CARACTERÍSTICAS DE SUSTENTABILIDADE E FUNCIONAMENTO DE EMPREENDIMENTOS SOCIAIS NA ECONOMIA CRIATIVA: UMA APLICAÇÃO NO PROJETO ORCHESTRARIUM

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3º FÓRUM INTERNACIONAL ECOINOVAR
Santa Maria/RS – 3a 4 de Setembro de 2014
Eixo Temático: Inovação e Sustentabilidade
CARACTERÍSTICAS DE SUSTENTABILIDADE E FUNCIONAMENTO DE EMPREENDIMENTOS SOCIAIS NA ECONOMIA CRIATIVA: UMA APLICAÇÃO NO PROJETO ORCHESTRARIUM
Tatiane Lopes Duarte, Lúcia Madruga, Thais Pereira de Lima, Layon Heck, Henrique Gama
RESUMO
O Empreendedorismo Social é caracterizado por desenvolver inovação social transformadora, os profissionais dessa área produzem desenvolvimento sustentável, qualidade de vida e mudanças beneficiando comunidades menos favorecidas através de projetos relacionados à Economia Criativa. Entretanto, por possuírem forte inclinação ao viés social, os empreendedores sociais deparam-se com a necessidade de habilidades administrativas gerenciais. O âmbito desse projeto é vislumbrar a possibilidade de inserção da Ciência da Administração no cenário da Economia Criativa, a fim de auxiliar no gerenciamento do Projeto Orchestrarium.
Palavras-chave: Economia Criativa, Empreendedorismo Social, Projeto Orchestrarium.
INTRODUÇÃO
	A criação de organizações que procuram dar conta da ação de inclusão tem se dado por intermédio de pessoas com elevado potencial para desenvolver inovação social transformadora, estas pessoas são denominadas empreendedores sociais e trazem consigo uma grande vontade de fazer a diferença no mundo. Este tipo de empreendedor é protagonista na área social e produz desenvolvimento sustentável, qualidade de vida e busca mudanças de paradigma de atuação em benefício de comunidades menos privilegiadas (ROUERE;PÁDUA, 2001).
	Por possuírem tendências e habilidades mais voltadas ao viés social, os empreendedores sociais acabam se deparando com a realidade de gerenciar organizações mais complexas, deparando-se com a necessidade de uma gestão qualificada para atender às demandas operacionais. Esse novo cenário traz novas necessidades e buscas a todos os envolvidos, gestores e professores são solicitados a viverem situações que antes não faziam parta da rotina de ensino de instrumentos. O gestor de um projeto de cidadania sinfônica deve ter perfil profissional especialmente diferenciado, que extrapola sua habilidade de artista, e exige que desenvolva a capacidade para agregar pessoas em torno da causa; empatia com os diversos interlocutores do projeto, do poder público ao pai do aluno; capacidade administrativa e visão artística (ANUÁRIO VIVAMÚSICA, 2012).
	A importância de promover inclusão social de jovens em situação de risco ou vulnerabilidade social tem levado ao surgimento de inúmeros projetos e empreendimentos, trazendo consigo a emergência de uma nova economia, denominada economia criativa, que caminha no sentido de associar tecnologia a ambiente de criatividade no qual se desenvolvem essas atividades.
	Uma vez que o “projeto social de música clássica” já se tornou uma instituição de valor reconhecido pela sociedade brasileira, é pertinente que outros campos do conhecimento venham a se somar no esforço de promover o desenvolvimento deste novo mercado que abre diferentes possibilidades de profissionalização para jovens músicos e começa a gerar forte impacto econômico. Se por um lado este é um mercado que se abre com grandes perspectivas econômicas e de geração de renda para jovens de baixa renda, por outro apresenta uma fragilidade em termos de informações, gerenciamento e troca de experiências. Conforme o Anuário VivaMúsica (2012, p.14) “há pouca informação disponível sobre o funcionamento dos projetos e não existem, ainda, ambientes em que as experiências possam ser conhecidas e trocadas”.
	A ciência da administração inserida em um novo campo de conhecimento procura compreender o processo gerencial que mais se adapte ao novo cenário de atuação, bem como gerar produtos que auxiliem no gerenciamento de projetos sociais, inseridos na Economia Criativa. A importância desse novo perfil social, somado à carência de conhecimentos e habilidades para o processo de gestão, faz surgir um campo de atuação para os profissionais da administração que podem se associar a tais empreendimentos, com o âmbito de buscar capacitá-los para o processo gerencial.
	Este estudo vem surgindo a partir de uma demanda identificada junto ao Projeto Orchestrarium de Orquestras Infantojuvenis vinculado à Orquestra Sinfônica de Santa Maria. O Projeto Orchestrarium preocupa-se com o acesso à cultura das populações menos favorecidas, mediante concertos populares na periferia e a promoção de projetos que visam à inclusão sócio-educativa e formação integral do indivíduo por meio da música.
	A sua finalidade principal é formar um grupo de instrumentistas de arco – o naipe das cordas – a base preliminar para formação da orquestra sinfônica, fornecendo gratuitamente aulas coletivas (inicialmente), ensaios e oficinas de música, em instrumentos de orquestra; criando um sadio ambiente musical de estimulação grupal, favorável à formação integral; divulgando a música orquestral na sociedade. Para os envolvidos, vislumbra a melhora do desempenho escolar individual; a redução dos índices de evasão escolar e de delinquência juvenil e a ampliação do nível sociocultural das famílias envolvidas, bem como o cultivo da esperança e do senso de pertencimento, empoderamento e empreendimento juvenil. O grupo inicial de cordas é, estrategicamente, apresentado à sociedade como produto pioneiro do Sistema Integrado de Orquestras Sinfônicas Infantis e Juvenis de Santa Maria. Almejando, em médio prazo, fornecer o grupo inicial para formação da futura Orquestra Sinfônica de Santa Maria.
	Com o âmbito de consolidar o Projeto, pretende-se com esta proposta criar mecanismos gerenciais adaptados à realidade do Orchestrarium, proporcionando condições estruturais, administrativas e de gestão que possam conduzi-lo a uma perspectiva de negócio social. Um negócio Social busca a solução para uma questão social, precisa ter viabilidade econômica e preocupação socioambiental, focando suas atividades nos seguintes objetivos: causar impacto positivo em uma comunidade, trazer outras possibilidades para pessoas socialmente marginalizadas e gerar renda e autonomia financeira para indivíduos de classe baixa (SEBRAE, 2014).
	Vislumbra-se com este projeto a possibilidade de inserção da ciência da administração em um novo campo do conhecimento, procurando compreender o processo gerencial mais adequado, bem como gerar produtos que auxiliem no gerenciamento do Projeto Orchestrarium. A necessidade dessas novas configurações sociais, unidas à carência de conhecimento e habilidades para o processo de gestão, abre um campo de atuação para os profissionais da administração que podem se associar a tais empreendimentos na tentativa de capacitá-los para o processo gerencial.
OBJETIVOS
2.1 Objetivo geral
Criar mecanismos gerenciais adaptados à realidade do Orchestrarium, a fim de proporcionar condições estruturais, administrativas e de gestão que possam conduzi-lo a uma perspectiva de negócio social.
 2.1.1. Objetivos Específicos
Mapear os atores sociais preponderantes para o funcionamento do projeto e identificar o seu papel no gerenciamento do projeto;
Identificar os fatores críticos para o desenvolvimento e sustentabilidade do Projeto Orchestrarium;
Realizar benchmarking em outros projetos sociais de Orquestras infantojuvenis brasileiros; 
Elaborar o planejamento estratégico;
Elaborar uma cartilha de gerenciamento para auxiliar no desenvolvimento e sustentabilidade do Projeto Orchestrarium; e 
Capacitar os atores envolvidos na administração do Projeto Orchestrarium.
EMPREENDERORISMO SOCIAL
O estudo do empreendedorismo “vem ampliando suas fronteiras conceituais para incluir novas faces decorrentes desse novo cenário, onde se inserem o empreendedorismo social e o socioambiental, cuja lógica está em trazer para este contexto a ação de outros agentes sociais, além dos empreendedores individuais” (MADRUGA, 2009, p.135).
O empreendedorismo social apresenta-se como um conceito em desenvolvimento,mas com características teóricas, metodológicas e estratégicas próprias, sinalizando diferenças entre uma gestão social tradicional e uma empreendedora (OLIVEIRA, 2004). 
Para os empreendedores sociais a missão social é central e explícita e isto os leva a perceber e avaliar as oportunidades tomando por critério tal missão e não a criação de riqueza pessoal (DEES, 2001). Estes indivíduos possuem a capacidade de alavancar recursos motivados por uma missão em vez de lucros; pela capacidade de criar novos serviços e organizações de natureza social; bem como pela capacidade de alavancar o capital social (relações, redes, confiança e cooperação) (GLIEDT e PARKER, 2007). Isto distingue este tipo de empreendedorismo de outros também sem fins lucrativos, porém, mais restritivos, realizados por empresas, governos ou prestadores de serviços para satisfazer necessidades sociais emergentes (SOCIALEDGE, 2008).
O empreendedorismo social é tido como um fenômeno mundial, sendo o empreendedor social visto como o responsável na busca de soluções para os mais variados problemas sociais, apresentando-se como um importante agente na transformação dos valores da sociedade. Melo Neto e Froes (2002) relatam que com o crescimento dos problemas sociais, o que gerou o paradigma da exclusão social, tornou-se imprescindível o desenvolvimento de uma nova atitude por parte de todos os atores políticos e sociais. Atitude esta que precisa ser inovadora em sua natureza e essência, voltada para o desenvolvimento sustentável das comunidades em geral, e, sobretudo, das comunidades de baixa renda. 
Os empreendedores sociais são indivíduos que desejam colocar suas experiências organizacionais e empresariais mais para ajudar os outros do que para ganhar dinheiro, muito embora essa última alternativa não seja excludente (BESSANT e TIDD, 2009).
ECONOMIA CRIATIVA
O conceito de Economia Criativa originou-se do termo “indústrias criativas”, inspirado no projeto CreativeNation, da Austrália, de 1994, o qual defendia a importância do trabalho criativo, sua contribuição para a economia do país e o papel das tecnologias como aliadas da política cultural (REIS 2008). 
No Brasil, o termo ganhou evidência com a elaboração do Plano da Secretaria da Economia Criativa, de 2011, o qual estabelece que esta deve se construir em uma dinâmica de valores, proteção e promoção da diversidade, das expressões culturais nacionais, como forma de garantir a sua originalidade, a sua força e seu potencial de crescimento, alicerçando-se, portanto, nos seguintes pilares: diversidade cultural; sustentabilidade, inovação e inclusão social. A Economia Criativa Brasileira trabalha com a diversidade cultural para construir dinâmicas de valores e promover a diversidade das expressões culturais; com a sustentabilidade para garantir a sustentabilidade social, cultural, ambiental e econômica para as gerações futuras; com a inovação em busca do conhecimento, da identificação e do reconhecimento de oportunidades, da escolha por melhores opções, da capacidade de empreender e de assumir riscos, de um olhar crítico e de um pensamento estratégico que permitam a realização de objetivos e propósitos; e, com a inclusão social para o desenvolvimento de políticas públicas culturais (PLANO DE ECONOMIA CRIATIVA, 2011).
	
MÉTODO
	O caráter intervencionista deste projeto sugere que a pesquisa-ação pode sustentar metodologicamente esta proposta. Thiollent (1988, p. 8) destaca que um dos principais objetivos dessa metodologia é “dar aos pesquisadores e grupos participantes os meios de se tornarem capazes de responder com maior eficiência aos problemas da situação em que vivem, em particular sob forma de diretrizes de ação transformadora”. Moscovici (2004) salienta que este modelo possui um esquema conceitual de abordagem da situação e um conjunto de atividades para a resolução dos problemas detectados que o torna útil nos programas de mudanças que envolvem uma dimensão psicossocial. Cohen e Fink (2003, p. 360) afirmam que “as atividades experimentais e de diagnóstico necessárias sugerem que o método de pesquisa-ação é o mais adequado para um esforço planejado de mudanças”.As etapas da metodologia, adaptados de Thiollent (1988), Moscovici (2004) e Cohen e Fink (2003), correspondem à: definição do problema, coleta de dados, diagnóstico, ação e avaliação.A definição do problema concentra-se na percepção do problema e na sua formulação para definir a espécie e relevância dos dados a serem levantados para sua solução. De acordo com Thiollent (1988) este momento deve levar a uma “perspectiva de aprendizagem de participação” que implica em uma colaboração ativa entre os saberes do pesquisador e dos pesquisados. Cohen e Fink (2003) reforçam que toda a metodologia está alicerçada em uma sensata definição do problema e na coleta dos dados relevantes.A coleta corresponde à definição das técnicas e instrumentos adequados para obter e organizar os dados. Observação participante, diários de campo, entrevistas individuais ou coletivas, questionários, roteiros e reuniões, técnicas documentais, são exemplos de atividades de informações que poderão ser utilizadas.Na fase de diagnóstico é o momento de confrontar o estado atual com o estado desejado a fim de estabelecer um panorama de possibilidades para encurtar a distância entre esses dois estados e escolher a solução mais adequada. A ação envolve o desenvolvimento do planejamento e corresponde a um momento de aprendizagem conjunta, decorrente das ações de educar, comunicar e organizar, próprias do processo de pesquisa. Thiollent (1988) propõe o uso do seminário como instrumento de comunicação, aprendizagem, socialização e transparência do processo de pesquisa. Por fim, a avaliação que consiste em mensurar os resultados para verificar a eficiência e eficácia da intervenção. Os resultados conduzem a um novo ciclo de pesquisa-ação que, interligados. Thiollent (1988) afirma que o fato da pesquisa-ação ter uma vocação de pesquisa prática não elimina a necessidade de articular as ações dentro de um quadro de referência teórico adaptado ao contexto social analisado, no caso da intervenção proposta, será utilizado todo aporte teórico disponível sobre estratégia com a finalidade de contribuir com a gestão do Projeto Orchestrarium.
RESULTADOS E IMPACTOS
	Esta pesquisa terá como resultado produção de conhecimento para a área da administração e para o desenvolvimento do Projeto Orchestrarium. Pretende-se reunir elementos que possam contribuir com a capacitação gerencial dos profissionais envolvidos no Projeto, admitindo que há carência de informações gerenciais que possam promover o seu desenvolvimento e sustentabilidade no futuro.
	Já foram identificados os atores sociais envolvidos na instituição, bem como suas funções e atividades realizadas, são eles: presidente, coordenador geral, gestor, assistente social, maestro, educadores musicais, psicólogo e voluntários..
Através das entrevistas realizadas até o presente momento, também foi possível iniciar a análise SWOT, identificando as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da instituição. 
	A missão, visão e valores do Projeto Orchestrarium já foram realizadas e implantadas na instituição, foram criadas pelos próprios atores sociais que se embasaram em estudos relacionados ao tema e também em experiências vividas pelos colaboradores.
REFERÊNCIAS
ALBRECHT, Johan. Environmental issue entrepreneurship: a Schumpeterian perspective. Futures,v.34, n.7, p. 649–661, 2002.
ANUÁRIO VIVAMÚSICA. Rio de Janeiro: VivaMúsica Edições, 2012. 
ASHOKA FOUNDATION.What is a social Entrepreneur?Disponível em: <http://www.ashoka.org/social_entrepreneur> Acesso em: 14 jul. 2013.
AUSTIN, J.; STEVENSON, H.; WEI-SKILLERN,J. Social and commercial entrepreneurship: same, different, or both? Entrepreneurship Theory and Practice, v. 30, n. 1, p.1-22, 2006.
BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, 2009.
BARON, R.A; SHANE, S. A. Empreendedorismo: uma visão de processo. São Paulo: ThomsonLearning, 2007.
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2009.
<http://www.fesnojiv.gob.ve/en/el-sistema-as-a-model.html>
BROCK, D. D.; ASHOKA, Global Academy for Social Entrepreneurship. Social entrepreneurship teaching resources handbook: for faculty engaged in teaching and research in social entrepreneurship. Ashoka’s Global Academy for Social Entrepreneurship, 2008. Disponível em <http://www.ashokastore.org/Lessons/SocEnthandhook2008.pdf>. Acessoem: 20 jun. 2008.
COHEN, Allan R.; FINK, Stephen L. Comportamento organizacional – conceitos e estudos de casos. 7a ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003. 
DEES, J. Gregory.The meaning of social entrepreneurship.Kauffman Foundation, 2001. 
Disponível em: <http://www.fuqua.duke.edu/centers/case/documents/dees_SE.pdf.>. Acesso em: 23 jun. 2008.