5S - 16 Auditoria 5s

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ESTUDANDO: PROGRAMA 5S
Planejando as auditorias do 5S
Antes de serem iniciadas as auditorias de 5S, deve ser elaborado o procedimento definindo alguns pontos básicos:
Distribuição das áreas auditadas e respectivos responsáveis
É interessante que conste, para efeito de auditoria, uma relação de todos os postos de trabalho que pertencem a
uma determinada área, pois é comum alguns postos  ficarem esquecidos, principalmente aqueles que  fisicamente
não são adjacentes à área principal. Exemplo: postos avançados de manutenção, logística, salas de controle, mini­
almoxarifados, áreas comuns, áreas de tratamento de água e efluentes, etc.
Critérios de Avaliação
A organização deve planejar de que forma serão realizadas as auditorias. A primeira providência é a delimitação de
áreas com os respectivos responsáveis que  já  foi discutida no capítulo passado. A Segunda providência é definir
alguns  parâmetros  de  auditoria.  A  Tabela  1  apresenta  alguns  parâmetros,  mostrando  as  vantagens  e  as
desvantagens de cada um.
Critérios de Avaliação Tipos Vantagens Desvantagens
Itens de Avaliação
Não são definidos ítens de 
avaliação
Deixa o processo mais
aberto se fundamentando
apenas em conceitos do 5S 
­ O processo fica muito subjetivo
­ Os resultados dependem da 
interpretação de cada auditor
­ Os avanços não são percebíveis 
Itens de avaliação genéricos
(para todas as áreas) 
Torna o processo menos
burocrático 
­ Muitas vezes não atende à situação
de uma área específica
­ Exige que o auditor leia os ítens,
mesmo que não sejam auditáveis
­ Exige do auditor uma maior capa­
cidade de adequação a cada setor
­ Nem sempre o auditor consegue
verificar todos os problemas 
Itens de avaliação específicos
(por área) 
Atende às caracterísiticas de
cada área. É mais objetivo,
não depende da capacidade
de adequação do auditor 
Torna o processo mais burocrático
devido a quantidade de formulários
ser maior. 
Pontução      
Não é dada pontuação, somente
são relatados os problemas 
 Não há muita polêmica entre 
o auditor e o auditado no
consenso das notas 
 ­ Não há uma mensuração do padrão
5S
­ Dificulta o reconhecimento 
Não é dada pontuação, mas 
conceitos (péssimo, ruim, 
razoável, bom, ótimo; não
atende, atende parcialmente,
atende plenamente, etc) 
A interpretação do padrão da 
área fica mais clara do que 
atribuindo­se notas 
­ Não há maneira de se chegar a uma
média 
É dada uma pontuação
Facilita o cálculo da média e
a elaboração de gráficos de
evolução 
­ Dificuldade na interpretação quando
a pontuação não é decimal 
Há uma conjunção entre notas
e conceitos.
Satisfaz a ambas as partes,
vinculando notas com
conceitos. 
­ Dificuldade de vincular a que nota 
está associada a determinado 
conceito  
Padrão de cada S  
Não se levanta o padrão de 
cada S, mas de todos 
Facilita o cálculo. Não há
necessidade de classificar os
problemas de acordo com
cada S 
­ Não se consegue perceber quais S 
precisam de maior ênfase 
É levantado apenas a média 
dos três primeiros e dos dois
últimos S 
Facilita o cálculo. Não há 
necessidade de classificar os
problemas de acordo com 
cada S 
­ Não se consegue perceber quais S 
precisam de maior ênfase 
É levantado a nota de cada S É possível perceber qual Sprecisa melhorar 
­ Necessidade de classificar os
problemas de acordo com cada S 
Número de notas ou
conceitos 
Duas ou três posições 
possíveis (sim ou não)
Toma a discussão entre o 
auditor e auditado mais fácil 
­ Radicaliza a discussão, dificultando
que o padrão do 5S seja espelhado
pela nota 
Cinco posições possíveis
Toma o processo menos
radical. Facilita a definição de
limites entre as novas
vizinhas 
­ Torna a discussão entre o auditor e
o auditado um pouco mais difícil.  
Mais de cinco posições
possíveis 
Da margens para várias
possibilidades 
­ Dificulta a definição de limites entre
notas vizinhas
­ Torna a discussão entre o auditor e
o auditado ainda mais difícil 
Descrição dos
conceitos ou 
das notas
Não há descrição para
conceitos ou para notas
Torna o processo menos
burocrático 
­ O conceito ou nota depende da
interpretação do auditor  
­ Há uma discussão maior entre 
auditado e auditor, pois não existe
uma descrição para o conceito ou
nota atribuída  
Há uma descrição, porém
genérica (serve para todos os
ítens de avaliação) 
O conceito ou nota depende
menos da interpretação pelo
auditor. Há uma discussão 
menor entre auditado e
auditor, pois existe uma 
descrição para o conceito ou
nota atribuída.  
­ A descrição nem sempre atende aos
íten auditados, dificultado o consenso
das notas. 
Há uma descrição para cada
nota ou conceito dado, para 
cada ítem de avaliação.  
O conceito ou nota depende
menos ainda da
interpretação pelo auditor.
A descrição para cada ítem 
facilita a comunicação entre
 auditor e auditado.
­ Exige maior discussão na
elaboração dos critérios.
­ Exige maior divulgação dos 
critérios junto aos auditados. 
Em  função  das  vantagens  e  desvantagens  de  cada  parâmetro,  o  descritivo  acima  apresenta  os  critérios  de
avaliação da seguinte forma:
Itens de avaliação – São 4  itens para cada S, sendo que alguns são diferentes para áreas operacionais e para
áreas administrativas. O conjunto dos 4 itens tende a cobrir todo o conceito de cada S.
­ Considera­se área administrativa aquela que desenvolve atividades puramente de processamento de informações.
­ Considera­se área operacional todas as áreas que não são administrativas.
­  Em  áreas  operacionais  que  envolvem  também  atividades  administrativas,  são  aplicados  os  critérios  de  áreas
operacionais.
Pontuação – É dada uma nota para cada item. 
­ Caso a organização queira vincular para cada nota um conceito, fica a seu critério.
Padrão de cada S – A partir das notas dadas, o padrão de cada “S”é calculado em termos percentuais para facilitar
a interpretação (divisão dos pontos obtidos pelo máximo de pontos possíveis). Podem ser calculados facilmente a
média dos três primeiros S, dos dois últimos S, ou a média do 5S.
Número de notas ou conceitos – São dadas cinco notas possíveis  (1 a 5). Cada nota não se refere a apenas
uma situação, mas a um intervalo de situações. A nota 1, significa que a área se encontra em uma faixa que varia
entre 0 e 20% (não se sabe em que ponto exatamente ela se encontra). A mesma lógica vale para a nota 2 (entre
21 e 40%); nota 3 (entre 41 e 60%); nota 4 (entre 61 e 80%) e nota 5 (81 e 100%). Pode parecer que são poucas
notas levando­se a intervalos relativamente grandes (20 pontos percentuais). Mas para um processo de avaliação
daquilo que parece abstrato (utilização, ordem, limpeza, saúde, higiene, padronização, asseio, autodisciplina) e que
envolve vários auditores e várias características de áreas, a margem de erro natural deste processo de avaliação
tenderia  a  ser  maior  do  que  intervalos  menores  (caso  fosse  utilizado  um  número  maior  de  notas).  A  ideia  da
auditoria  não  é  engessar  a  prática  de  5S,  vinculando­a  a  uma  nota  de  alta  precisão  a  um  custo muito  alto  na
definição de critérios e na capacitação intensa dos auditores.
Descrição dos conceitos ou das notas – Cada nota é atribuída de acordo com a descrição que mais se aproxima
da  situação  encontrada  pelo  auditor,  levando­se  em  consideração  aspectos  quantitativos  (abrangência)  e
qualitativos (criticidade).
 
Sistemática de coleta de resultados das auditorias
 
Com os  recursos  atuais  da  informática,  pode  ser  desenvolvido  um arquivo  ou  um software,  através  de  planilhas
eletrônicas ou banco de dados, para facilitar a coleta dos resultados das auditorias. Os requisitos para este sistema
é que seja  fácil de manusear, não necessite de aplicativos especiais para rodar, que possibilitea digitação direta
pelo auditor, tenha um sistema de proteção para evitar perdas de dados, possa gerar gráficos e indexações. Podem
ser  utilizados  aplicativos  existentes  na  organização  que  integrem  a  sistemática  de  ataque  aos  problemas
identificados de 5S com outros sistemas (qualidade, segurança, meio ambiente, etc.). Para organizações que não
tenham tais recursos, nada impede que sejam feitos relatórios no sistema convencional.
Capacitação dos auditores
 
Algumas  organizações  ousam  implementar  auditorias  de  5S  sem  capacitar  adequadamente  os  auditores.  O
resultado normalmente é um desgaste no processo de implantação do 5S como um todo, levando­o ao descrédito e
às resistências.
Quando  os  resultados  estão  associados  a  uma  remuneração  variável  o  problema  é  ainda  mais  crítico.  Uma
capacitação  adequada  de  auditores  começa  pela  seleção  criteriosa  dos  participantes  do  curso.  Infelizmente  por
desconhecer  a  importância  desta  atividade,  os  líderes  inscrevem  pessoas  sem  o  perfil  e  sem  a  motivação
necessária, dificultando o trabalho posterior do instrutor e de que vai coordenar as auditorias. Um treinamento dos
auditores  de  5S  deve  ser  dado  por  alguém  que  já  tenha  experiência,  no  mínimo,  em  auditorias,  e  que  tente
conhecer  o  5S  com  uma  maior  profundidade,  através  de  livros,  visitas  à  organizações,  cursos  abertos  ou
consultorias especializadas. Este treinamento deve ter uma dosagem entre a teoria e a prática:
1. Nivelar os conceitos de 5S
2. Discutir os objetivos da auditoria e o papel do auditor 
3. Discussão dos critérios de avaliação, utilizando­se de análise e apresentação da interpretação em grupo
4. Apresentação do formulário e do procedimento a ser usado na simulação que será feita em uma das áreas da
organização
5. Os participantes, em duplas, fazem uma visitação à área, registrando os possíveis problemas e pontos fortes
6. O representante da área é entrevistado em um só momento por todos os auditores, para que as dúvidas sejam
dirimidas
7. As duplas tentam consensar as notas após a entrevista com o representante da área
8. As notas das duplas são registradas em uma tabela previamente elaborada, no sentido de comparar as notas
atribuídas
9. As divergências maiores de cada  item são discutidas, pedindo a dupla que deu a menor nota,  justificar para a
dupla que deu a maior nota. Neste momento é feita uma avaliação da capacidade de observação, da interpretação
adequada dos critérios, dos argumentos levantados e da postura do auditor durante a discussão. No final de cada
discussão, os demais participantes podem intervir e as notas podem ser alteradas. Dependendo das divergência,
estas discussões podem durar até 3 horas. Caso o resultado final apresente uma divergência ainda grande (maior
que 10%), vale a pena fazer outra simulação (em outro dia), antes de se fazer uma auditoria real. 
10. Apresentação do arquivo ou software para o registro do relatório.
 
Frequência das auditorias 
A  frequência  de  auditoria  deveria  ser  de  acordo  com  o  padrão  de  5S  de  cada  instalação  ou  até  mesmo  da
 organização como um  todo,  onde o princípio  seria usar uma  frequência maior  nos padrões mais baixos e  vice­
versa. Porém, as organizações preferem definir um período fixo para todas as áreas e, além do mais, um período
fixo  independente  do  padrão  do  5S,  pois  creem  que  o  processo  de  auditoria  fica  mais  simples.  Esta  escolha,
evidentemente, provoca perdas de tempo do auditor, do auditado e de quem coordena o 5S. Quando se faz uma
auditoria com uma frequência igual para área diferentes, a auditoria tende a chegar tarde para a área que está mais
atrasada. Dois resultados indesejáveis podem ocorrer:
• Não havendo nenhum elemento de pressão sobre a área, ela pode se acomodar, deixando para fazer melhorias
em vésperas de auditorias;
•  Caso  a  área  esteja  fazendo  melhorias  no  dia­a­dia,  o  resultado  na  auditoria  mostrará  um  grande  salto.
Aparentemente  isto  seria  bom. Mas  quando  há  um  sistema de  reconhecimento  voltado  para  as  áreas  que mais
evoluíram,  estas  áreas  serão  beneficiadas  injustamente  em  detrimento  àquelas  que  já  estavam  muito  boas.
Posteriormente, também poderá haver uma certa frustração quando numa próxima auditoria os avanços não serem
tão  significativos,  uma  vez  que,  à  medida  que  o  padrão  melhora,  mais  difícil,  menos  motivantes  e  menos
impactantes são as melhorias.  
A maioria das organizações opta por fazer auditorias trimestrais ou semestrais.
 
Número de auditores
O número  de  auditores  de  5S  não  tem  relação  direta  com o  tamanho  da  organização  ou  com a  quantidade  de
colaboradores.
As variáveis que interferem no número de auditores são:
Quantidade de áreas mapeadas (A);
Tempo de cada auditoria (T)
Número de auditores por auditoria (N)
Disponibilidade do auditor por ciclo de auditoria (D)
Fator adicional para suprir ausências e desfalques de auditores (F)
Logo, a equação para se calcular a quantidade de auditores (Q), levando­se em consideração a ausência de alguns
deles no período de auditoria e possíveis desistências (considerar 20% a mais), seria:
Q = (A x T x N x F)/D 
O exemplo mais comum é: Cada auditoria leva em média 2 horas e 30 minutos (T=2,5); cada auditor disponibilizaria
8 horas por auditoria (D=8); a auditoria é feita em duplas (N=2) a cada 3 meses, no período de 2 semanas, e o fator
adicional  de  auditores  é  de  20%  (F=1,2).  Neste  caso,  a  quantidade  de  auditores  (Q)  dependerá  apenas  da
quantidade de áreas mapeadas (A), e a equação ficaria resumida a Q = A x (2,5 x 2 x 1,2)/8, ou seja, Q = 0,75 x A.
A imagem a seguir mostra alguns valores arredondados:
Apesar do objetivo principal na formação de auditores seja de que estes venham a atuar em áreas independentes,
várias  organizações  procuram  ampliar  o  quadro  de  auditores,  inclusive  formando  líderes,  visando  que  estas
pessoas  tenham  um  nível  de  comprometimento  maior  na  sua  própria  área  no  dia­a­dia.  A  constatação  é  que,
apesar destes líderes terem recebido um treinamento introdutório, ao longo do tempo se distanciam dos conceitos,
prejudicando a sua atuação junto à equipe, bem como o próprio processo de auditoria.
 
Programação das auditorias
 
A programação das auditorias deve levar em consideração diversos aspectos:
Áreas auditadas
 A  recomendação é que  todas os espaços  físicos pertencentes à organização  sejam auditados, mesmo aqueles
utilizados  por  organizações  contratadas.  Algumas  organizações  optam  por  sortear  algumas  áreas  que  serão
auditadas a cada ciclo. Esta estratégia não é recomendada para fases iniciais de implantação, pois com possíveis
diferenças significativas entre as áreas, a simples apuração de notas não agrega valor. Os registros feitos nas áreas
amostradas certamente não servirão para as demais áreas não auditadas, criando uma imagem de auditoria como
um “julgamento”. A utilização de amostragem só é recomendada nos casos de níveis de 5S muito próximos entre as
áreas e para avaliação de metas corporativas usadas para premiações por participação nos resultados.
Algumas  organizações  adotam  a  sistemática  de  só  auditar  áreas  que  fazem  a  solicitação  para  auditoria.
Normalmente definem parâmetros que sirvam de referência para que seja feito o convite (exemplo: padrão superior
a  80%).  É  uma  estratégia  inteligente,  pois  incentiva  as  auto­avaliações  e  reduz  bastante  a  carga  de  auditorias,
porém só é  recomendada nos casos em que a direção da organização estabelecer um prazo para que  todas as
áreas atinjam o padrão mínimo exigido (no exemplo, 80%). É comum, quando isto não ocorre, que várias áreas não
se comprometam em avançar no dia­a­dia.
Duração
A recomendação é que as auditorias sejam realizadasno máximo em duas semanas, para organizações de médio
e grande portes. Caso isto não seja possível, deve ser aumentada a quantidade de auditores. Duração superior a
esta desgasta o processo de auditoria e, por conseguinte, o 5S como um todo.
Datas
Em função de limitações de várias áreas, recomenda­se as avaliações entre os dias 10 e 25 de cada mês, evitando­
se avaliações em épocas  festivas e períodos onde há maior concentração de  férias, principalmente das pessoas
estratégicas da organização.
Impedimentos
Devem ser evitadas auditoria em áreas que estão em fase de transformação, como reformas, mudanças, paradas
de  manutenção,  etc.,  pois  as  observações  feitas  neste  período  não  têm  maiores  significados.  Para  efeito  de
comparação  com  metas  ou  para  a  média  da  organização,  pode  se  repetir  a  mesma  nota  atingida  na  última
auditoria, caso não seja possível a antecipação ou postergação da auditoria.
Escala prévia dos auditores
Os  auditores  devem  ser  escalados  de  acordo  com  a  sua  familiaridade  em  relação  a  área  auditada  e  sua
disponibilidade. Lembrando que o ideal é que sejam escalados, no  mínimo 2 auditores por área, de forma que na
próxima auditoria, um deles volte a auditar a mesma área, fazendo revezamento com outro(s). Este revezamento
deve ocorrer para que um auditores mantenha a memória da última avaliação,  facilitando a comunicação com o
auditado. O revezamento deve ocorrer como forma de evitar vícios por parte do auditor e para possibilitar troca de
referências entre eles, à medida que passam a conhecer o perfil de outros. 
Programação por área
Uma vez escalados os auditores podem ser definidos os dias das auditorias de cada área. Às vezes é preferível que
os próprios auditores  façam contato com o auditado e estabeleçam dia e horário da auditoria, dentro do período
proposto pela coordenação do 5S.
Divulgação
Uma vez definido o período de auditoria e os auditores de cada área, deve ser feita uma divulgação no sentido de
criar uma ambiente de motivação para as auditorias, ressaltando que nesta fase é admissível pequenas melhorias.
Caso as áreas passem por uma “maquiagem pesada”, as lideranças devem tomar as atitudes que demonstrem seu
efetivo comprometimento com a prática do 5S, e não apenas com a pontuação.
Preleção com os auditores
Antes de iniciar as auditorias, deve ser feita uma reunião com os auditores para se tratar dos seguintes tópicos:
­ Alguma alteração ocorrida no dimensionado das áreas;
­ Alguma alteração ocorrida nos critérios de avaliação;
­  Discutir  problemas  ocorridos  no  último  ciclo  de  auditorias  (atrasos  de  relatórios;  registros  mal  redigidos;
incompatibilidade entre os registros e as notas; auditores que auditaram sozinhos; reclamações dos auditados; etc.);
­ Entrega dos relatórios das auditorias anteriores;
­ Outras informações específicas.