Artigos gestão de produção

Prévia do material em texto

XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 
ENEGEP 2003 ABEPRO 1 
 
Mecanismo da Função Produção aplicado na análise e identificação de 
perdas nos processos de produção de equipes de trabalho pesado 
 
Antônio Sérgio Galindo Falcão (UFRGS) falcao@ppgep.ufrgs.br 
Flávio Sanson Fogliatto (UFRGS) ffogliatto@ppgep.ufrgs.br 
Antônio Filipe Muller (Rio Grande Energia) fmuller@rge-rs.com.br 
Fabiane Ely (Rio Grande Energia) fely@rge-rs.com.br 
 
Resumo 
Atividades de reparo e melhoria em redes de distribuição de energia elétrica são tipicamente 
obras de construção civil, com uso intensivo de mão-de-obra e onde materiais, equipamentos 
e pessoas são deslocados para o lugar onde o trabalho será realizado. Nesse cenário, a 
definição de como executar as atividades, a programação e a alocação de tempos, o 
estabelecimento do ritmo de trabalho e o próprio controle da produção ficam por conta da 
própria força de trabalho, sob a liderança dos encarregados das equipes de trabalhadores. 
Assim, a duração da realização das atividades é bastante variável de acordo com o 
procedimento operacional utilizado por cada equipe. Sob tais aspectos, este trabalho propõe 
um procedimento para a análise e melhoria do trabalho realizado por equipes de trabalho 
pesado, através da utilização do Mecanismo da Função Produção – MFP. Uma vez que o 
trabalho seja aprimorado pelo método proposto, o mesmo poderá ser adotado como 
procedimento operacional padrão. Os resultados serão processos de trabalho mais enxutos, 
com conseqüentes menores tempos de execução e com menores custos. 
Palavras chave: Mecanismo da Função Produção, Produção enxuta, equipes de trabalho 
pesado. 
 
1. Introdução 
Nas décadas de 70 e 80, a Toyota Motor Company despontou no mercado mundial como uma 
das principais montadoras de automóveis. Seu sucesso adveio do desenvolvimento e 
implementação de um sistema de produção que levou o Japão a um período de grande 
crescimento econômico, na medida em que outras empresas japonesas adotaram o sistema. Os 
princípios, conceitos e técnicas de manufatura que estavam por trás do sucesso da Toyota e do 
Japão tornaram-se conhecidos como o Sistema Toyota de Produção – STP, precursor do que 
atualmente é conhecido, especialmente nos EUA, como Just-in-Time ou produção enxuta 
(WOMACK et al., 1992; ANTUNES, 1998; HOPP & SPEARMAN, 1996). 
Ferramentas e técnicas do STP têm sido amplamente utilizadas principalmente em indústrias 
automotivas, eletrônicas e do setor metal-mecânico. Aplicações de conceitos e ferramentas do 
STP em empresas de outros setores têm também sido reportadas na literatura, em particular 
em empresas de construção civil, escopo de trabalho do presente artigo; ver, por exemplo, os 
trabalhos de Falcão (2001), Costa (1999) e Ballard et al. (2002), entre outros. 
O principal objetivo do STP é aumentar o lucro através da redução dos custos. Para alcançar 
tal objetivo, deve-se identificar e eliminar as atividades que não agregam valor ao produto, 
identificadas como perdas do processo produtivo (GHINATO, 1999). Para tanto, é preciso 
investigar as causas das atividades desnecessárias e aplicar métodos para eliminá-las (OHNO, 
1997; MONDEN, 1984; HOPP & SPEARMAN, 1996). 
No STP, a principal ferramenta de investigação de processos utilizada na identificação de 
perdas, e que se constitui de princípio básico de construção do sistema (ANTUNES, 1998), é 
o Mecanismo da Função Produção – MFP. O MFP é uma ferramenta para análise da produção 
que estabelece uma visão ampla e sistêmica dos elementos integrantes de um sistema de 
 
XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 
ENEGEP 2003 ABEPRO 2 
 
produção. Ao observar a produção como uma rede de processos e operações através de eixos 
que se interceptam ortogonalmente, o MFP permite o direcionamento do foco de melhorias 
para as atividades pertencentes ao eixo que efetivamente adiciona valor àquilo que está sendo 
produzido, ou seja, o eixo dos processos. Nesse sentido, destaca-se o caráter priorizador de 
melhorias do MFP. 
Este artigo propõe a aplicação do MFP no mapeamento, análise e proposição de melhorias de 
processos de produção que envolvam equipes de trabalho pesado. Tais equipes realizam obras 
de manutenção e melhoria em redes de distribuição (de energia elétrica, por exemplo). 
Através da aplicação proposta, pretende-se fornecer uma ferramenta de análise para que as 
equipes de trabalho possam: (a) identificar as atividades que pertencem ao eixo dos processos, 
que agregam valor ao trabalho, e aquelas que pertencem ao eixo das operações, que apenas 
dão suporte aos processos, o que (b) as possibilitará conhecerem com maior profundidade os 
processos em que estão envolvidas, tornando-as capazes de (c) melhorar os processos de 
produção através da (d) identificação e eliminação de perdas existentes nos processos. Os 
resultados serão processos de trabalho mais enxutos, com conseqüentes menores tempos de 
execução e com menores custos. A aplicação do MFP na análise dos processos de equipes de 
trabalho pesado é ilustrada em um estudo de caso no setor de distribuição de energia elétrica. 
O artigo constitui-se em pesquisa original na área de Engenharia de Produção, aplicada ao 
setor elétrico, uma vez que a utilização do MFP nesse setor não se encontra reportada na 
literatura consultada. O artigo contribui ao apresentar uma aplicação do MFP em um ambiente 
distinto daquele no qual foi originalmente proposto e utilizado, qual seja, em um ambiente de 
construção civil. Nesse sentido, é importante ressaltar que grande parte da literatura sobre 
STP foi desenvolvida à luz de aplicações no setor metal-mecânico (ver OHNO, 1997; 
SHINGO, 1985, 1986, 1996a, 1996b e WOMACK et al., 1992, entre outros). Adaptações 
conceituais, conforme propostas nesse trabalho, justificam-se ao incrementar as chances de 
utilização de conceitos e ferramentas do STP em outros segmentos industriais. 
2. Fundamentação teórica da aplicação proposta 
O STP é um sistema de gerenciamento da produção que tem como objetivo aumentar o lucro 
através da redução dos custos. Para tanto, é necessário identificar e eliminar atividades que não 
agregam valor ao produto, identificadas como perdas do processo produtivo. A principal 
ferramenta de investigação de processos utilizada para identificação de perdas no STP é o MFP. 
Melhorias na produção requerem investigação dos seguintes elementos, relativamente às suas 
funções e inter-relacionamentos (SHINGO, 1986): (i) objetos da produção – produtos 
acabados ou semi-acabados; (ii) agentes da produção – pessoas encarregadas de fabricar os 
produtos, bem como máquinas, ferramentas e demais equipamentos que as auxiliem; (iii) 
métodos – meios pelos quais ações são realizadas; (iv) espaço – onde ações são tomadas e 
locais de onde e para onde os materiais são transportados; e (v) tempo – cronometragem do 
trabalho ou quanto tempo duram as ações. 
O MFP é uma ferramenta para análise da produção que estabelece uma visão ampla e 
sistêmica dos elementos acima indicados. O MFP considera a produção como uma rede de 
processos e operações (Figura 1). Nesse contexto, processo (eixo vertical da Figura 1) é 
definido como o fluxo de matérias-primas que são processadas até tornarem-se produtos 
acabados. O processo define como os objetos da produção modificam-se de acordo com os 
métodos, o espaço e o tempo. Por sua vez, operações, apresentadas no eixo horizontal da 
Figura 1, descrevem os fluxos pelos quais os agentes da produção utilizam métodos, espaço e 
tempo para criar os produtos. Intersecções dos eixos Y e X correspondem ao encontro dos 
fluxos de processos e operações, onde se encontram reunidos, simultaneamente, ambos os 
objetos da produção e seus agentes, em um determinado tempo e espaço. Nos demais pontosXXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 
ENEGEP 2003 ABEPRO 3 
 
da rede onde não se verifica a intersecção dos eixos, pode-se identificar, por exemplo, que um 
lote de material está esperando para ser transportado e então processado em um equipamento, 
enquanto pessoas estão preparando esse equipamento para que o processamento ocorra. 
Pr
oc
es
so
Operação
Transporte
Estoque MPs
Processamento
Inspeção
Espera dos lotes
Lotes esperando
processo
Estoque produto
Processamento:
Trabalhadores e
máquinas
Transporte:
trabalhadores e
mecanismos
Inspeção:
trabalhadores e
instrumentos
 
Figura 1 - Mecanismo da Função Produção: rede de Processos e Operações 
Melhorias são alcançadas nos sistemas produtivos à medida que os espaços entre os pontos de 
intersecção da rede são reduzidos ou mesmo eliminados. Para tanto, deve-se buscar a 
eliminação das atividades que não agregam valor ao produto, como transportes, inspeções e 
estocagens. Como conseqüência, tem-se a redução de não somente os espaços mas, também, 
do número de intersecções dentro da rede (GHINATO, 1996). 
O MFP rompe com a visão tradicional da produção, que considera os processos como um 
conjunto de operações, quando diferencia o fluxo dos objetos da produção (Função Processo) 
e o fluxo dos agentes da produção (Função Operação). De acordo com a visão tradicional, a 
melhoria de cada operação isoladamente levaria a melhoria de todo o processo. Sob a ótica do 
MFP, a melhoria do processo não é necessariamente decorrente de melhorias nas operações. 
Mesmo que operações apresentem, localmente, um bom desempenho, o sistema produtivo, 
globalmente, pode não estar otimizado. Se os processos estiverem incorretamente 
organizados, produtos defeituosos e com custos elevados serão produzidos, independente da 
eficiência de realização das operações (SHINGO, 1996a). Deve-se ter em mente que 
processos são ações que servem aos clientes e operações são ações realizadas tendo em vista a 
eficiência das partes do sistema produtivo. Desta forma, são os processos que atingem os 
objetivos centrais da produção; operações são ações que dão suporte à sua realização. 
A compreensão de que processos diferenciam-se de operações por serem funções distintas que 
se interceptam ortogonalmente, é de fundamental importância para o estabelecimento das 
prioridades de melhorias dos sistemas produtivos. Deve-se privilegiar as melhorias nos 
processos, para daí, então, buscar as melhorias nas operações (GHINATO, 1996). Na 
sequência, define-se em maior detalhe os elementos componentes do MFP. 
• Componentes do Processo 
Os aspectos a serem considerados na análise de um processo estão inclusos em uma das 
seguintes categorias (SHINGO, 1996a): (i) processamento: montagem, desmontagem, 
alterações na forma e qualidade do objeto da produção, ou seja, a transformação das matérias 
primas em produtos acabados; (ii) inspeção: comparação do objeto da produção com um 
padrão pré-estabelecido; (iii) transporte: mudança na localização ou posição do objeto da 
produção; (iv) espera: período de tempo no qual não estão ocorrendo nenhum processamento, 
inspeção ou transporte do objeto da produção. 
• Classificação das Operações 
As operações realizadas pelo sujeito da produção podem ser assim classificadas: (i) 
 
XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 
ENEGEP 2003 ABEPRO 4 
 
Operações de preparação (operações de setup): referem-se às operações de preparação antes 
e depois dos processamentos, consistindo, basicamente, de mudanças de ferramentas, 
dispositivos, troca de matrizes e operações de limpeza do equipamento para processamentos 
subseqüentes; são aquelas operações que ocorrem desde a produção da última peça boa do 
lote precedente até o início da fabricação da primeira peça boa do lote seguinte; (ii) operações 
principais: consistem das operações de processamento em si, inspeção, transporte e espera; 
são aquelas operações que se repetem em cada ciclo de produção e incluem operações 
essenciais e operações auxiliares, definidas a seguir (ANTUNES, 1994). 
Operações essenciais correspondem às operações essenciais de: processamento (fabricação ou 
montagem dos objetos da produção), inspeção (aferição da qualidade dos objetos da produção 
com padrões), transporte (alterações na localização dos objetos da produção no chão de 
fábrica) e estocagem (colocação dos objetos da produção em prateleiras, depósitos, 
almoxarifados, etc. Operações auxiliares, por sua vez, constituem-se daquelas atividades que 
se encontram imediatamente antes e imediatamente após a execução das operações essenciais. 
São operações que dão suporte às operações essenciais (GHINATO, 1996). Essas operações 
podem ser subdivididas em operações auxiliares de: processamento (alimentação e 
desalimentação de máquinas), inspeção (precedem a operação essencial de inspeção; por 
exemplo, ajustes de instrumentos de aferição), transporte (carregamento de materiais que 
antecedem e sucedem, respectivamente, as operações essenciais de transporte) e estocagem 
(colocação e remoção dos objetos da produção nos/dos locais de estocagem). 
As folgas referem-se ao período de tempo em que os operadores não estão executando nem 
operações de preparação, nem operações principais, podendo ser subdivididas em folgas não 
ligadas ao pessoal e folgas ligadas ao pessoal (GHINATO, 1996). As folgas não ligadas ao 
pessoal estão relacionadas a irregularidades nas operações que não foram previstas e que 
ocorrem inesperadamente na produção. São períodos de tempo em que os operadores não 
trabalham, independentemente de sua vontade. Tais folgas podem ser classificadas em folgas 
na operação e folgas entre operações. As folgas na operação referem-se a atividades que 
ocorrem com freqüências não regulares e que se relacionam diretamente com as operações; 
por exemplo, folgas para lubrificação de equipamentos. As folgas entre operações referem-se 
às folgas que ocorrem entre trabalhos consecutivos devido a trabalhos irregulares; por 
exemplo, espera por suprimento de materiais. As folgas ligadas ao pessoal ocorrem devido a 
irregularidades de trabalho e não estão ligadas diretamente às máquinas e equipamentos, mas 
sim às pessoas. São divididas em folgas por fadiga e folgas físicas. As primeiras referem-se a 
períodos de tempo em que não ocorrem atividades produtivas por parte dos trabalhadores 
devido à necessidade humana de recuperação de fadigas de origem física e/ou mental. As 
últimas referem-se a folgas oriundas de atividades não produtivas dos operadores, para que 
satisfaçam suas necessidades fisiológicas e higiênicas. 
3. Procedimento de mapeamento da produção pelas equipes de trabalho pesado 
Nesta seção descreve-se o procedimento proposto para análise dos eixos da produção de 
acordo com o Mecanismo da Função Produção. Ressalta-se que o procedimento descrito na 
sequência é genérico o suficiente para ser utilizado em sistemas de manufatura distintos 
daquele sob análise neste artigo. 
Etapa 1 – Identificação do eixo de análise 
De acordo com o MFP, em melhorias de produção deve-se dar prioridade aos fenômenos de 
processo. Para tanto, deve-se distinguir os fenômenos que ocorrem na produção que estão 
relacionados ao eixo dos processos e ao eixo das operações. O procedimento para 
identificação do eixo de análise no MFP é bastante simples. Conforme abordado na seção 2, 
ao observarem-se os objetos de produção, ou seja aqueles elementos que se transformarão em 
 
XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 
ENEGEP 2003 ABEPRO 5 
 
produto final, está-se observando o eixo dos processos do MFP. De forma geral, observar o 
eixo dos processos é observar o fluxo das matérias-primas no tempo e no espaço. Em outrasituação, ao observarem-se os agentes da produção, isto é, aqueles elementos que auxiliam o 
eixo dos processos a alcançar seu objetivo, está-se observando o eixo das operações do MFP. 
Neste último caso, ao observarem-se, no tempo e no espaço, as pessoas, bem como máquinas, 
ferramentas e demais equipamentos que as auxiliem, está-se observando o eixo das operações. 
Etapa 2 – Identificação dos elementos componentes do eixo de análise 
Uma vez identificado o eixo do MFP a ser analisado, deve-se identificar quais elementos da 
produção, componentes do eixo de análise, serão observados. No caso do eixo dos processos, 
um possível questionamento para identificação dos elementos a serem observados é o 
seguinte: quais elementos, ou matérias-primas, compõem ou formam o produto final? A 
resposta indicará os componentes do eixo dos processos. De forma geral, os elementos do 
eixo dos processos a serem observados são as matérias-primas que compõem o produto final. 
No caso do eixo das operações, pode-se questionar quais elementos da produção auxiliam na 
montagem do produto final. De forma geral, os elementos do eixo das operações a serem 
observados são pessoas, máquinas e equipamentos. Deve-se esclarecer que nem todos os 
elementos que compõem o eixo dos processos ou o eixo das operações são passíveis de 
análise. Sugere-se priorizar, através de algum critério adequado, os elementos mais 
importantes. Nada impede, contudo, que todos os elementos identificados sejam analisados. 
Etapa 3 – Acompanhamento do(s) elemento(s) identificado(s) 
Uma vez identificados o eixo de análise e seus componentes, deve-se identificar os 
fenômenos que ocorrem com tais elementos ao longo do tempo e espaço, durante a realização 
das atividades de produção. Sugere-se, neste passo, a utilização de uma câmera filmadora para 
facilitar os trabalhos, devido ao número de atividades e elementos a serem observados. Nesta 
etapa será necessário coletar dados de tempo de execução das atividades. 
No caso do eixo dos processos, o qual deve ser foco principal de análise, os aspectos a serem 
considerados em sua análise estão inclusos em uma das seguintes categorias, comentadas 
anteriormente: processamento, espera, transporte e inspeção. Durante o acompanhamento das 
atividades, deve-se levantar o tempo de ocorrência de tais categorias de análise, para cada 
elemento observado. No caso do transporte, deve-se, também, indicar as distâncias 
percorridas. Com relação ao eixo das operações, deve-se identificar operações de preparação, 
principais e folgas. O objetivo é reduzir as operações de preparação e as folgas e aumentar as 
operações principais essenciais de processamento, conforme apresentado na fundamentação 
teórica. Essa análise demanda, também, um estudo de tempos e movimentos. 
Etapa 4 – Preenchimento da carta de processos 
Uma carta de processos é uma maneira organizada de registrar todas as atividades realizadas 
durante a produção. Nela, são levadas em consideração 5 categorias de análise, de acordo com 
o MFP. Esta carta destina-se, prioritariamente, para o registro e análise dos fenômenos que 
ocorrem no eixo dos processos. Nada impede, contudo, que seu uso seja adaptado para análise 
do eixo das operações. O preenchimento da carta pode ser feito em meio eletrônico, conforme 
exemplificado na Figura 2. Ressalta-se que a categoria Estoques na carta de processos, 
corresponde a um desdobramento da categoria Espera. Uma vez estocado, o objeto de 
produção está sendo submetido a uma espera. O desdobramento é útil para a imediata 
identificação do tipo de espera a que o objeto analisado está sendo submetido. 
Para trabalhar com a carta de processos, deve-se listar os passos envolvidos no processo 
analisado, fornecer o tempo (em minutos) para cada passo e a distância percorrida (no caso de 
uma atividade de transporte). A carta deve conter um quadro resumo onde se apresenta o 
 
XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 
ENEGEP 2003 ABEPRO 6 
 
número de passos realizados durante a produção para cada categoria de análise, o tempo de 
realização de cada categoria, a distância percorrida (no caso de transporte), e a participação 
relativa de cada categoria no tempo total de execução da produção. Essas informações são 
úteis para a etapa seguinte do procedimento proposto. 
Etapa 5 – Análise da carta de processos 
A partir do quadro resumo da carta de processos, procede-se a análise dos resultados 
apresentados. Conforme discutido na fundamentação teórica do procedimento proposto, 
quando se está analisando o eixo dos processos, o processamento deve ser maximizado. 
Portanto, a ocorrência dos demais elementos deve ser minimizada ou, no limite, eliminada. 
Deve-se, portanto, buscar as razões de ocorrência desses elementos e buscar meios de reduzir 
ou eliminar sua presença no processo de produção. 
4. Aplicação piloto do procedimento proposto junto a uma equipe de trabalho pesado 
Neste estudo de caso, aplicou-se o MFP na identificação de pontos de melhoria em um 
processo de produção de uma equipe de eletricistas operando junto à uma distribuidora de 
energia elétrica. O MFP foi aplicado em uma obra de melhoria de circuito para análise do eixo 
dos processos. Trata-se de uma obra em que foi trocado um poste com transformador. 
Etapa 1 – Identificação do eixo de análise 
A aplicação do MFP nesta obra teve como objetivo mapear o fluxo de matérias-primas – 
objetos de produção. Portanto, o eixo de análise é o eixo dos processos. 
Etapa 2 – Identificação dos elementos componentes do eixo de análise 
Através do critério de mais valia, ou seja, selecionando aqueles elementos mais expressivos 
em termos de custos, foram analisados os seguintes objetos de produção: poste de madeira, 
transformador, cruzetas. 
Etapa 3 – Acompanhamento do elemento identificado 
O acompanhamento dos elementos identificados deu-se de duas formas: i) acompanhamento 
in loco, e ii) filmagem da execução da obra. Durante o acompanhamento foram tomados os 
tempos de duração de cada passo que envolvia os elementos em estudo. Os passos envolvidos, 
bem como o tempo de realização, são apresentados na carta de processos na Figura 2. 
Ressalta-se, que para fins deste artigo, apresenta-se apenas o mapeamento, análise e proposta 
de melhorias para o elemento poste de madeira. 
Etapa 4 – Preenchimento da carta de processos 
A carta preenchida vem apresentada na Figura 2. A atividade de preenchimento da carta foi 
realizada em conjunto com a equipe de eletricistas, em busca da melhor caracterização das 
atividades realizadas na obra em estudo. 
Etapa 5 – Análise da carta de processos 
Observando-se o quadro resumo apresentado na Figura 2, verifica-se um longo tempo de 
produção – 371 minutos, cerca de 6 horas. Torna-se óbvio que melhorias devem ser 
implementadas no sentido de reduzir esse tempo. Observa-se que apesar do tempo de 
processamento ser elevado, ele pode ser reduzido conforme se propõe na seqüência, 
reduzindo o tempo total de produção. A proposta também visa reduzir o tempo de espera. 
Analisando-se a carta de processos, verifica-se que, apesar de estar ocorrendo processamento, 
enquanto as cruzetas, porcelanas e cabo de aterramento são colocados no poste, este tempo 
pode ser reduzido caso as cruzetas já venham montadas com as porcelanas e demais peças 
necessárias. Esta proposta foi testada junto aos eletricistas, resultando em uma nova carta de 
 
XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 
ENEGEP 2003 ABEPRO 7 
 
processos apresentada na Figura 3. Verifica-se naquela carta que o tempo de colocação das 
cruzetas com peças reduziria de 43 minutos para apenas 5 minutos (tempo medido em teste de 
pré-montagem das cruzetas), sendo esse o tempo necessário para colocar as cruzetas já 
montadas no poste. Outro ponto importantede melhoria é que os postes já venham furados de 
fábrica. Tal procedimento eliminaria a espera para furação dos postes, reduzindo o tempo total 
de produção em mais 22 minutos. 
 
Figura 2 - Fluxo de produção do poste de madeira 
Outro aspecto da produção, conforme observada em campo, que chamou atenção e que pode 
ser verificado na carta de processos, é o tempo despendido pelos eletricistas para a 
desenergização da rede, que foi de 52 minutos. Isso ocorreu por que a equipe teve que 
aguardar que uma equipe móvel (em uma pick-up) desligasse a rede em um ponto a montante 
do local da obra. Esse procedimento poderia ter sido efetuado antes da chegada dos 
eletricistas a obra, pois era um local onde não havia muitas moradias. Desta forma, a equipe 
não mais necessitaria esperar que a rede fosse desligada. O processo estaria sujeito a apenas a 
espera pelo aterramento, o que dura cerca de 20 minutos. 
O resultado da aplicação dessas melhorias é a redução do tempo de produção de 371 minutos 
para 223 minutos, isto é, uma redução de 40% na duração total da obra. Isso implica dizer que 
seria possível realizar duas obras em um dia, ao contrário do que acontece hoje em que o 
tempo de produção atual permite a execução de somente uma obra. 
5. Conclusão 
Este trabalho propõe um procedimento operacional baseado em uma ferramenta de análise da 
produção oriunda do Sistema Toyota de Produção e tem dentre seus objetivos aprimorar o 
trabalho realizado por equipes de trabalho pesado em redes de distribuição de energia, 
reduzindo o tempo de execução através da eliminação/modificação daquelas etapas de 
trabalho que não são necessárias para realização do mesmo. Uma vez aprimorados, os novos 
processos de trabalho serão adotados como padrão pela empresa analisada. Sendo assim, o 
procedimento operacional proposto atende a seu outro objetivo que é de ser utilizado, uma vez 
disseminado para o resto da empresa, como ferramenta para o estabelecimento de novos 
padrões de trabalho. Conforme apresentado, a aplicação piloto do procedimento proposto 
aumentou a eficiência do trabalho dos eletricistas com redução de 40% no tempo de produção. 
Por outro lado, o artigo atende seu objetivo acadêmico ao transpor para a realidade do setor 
elétrico uma ferramenta, e seus conceitos adjacentes, originalmente propostos e utilizados no 
setor metal-mecânico. Tal fato vem corroborar com o caráter de aceitação universal que o 
STP e seus conceitos apresentam. Tais conceitos, mais uma vez, apresentam-se genéricos e 
 
XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 
ENEGEP 2003 ABEPRO 8 
 
válidos para qualquer tipo de organização, independentemente de natureza, tamanho, processo 
ou produto. 
 
Figura 3 – Proposta de melhoria no procedimento de implantação de postes 
Agradecimentos 
 O Prof. Flávio S. Fogliatto tem sua pesquisa parcialmente financiada pelo CNPq, através do 
projeto número 540710/01-6 (FIX). 
Referências 
ABDULLAH F.; RAJGOPAL J. (2003). Lean Manufacturing in The Process Industry. In: IIE ANNUAL 
CONFERENCE, 2003, Portland. Anais. Portland: Epicdata, 2003. CD-ROM. 
ANTUNES JÚNIOR, J. A. V. (1994). Sistemas de Produção sem Estoque. Porto Alegre: PPGEP, Escola de 
Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul. 
ANTUNES JÚNIOR, J. A. V. (1998). Em Direção a uma Teoria Geral do Processo na Administração da 
Produção; uma discussão sobre a possibilidade de unificação da teoria das restrições e da teoria que sustenta a 
construção dos sistemas de produção com estoque zero. Porto Alegre. Tese de Doutorado em Administração, 
PPGA, Escola de Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul. 
BALLARD, G.; HARPER N.; ZABELLE T. (2002) - An Application of Lean Concepts and Techniques to 
Precast Concrete Fabrication. In: 10th Ann. Conf. Intl. Group Lean Construction, Gramado. Proceedings. 
Gramado: IGLC. 
COSTA, A. L. (1999) - Perdas na Construção Civil; uma proposta conceitual e ferramentas para prevenção. 
Porto Alegre. Dissertação de Mestrado em Engenharia (Construção Civil), PPGEC, Escola de Engenharia, 
Universidade Federal do Rio Grande do Sul. 
FALCÃO, A. S. G. (2001) – Diagnóstico de Perdas e Aplicação de Ferramentas para o Controle da Qualidade 
e Melhoria do Processo de Produção de uma Etapa Construtiva de Edificações Habitacionais. Porto Alegre. 
Dissertação de Mestrado em Engenharia (Produção), PPGEP, Escola de Engenharia, UFRGS. 
GHINATO, P. (1996). Sistema Toyota de Produção: mais do que simplesmente Just-in-Time. Caxias do Sul: 
EDUCS. 
HOPP, W. J. & SPEARMAN, M. L. (1996). Factory Physics. Boston: Irwin/McGraw-Hill. 
MONDEN, Y. (1984). Sistema Toyota de Produção. São Paulo: IMAM. 
OHNO, T. (1997). O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman. 
SHINGO, S. (1985). A Revolution in Manufacturing: the SMED system. Portland: Productivity Press. 
SHINGO, S. (1986). Zero Quality Control. Cambridge: Productivity Press. 
SHINGO, S. (1996a). O Sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da engenharia de produção. Porto 
Alegre: Bookman. 
SHINGO, S. (1996b). Sistemas de Produção com Estoque Zero: o sistema Shingo para melhorias contínuas. 
Porto Alegre: Bookman, 1996b. 
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. & ROOS, D. (1992). A Máquina que Mudou o Mundo. 11.ed. Rio de Janeiro: 
Campus.