apostila ADM COMPUTACAO

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Fundamentos de 
Administração
Profª. Ms. Larissa C. Dal Piva Moreira
prof.larissa.moreira@gmail.com
1
A Administração é um meio de fazer com que 
as coisas sejam realizadas da melhor forma 
possível, com o menor custo e com a maior 
eficiência e eficácia.
2
Administração é...
Eficiência: Fazer da melhor forma (jogar bem)
Eficácia: Atingir o resultado (fazer GOL)
O que é melhor???
Ambos juntos!! Não adianta ser eficiente e não ser eficaz; o 
ideal é ser eficiente e eficaz!
3
Eficiência x Eficácia
Administração é...
Interpretar os OBJETIVOS da empresa e 
transformá-los em AÇÃO através de PLANEJAMENTO, 
ORGANIZAÇÃO, 
DIREÇÃO e CONTROLE 
de RECURSOS e esforços 
realizados em todas áreas e
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS.
4
Vamos por partes…
1- O que é uma EMPRESA?
2- O que é uma ORGANIZAÇÃO???
3- O que são NÍVEIS ORGANIZACIONAIS em uma empresa?
4- Quais são os OBJETIVOS de uma empresa?
5- Quais são os RECURSOS de uma empresa?
6- Quais são as FUNÇÕES OPERACIONAIS de uma empresa?
7- O que é PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO e 
CONTROLE?
5
1- O que é uma EMPRESA?
Uma ORGANIZAÇÃO que visa LUCRO$$
6
2- O que é uma ORGANIZAÇÃO?
 Organizações são unidades sociais intencionalmente 
construídas e reconstruídas a fim de atingir objetivos 
específicos.
 As organizações formais são caracterizadas por regras e 
hierarquias que organizam as relações entre os indivíduos 
ou órgãos componentes.
 Exemplos: Igreja, Hospital, Universidade…
7
Empresa x Organização
Toda EMPRESA é uma ORGANIZAÇÃO, mas nem toda 
ORGANIZAÇÃO é uma empresa!
Por quê? 
Porque há organizações sem fins lucrativos!
8
3- O que são NÍVEIS ORGANIZACIONAIS?
9
4- Quais são os OBJETIVOS da empresa?
 Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços 
da sociedade
 Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso 
econômico de recursos
 Ser orientada para ter lucro para garantir sua sobrevivência 
no mercado 
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5- Quais são os RECURSOS da empresa?
 Humanos (Trabalho): funcionários
 Financeiros (Capital): dinheiro
 Materiais e Físicos (Natureza): infra, máquina, matéria-
prima, tecnologia de produção
 Mercadológicos: clientes
 Administrativo: planejamento, organização, direção e 
controle
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Prod Fin$
RH MKT
Funções operacionais da ADM
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Utiliza e transforma os recursos para oferecer o produto ou o 
serviço da organização.
Envolve: 
 Compra de matéria prima e máquinas;
 Estoques;
 Logística;
 Organização & Métodos;
 Pesquisa & Desenvolvimento;
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PRODUÇÃO
(...)Envolve: 
Fluxos e processos; 
Elaboração de normas e rotinas;
Controle de qualidade;
 Fabricação;
 Manutenção;
Layout;
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PRODUÇÃO
Tem por objetivos proteger e utilizar eficazmente os recursos 
financeiros. Procura manter certo grau de liquidez, para que a 
organização consiga cumprir seus objetivos Envolve: 
 Planejamento fiscal e tributário;
Contabilidade;
 Auditoria;
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FINANÇAS
(...) Envolve: 
Orçamentos;
 Demonstrativos financeiros;
 Estimativas de margens e de lucro;
 Operações financeiras;
 Faturamento, crédito e cobrança;
 Estudos de viabilidade financeira;
 Aplicações financeiras;
 Conciliação bancária.
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FINANÇAS
Tem por objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de 
que a organização precisa.
Envolve: 
 Política e Planejamento de RH;
Recrutamento e Seleção;
Treinamento;
 Educação continuada;
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RECURSOS HUMANOS
(...)Envolve: 
Plano de carreira;
Cargos e salários.
Benefícios;
Avaliação de desempenho;
Controle funcional;
Desligamento;
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RECURSOS HUMANOS
(...) Envolve: 
 Marca;
Merchandising;
Canais de distribuição;
Venda;
 Equipe de vendas;
 Visitas a clientes.
19
MARKETING
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO
Escreva sobre um fato que você considera interessante, 
que aconteceu em seu trabalho ou em qualquer outra 
organização à qual você pertença – residência, escola, 
hospital, prefeitura, etc. – em que você consiga 
identificar a necessidade de uso da administração. O 
que você teria feito para melhorar a
situação? Quais habilidades seriam imprescindíveis para 
você obter sucesso nesta ocasião? 
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Planejar Organizar
Dirigir Controlar
Determinação de 
Objetivos e metas 
para o desempenho 
organizacional futuro 
e decisão dos recursos 
a serem utilizados
Processo de 
designação das 
tarefas, agrupamento 
de tarefas e alocação 
de recursos para cada 
uma delas.
Influência para que 
outras pessoas 
realizem as tarefas de 
modo a alcançar os 
objetivos 
estabelecidos
Função que se 
encarrega de 
comparar o 
desempenho atual 
com os padrões 
determinados no 
planejamento
6- O que são... Funções da Administração
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Significa que os administradores pensam
antecipadamente nos seus objetivos e ações, e que
seus atos são baseados em algum método, plano, ou
lógica, e não em palpites.
É importante porque são os planos que dão à
organização seus objetivos e que definem o melhor
procedimento para alcançá-los.
PLANEJAR
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Características:
•É um processo permanente e contínuo.
•É sempre voltado para o futuro.
•Visa a racionalidade da tomada de decisões.
•Visa selecionar uma, entre várias alternativas.
•É uma técnica de alocação de recursos.
•É uma técnica de mudanças e inovações.
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PLANEJAR
Processo sequencial:
Definir 
objetivos 
básicos
Desenvolver 
planos ou 
caminhos 
alternativos
Elabora 
planos 
operacionais 
detalhados
AÇÃO
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PLANEJAR
Questões necessárias para elaborar os planos
• O QUE deverá ser feito?
Esclarece as orientações dos escalões superiores e serve como
guia para os escalões inferiores.
• POR QUE deve ser feito?
É uma pergunta para esclarecer a necessidade real do trabalho.
• ONDE deverá ser feito?
Esta pergunta considera local e espaço, bem como identifica a
centralização e descentralização das atividades.
• QUANDO deverá ser feito?
Identifica o tempo requerido, o início e o término de cada parte
do trabalho.
25
PLANEJAR
Questões necessárias para elaborar os planos
• QUANTO deverá ser feito?
Esclarece os tipos e quantidades requeridas de materiais,
máquinas, pessoal, enfim, quais os recursos necessários?
• QUEM deverá fazer?
Esta pergunta considera a disponibilidade, a capacidade e a
experiência das pessoas envolvidas e necessárias para a
execução do trabalho planejado.
• COMO deverá ser feito?
Esta pergunta considera os meios ou métodos propostos para a
realização do trabalho. No fundo, ela serve para avaliar a
eficácia com que as seis perguntas anteriores foram
respondidas. 26
PLANEJAR
Tipos:
• Planejamento Estratégico: é orientado a longo prazo, aborda
a empresa em sua totalidade, através de um conteúdo
genérico, sintético e abrangente.
• Planejamento Tático: é menos genérico e mais detalhado,
sendo orientado a médio prazo. Sua amplitude aborda cada
unidade da empresa separadamente.
• Planejamento Operacional: é orientado a curto prazo,
apresentando um conteúdo detalhado, específico e analítico.
Com amplitude microorientada, aborda cada tarefa ou
operação apenas.
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PLANEJAR
Estratégia Empresarial é...
Um conjunto dos grandes propósitos, dos 
objetivos, das metas, das políticas e dos planos
Com o objetivo de concretizar uma situação 
futura desejada
Analisando as oportunidades oferecidas pelo 
ambiente e os recursos da organização
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Os Cegos e o Elefante 
por John Godfrey Saxe ( 1816-1887)
Eram seis homens do Hindustão
Inclinados para aprender muito,
Que foramver o elefante
(Embora todos fossem cegos)
Que cada um por, observação,
Poderia satisfazer sua mente.
29
O Primeiro aproximou-se do Elefante,
E aconteceu de chocar-se
Contra seu amplo e forte lado
Imediatamente começou a gritar:
"Deus me abençoe, mas o Elefante
É semelhante a um muro".
O Segundo, pegando na presa,
Gritou, " Oh! O que temos aqui
Tão redondo, liso e pontiagudo?
Para mim isto é muito claro
Esta maravilha de Elefante
é muito semelhante a uma lança!“
O Terceiro aproximou-se do animal
E aconteceu de pegar
A sinuosa tromba com suas mãos.
30
Assim, falou em voz alta:
"Vejo", disse ele " o Elefante
É muito parecido com uma cobra!"
O Quarto esticou a mão, ansioso
E apalpou em torno do joelho.
" Com o que este maravilhoso animal
Se parece é muito fácil", disse ele:
"Está bem claro que o Elefante
É muito semelhante a uma árvore!"
O Quinto, por acaso, tocou a orelha,
E disse: " Até um cego
Pode dizer com o que ele se parece:
Negue quem puder,
Esta maravilha de Elefante
É muito parecido com um leque!"
31
O Sexto, mal havia começado
A apalpar o animal,
Pegou na calda que balançava
E veio ao seu alcance.
"Vejo", disse ele, " o Elefante
é muito semelhante a uma corda!“
MORAL DA HISTÓRIA???
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Somos os cegos e a formulação de estratégia é 
nosso elefante. Como ninguém teve a visão para enxergar 
o animal inteiro, cada um tocou uma ou outra parte e 
“prosseguiu em total ignorância” a respeito do restante.
Somando as partes, certamente não teremos um elefante. 
Um elefante é mais que isso. Contudo, para compreender 
o todo também precisamos compreender as partes. 
33
Os cegos e o elefante
E aqui Senhoras e Senhores,
a Fera da Administração Estratégica...
Planej. Empresarial I - Prof. Larissa Moreira 34
Quais as condições para se planejar?
Consciência da sua necessidade
Decisão pela sua utilização
Envolvimento efetivo da Diretoria 
Clima propício
Metodologia adequada de Planejamento Estratégico
Estrutura para o processo
Informações relevantes (internas e externas)
Participação organizada
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Evolução da Estratégia 1
 Antecedentes históricos
 Estratégias militares
 Século XIX
 Meio para controlar as forças de mercado e modelar o 
ambiente competitivo (economia de escala)
 Início século XX
 Entrada do conceito de estratégico no mundo dos 
negócios (produção em massa)
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Evolução da Estratégia 2
 Anos 50
 Foco no planejamento financeiro, orçamento e controle 
(APO)
 Anos 60
 Modelo que considere capacidades internas e 
possibilidades externas (SWOT, BCG)
 Anos 70
 Planejamento estratégico que leve à eficácia 
organizacional (expansao e diversificaçao)
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Evolução da Estratégia 3
 Anos 80
 Foco na administraçao estratégica e na competitividade 
(atratividade da indústria – 5 forças)
 Anos 90
 Competências essenciais (deliberado e emergente)
 Hoje
 Visão holística, capacidade adaptativa, atuaçao global 
(BSC, TI, redes)
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Por que formular uma estratégia? 
 
 
 
ESTADO ATUAL DE MUITAS 
ORGANIZAÇÕES 
ORGANIZAÇÃO VOLTADA PARA O 
MERCADO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39
Para ALCANÇAR OBJETIVOS!!
Por que planejar?
 Para prover direção e propósito
 Para melhor aproveitamento de oportunidades
 Para permitir crescimento ordenado
 Para melhor entender e definir prioridades
 Para alinhar as decisões
 Para maior comprometimento de todos
 Para possibilitar empowerment e trabalho em equipe
 Para otimizar alocação e uso dos recursos 
 Para aumentar a velocidade da implementação/ execução
 Para melhor integração e coordenação interdepartamental
 Para melhor controlar/ redirecionar o negócio
40
Planejamento Estratégico
 Estabelecimento de um conjunto de providências a serem 
tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a 
ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e 
meios de agir sobre as variáveis e fatores, de modo que possa 
exercer alguma influência.
 Ele é, ainda um processo contínuo, um exercício mental que é 
executado pela empresa independentemente de vontade 
específica de seus executivos.
 Também pressupõe a necessidade de um processo decisório que 
ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e 
implementação na empresa.
41
 Um dos principais objetivos do planejamento estratégico é propor e 
desenvolver ações para reforçar as vantagens competitivas e a 
estratégia adotada há muito tempo.
Planejamento Estratégico
 O planejamento não diz respeito a decisões futuras, 
mas às implicações futuras de decisões presentes 
(Drucker). Os efeitos e consequências deverão ocorrer 
em futuros períodos de tempo.
 O planejamento não é um ato isolado. É um processo 
de ações inter-relacionadas e interdependente que 
visam o alcance de objetivos previamente 
estabelecidos.
 O processo de planejamento é muito mais importante 
que seu resultado final. O resultado final é o plano. Ele 
deve ser desenvolvido pela empresa e não para a 
empresa.
42
IMPORTÂNCIA do P.E.
Prover uma visão de futuro;
Preparar-se para o inevitável;
Aproveitar as oportunidades;
Defender-se contra os riscos;
Definir uma direção ( Foco);
Enfim, tornar-se COMPETITIVO!
43
VANTAGENS do P.E.
44
• Ajuda a administração a adaptar-se às mudanças no 
ambiente;
• Capacita os administradores a visualizar as operações gerais 
com maior clareza;
• Ajuda a estabelecer mais precisamente a responsabilidade;
• Proporciona um sentido de ordem as operações;
• Ajuda a fazer a coordenação entre as várias partes da 
organização.
• Tende a tornar os objetivos mais específicos e mais bem 
conhecidos;
• Minimiza a adivinhação; poupa tempo, esforço e dinheiro.
DESVANTAGENS do P.E.
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• O planejamento cria muita rigidez. 
• Você não pode planejar mudança em um ambiente 
turbulento. 
• Os sistemas não podem substituir a intuição e a criatividade. 
• O planejamento concentra a atenção da administração mais 
na competição no interior da estrutura industrial de hoje do 
que na competição pelo futuro. 
• O planejamento leva as organizações bem-sucedidas a se 
preocuparem demais com os fatores responsáveis por seu 
sucesso, gerando condições que podem conduzir ao 
fracasso. 
Níveis do Planejamento Estratégico
 Estratégico: grandes decisões
 Tático: decisões para 
operacionalizar as grandes 
decisões estratégicas
 Operacional: materialização das 
decisões estratégicas e táticas
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Estratégico
Tático
Operacional
Planej. Empresarial I - Prof. Larissa Moreira 47
Distribuir Autoridade e Recursos
É o processo de arrumar e alocar o trabalho, a
autoridade e os recursos na empresa, criando a
estrutura organizacional, de modo que ela possa
alcançar eficientemente seus objetivos.
Objetivos diferentes requerem estruturas
diferentes. Assim os administradores devem adequar a
estrutura da organização aos seus objetivos e recursos.
48
ORGANIZAR
1- Organização de Estrutura Linear
 Autoridade linear ou única
 Linhas formais de comunicação
 Centralização das decisões
 Aspecto Piramidal
Diretoria
Geral
Gerência da 
Divisão Têxtil
Gerência da
Divisão 
Química
Gerência da 
Divisão 
Farmacêutica
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1- Organização de Estrutura Linear
TGA II - Prof. Larissa Moreira 50
 Vantagens:
Estrutura simples e de fácil compreensão
Clara delimitação das responsabilidades
Facilidade de implantação
Estabilidade
Indicada para pequenas empresas
 Desvantagens:
Estabilidade e constância das relações formais
Autoridade linear baseada no comando único e direto 
Exagero da função de chefia
Chefesgeneralistas que não se especializam
Provoca o congestionamento das linhas formais de comunicações
Comunicações demoradas por serem lineares
2- Organização de Estrutura Funcional
 Autoridade funcional (dividida: não é linear; 
pode haver vários superiores)
 Linhas diretas de comunicação
 Descentralização das decisões
 Ênfase na especialização
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2- Organização de Estrutura Funcional
 Vantagens:
Proporciona o máximo de especialização
Permite a melhor supervisão técnica possível
Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação
Separa as funções de planejamento e controle das funções de 
execução
 Desvantagens:
Diluição e consequente perda de autoridade de comando
Subordinação múltipla
Tendência à concorrência entre especialistas
Tendência à tensão e conflito dentro da organização
52
3- Organização de Estrutura Linha – Staff ou 
Hierárquico consultiva
 Fusão estrutura linear e funcional, com apoio de 
assessorias
 Coexistência entre as linhas formais e as linhas 
diretas de comunicação
 Separação entre órgãos operacionais (executivos) e 
órgãos de apoio e suporte (assessoria)
 Hierarquia x especialização.
53
3- Organização de Estrutura Linha – Staff ou 
Hierárquico consultiva
 Vantagens:
Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade 
única.
Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff.
 Desvantagens:
Conflitos entre órgãos de linha e
de staff.
Dificuldade na obtenção e 
manutenção do equilíbrio entre 
linha e staff.
TGA II - Prof. Larissa Moreira 54
Staff
É quem assessora
É quem dá
consultoria e
assistência
Recomendação
Alternativas
Trabalho de gabinete
Pelo planejamento
e pelas sugestões
Gerente de
Staff
Linha
É quem decide
É quem cuida
da execução
Comando
Ação
Trabalho de campo
Pela operação e
pelos resultados
Gerente de
Departamento
Aspectos
Papel Principal
Atuação
Tipo de Atividade
Responsabilidade
Exemplo
Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff
L L L L
L L L L
S
S
S
S
Idalberto Chiavenato
Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff
Diretor Diretor Diretor
Predomínio da Predomínio da Predomínio da
Autoridade Linear Autoridade Funcional Autoridade Linear e
Autoridade Funcional
Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução
Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO 
1. Alencar é gerente de produção da BioQuímica, fabricante de produtos 
farmacêuticos populares. A estrutura da fábrica é funcional, envolvendo 
vário departamentos subordinados a ele, como: produção, almoxarifado, 
compras e abastecimento, manutenção, tecnologia, tecnologia e 
expedição.
Alencar está insatisfeito com o desempenho do modelo adotado e quer 
conversar com a diretoria para fazer alterações no sentido de modernizá-lo 
urgentemente.
Se você fosse Alencar, como apresentaria a sua 
argumentação à diretoria? Qual outro tipo de modelo 
organizacional você proporia e por quê?
58
Para que o planejamento e a organização
possam ser eficazes, precisam ser complementados
pela orientação a ser dada às pessoas por meio de
uma adequada comunicação, da habilidade de
liderança e da motivação.
A direção é a função administrativa que se
refere ao relacionamento interpessoal do
administrador com seus subordinados.
59
DIRIGIR
O papel da direção
Variáveis 
Organizacionais
Missão
Objetivos
Estrutura
Tecnologia
Papel do 
Administrador
Integração
Planejamento
Organização
Direção
Controle
Variáveis 
Humanas
Habilidades
Atitudes
Valores
Necessidades
A
M
B
I
E
N
T
E
A
M
B
I
E
N
T
E
60
61
Motivação e Liderança 
Motivação
Enquanto para alguns a motivação pode ser o fator
financeiro, para outros é o desejo de ser saudável, de ser
amado, reconhecido, de participar das decisões ou
realizar tarefas desafiadoras. Vamos ver mais sobre isso
em TEORIA COMPORTAMENTAL!!
É a força, ou impulso, que leva os indivíduos
a agirem de uma forma específica. 
Ou seja: de acordo com suas necessidades!
62
 Necessidades fisiológicas: são necessidades primárias, inatas 
e institintivas, relacionadas com a sobrevivência. Ex.: fome
 Necessidades psicológicas: são necessidades secundárias e 
exclusivas do homem, que são aprendidas e adquiridas ao 
longo da vida. São elas:
- Necessidade de segurança íntima. Ex.: Casa própria
- Necessidade de participação. Ex.: Igreja, clube, trabalho
- Necessidade de autoconfiança.
- Necessidade de afeição. Ex.: Namoro
 Necessidades de auto realização: são as necessidades mais 
elevadas e raramente satisfeitas em sua plenitude.
63
Necessidades humanas
Pirâmides das necessidades de 
Maslow
Necessidade 
de auto-realização
(desenvolvimento pessoal,
conquista)
Necessidade de estima
(auto-estima, conhecimento, status)
Necessidades sociais (relacionamento, amor)
Necessidade de segurança (defesa, proteção)
Necessidades fisiológicas (fome,sede)
Satisfação Necessidade
Equilíbrio
Estímulo
ou incentivo
Comportamento
ou ação
Tensão
CICLO 
MOTIVACIONAL
O que é LIDERANÇA?
 Liderança é o processo de influenciar pessoas no sentido de 
que ajam a favor dos objetivos da instituição.
 A liderança é um trabalho contínuo de comunicação e 
motivação de pessoas e, portanto, também pode ser 
aprendido!!
66
Habilidades e Características do Líder
 Discurso coerente com suas ações;
 Objetivos claros e estratégias adequadas para atingí-los;
 Entusiasmo pelo trabalho em equipe;
 Habilidade em inspirar confiança;
 Espírito democrático.
Complementam o perfil do Líder:
 competência técnica;
 habilidade de delegação;
 controle emocional;
 autenticidade;
 respeito pelo ser humano;
 habilidade em propor e estimular ideias;
 habilidade em ensinar e despertar talentos. TGA I - Prof. Larissa Moreira 67
Teorias sobre Liderança
1- Traços de personalidade:
O líder deve ter:
- Traços físicos: energia, aparência pessoal, estatura, peso
- Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividades, 
entusiasmo e autoconfiança
- Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e 
habilidades administrativas
- Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, 
persistência e iniciativa.
CUIDADO: É uma abordagem generalista e simplista!
68
Teorias sobre Liderança
2- Teorias dos estilos de liderança
Descreve o estilo do comportamento do líder 
em relação aos subordinados.
Há 3 tipos:
- Autocrática
- Liberal
- Democrática
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AUTOCRÁTICA:
 O líder comunica aos colaboradores as metas e 
os objetivos;
 O líder organiza as equipes e determina a sua 
composição;
 O líder orienta as tarefas na sua perspectiva.
Conseqüências:
Desmotivação da equipe; Clima de desconfiança; Baixa 
qualidade nas tarefas.
70
Conseqüências:
Pouco envolvimento da equipe; 
Competição entre os membros; Pouca 
responsabilização por erros; 
Tendência para “jogos de empurra”. 
LIBERAL:
• As metas não são claras;
• O trabalho é organizado livremente;
• O líder fomenta apenas a relação inter-pessoal;
• O líder dá feedback “afetivo” focado na satisfação;
• Os critérios de avaliação são ambíguos.
71
DEMOCRÁTICA:
 O líder fixa metas e discute os objetivos;
 Critérios de avaliação de desempenho são conhecidos;
 As tarefas planificadas em conjunto e de forma flexível;
 O trabalho é organizado com autonomia;
 O líder dá feedback e orientação ao grupo.
Conseqüências:
Equipe motivada; Membros auto-
valorizados; Trabalho realizado em 
conjuntoe com autonomia pelos 
membros; Maior qualidade nos 
resultados.
72
Estilo Estilo Estilo
Autocrático Democrático Liberal
Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos subordinados
e nos subordinados
Líder Líder Líder
Subordinados Subordinados Subordinados
Autocrática
O líder fixa as diretrizes,
sem qualquer 
participação do grupo
O líder determina as
providência para execução
das tarefas, na medida em
que se tornam necessárias
e de modo imprevisível 
para o grupo
O líder determina a tarefa
que cada um deve executar
e os colegas de trabalho
O líder é dominador e é
“pessoal” nos elogios e
críticas ao trabalho
de cada membro.
Liberal (laissez-faire)
Há liberdade total para as
decisões grupais ou individuais,
e mínima participação do líder.
A participação do líder é 
limitada apresentando apenas 
sugestões quando solicitado a 
fazê-las.
A divisão do trabalho e escolha 
dos colegas fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta
de participação do líder.
O líder não avalia o grupo nem
controla os acontecimentos.
Apenas comenta as atividades 
quando perguntado.
Democrática
As diretrizes são debatidas
decididas pelo grupo,
estimulado e assistido
pelo líder.
O grupo esboça as
providências para atingir o
alvo e pede conselhos ao
líder, que sugere
alternativas para o
grupo escolher.
A divisão do trabalho fica a
critério do grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher seus colegas de
trabalho.
O líder procura ser um membro
normal do grupo, em espírito.
O líder é objetivo e limita-se
aos fatos nas críticas e 
elogios.
Teorias sobre Liderança
3- Teorias situacionais de liderança
 Cada situação requer um tipo de liderança para 
alcançar eficácia dos subordinados.
 O líder deve se ajustar a um grupo de pessoas sob 
condições variadas.
 A localicação de um líder depende de posição 
estratégica que ele ocupa dentro da cadeia de 
comunicações e não apenas das características de 
personalidade.
 É a abordagem predominante na Administração 
atual!
75
Liderança descentralizada
nos subordinados
1 2 3 4 5 6 7
Líder toma Líder Líder Líder Líder Líder Líder
a decisão vende sua apresenta apresenta apresenta o define os permite que
e comunica decisão suas idéias sua decisão problema, limites e subordinados
ao grupo ao grupo e pede alternativa recebe pede ao decidam dentro
sugestões e sujeita à sugestões e grupo que de padrões e
perguntas modificação toma sua tome a limites definidos
pelo grupo decisão decisão por ele
Liderança centralizada
no chefe
Área de autoridade do líder
Área de liberdade dos subordinados
Autocrático Consultivo Participativo
Forças na Situação
Tipo de empresa e seus valores e tradições.
Eficiência do grupo de subordinados.
Problema a ser resolvido.
Tempo disponível para resolvê-lo.
Estilo de Liderança
a ser Adotado
Forças no Gerente
Valores pessoais do gerente.
Suas convicções pessoais.
Confiança nos subordinados.
Inclinações sobre como liderar.
Tolerância para a ambigüidade.
Forças nos Subordinados
Necessidade de autonomia.
Desejo de assumir responsabilidade
Tolerância quanto a incerteza.
Sua compreensão do problema.
Conhecimentos e experiência.
Desejo de participar das decisões.
O Líder, em resumo ....
 Faz com que os subordinados tenham 
satisfação e se sintam realizados em executar o 
que ele quer.
 Tem seguidores, não subordinados. Todos 
cumprem suas determinações, sem encará-las 
como ordens.
 Não comanda pelo medo, transmite segurança, 
confiança, inspira lealdade, é confidente e 
deixa as pessoas à vontade para expor seus 
pontos de vista.
 Tem senso de justiça, e não toma decisões 
injustas. Seus atos são transparentes.
78
1. O maior desafio de Mariana ao assumir a direção geral da 
Paramount foi o de definir qual seria seu padrão pessoal de 
liderança. Queria ser durona para poder enfrentar o pessoal da 
área industrial (produção), mas ao mesmo tempo, queria ser 
razoável com o pessoal de marketing (comercialização).
O que VOCÊ faria se fosse a Mariana? Responda com base nas 
teorias de liderança.
79
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO
Certificar-se de que os atos dos membros da
organização rumam aos objetivos estabelecidos.
É a verificação e comparação dos resultados
obtidos com os previstos no planejamento. É restringir e
regular os fatores administrativos de modo que os
projetos sejam completados conforme previstos.
80
CONTROLAR
O processo do controle
Padrões 
(planejamento)
Desempenho
Comparação
Correção
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 Bibliografia básica
 CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. rev. atual. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2007.
 ______. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2011.
 ROBBINS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 
2000.
 Bibliografia complementar
 CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cláudia C.; KLOECKNER, Mônica C. Administração: teorias e 
processo. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
 DAFT, Richard L. Administração. São Paulo: Thomson, 2005.
 GRIFFIN, Ricky W. Introdução à administração. São Paulo: Ática, 2007.
 KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à administração. 6. ed. rev. ampl. São Paulo: Atlas, 2007.
 LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração:
 princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2006.
 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração para empreendedores. 2. ed. São
 Paulo: Pearson, 2010.
Referências Bibliográficas