empreededorismo-gestodecarreiraeempreendedorismoparabilogos-16a19-11-2011-111117192845-phpapp01

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

Empreendedorismo
Filipe Brito
Nutricionista – UECE
MBA em Marketing – FGV
Filipe Brito
Nutricionista – UECE
Empretec – ONU / Sebrae
MBA em Marketing – FGV
Consultor Credenciado Sebrae
Consultor Apoio Técnico
Por que estimular o empreendedorismo é importante para um país?
Maculan, 2005
Empreendedores
Maculan, 2005
Velocidade do
Crescimento 
Econômico
Empreendedores
Maculan, 2005
Velocidade do
Crescimento 
Econômico
Empreendedores
Empregos
Qualificados
Afinal de contas, o que é 
Empreendedorismo?
O que é empreendedorismo?
Empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processo que, em conjunto, levam à transformação de idéias em oportunidades. E a perfeita implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso.
O que é empreendedorismo?
Empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de idéias em oportunidades. E a perfeita implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso.
O que é empreendedorismo?
Empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de idéias em oportunidades. E a perfeita implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso.
O que é empreendedorismo?
Empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de idéias em oportunidades. E a perfeita implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso.
O que é empreendedorismo?
Empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de idéias em oportunidades. E a perfeita implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso.
O que é empreendedorismo?
Empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de idéias em oportunidades. E a perfeita implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso.
O que é empreendedorismo?
Empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de idéias em oportunidades. E a perfeita implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso.
Quem é esse tal de EMPREENDEDOR?
“O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais.”
Schumpeter, 1949 apud Dornelas, 2005
“Empreendedor é aquele que cria um equilíbrio encontrando uma posição clara e positiva em um ambiente de caos e turbulência, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente.”
Kirzner, 1973 apud Dornelas, 2005
Resumindo...
Empreendedor
Resumindo...
Empreendedor
Iniciativa e Paixão
Resumindo...
Empreendedor
Iniciativa e Paixão
Uso criativo de Recursos transformando o ambiente
Resumindo...
Empreendedor
Iniciativa e Paixão
Uso criativo de Recursos transformando o ambiente
Aceitação dos Riscos Calculados e Possibilidade de Fracasso
Mitos
Eles vão assombrar você também!
1 – Empreededores não se fazem, nascem!
A capacidade criativa de identificar e aproveitar uma oportunidade vem depois de dez anos de experiência, tempo que conduz a um reconhecimento de padrões. O empreendedor se faz por meio de acumulação de habilidades, know-how, experiência e contatos em um período de alguns anos. É possível alguém aprender a ser empreendedor.
Dornelas (2005), Hisrich & Peters (2004) e Timmons (1990) apud Dolabela (2006):
2 – Qualquer um pode, em qualquer tempo, começar um negócio.
Os empreendedores que reconhecem a diferença entre idéia e oportunidade e pensam grande o suficiente têm maiores chances de sucesso. A parte mais fácil é começar. Difícil é sobreviver. Talvez somente uma, entre dez a vinte novas empresas que sobrevivem por cinco anos ou mais, consiga obter ganhos de capital
Dornelas (2005), Hisrich & Peters (2004) e Timmons (1990) apud Dolabela (2006):
3 – Empreendedores são jogadores.
Empreendedores de sucesso assumem riscos calculados, minimizam riscos, tentam influenciar a sorte.
Dornelas (2005), Hisrich & Peters (2004) e Timmons (1990) apud Dolabela (2006):
- QUEM SABE FAZ A HORA, NÃO ESPERA ACONTACER.
24
4 – Empreendedores querem o espetáculo só para si.
O empreendedor individual produz uma receita que lhe permite somente “ganhar a vida”. É difícil desenvolver e manter sozinho um negócio de alto potencial. Os empreendedores de sucesso constroem uma equipe, porque 100% de nada é nada e eles trabalham para aumentar o bolo, em vez de tirar a maior parte dele.
Dornelas (2005), Hisrich & Peters (2004) e Timmons (1990) apud Dolabela (2006):
25
5 – Empreendedores são seus próprios chefes e completamente independentes.
Estão longe de ser independentes e servem a muitos senhores (sócios, investidores, clientes, fornecedores, empregados, credores, família).
Dornelas (2005), Hisrich & Peters (2004) e Timmons (1990) apud Dolabela (2006):
26
6 – Empreendedores trabalham mais tempo e mais duro que gerentes em grandes empresas.
As pesquisas às vezes dizem que sim, às vezes dizem que não.
Dornelas (2005), Hisrich & Peters (2004) e Timmons (1990) apud Dolabela (2006):
27
7 – Empreendedores experimentam grande estresse e pagam alto preço.
É verdade, embora não mais que outras profissões. Contudo, eles acham seu trabalho mais gratificante. São mais ricos e não querem se aposentar. (A proporção é de 3 para 1, em relação aos empregados).
Dornelas (2005), Hisrich & Peters (2004) e Timmons (1990) apud Dolabela (2006):
28
8 – Começar um negócios é arriscado e frequentemente acaba em falência.
Os empreendedores talentosos e experientes (que sabem identificar e agarrar oportunidades e atrair recursos financeiros e outros) frequentemente alcançam o sucesso. Além disso, a empresa pode entrar em falência, e o empreendedor não. A falência é, muitas vezes, o fogo que tempera o aço da experiência de aprendizado do empreendedor.
Dornelas (2005), Hisrich & Peters (2004) e Timmons (1990) apud Dolabela (2006):
Ex.: DONO DA CHILE BEANS.
29
9 – O dinheiro é o mais importante ingrediente para se começar um negócio
Com um bom Plano de Negócios e capacidade de buscar recursos, fica mais fácil conseguir dinheiro. Se existir talento, o dinheiro virá. Nem sempre o empreendedor que tem dinheiro vai ter sucesso. O dinheiro é um dos ingredientes menos importantes. O dinheiro é para o empreendedor o que o pincel e a tinta são para o pintor.
Dornelas (2005), Hisrich & Peters (2004) e Timmons (1990) apud Dolabela (2006):
Ex.: DONO DA CHILE BEANS.
30
10 – Empreendedores devem ser jovens e ter muita energia
Idade não é barreira. A idade média dos empreendedores de sucesso é de 35 anos, mas há numerosos exemplos de empreendedores de 60 anos de idade. O que é importante: know-how, experiências e relações.
Dornelas (2005), Hisrich & Peters (2004) e Timmons (1990) apud Dolabela (2006):
Ex.: DONO DA CHILE BEANS.
31
11 – Empreendedores são motivados pela busca do todo poderoso dólar.
Empreendedores de sucesso buscam construir empresas nas quais possam realizar ganhos de capital a longo prazo. Não procuram satisfação imediata de grandes salários e “enfeites”. Buscam realização pessoal, controle do próprio destino e realização dos seus sonhos. O dinheiro é visto como ferramenta.
Dornelas (2005), Hisrich & Peters (2004) e Timmons (1990) apud Dolabela (2006):
Ex.: DONO DA CHILE BEANS.
32
12 – Empreendedores buscam poder e controle sobre terceiros.
O poder é antes um subproduto do que uma força motivadora. O empreendedor busca responsabilidade, realização e resultados.
Dornelas (2005), Hisrich & Peters (2004) e Timmons (1990) apud Dolabela (2006):
Ex.: DONO DA CHILE BEANS.
33
13 – Se o empreendedor é talentoso, o sucesso vai acontecer em 1 ou 2 anos.
Raramente um negócio tem solidez em menos de 3 ou 4 anos. Máxima entre os capitalistas de risco: “O limão amadurece em 2,5 anos, mas pérolas levam 7 ou 8 anos”.
Dornelas (2005), Hisrich & Peters (2004) e Timmons (1990) apud Dolabela (2006):
Ex.: DONO DA CHILE BEANS.
34
14 – Qualquer empreendedor com uma boa idéia pode levantar capital.
Nos Estados Unidos, somente de um 1 três, em cada 100, consegue capital.
Dornelas (2005), Hisrich & Peters (2004) e Timmons (1990) apud Dolabela (2006):
Ex.: DONO DA CHILE BEANS.
35
15 – Se um empreendedor tem capital inicial suficiente, não pode perder a chance.
O oposto é frequentemente verdade, isto é, muito dinheiro no princípio pode criar euforia e a “síndrome da criança mimada”.
Dornelas (2005), Hisrich & Peters (2004) e Timmons (1990) apud Dolabela (2006)
Ex.: DONO DA CHILE BEANS.
36
Processo Empreendedor
Dolabela (2006)
37
Fatores Fundamentais
Timmons (1994) apud Dolabela (2006)
Oportunidade
Equipe Empreendedora
Quais os recursos necessários?
Auto-avaliação
Tenho perfil para empreender???
É possível ensinar Empreendedorismo?
EMPREENDEDOR INATO E PREDESTINADO – CONTINUUM X DUALIDADE
COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR
40
Características do Comportamento
Empreendedor
41
Características do Comportamento Empreendedor - CCEs
Características do Comportamento Empreendedor - CCEs
Conjunto de Realização
Busca de oportunidades e iniciativa
Faz as coisas antes de ser solicitado ou antes de ser forçado pelas circunstâncias.
Conjunto de Realização
Busca de oportunidades e iniciativa
Age para expandir o negócio a novas áreas, produtos ou serviços
Conjunto de Realização
Busca de oportunidades e iniciativa
Aproveita oportunidades fora do comum para começar um negócio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistência.
Conjunto de Realização
Correr Riscos Calculados
Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente.
Conjunto de Realização
Correr Riscos Calculados
Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados.
Conjunto de Realização
Exigência de Qualidade e Eficiência
Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rápido ou mais barato.
Conjunto de Realização
Exigência de Qualidade e Eficiência
Age de maneira a fazer coisas que satisfaçam ou excedam padrões de excelência.
Conjunto de Realização
Exigência de Qualidade e Eficiência
Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo ou que atendo a padrões de qualidade previamente combinados.
Conjunto de Realização
Persistência
Age diante de um obstáculo significativo
Conjunto de Realização
Persistência
Age repedidamente ou muda de estratégia a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstáculo
Conjunto de Realização
Persistência
Faz um sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário para completar uma tarefa.
Conjunto de Realização
Comprometimento
Atribui a si mesmo e a seu comportamento as causas de seu sucesso e fracassos e assume a responsabilidade pelos resultados.
Conjunto de Realização
Comprometimento
Colabora com os seus empregados ou coloca-se no lugar deles, se necessário, para terminar uma tarefa.
Conjunto de Realização
Comprometimento
Esforça-se para manter os clientes satisfeitos e coloca a boa vontade a longo prazo acima do lucro a curto prazo.
Características do Comportamento Empreendedor - CCEs
Conjunto de Planejamento
Busca de Informações
Dedica-se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores ou concorrentes.
Conjunto de Planejamento
Busca de Informações
Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou proporcionar um serviço.
Conjunto de Planejamento
Busca de Informações
Consulta especialistas para obter assessoria técnica ou comercial.
Conjunto de Planejamento
Estabelecimento de Metas
Estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado pessoal.
Conjunto de Planejamento
Estabelecimento de Metas
Tem visão de longo prazo, clara e específica.
Conjunto de Planejamento
Estabelecimento de Metas
Estabelece objetivos de curto, mensuráveis.
Conjunto de Planejamento
Planejamento e Monitoramento Sistemático
Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos.
Conjunto de Planejamento
Planejamento e Monitoramento Sistemático
Constantemente revisa seus planos levando em conta os resultados obtidos e mudanças circunstanciais.
Conjunto de Planejamento
Planejamento e Monitoramento Sistemático
Mantém registros financeiros e utiliza-os para tomar decisões.
Características do Comportamento Empreendedor - CCEs
Conjunto de Planejamento
Persuasão e Rede de Contatos
Utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros.
Conjunto de Planejamento
Persuasão e Rede de Contatos
Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus próprios objetivos.
Conjunto de Planejamento
Persuasão e Rede de Contatos
Age para desenvolver e manter relações comerciais.
Conjunto de Planejamento
Independência e Autoconfiança
Busca autonomia em relação a normas e controles de outros.
Conjunto de Planejamento
Independência e Autoconfiança
Mantém seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou de resultados inicialmente desanimadores.
Conjunto de Planejamento
Independência e Autoconfiança
Expressa confiança na sua própria capacidade de completar uma tarefa difícil ou de enfrentar um desafio.
Identificando Oportunidades
Mas como diferenciar uma oportunidade real de uma idéia?
Responder apenas 5 perguntas:
1)
Existe um problema 
para
ser resolvido?
2)
Existe um produto/serviço que 
solucionará esse problema?
3)
É possível identificar 
com clareza 
os potenciais clientes?
4)
Será possível implantar efetivamente uma estratégia de 
marketing/vendas que seja exequível?
5)
A janela de 
oportunidade está 
aberta?
Modelo de Negócios
Um Modelo de Negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização
Utilizando métodos de design
O método do Quadro de Modelo de Negócios de Alex Osterwalder
Como?
Uma linguagem comum para descrever, visualizar, avaliar e alterar Modelos de Negócios
84
Segmentos de clientes
Business Model Generation Book.
Para quem estamos criando valor?
Quem são nossos cliente mais importantes?
85
Propostas de valor
Business Model Generation Book.
O que estamos oferecendo para os nossos clientes?
Quais problemas dos nossos clientes estamos ajudando a resolver?
86
Canais de distribuição e comunicação
Business Model Generation Book.
Que canais de comunicação, distribuição e venda usaremos para entregar nossa proposta de valor aos clientes?
87
Relacionamento com o cliente
Business Model Generation Book.
Que tipo de relacionamento queremos estabelecer com os clientes? Como este relacionamento está integrado ao modelo de negócios?
88
Fluxos de receitas
Business Model Generation Book.
Quanto os nossos clientes querem pagar pela nossa proposta de valor? Como os clientes preferem pagar?
89
Recursos chave
Business Model Generation Book.
Quais recursos são necessários para fazer o modelo de negócios funcionar?
90
Atividades chave
Business Model Generation Book.
Quais são as atividades mais importantes para fazer o modelo de negócio funcionar?
91
Rede de Parceiros (sócios / parceiros estratégicos)
Business Model Generation Book.
Quais as parcerias necessárias para criar e entregar a nossa proposta de valor?
92
Estrutura de custos
Business Model Generation Book.
Quais são os custos mais importantes relacionados a operação do modelo de negócios?
93
Segmentos de clientes
Fluxos de receitas
Relacionamento com clientes
Canalis de distribuição e comunicação
Estrutura de custos
Proposta de valor
Atividades chave
Recursos chave
Rede de parceiros
Business Model Generation Book.
Segmentos 
de clientes
Um ou vários segmentos de clientes
Fluxos de receitas
A receita é o resultado de propostas de valor oferecidas com sucesso aos clientes. 
Relacionamento com o cliente
se establece e mantem com cada segmento de clientes
Canais de distribuição e comunicação
As propostas de valor são entregues aos clientes a través da comunicação, distribução e dos canais de venda
Estrutura de custos
Os
elementos do modelo de negócio dão como resultado a estrutura de custos. 
Proposta de valor
Trata de resolver problemas dos clientes e satisfazer as necesidades do cliente com propostas de valor
Atividades chave
mediante a realizacão de uma série de atividades fundamentais
Recursos chave
são os meios necessários para oferecer e entregar os elementos descritos anteriormente
Rede de parceiros
Algumas atividades se externalizam e alguns recursos se adquirem fora da empresa
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Business Model Generation Book.
95
Fluxos de receitas
Canais de distribuição e comunicação
Estrutura de custos
Proposta de valor
Acividades chave
Recursos chave
Rede de parceiros
Segmentos de clientes
Relacionamento com clientes
Business Model Generation Book.
REDES DE PARCEIROS
ATIVIDADES CHAVES
OFERTA
RELACIONAMENTO
COM OS CLIENTES
SEGMENTOS 
DE CLIENTES
RECURSOS CHAVES
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E COMUNICAÇÃO
FLUXOS DE RECEITAS 
ESTRUTURA 
DE CUSTOS
Quadro para desenhar seu Modelo de Negócios
Business Model Generation Book.
97
Como
Que
Quem
Quanto $
98
Plano de Negócios
Noções Básicas
Por que planejar?
Mortalidade de 70% nos primeiros anos das Micro e Pequenas Empresas
Problemas mais comuns
Falta de Planejamento
Deficiências gerenciais
Fatores Pessoais
Escrever um plano de negócios aumenta em 60% a probabilidade de sucesso nos negócios!
Bangs, 1998 apud Dornelas
Para quê serve um PN?
Entender e estabelecer diretrizes para o seu negócio
Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar ações corretivas quando necessário
Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar ações corretivas quando necessário
Conseguir financiamentos e recursos
Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo
Estabelecer uma comunicação interna eficaz e convencer o público externo.
Qual o objetivo de um PN?
Testar a viabilidade de um conceito de negócios
Orientar o desenvolvimento das operações e estratégia
Atrair recursos financeiros
Transmitir credibilidade
Desenvolver a equipe de gestão
Estrutura de um PN
Capa
Sumário
Sumário Executivo
Análise Estratégica
Descrição da Empresa
Produtos e Serviços
Plano Operacional
Plano de Recursos Humanos
Análise de Mercado
Estratégia de Marketing
Plano Financeiro
Anexos
1. Capa
uma das partes mais importantes do plano de negócios
primeira parte que é visualizada por quem lê o plano de negócios, 
limpa e com as informações necessárias e pertinentes.
2. Sumário
deve conter o título de cada seção do plano de negócios e a página respectiva onde se encontra
principais assuntos relacionados em cada seção 
facilita ao leitor do PN encontrar rapidamente o que lhe interessa.
3. Sumário Executivo
Principal seção do plano de negócios. 
Decidir se continuará ou não a ler o plano de negócios. 
Deve ser escrito com muita atenção e revisado várias vezes, além de contar uma síntese das principais informações que constam no plano de negócios.
 Deve ainda ser dirigido ao público alvo do plano de negócios e explicitar qual o objetivo do plano de negócios em relação ao leitor.
 Última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano para ser elaborada.
4. Análise 
Estratégica
são definidos os rumos da empresa, sua visão e missão, sua situação atual, as potencialidades e ameaças externas, suas forças e fraquezas, seus objetivos e metas de negócio.
Esta seção é na verdade a base para o desenvolvimento e a implementação das demais ações descritas no plano.
5. Descrição da Empresa
deve-se descrever:
a empresa
seu histórico
crescimento
faturamento dos últimos anos
razão social
estrutura organizacional e legal
localização
parcerias
certificações de qualidade
serviços terceirizados
etc.
6. Produtos 
e Serviços
como são produzidos
quais os recursos utilizados
o ciclo de vida
os fatores tecnológicos envolvidos
o processo de pesquisa e desenvolvimento
os principais clientes atuais
se a empresa detém marca e/ou patente de algum produto 
etc.
7. Plano 
Operacional
apresentar as ações que a empresa está planejando em seu sistema produtivo e o processo de produção
impacto que essas ações terão em seus parâmetros de avaliação de produção.
8. Plano de 
Recursos Humanos
plano de desenvolvimento e treinamento de pessoal da empresa. 
relacionadas com a capacidade de crescimento da empresa, especialmente quando esta atua em um mercado onde a detenção de tecnologia é considerada fator estratégico de competitividade. 
nível educacional e a experiência dos executivos, gerentes e funcionários operacionais.
9. Análise 
de Mercado
Demonstrar que os executivos da empresa conhecem muito bem o mercado consumidor do seu produto/serviço (por meio de pesquisas de mercado): 
como está segmentado 
o crescimento desse mercado 
as características do consumidor e suas localização
se há sazonalidade e como agir nesse caso
análise da concorrência
suas participação de mercado e a dos principais concorrentes.
10. Estratégia 
de Marketing
Como a empresa pretende vender seu produto/serviço e conquistar clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. 
métodos de comercialização
diferenciais para o cliente
política de preços
principais clientes
canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade
projeções de vendas. 
11. Plano Financeiro
apresentar em números todas as ações planejadas para a empresa e as comprovações, por meio de projeções futuras (quanto necessita de capital, quando e com que propósito) de sucesso do negócio
demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de pelo menos três anos
balanço patrimonial
análise do ponto de equilíbrio
necessidades de investimento
demonstrativo de resultados
análise de indicadores financeiros do negócio (faturamento previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre o investimento inicial, taxa de retorno, etc)
12. Anexos
informações adicionais julgadas relevantes para o melhor entendimento do plano de negócios
não tem um limite de páginas ou exigências a serem seguidas
não se pode esquecer de incluir a relação dos Curriculum Vitae dos sócios e dirigentes da empresa
pode-se anexar ainda informações como fotos de produtos, plantas da localização, roteiros e resultados completos de pesquisas de mercado, material de divulgação, folders, catálogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc.
PN com ferramenta de venda
Plano de Negócios como suporte para a venda de uma idéia ou projeto para investidores, parceiros e colaboradores.
Por que estruturar a venda?
Poucas oportunidades de apresentação para investidores
Investidores dispõem de pouco tempo para assistir à apresentações
Objetividade sem perder a essência
Baixa experiência com apresentações
Facilitar a persuasão e venda de idéias
Como estruturar uma apresentação?
Elaborar uma apresentação com duração de 10 a 15 minutos (baseado no PN)
Fazer uma versão ampliada do Sumário Executivo ( 2 págs e 5 págs)
Elaborar um “Elevator Speech”
Discurso curto que pode variar de 30 a 120 segundos, onde os principais aspectos da idéia/oportunidade são apresentados
Sumário Ampliado – enviar para pessoas que se quer apresentar o plano.
Muitas vezes é possível encontrar pessoas com idéias ótimas, mas que não se preocupam em estruturá-las, analisá-las
120
Desenvolvendo e “Elevator Speech”
5 passos até o Discurso de Elevador
(Applegate, 2002 apud Dornelas, 2005)
1)
Descreva a oportunidade que deseja perseguir
Qual o problema-chave ou a oportunidade que o negócio focará?
Que fatores motivam sua decisão de começar este negócio?
Qual o tempo necessário para a implementação do negócio?
2)
Defina a abordagem que será dada à oportunidade
Quais atividades-chave que a sua equipe deverá desenvolver?
Quais os principais milestones (marcos, referências) devem ser atingidos?
Quais os principais resultados que deverão ser obtidos?
3)
Os benefícios
Quem se beneficiará
com este negócio (clientes, fornecedores, parceiros, investidores, sócios e funcionários)?
Quando os benefícios serão sentidos/obtidos?
4)
Que recursos serão necessários?
Quais os custos envolvidos e a fonte dos recursos?
Quem são as pessoas-chave (equipe empreendedora) pelo desenvolvimento do negócio e o perfil de cada um de seus integrantes?
Quais recursos adicionais, pessoas, habilidades, expertise, tecnologia deverão ser usados e quando/como estarão disponíveis?
5)
O negócio já tem apoio, pessoas ou empresas que darão suporte?
Quem são os principais apoiadores?
Por que e que tipo de suporte eles darão ao projeto>
Que oposições você/sua equipe poderá ter e como pretende superá-las?
Produtos e Serviços
Ciclo de Vida do Produto
Ciclo de Vida do Produto
Os produtos possuem um ciclo de vida, passando por 4 etapas clássicas de desenvolvimento: introdução (nascimento), crescimento, maturação e declínio.
Etapa Introdutória
Lançamento do produto
Grande investimento em promoção (tornar marca conhecida)
Crescimento de vendas lento
Baixos lucros devido aos gastos com o lançamento e promoção
Crescimento
Aumento da demanda pelo produto
É conhecido e já foi testado pelos clientes
Aumento dos lucros
Maturação
Crescimento de vendas começa a reduzir
Estabilização do lucro
Reinvestir em propaganda
Proteger-se da concorrência
Evitar a redução de preços
Declínio
Vendas decrescem
Lucros desaparecem
Retirada do produto do mercado
Análise de Mercado
Análise Estratégica
Oportunidades e Ameaças para o setor
Entender a Dinâmica das Forças Competitivas da Indústria e como conquistar lucartividade superior a média do setor
Macroambiente
(6 Ambientes)
Demográfico
Econômico
Natural
Tecnológico
Político-legal
Sociocultural
Objetivo: compreensão do ambiente de negócios em que o setor (indústria), objetivo identificar as macrotendências que poderão impactar no setor, variáveis incontroláveis, aproveitar uma oportunidade ou esquivar-se de determinada ameaça.
Macroambiente
(6 Ambientes)
Demográfico
Econômico
Natural
Tecnológico
Político-legal
Sociocultural
Tamanho de mercado, taxas de crescimento da população de diferentes regiões, grau de instrução das pessoas, tendências e mutações culturais em relação ao sexo, questões étnicas, faixas etárias, grupos sociais, etc.
Macroambiente
(6 Ambientes)
Demográfico
Econômico
Natural
Tecnológico
Político-legal
Sociocultural
Poder de compra. Pergunta a ser respondida: como estão os fatores que influenciam o poder de compra da população? Renda, inflação, preços, poupança, dólar, PIB
Macroambiente
(6 Ambientes)
Demográfico
Econômico
Natural
Tecnológico
Político-legal
Sociocultural
Questões ecológicas, clima, recursos naturais
Macroambiente
(6 Ambientes)
Demográfico
Econômico
Natural
Tecnológico
Político-legal
Sociocultural
Melhorias e Inovações tecnológicas que impactam o setor.
Macroambiente
(6 Ambientes)
Demográfico
Econômico
Natural
Tecnológico
Político-legal
Sociocultural
Melhorias e Inovações tecnológicas que impactam o setor.
Macroambiente
(6 Ambientes)
Demográfico
Econômico
Natural
Tecnológico
Político-legal
Sociocultural
Tendências comportamentais, visão de mundo, crenças, valores, normas.
Tendências
Oportunidades
Ameaças
Ambiente Demográfico
-
-
Ambiente Econômico
-
-
Ambiente Natural
-
-
Ambiente Tecnológico
-
-
Ambiente
Político-legal
-
-
AmbienteSociocultural
-
-
Análise da Indústria
(5 Forças Competitivas)
A importância das 5 Forças – a concorrência não é formada apenas por um grupo seleto de empresas que competem no mesmo mercado de forma voraz, mas de compostos muitas vezes imperceptíveis que apenas a análise completa das 5 Forças define e distuingue.
A importância das 5 Forças – a concorrência não é formada apenas por um grupo seleto de empresas que competem no mesmo mercado de forma voraz, mas de compostos muitas vezes imperceptíveis que apenas a análise completa das 5 Forças define e distuingue.
144
- Diferenciação de insumos – Custos de mudança – Presença de insumos substitutos – Concentração de Fornecedores – Importância de volume para o fornecedor – Custo relativo a compras totais da indústria – Impacto dos insumos sobre o custo ou diferenciação
145
- Crescimento da Indústria – Custos Fixos – Excesso de capacidade crônica – Diferença de Produtos – Identidade de Marca – Custos de Mudança – Concentração e Equilíbrio – Barreiras de Saída
146
- Alavancagem de negociação – Concentração de compradores – Volume do Comprador – Produtos Substitutos – Sensibilidade ao preço – Preço / Compras totais – Lucro do Comprador
147
- Economias de escala – Diferenças de produtos patenteados – Identidade de marca – Custos de mudança – Exigências de Capital – Acesso à distribuição – Vantagem de custo – Política do estado – Retaliação esperada
148
- Desempenho de preço relativo a substitutos – Custos de Mudança – Propensão do Comprador a substituir
149
Matriz de Competitividade
Minha
Empresa
Concorrente
A
Concorrente
B
Concorrente
C
FCS
Peso
Nota
=
Nota
=
Nota
=
Nota
=
Agilidade
0,2
6
1,2
6
1,2
8
1,6
8
1,6
Competência Técnica
0,1
9
0,9
8
0,8
5
0,5
7
0,7
Conhecimento do Negóciodo cliente
0,1
9
0,9
9
0,9
7
0,7
9
0,9
Rede de Parceiros
0,1
7
0,7
6
0,6
8
0,8
9
0,9
Estrutura Operacional
0,1
5
0,5
4
0,4
7
0,7
9
0,9
Imagem de Marca
0,2
5
1
3
0,6
9
1,8
9
1,8
Portfólio de Clientes
0,1
2
0,2
2
0,2
4
0,4
6
0,6
Qualidade dos Trabalhos
0,1
8
0,8
8
0,8
5
0,5
9
0,9
TOTAL
1
-
6,2
-
5,5
-
7
-
8,3
Segmentação
Mercado
Para chegar a uma boa segmentação estratégica, indica=se que o planejador escolha 1 ou 2 bases de segmentação apenas. Assim encontrará proposições simples, sólidas.
152
Segmentação
Mercado
Grandes Empresas
Médias Empresas
Pequenas Empresas
Para chegar a uma boa segmentação estratégica, indica=se que o planejador escolha 1 ou 2 bases de segmentação apenas. Assim encontrará proposições simples, sólidas.
153
Segmentação
Mercado
Grandes Empresas
Médias Empresas
Pequenas Empresas
< 2 anos
2 – 5 anos
> 5 anos
Para chegar a uma boa segmentação estratégica, indica-se que o planejador escolha 1 ou 2 bases de segmentação apenas. Assim encontrará proposições simples, sólidas.
154
Cada negócio deve avaliar periodicamente suas forças e fraquezas, não sendo necessário melhorar todos os seus pontos fracos ou deixar de retomar seus pontos fortes, mas sim identificar quais são os pontos a serem trabalhados estrategicamente.
Matriz SWOT
Análise Interna
Variáveis Controláveis
Potencialidades
Fraquezas
-
-
-
-
-
-
Análise Externa
Variáveis Incontroláveis
Oportunidades
Ameaças
-
-
-
-
-
-
Objetivos Estratégicos
Objetivos Estratégicos
Objetivos: 
“Fins”
“Onde se quer chegar”
SMART
eSpecíficas
Mensuráveis
Atingíveis
Relevantes
Temporais
Não definir um número excessivo de objetivos. 3 – 5 objetivos são ideais.
158
Estratégias
Estratégias:
“Meios”
“Como chegar”
Tipos:
Defensivas
Desenvolvimento
Ataque
Estratégia Defensiva
Manter clientes existentes
Melhorara a imagem da empresa
Melhorar a qualidade dos produtos
Melhorar o desempenho dos serviços
Diminuir as falhas dos produtos
Estratégia 
Desenvolvimento
Mais opções aos atuais clientes
Aumentar a variedade de produtos oferecidos
Desenvolver novos produtos
Encontrar novas utilidades para os produtos
Estratégia Ataque
Aumentar a participação de mercado, conquistando novos clientes
Entrar em novos mercados
Usar novos canais de venda
Mudar política de preços
Composto de Marketing
Mix de Marketing, Marketing Mix ou simplesmente 4Ps
Composto de Markting
Produto
Preço
Praça (Canais de Distribuição)
Promoção (Comunicação)
Produto (Posicionamento)
Desenhar o produto para atender as expectativas e necessidades dos clientes-alvo
Imagem clara do produto
Se diferencia da concorrência
Preço
Política de preços
Gerar demanda
Segmentar mercado
Definir lucratividade
Modificar a penetração do produto no mercado
ERRO = alta qualidade e preço baixo (raríssimas exceções)
166
Praça 
(canais de distribuição)
Forma de entregar o produto/serviço ao consumidor
Canais de Marketing
Distribuição física
Canal de Venda
Direto 
Indireto
Telemarketing, catálogo, mala direta, internet etc
Promoção (Comunicação)
Objetivo: fazer com que a mensagem atinja uma audiência selecionada, com o propósito de informar, convencer e reforçar o conceito do produto.
Vários veículos de comunicação (dependendo do público-alvo)
Promoções “propriamente ditas”
Como é esse mercado que eu vou enfrentar?
OSTERWALDER, Alexander. Business Model Generation – Inovação em modelos de negócios: um manual para visionários, inovadores e relovolucionários. Rio de Janeiro – RJ: Alta Books, 2011
BORN, Roger. Construindo o plano estratégico: cases reais e dicas práticas. Porto Alegre: ESPM/Sulina, 2007.
CARVALHO FILHO, A. F. et al. Propensão a empreender de estudantes universitários no Brasil. In: EGEPE – ENCONTRO DE ESTUDOS SOBRE EMPREENDEDORISMO E GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS, 4, 2005, Curitiba. Anais... Curitiba, 2005, p. 291 – 304.
DOLABELA, F. O segredo de Luísa. 3 ed. São Paulo: Editora de Cultura, 2006.
DORNELAS, J. C. A. Transformando idéias em negócios. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
MACULAN, A. M. Analisando o empreendedorismo. In: EGEPE – ENCONTRO DE ESTUDOS SOBRE EMPREENDEDORISMO E GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS, 4, 2005, Curitiba. Anais... Curitiba, 2005, p. 497 – 507.
EMPRETEC. Manual do Participante. SEBRAE, 2004.
Referência Bibliográfica 
“A riqueza é produto da capacidade humana de pensar”
“A riqueza é produto da capacidade humana de pensar”
Contatos:
brito.o.filipe@gmail.com
@filipe_brito