dinheiro. Já 
comentamos algo nesse sentido, quando foi abordado o conceito de crédito na 
nossa primeira aula, e aprofundamos um pouco mais no contexto de abertura 
desta segunda aula. 
Gerar caixa é fazer com que o negócio viabilize e que a proposta para 
qual a empresa foi criada, venda de produto ou serviços, seja de fato 
consumida pelos clientes. 
Ter pessoas interessadas, que são chamadas de público-alvo, as quais 
desejam comprar os produtos/serviços, será fundamental para essa 
movimentação financeira. Nenhuma empresa, em momento algum, se 
viabilizará por muito tempo gerando apenas despesas. 
A geração de caixa deve contemplar também a visão de negócio que a 
empresa escolheu. É mencionado que existem dois tipos de visão de negócio 
quando tratamos da geração de caixa: a míope e a holística. Caso ela tenha se 
posicionado apenas dentro de uma “visão míope”, que é direcionada para o 
produto (e infelizmente um dia o produto acaba), essa empresa talvez tenha 
dificuldades de se reposicionar no futuro. No momento atual, até nem se 
discute muito, o produto gera caixa de forma satisfatória. O maior problema 
está na capacidade de este mesmo produto gerar caixa no futuro, visto que 
outra empresa pode criar algo mais moderno e tomar o mercado da primeira 
empresa... Falando em algo mais moderno, é justamente o que aborda a “visão 
holística”. Nela o foco é na necessidade de mercado (e felizmente a 
necessidade sempre evolui). Diante disso, a empresa que se posicionar na 
visão holística estará sempre acompanhando as tendências de melhoria e 
inovação e irá buscar mais facilmente a criação de novos produtos e o 
posicionamento em novos mercados. A visão míope limitará a empresa a 
 
 
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continuar gerando fluxo de caixa, já a empresa com visão holística está sempre 
buscando produtos que estarão gerando fluxo de caixa de forma crescente e 
contínua. 
Vale aqui, para contextualizar as duas visões mencionadas, uma 
menção sobre a estrutura e análise da matriz BCG1. Esta matriz demonstra 
claramente que a empresa deve buscar produtos que sejam geradores de 
caixa e procurar descartar produtos que geram apenas “manutenção”. 
O blogueiro Gustavo Periand faz um destaque a esta ferramenta: 
 
A matriz é dividida em duas partes: crescimentodo mercado e 
participação relativa de mercado (em comparação à participação de 
seu maior concorrente). Onde, pode-se concluir, em uma primeira 
análise, que quanto mais rápido for o crescimento de mercado de um 
produto ou, quanto maior for sua participação de mercado melhor 
será para empresa analisada. Maior será sua vantagem competitiva 
por produto em relação a seus concorrentes. 
 
Figura 1 – Estrutura da matriz BCG 
 
Fonte: Nabut Neto, 2014. 
O significado de cada um dos quadrantes está descrito, de forma mais 
detalhada no quadro a seguir, conforme mencionado pelo autor Gustavo 
Periand. 
 
1Matriz BCG é uma técnica de seleção de estratégias desenvolvida por Bruce 
Henderson, para a empresa americana Boston Consulting Group (empresa de consultoria em 
gestão estratégica). Disponível em: <http://www.portal-administracao.com/2015/03/matriz-bcg-
conceito-e-fundamentos.html>. Acesso em: 30 ago. 2017. Disponível em: 
<http://www.sobreadministracao.com/o-que-e-e-como-funciona-a-matriz-bcg/>. Acesso em: 30 
ago. 2017. 
 
 
 
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Ponto de interrogação (também conhecido como “em questionamento” ou “criança-
problemática”): Neste quadrante, estão posicionados os produtos pertencentes a um 
mercado com altas taxas de crescimento. Exige grandes investimentos e possui baixo 
retorno, com possibilidade de se tornar um “abacaxi” em pouco tempo. Porém, por 
estar em um mercado com alto crescimento, pode também se tornar uma “estrela”, 
desde que seja bem tratado pela empresa. 
Estrela: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com alta participação de 
mercado, com altas taxas de crescimento. São líderes de mercado, exigindo grandes 
investimentos. Caso o crescimento do mercado seja reduzido, pode facilmente se 
tornar uma “vaca leiteira”. 
Vaca leiteira: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com taxa de 
crescimento moderada em mercados já estabelecidos. Não demandam grandes 
investimentos, uma vez que o crescimento do mercado é baixo. Algumas empresas 
têm estes produtos como sua base, por terem os lucros e a geração de caixa são 
altos. É comum ver “estrelas” se transformando em “vacas leiteiras”. 
Abacaxi (também conhecido como “animal de estimação”): Neste quadrante estão 
posicionados os produtos com baixa participação em um mercado maduro, sem 
crescimento aparente. Estes produtos devem ser evitados ao máximo pela empresa, 
sendo possível até um descarte de tais produtos do portfólio da empresa, do ponto de 
vista financeiro (evitando os altos custos de recuperação) e estratégico. 
Disponível em: <www.sobreadministracao.com>. Acesso em: 30 ago. 2017. 
 
Saiba mais sobre a matriz BCG acessando: 
<https://www.youtube.com/watch?v=D9wibHoBHKw>. 
 
1.2 Geração de receitas 
Com relação à geração de receitas, o gestor financeiro terá que verificar 
como essas receitas podem ser geradas. Ele deverá identificar em que 
momento o consumidor está disposto a adquirir o produto/serviço e manter a 
satisfação de sua equipe de vendas. Neste sentido, começam a surgir os 
primeiros questionamentos: Será uma venda feita à vista ou a prazo? A venda 
será feita com ou sem garantias (porque o cliente pode não pagar)? A venda 
pode ser parcelada? Em quantas vezes? 
Todas essas questões irão envolver também técnicas e estratégias de 
venda, que extrapolam nosso módulo de Gestão Financeira e Orçamentária. 
 
 
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Essa etapa da geração de caixa também envolverá um assunto do qual vamos 
tratar, que é o próprio fluxo de caixa. 
É importante ressaltar que nem sempre um negócio será inviabilizado 
porque teve uma baixa receita de vendas. Muitas vezes o problema está no 
alto volume de desembolsos, ou seja, dos gastos de forma geral. A empresa 
pode ter sido competente na gestão comercial (vendas), porém não foi tão 
competente em controlar bem os pagamentos, podendo acabar gerando 
resultados negativos. 
Em um primeiro momento, devemos observar que, geralmente, existem 
poucas fontes de recursos e muitos tipos pagamentos. Essa relação diz 
respeito apenas ao aspecto quantitativo, poucos itens de entradas e muitos 
itens de saída. Veja que não estamos nos referindo aos volumes monetários de 
recursos, mas sim à quantidade de itens que serão movimentados. 
O site do SEBRAE destaca a importância das vendas por meio do 
seguinte texto: 
 
A adoção de um controle de vendas possibilita ao empresário prever 
receitas futuras e, consequentemente, programar as compras da 
empresa. Além disso, torna-se mais fácil acompanhar o 
comportamento mensal das vendas, as variações devido à 
sazonalidade, bem como o prazo médio concedido para os 
pagamentos realizados a prazo. 
 
Outro fator de grande importância nessa discussão é o que afirma Terry 
Smith (1994, p. 42 apud Sá): “É preciso ter em mente que o que quebra uma 
empresa não é a falta de lucro; as empresas quebram por falta de caixa”. 
Dessa forma fica muito claro que uma empresa precisa gerar caixa e sincronia 
entre seus pagamentos e recebimentos. Fica evidente a necessidade de 
abordarmos também a ferramenta fluxo de caixa, tema que será abordado em 
seguida. 
 
 
 
 
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TEMA 2 – CONCEITO DE FLUXO DE CAIXA 
2.1 O que é um fluxo de caixa 
Você já ouviu falar em fluxo de caixa? Qual será a finalidade dessa 
ferramenta no processo de gestão financeira de empresas? Qual a relação do 
fluxo de caixa com o orçamento? 
São várias as perguntas que podem ser feitas sobre essa ferramenta 
que aprenderemos a utilizar. O orçamento é elaborado para avaliar a 
viabilidade como um todo do negócio, observando se é ou não lucrativo. O 
fluxo de caixa é utilizado posteriormente e tem a finalidade de controlar a 
movimentação do caixa. No fluxo de caixa já trabalhamos com o controle dos 
pagamentos e recebimentos, que ocorrem em períodos bem mais reduzidos. 
O fluxo de caixa tem a finalidade de controlar os recebimentos e 
pagamentos do caixa. Utilizamos o fluxo de caixa para observar em que 
momento de determinado período (dia, semana, mês, trimestre etc.) teremos 
mais ou menos dinheiro no caixa. 
Costumam-se elaborar previsões de fluxo de caixa. Nesta etapa o 
administrador financeiro observa tudo o que ele terá para receber e também 
para pagar e vai acompanhando se os valores vão se confirmando. 
 
Saiba mais 
Conceito de fluxo de caixa: <https://blog.contaazul.com/o-que-e-fluxo-de-
caixa/>. 
Cinco dicas para organizar melhor seu fluxo de caixa: 
<http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI85698-17198,00-
CINCO+DICAS+PARA+ORGANIZAR+MELHOR+SEU+FLUXO+DE+CAIXA.ht
ml>. 
 
Pivetta (2005, p. 28) traz a seguinte abordagem sobre fluxo de caixa: 
 
O fluxo de caixa é uma demonstração de caráter dinâmico e prático, 
que oferece ao gerente financeiro uma bagagem de informações que 
o ajudará na tomada de decisões. Esse documento representa a 
previsão, o controle e o registro de entradas e saídas financeiras 
durante um determinado período, contendo informações sobre a vida 
financeira da empresa. 
 
 
 
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Para Reinert e Bertolini, o fluxo de caixa de uma empresa é o conjunto 
de entradas e saídas de recursos ao longo de determinado período. Ele 
consiste na representação dinâmica da situação financeira de uma empresa. 
Para Luz (2015, p. 131) o fluxo de caixa tem uma grande relevância na 
gestão financeira dos negócios. 
Para a adequada gestão financeira, é indispensável que se tenha um 
fluxo de caixa (FC), sendo importante que cada empresa escolha o 
modelo que melhor atenda a sua necessidade, com informações 
precisas e transparentes e que, principalmente, facilite a análise das 
variações entre o que é previsto e o queé efetivamente realizado. 
Dessa forma, o fluxo de caixa é um instrumento gerencial que controla e 
informa todas as movimentações financeiras (entradas e saídas de valores 
monetários) de dado período (diário, semanal, mensal etc.). 
O fluxo de caixa é composto dos dados obtidos dos controles de contas 
a pagar, contas a receber, de saldos de aplicações e todos os demais que 
representem as movimentações de recursos financeiros disponíveis da 
organização. 
 
Dica de vídeos 
Como fazer o fluxo de caixa para controlar as finanças: 
<https://www.youtube.com/watch?v=zIYlrf8fNbA>. 
Saiba como controlar o fluxo de caixa: 
<https://www.youtube.com/watch?v=jFFJuBYtinY>. 
 
É muito interessante notar que nessas definições são mencionados 
termos relacionados a controle e tomada de decisão. Foram apresentados 
também os conceitos de contas a pagar e contas a receber. Essas duas 
informações serão fundamentais para elaborar o fluxo de caixa. Vamos saber 
um pouco mais sobre essas duas contas. 
Para Reinert e Bertolini, o controle de contas a pagar proporciona uma 
visualização global dos compromissos assumidos pela empresa, permitindo 
acompanhar de forma fácil os pagamentos a serem efetuados em determinado 
período. Os mesmos autores ainda destacam que também deve ser elaborado 
um demonstrativo dos compromissos a vencer para efeito de controle de 
vencimentos e de disponibilidades de recursos na ocasião dos pagamentos. 
 
 
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Quanto aos conceitos de contas a receber, os autores Reinert e Bertolini 
mencionam que as contas a receber são representadas por faturas ou 
duplicatas e são relacionadas com as receitas da empresa, ou seja, tudo aquilo 
que a empresa tem para receber. 
 
Recomendações de pesquisa 
Na implantação de um fluxo de caixa na empresa, o que deve ser 
considerado? 
Utilize como referência o vídeo desenvolvido pelo SEBRAE/MG no link: 
<https://www.youtube.com/watch?v=U8sJI8feaQ4&t=1s>. 
TEMA 3 – FLUXO DE CAIXA: FACILIDADES E VANTAGENS 
3.1 Facilidades proporcionadas pelo uso do fluxo de caixa 
Uma das contribuições que o fluxo de caixa traz para a empresa é a 
visualização dos impactos que as decisões de negociação, de prazos e valores 
irão trazer para o dia a dia do caixa da empresa. 
Quando se está trabalhando comercialmente na geração de receitas ou 
na compra de matéria-prima, nem sempre são percebidos os descompassos 
entre a entrada e a saída dos recursos. 
Quando começam a existir esses descompassos, que também podemos 
chamar de desequilíbrios no caixa, esses fatos poderão comprometer os 
resultados dos negócios. Veja, por exemplo, se você está gerenciando uma 
empresa e negocia a maioria dos pagamentos antes da maioria dos 
recebimentos. Você terá um desequilíbrio de caixa, certo? Gastará antes de 
receber, ou podemos dizer que os prazos de suas contas a pagar são menores 
que os prazos de suas contas a receber. Isso se confirmando, você terá um 
descompasso entre os prazos e faltará dinheiro em seu caixa, visto que o 
dinheiro sairá antes da entrada da respectiva operação. 
Quando ocorre essa situação, geralmente recorremos a um 
financiamento, ou seja, vamos emprestar dinheiro – normalmente junto a uma 
instituição financeira/banco – para depois de recebermos nossas contas a 
receber pagar pelo empréstimo. O maior problema em tomar esses 
empréstimos é o valor dos juros que teremos para pagar ao banco, que 
normalmente são altos. Nesse momento o banco entra na condição de 
 
 
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antecipar o desequilíbrio de prazos que nossa negociação gerou quando 
determinamos as datas dos pagamentos e dos recebimentos. 
Para Salanek Filho (2012, p. 49) 
O fluxo de caixa irá trazer com antecedência a disposição dos 
momentos em que ocorrerão os pagamentos e os recebimentos. Caso 
seja possível elaborar um fluxo de caixa com 30 dias de antecedência, 
por exemplo, será possível visualizar a programação daquilo que irá 
ocorrer no caixa dentro deste período. Quanto maior o prazo de 
antecipação do fluxo de caixa, melhor será a programação entre os 
pagamentos e os recebimentos. Um fluxo de caixa ajuda a perceber 
toda a movimentação que ocorrerá no caixa. O autor também 
menciona a importância de trabalhar com o dinheiro do caixa, sem 
depender muito dos empréstimos junto aos bancos. O autor destaca 
em seu estudo cinco pontos cruciais que um fluxo de caixa permite 
visualizar: a) Existência de concentração de pagamentos/recebimentos; 
b) Sazonalidades; c) Necessidade e resultados das políticas de 
marketing e promoções; d) Estrutura de custos/despesas fixa; e) 
Efeitos dos impostos. 
3.2 As vantagens do fluxo de caixa 
Para Salanek Filho (2012, p. 50): 
 
A grande vantagem na elaboração de um fluxo de caixa, sem sobra de 
dúvidas, é a visualização do saldo de caixa de forma antecipada. 
Conseguir enxergar os próximos dias, as próximas semanas e às 
vezes os próximos meses traz informações relevantes para a tomada 
de decisão, de forma mais segura, na área financeira. Quando temos 
essa visão projetada da movimentação de caixa poderemos 
antecipadamente já avaliar quais serão as melhores decisões. Veja o 
seguinte exemplo: Uma empresa elabora um fluxo de caixa sempre de 
30 dias. Na projeção do próximo mês observou-se que na segunda 
semana o volume nominal de pagamentos é superior aos de 
recebimentos. A empresa terá uma falta de dinheiro na ordem de R$ 
150.000,00 (por exemplo). A área financeira, através dessa informação 
gerada pelo fluxo de caixa, já começa a pensar em alternativas para 
cobrir essa diferença. 
 
É importante frisar que a última alternativa a ser buscada é o 
financiamento bancário. Porém, na maioria das vezes, é a primeira, porque é a 
mais fácil de ser resolvida. 
Quais seriam as outras opções? É possível acertar essa diferença sem 
depender do banco? 
As opções estariam em avaliar uma negociação para antecipar os 
valores a receber ou até realizar uma espécie de alongamento dos 
pagamentos. Essas decisões serão mais acertadas se forem tomadas de forma 
antecipada, visto que o gestor poderá decidir pela melhor opção. 
 
 
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Às vezes, é preciso tentar inicialmente negociar a antecipação. Caso 
não seja possível, inicia-se uma negociação para postergar os pagamentos. É 
provável nesse processo de negociação com os recebimentos e pagamentos 
que haja mudanças nos valores. “Como assim?”, você deve estar se 
perguntando... Os valores já não estavam definidos pelos contratos? Sim! Você 
está correto em seu pensamento. Mas temos que observar que estavam 
negociados para determinadas datas. Caso ocorra antecipação de um 
recebimento, por exemplo, seu cliente provavelmente irá solicitar um desconto, 
visto que ele estará pagando de forma antecipada. Nessa situação, quem paga 
antes deseja pagar menos, certo? Por isso será possível recebermos antes, 
porém um valor menor. 
Para Salanek Filho (2012, p. 51) 
Outra possibilidade de ajustar os saldos de caixa é de prorrogar os 
pagamentos. Nessa situação possivelmente o seu fornecedor irá 
desejar receber mais, certo? Quem terá que receber depois, vai quer 
receber mais! Isso é uma situação normal de negociação. Muitas vezes 
já vem até indicado nos documentos para pagamentos, os boletos, que 
se tiver atraso no pagamento irá incidir juros. E agora? Qual a menor 
decisão? Temos três situações: a) Receber um valor menor com a 
antecipação dos recebimentos; b) Pagar um valor maior com a 
prorrogação dos pagamentos; c) Buscar um financiamento no banco 
para suprir a necessidade de caixa; 
Qual decisão é a mais acertada? Se você pensou que é aquela que 
terá o menor impacto financeiro para o caixa, você acertou! Vamos 
entender claramente esse impacto. Caso o desconto concedido no 
contasa receber seja menor que o juro que teria que ser pago para o 
fornecedor ou para o banco, você dará desconto no contas a receber e 
irá receber antes. Outra opção: os juros para pagar ao seu fornecedor 
em atraso serão menores que o desconto nos valores a receber, nessa 
segunda opção você pagaria o seu fornecedor com atraso. A última 
opção, menos provável, é que os juros do banco sejam menores que 
os valores de desconto ou de acréscimo nos valores a receber e a 
pagar, respectivamente. É possível também que, nesse processo de 
negociação, a empresa consiga não conceder desconto (contas a 
receber) ou não pagar juros (contas a pagar). Caso isso aconteça, o 
departamento financeiro realizou uma grande negociação que não irá 
trazer nenhum impacto negativo para o caixa! Além do gerenciamento 
dos recebimentos e pagamentos, o autor Pivetta ainda descrever 
outras vantagens em utilizar o fluxo de caixa, que seguem abaixo: 
Saldar as obrigações da empresa nas datas de vencimento; Planejar 
pagamentos em datas certas para não incorrer em inadimplência; 
Dispor de um fundo com saldo de caixa para eventuais despesas; 
Buscar perfeito equilíbrio entre recebimentos e pagamentos de caixa 
da empresa. 
Seleme (2012, p. 34) demonstra outras vantagens na utilização do fluxo 
de caixa: 
Diminuição do ciclo de compra/produção/estoque, para aumentar o giro 
do estoque; administração efetiva dos custos e despesas fixas; máxima 
protelação dos pagamentos de compras; otimização dos sistemas de 
 
 
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crédito; administração rigorosa do nível, perfil e custo do 
endividamento. 
Portanto, com a descrição das vantagens em utilizar o fluxo de caixa, 
fica bem claro que é fundamental o departamento financeiro trabalhar com 
essa ferramenta, pois irá facilitar o gerenciamento dos pagamentos, 
recebimento e do saldo de caixa ao longo do tempo. 
Nesta etapa foi muito destacada a relação entre os recebimentos e os 
pagamentos. O fato de elaborar um fluxo de caixa com certa antecedência 
ajuda muito nesse entendimento. Este olhar antecipado é uma das vantagens 
do fluxo de caixa, criando assim a melhor sincronia possível, fato que vamos 
destacar no tema seguinte. 
TEMA 4 – SINCRONIA ENTRE CONTAS A PAGAR E CONTAS A RECEBER 
4.1 Fluxo de caixa: um exemplo prático 
Já tratamos do assunto fluxo de caixa nos últimos temas desta segunda 
aula. Comentamos sobre seu conceito, aprendemos o que são contas a pagar 
e contas a receber. Conhecemos também as opções em caso de caixa 
negativo, em que teremos que negociar com fornecedores/credores ou mesmo 
buscar empréstimos junto aos bancos. 
Vamos agora elaborar um caso prático. Nesse primeiro momento, vamos 
preparar uma projeção dos recebimentos e dos pagamentos, de forma 
separada. No momento seguinte, vamos projetar como se todos os 
pagamentos e todos os recebimentos estivessem efetivamente acontecendo. 
A periodicidade deste fluxo de caixa projetado será semanal. Dessa 
forma você irá perceber que, na tabela a seguir, cada coluna representará uma 
semana. Desta forma o fluxo de caixa terá quatro colunas, ou seja, quatro 
semanas. 
Tabela 1 – Contas a receber para projeção de fluxo de caixa 
Contas a receber (R$) 1ª semana 2ª semana 3ª semana 4ª semana TOTAL 
 Cliente A - 310.000 - - 310.000 
 Cliente B - - 60.000 60.000 120.000 
- Cliente C - - 210.000 - 210.000 
- Cliente D 25.000 25.000 25.000 25.000 100.000 
- Cliente E 30.000 40.000 60.000 110.000 240.000 
- Cliente F 20.000 - - - 20.000 
- Cliente G - - 60.000 - 60.000 
 
 
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- Cliente H - - - 80.000 80.000 
- Outras receitas - 20.000 - - 20.000 
TOTAL 75.000 395.000 415.000 275.000 1.160.000 
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Salanek Filho, 2012. 
Por determinação deste critério de valores, para as quatro semanas a 
soma de cada coluna de recebimento irá totalizar: 
 1ª semana R$ 75.000,00 
 2ª semana R$ 395.000,00 
 3ª semana R$ 415.000,00 
 4ª semana R$ 275.000,00. 
A seguir, observe a descrição dos valores a pagar, neste nosso fluxo de 
caixa simulado. 
Tabela 2 – Contas a pagar para projeção de fluxo de caixa 
Contas a pagar (R$) 1ª semana 2ª semana 3ª semana 4ª semana TOTAL 
- Fornecedor A - 210.000 190.000 220.000 620.000 
- Fornecedor B - 128.000 - - 128.000 
- Fornecedor C 20.000 23.000 - - 43.000 
- Fornecedor D - - - 36.000 36.000 
- Fornecedor E - - 42.000 - 42.000 
- Salários - 71.000 - - 71.000 
- Pró-Labore dos proprietários - 10.000 - - 10.000 
- Impostos - - 27.000 18.000 45.000 
- Água/ luz/ telefone 1.000 200 100 - 1.300 
- Aluguel - 2.000 - - 2.000 
- Honorários contábeis - 1.000 - - 1.000 
- Combustível - 500 - 1.500 2.000 
- Material de escritório 100 - - - 100 
- Despesas com manutenção - 500 - - 500 
- Despesas com veículos - 200 - 200 400 
- Despesas comerciais - - 6.000 - 6.000 
- Despesas financeiras - 200 100 - 300 
- Compra de equipamentos 2.000 - 2.800 - 4.800 
- Outros pagamentos 2.250 950 1.200 3.200 7.600 
TOTAL 25.350 447.550 269.200 278.900 1.021.000 
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Salanek Filho, 2012. 
Vamos agora começar a elaborar o fluxo de caixa? Não! Ainda está 
faltando uma informação. Sempre teremos que considerar também o saldo de 
caixa do mês anterior, ou seja, quanto que a empresa tem de saldo em relação 
 
 
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aos pagamentos e recebimentos ocorridos anteriormente. Para esse nosso 
exemplo, vamos considerar um valor de R$ 10.000,00 de saldo inicial. 
Dessa forma, na nossa projeção o caixa vai iniciar com um saldo de R$ 
10.000,00 e passaremos a considerar a cada semana os valores dos 
recebimentos e pagamentos apontados nas tabelas. 
Na elaboração da nossa planilha de fluxo de caixa, teremos que criar as 
seguintes linhas totalizadoras: 
a. Saldo inicial – Informações referentes ao saldo de caixa que encerrou o 
período anterior. 
b. Total das contas a receber – Informações referentes ao volume da 
semana de recebimentos. 
c. Total das contas a pagar – Informações referentes ao volume da 
semana de pagamentos. 
d. Saldo parcial/operacional – Diferença entre o total dos recebimentos e 
dos pagamentos da semana. 
e. Saldo final – Saldo inicial adicionado do saldo parcial. 
Tabela 3 – Projeção de fluxo de caixa com simulação das contas a receber e das 
contas a pagar 
 1ª semana 2ª semana 3ª semana 4ª semana TOTAL 
Saldo inicial (saldo do mês 
anterior) 
10.000 59.650 7.100 152.900 
Contas a receber (R$) 
- Cliente A - 310.000 - - 310.000 
- Cliente B - - 60.000 60.000 120.000 
- Cliente C - - 210.000 - 210.000 
- Cliente D 25.000 25.000 25.000 25.000 100.000 
- Cliente E 30.000 40.000 60.000 110.000 240.000 
- Cliente F 20.000 - - - 20.000 
- Cliente G - - 60.000 - 60.000 
- Cliente H - - - 80.000 80.000 
- Outras receitas - 20.000 - - 20.000 
TOTAL 75.000 395.000 415.000 275.000 1.160.000 
 
Contas a pagar (R$) 
- Fornecedor A - 210.000 190.000 220.000 620.000 
- Fornecedor B - 128.000 - - 128.000 
- Fornecedor C 20.000 23.000 - - 43.000 
- Fornecedor D - - - 36.000 36.000 
- Fornecedor E - - 42.000 - 42.000 
 
 
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- Salários - 71.000 - - 71.000 
- Pró-Labore dos proprietários - 10.000 - - 10.000 
- Impostos - - 27.000 18.000 45.000 
- Água/ luz/ telefone 1.000 200 100 - 1.300 
- Aluguel - 2.000 - - 2.000 
- Honorários contábeis - 1.000 - - 1.000 
- Combustível - 500 - 1.500 2.000 
- Material de escritório 100 - - - 100 
- Despesas com manutenção - 500 - - 500 
- Despesas com veículos - 200 - 200 400 
- Despesas comerciais - - 6.000 - 6.000 
- Despesas financeiras - 200 100 - 300 
- Compra de equipamentos 2.000 - 2.800 - 4.800 
- Outros pagamentos 2.250 950 1.200 3.200 7.600 
TOTAL 25.350447.550 269.200 278.900 1.021.000 
 
Saldo parcial (contas a receber 
– contas a pagar) 
49.650 (52.550) 145.800 (3.900) 
 
Saldo final (saldo inicial + saldo 
parcial) 
59.650 7.100 152.900 149.000 
Fonte: Elaborado com base em Salanek Filho, 2012. 
Obs.: Valores entre parênteses e destacados em vermelho significam que o volume de 
pagamentos superou o volume de recebimentos, deixando o saldo inicial, parcial e/ou 
final negativo. 
 
Pronto! Já temos um fluxo de caixa projetado. Considerando que essa 
será a programação dos recebimentos e pagamentos para o próximo mês, na 
segunda semana o caixa apresentaria um saldo operacional negativo de R$ 
52.550,00 – fato que também ocorreu na última semana com o valor de R$ 
3.900,00 negativo de forma operacional. Como a empresa possui saldo inicial 
de caixa e saldo parcial das outras semanas, em momento algum o caixa ficou 
negativo, apesar da redução expressiva na segunda semana para apenas R$ 
7.100,00. 
A utilização da ferramenta fluxo de caixa é de extrema importância. 
Passa uma visão para o gestor financeiro de como estará se comportando a 
movimentação de caixa no período seguinte. A título de exemplificação: caso 
ocorra alguma alteração nessa programação da segunda semana, ou seja, se 
um cliente não honrar o compromisso, ou mesmo se ocorrer alguma outra 
 
 
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despesa ou pagamento não previsto, o caixa poderá ficar negativo e a empresa 
terá que renegociar/protelar pagamentos ou efetuar empréstimos bancários. 
Importante: Vale ressaltar aqui também a análise do volume de capital 
de giro que a empresa tem e o volume de capital de giro de que ela necessita. 
Essa avaliação tem relação direta com a gestão de caixa e prazos de 
negociação com clientes e fornecedores, além de avaliar a gestão de estoques. 
Destacamos que essa abordagem sobre a estrutura de capital será realizada 
em outra aula. 
TEMA 5 – GESTÃO DE FORNECEDORES E CLIENTES 
5.1 Política de prazos com fornecedores 
Devemos observar que um fluxo de caixa não pode ser elaborado 
apenas com as perspectivas do gestor financeiro. É necessário compreender (e 
respeitar) os prazos e as políticas de negociação dos fornecedores. 
Desta forma, nem sempre será possível que estas negociações levem 
apenas em conta os interesses da empresa. É preciso conhecer também quais 
são os interesses e as expectativas dos fornecedores. 
Geralmente afirmamos que fornecedores exclusivos (de algum produto 
ou serviço) possuem um domínio maior para a definição dos prazos e demais 
condições. Portanto, quem predetermina é o próprio fornecedor. Em outra 
situação, se existirem muitos fornecedores, é provável que o processo de 
negociação seja mais equilibrado, devido à existência de outras opções de 
fornecedores. Essas negociações valem geralmente para a compra de estoque 
ou de algum tipo de serviço. 
Já para outros tipos de fornecedores, não ocorre a oportunidade de abrir 
negociação de prazos e até de valores. Veja alguns exemplos: 
a. Para contas de energia, água e telefonia, não é possível negociar prazos 
e valores de tarifas (principalmente para energia e saneamento); 
b. Para pagamentos de salários, também não é possível negociar prazos 
(pela legislação brasileira o salário deve ser pago até o quinto dia útil do 
mês seguinte); 
c. Para impostos, o raciocínio é o mesmo. O governo estabelece as datas 
de pagamentos dos diversos tipos de impostos que a empresa deverá 
pagar. 
 
 
 
18 
5.2 Política de prazos com clientes 
A negociação com os clientes depende muito do tipo de atividade. Se a 
empresa atua no varejo, por exemplo, existem alguns mecanismos de 
negociação de parcelamento (cartão de crédito, boleto, cheque pré-datado, 
nota promissória etc.). No varejo a negociação com a comprovação do 
pagamento precisa ser efetuada no momento da compra. 
Para a indústria geralmente suas vendas são feitas para pagamento por 
boleto ou até mesmo com transferência bancária (TED ou DOC). Existe uma 
avaliação prévia por meio de um cadastro para a confirmação da venda, até 
para que a relação de vendas seja mais frequente e duradoura. A atividade de 
prestação de serviços segue também estes formatos, geralmente de 
negociação de prazos, por meio da avaliação de cadastro. 
Salienta-se que os formatos de negociação de recebimentos podem ser 
efetuados para qualquer tipo de forma de pagamento, independente do 
segmento. Não existe nenhuma restrição com relação ao tipo de negócio e à 
forma de o cliente pagar. Anteriormente foram apenas exemplificados aquilo 
que é mais comum em cada tipo de atividade. 
Observe que o fator cadastro tem uma relação muito forte com a 
negociação de vendas parceladas. Para as vendas à vista (dinheiro, cartão de 
débito ou cartão de crédito), não existe muito essa preocupação em avaliar a 
capacidade de pagamento do cliente. Neste caso, o cadastro ficaria mais como 
um agrupamento de informações gerais do cliente, e não necessariamente da 
sua capacidade de pagamento, tanto que o risco de inadimplência passa para 
a administradora do cartão de crédito. 
O risco de inadimplência é uma das coisas que mais preocupa o fluxo de 
caixa. Muitas vezes o gestor financeiro elabora cuidadosamente seu fluxo de 
caixa, deixando equilibrado, na previsão, os recebimentos com os pagamentos. 
No momento da realização, alguns valores a receber não se confirmam, e a 
empresa passa a ter enormes dificuldades para gerir o saldo de caixa. É 
importante salientar que o problema não é no fluxo de caixa, e sim a venda que 
foi mal feita ou a cobrança foi ineficiente. 
 
Dica de leitura 
 Quatro dicas para negociar com fornecedores: 
<http://exame.abril.com.br/pme/4-dicas-para-negociar-com-fornecedores/>. 
 
 
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Sete dicas para negociar melhor com clientes de sua empresa: 
<http://exame.abril.com.br/pme/7-dicas-para-negociar-melhor-com-clientes-da-sua-
empresa/>. 
TROCANDO IDEIAS 
No início desta aula destacamos que é de grande importância uma 
empresa gerar caixa, ou seja, que disponha de produtos e/ou serviços com 
demanda de mercado. Após essa possibilidade confirmada, é necessário que 
essa empresa trabalhe muito para gerenciar adequadamente a sincronia entre 
os pagamentos e os recebimentos. 
 Nesta atividade de Fórum, você deverá elaborar uma breve opinião 
sobre as negociações com os fornecedores e com os clientes, principalmente 
no fator prazo. O que precisa ocorrer para que o caixa da empresa não 
desequilibre e não tenha que recorrer a recursos bancários de curto prazo e 
juros altos? 
NA PRÁTICA 
Vamos agora para uma atividade de característica mais prática. Você 
deverá elaborar uma leitura de um exemplo de fluxo de caixa. Nessa atividade 
estão envolvidas as negociações com clientes e fornecedores para a 
viabilização de um evento (objeto de estudo de caso). São destacadas as 
entradas e saídas de caixa e a descrição de diversas contas a pagar e contas a 
receber. 
Essa atividade prática deverá ser acessada em uma publicação 
disponível na biblioteca digital. Você deverá efetuar a leitura do exemplo da 
empresa Delta. Este estudo encontra-se entre as páginas 38 e 48 do livro 
eletrônico indicado a seguir: 
 
SELEME, L. D. B. Finanças sem complicação [livro eletrônico]. Curitiba: 
Intersaberes, 2012. Série Gestão Financeira. 
FINALIZANDO 
Estamos chegando ao final da segunda aula. Tivemos a oportunidade de 
conhecer profundamente uma das principais ferramentas financeiras, que é o 
fluxo de caixa. 
 
 
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O gestor financeiro precisa ter em mente que “cedo ou tarde” tudo 
passará pelo caixa. Toda a movimentação de pagamentos e recebimentos,que 
são consequência de decisões tomadas anteriormente, repercutirá positiva ou 
negativamente nos resultados da empresa. 
Nesta aula, além de conhecermos a importância de gerar e controlar 
caixa, foi possível compreender também que uma empresa nunca está sozinha 
na negociação dos recebimentos e pagamentos. É fundamental que seja 
alinhado com as práticas e políticas de mercado, compreendendo as 
particularidades dos fornecedores e dos clientes. 
Tivemos também a oportunidade de realizar os primeiros cálculos, em 
um exemplo proposto no decorrer da aula (tema 4), e de identificar as 
particularidade do estudo de caso da empresa Delta (seção “Na prática”). 
Esperamos que você tenha compreendido por meio do texto, dos vídeos 
e dos exemplos a importância dessa ferramenta para a boa gestão financeira 
dos negócios. 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
GUIDANI, A. A.; GUIDANI, R. A.; CRUZ, J. A. W.; MARTINS, T. S. 
Planejamento estratégico orçamentário. Curitiba: Intersaberes, 2012. 
LUZ, A. E. Introdução financeira e orçamentária. Curitiba: Intersaberes, 
2015. 
PERIARD, G. Blog sobreadministração.com. Disponível em: 
<http://www.sobreadministracao.com/o-que-e-e-como-funciona-a-matriz-bcg//>. 
Acesso em: 30 ago. 2017. 
PIVETTA, G. A utilização do fluxo de caixa nas empresas: um modelo para a 
pequena empresa. Revista Eletrônica de Contabilidade. Volume I. 2005. 
REINERT, N.; BERTOLINI, G. R. F. A necessidade de organização dos 
controles financeiros para uma melhor gestão de empresas de pequeno 
porte. Disponível em: 
<http://www.unioeste.br/campi/cascavel/ccsa/VISeminario/Artigos%20apresent
ados%20em%20Comunica%E7%F5es/ART%2011%20-
%20%20A%20Necessidade%20de%20Organiza%E7%E3o%20dos%20Control
es%20Financeiros.pdf>. Acesso em: 30 ago. 2017. 
SÁ, C. A. Liquidez e fluxo de caixa: um estudo teórico sobre alguns 
elementos que atuam no processo de formação do caixa e na determinação do 
nível de liquidez de empresas privadas não financeiras. Disponível em: 
<http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/306/1716.pdf?seq
uence=1>. Acesso em: 30 ago. 2017. 
SALANEK FILHO, P. Gestão financeira para eventos. Disponível em: 
<http://documentslide.com/documents/gestao-financeira-para-eventos.html>. 
Acesso em: 30 ago. 2017. 
SEBRAE. Não basta vender, é preciso planejar e monitorar as atividades. 
Disponível em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/nao-
basta-vender-e-preciso-planejar-e-monitorar-as-
atividades,84bc438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD>. Acesso em: 
30 ago. 2017. 
SELEME, L. D. B. Finanças sem complicação [livro eletrônico]. Curitiba: 
Intersaberes, 2012. Série Gestão Financeira. 
SMITH, T. Accounting for Growth. Exame, maio 1994.