Gestão da inovação e empreendedorismo unidade 3

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Adriana Galli Velho
Gestão da Inovação e 
Empreendedorismo
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Sumário
CAPÍTULO 3 – Gestão da inovação e empreendedorismo ....................................................... 5
3.1 Quais são as metodologias e ferramentas de gestão? ...................................................... 5
3.1.1 Metodologias e ferramentas de gestão ..................................................................... 5
3.1.1.1 Brainstorming ............................................................................................................ 5
3.1.1.2 Design thinking .......................................................................................................... 8
3.1.1.3 Inovação aberta ...................................................................................................... 10
3.1.1.4 Outras abordagens ................................................................................................. 11
3.2 Modelos de negócios ................................................................................................................. 12
3.2.1 O que é um modelo de negócio ................................................................................... 13
3.2.2 BMG Canvas ..................................................................................................................... 13
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Introdução
Você sabia que é possível otimizar os processos gerenciais utilizando metodologias e ferramentas 
que visam esta amplitude?
Neste módulo você terá contato com algumas dessas metodologias e ferramentas de gestão 
utilizadas com o objetivo de ajudar a gerar ideias, a fomentar o empreendedorismo e a 
inovar. São possibilidades, muitas delas, novas, com caráter multidisciplinar e que acompanham 
tendências de um mundo que se abre para conceitos mais ajustados à realidade que vem se 
desenhando no século XXI.
Você está de mente aberta para utilizar métodos mais criativos para estimular uma gestão mais 
moderna?
Bem-vindo à nova economia! A economia do compartilhamento, a economia do trabalho em 
rede! Aproveite e teste suas ideias e seus conhecimentos. Converse com as pessoas, conheça-as, 
faça negócios, empreenda e inove com elas!
3.1 Quais são as metodologias e ferramentas 
de gestão?
3.1.1 Metodologias e ferramentas de gestão
Neste item será possível explorar algumas metodologias e ferramentas de gestão, como 
brainstorming, design thinking, abordagem da inovação aberta e suas vertentes contemporâneas.
Aproveite e tente simular o uso dessas ferramentas após conhecê-las!
3.1.1.1 Brainstorming
É da sabedoria popular que uma vez o famoso bioquímico Linus Pauling disse a célebre frase: 
“A melhor forma de ter uma ideia é ter muitas ideias”. Partindo-se desse princípio, é possível 
compreender a força que um trabalho em grupo pode ter. A exploração de ideias trafegando 
em mais de uma cabeça recebe um imenso potencial dentro de um processo criativo.
Capítulo 3Gestão da inovação e 
empreendedorismo
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Um pouco antes, outro grande pensador do século passado, intrigado com esta proposta, 
desenvolveu um método que hoje em dia continua sendo largamente utilizado para solucionar 
problemas ou propor novas ideias.
O autor em questão é Alex Osborn, e o método chama-se brainstorming, popularmente 
conhecido no Brasil como Tempestade de Ideias. A seguir você conhece um pouco de Osborn no 
box Você o Conhece?
VOCÊ O CONHECE?
Alex Osborn foi um publicitário americano que 
viveu entre 1888 e 1966. Foi sócio de uma fa-
mosa agência chamada BBDO e criou a técnica 
do brainstorming, que prometia dobrar o poder 
criativo das pessoas, favorecendo a resolução de 
problemas.
Mas, afinal, o que é brainstorming?
Figura 1: Figura representativa da Tempestade de Ideias a que se propõe o brainstorming.
O conceito deste método é reunir pessoas, que são estimuladas a liberar toda a possibilidade 
de ideias que venha a mente, sem restrições. O sucesso resulta de um indivíduo incentivar o 
outro, e a quantidade de incentivo gera algumas ideias mais convencionais, outras com um 
contexto mais interessante e, ainda, ideias ridículas. Nada deve ser desprezado, e as ideias 
ridículas são necessárias, caso contrário não temos um brainstorming bem conduzido. Podemos 
também compreender que o substantivo brainstorm, quando no estado da ação, leva o gerúndio 
– ing no final, tornando-se brainstorming (Mattos, 2015).
Segundo Osterwalder (2011), para que realmente se obtenha resultado positivo, é necessário 
um clima de liberdade e confiança. Portanto, Osborn criou sete regras que devem ser respeitadas 
ao utilizar tal técnica. São elas:
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1) Adie o julgamento, não faça críticas!
2) Estimule ideias criativas.
3) Construa sobre as ideias de outros.
4) Mantenha o foco sobre o briefing (assunto proposto).
5) Seja visual.
6) Somente uma conversa de cada vez.
7) Quantidade importa.
As regras definem uma situação de trabalhar ao máximo a exploração de ideias. Portanto, 
não julgar o que vem a mente em primeira instância ao se deparar com o que está sendo 
solicitado é ponto inicial para desencadear todas as outras regras. Neste sentido, cada vez 
mais é possível buscar mais e mais ideias, e a tendência é que esses blocos de ideias tragam a 
criatividade do pensamento. Além do estímulo que se tem ao compartilhar com outras pessoas, 
essa técnica faz florescer a possibilidade de trazer mais opções de ideias. E, neste momento, 
quantidade é muito importante, pois mais tarde teremos um portfólio grande para selecionar.
Em geral, uma seção de brainstorming dura cerca de 30 minutos e é desenvolvida a partir de 
um briefing (enunciado descrevendo um problema) com um grupo de pessoas. Após revelar as 
regras do brainstorming e contextualizar o problema, é dado um tempo para que as pessoas 
tragam palavras e ideias que pensem estar relacionadas ao que foi solicitado.
No próximo subitem, será tratado sobre a abordagem do design thinking, e você perceberá 
que o brainstorming faz parte dessa técnica também.
Figura 2: Regras do brainstorming
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3.1.1.2 Design thinking
A inovação segue uma perspectiva calcada no valor percebido, como já foi visto nas unidades 
anteriores. Tennyson Pinheiro, no prefácio de Brown (2010), afirma: “Quando um produto ou 
serviço é inovador ele causa impacto na vida das pessoas e transforma para sempre a forma 
de essas pessoas viverem trabalharem”.
O fato é que o design vem desenvolvendo seus projetos cada vez mais centrado nas pessoas, e 
o pensamento do designer vem estimulando as formas criativas de alcançarmos isso através do 
que chamamos de empatia. A tradução literal de design thinking (DT) é pensamento do design 
– a palavra design refere-se a projeto ou, até mesmo, problema. O fato é que muitos autores 
do design usavam esse termo de forma corriqueira para expressar o que realmente faziam. Há 
pouco tempo, pouco depois de entrarmos no século XXI, algumas empresas e autores deram-se 
conta de que esse termo formava uma nova abordagem de tratar os problemas.
A empresa de design IDEO foi uma das pioneiras a utilizar o DT para ajudar no mapeamento e 
na solução de situações e até na geração de novos produtos e serviços. Brown (2010), que é seu 
sócio e fundador, fala sobre as várias portas que se abrem ao se integrar o desejável – visto 
pelas bases humanas – ao viável – visto pelo viés econômico – e o útil aos aspectos tecnológicos, 
conforme podemos visualizar na Figura 3. Nesta intersecção é que nasce a inovação, segundo 
o olhar desta abordagem.
Figura 3: Sugestão para o modelo desejável, viável e utilizável.
O DT, segundo Pinheiro e Alt (2011), utiliza a tríade empatia, colaboração e experimentação. 
Isso faz toda a diferença,principalmente na nova economia, com a qual entramos em contato a 
partir dos anos 2000 – e que iremos explorar mais no próximo subitem que aborda a inovação 
aberta.
Desenvolver as três competências dessa tríade é um grande diferencial para o profissional de 
hoje e ajuda a mapear as mudanças que o mercado sofre.
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Tennyson e Alt (2011) chegam a caracterizar tecnologia como commodity e inovação como 
significado. Para tal refino é importante entender os sinais emitidos pelo usuário. 
A empresa IDEO desenvolveu algumas fases importantes do DT, as quais, ao serem seguidas, 
trazem mais chance de se chegar ao caminho para algo novo, viável, desejável e praticável. 
Elas estão representadas a seguir na Figura 4:
Figura 4: Sugestão para representar as fases do DT, segundo a empresa IDEO.
Essas etapas resumem como trabalhar dentro da abordagem do DT. As primeiras etapas 
são permeadas por uma profunda imersão, para que se possa compreender o problema e o 
usuário. Dentro dessa perspectiva, é necessário realizar pesquisas que esclareçam o contexto 
do problema, bem como quem é o usuário e o que ele precisa e deseja. Essa coleta de dados 
e/ou informações nos transfere para a próxima etapa, que nos coloca sob condições do 
que chamamos análise-síntese, ou seja, criam-se categorias, padrões sobre o que se coletou, 
reunindo tudo e analisando o material para, com esses padrões, sintetizar o que é referência 
para a solução do problema. Neste ponto já está pronta a fase de ideação, que parte do 
conhecimento do público-alvo, e o nosso velho conhecido do subitem anterior, o brainstorming, 
pode ser utilizado para facilitar a geração de ideias inovadoras. 
Uma das bases do design thinking é reunir para o projeto uma equipe multidisciplinar, pois, 
quanto mais especialistas em suas determinadas áreas tivermos, mais esclarecimentos teremos 
sobre o quanto se pode trabalhar essas ideias.
As últimas etapas servem para construir um protótipo o mais próximo possível do que queremos 
apresentar ao mercado. Aqui se pode utilizar uma maquete, legos ou mood boards (desenhos em 
quadros que mostrem como será a relação do produto ou serviço no mercado). É extremamente 
necessário que esta fase se concretize para que se tenha a noção de validação e possam ser 
corrigidos possíveis desvios de projeto. Após isso, ocorre o teste no mercado.
Um exemplo de produto desenvolvido através do DT são as máquinas de ressonância magnética 
da GE, desenvolvidas pelo seu designer de produtos, Doug Dietz. Após observar alguns exames 
extremamente penosos para crianças, as quais apresentavam muita dificuldade de entrar na 
máquina de ressonância magnética, muitas tendo de ser inclusive sedadas para realizar tal 
exame, o designer, valendo-se do princípio da empatia, utilizou o DT para buscar uma solução 
mais amigável.
O resultado está na Figura 5: o Adventure Series, da GE Healthcare. Tudo se transformou numa 
grande experiência, em que as crianças entram numa sala totalmente temática, adesivada como 
a ilha do pirata. Elas brincam, seduzidas por histórias contadas pela equipe de enfermeiros 
que, para compor o serviço, são treinados para envolver os pequenos pacientes na aventura 
lúdica.
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Figura 5: Sala de exames de ressonância magnética Ilha do Pirata, idealizada pela empresa GE.
Fonte: http://www.gereportsbrasil.com.br/post/95917179489/um-exame-que-e-pura-diversao
NÃO DEIXE DE LER
Acessando o link http://www.livrodesignthinking.com.br/, você pode baixar o livro Design 
Thinking gratuitamente e aprofundar seus conhecimentos sobre essa abordagem que vem sen-
do utilizada por grandes empresas, como P&G, Alpargatas e Itaú, a fim de obter inovação.
O design thinking, entre outras abordagens contemporâneas, foi possível porque, a partir dos 
anos 2000, o mercado mostrou-se propício a novos laços e parcerias – a propostas renovadas 
de trabalho em rede. Nascia, nessa época, o termo inovação aberta, e com ele uma série de 
possibilidades de conexões surgiram. Veja, no próximo subitem, como o mundo se abriu para 
um padrão mais aberto de ganhos e desenvolvimento.
3.1.1.3 Inovação aberta
Até o final do século passado, a lógica do pensamento da inovação fechada era completamente 
interna, ou seja, havia um esforço muito grande em contratar sempre os melhores profissionais 
e talentos para trabalhar nas indústrias. Os produtos e serviços precisavam ser descobertos e 
desenvolvidos internamente, com capacidade produtiva única, interna. Isso era o que motivava 
chegar antes dos concorrentes ao mercado e tornar a empresa vencedora. Além disso, existia 
uma forte preocupação em controlar a propriedade intelectual para que ninguém mais lucrasse 
com essas ideias. (CHESBROUGH, 2012).
Ao observar este ciclo fechado de trabalho e ao perceber também que, após esse período, 
uma nova era se instalava, com uma gama de oportunidades no mercado, Henry Chesbrough, 
professor da Harvard Business School nos departamentos de tecnologia e empreendedorismo e 
executivo de empresas como a Quantum, cunhou os termos inovação fechada (closed innovation) 
e inovação aberta (open innovation).
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A inovação aberta se instalava como uma tendência no início do século XXI, amparada por 
motivações de buscar parceiros que pudessem render novas ideias e ajudar nos esforços 
de produção além da tecnologia, o que se mostrava muito mais apropriado do que tentar 
desenvolver tudo sozinho dentro dos laboratórios de pesquisa e desenvolvimento (P&D).
Uma das primeiras empresas a se dar conta disso foi a Procter and Gamble (P&G) que, segundo 
Chesbrough (2012), criou a iniciativa “Conecte e Desenvolva” em 1999. Nesse momento, a P&G 
passou a abrir espaço para que terceiros trouxessem, para dentro da sua empresa, novas 
ideias. Com isso, foi necessária a criação de uma nova posição dentro da empresa, a de diretor 
de inovação externa, estabelecendo a meta de 50% de suas inovações serem desenvolvidas 
por terceiros num prazo de cinco anos. 
A lógica era simples, um cálculo matemático. Dentro da P&G havia cerca de 8.600 cientistas 
trabalhando inovação dentro de seu P&D, e fora da empresa havia cerca de 1,5 milhão 
(CHESBROUGH, 2012)! 
A Figura 6, a seguir, avalia os princípios da inovação fechada e aberta, tendo em mente que 
hoje podemos localizar as duas convivendo no mercado. 
Figura 6: Contraste entre princípios da inovação fechada e aberta. Fonte: CHESBROUGH, 
2012. P.10
O fato é que se abriu um portal de novas abordagens, métodos e ferramentas para serem 
utilizados neste novo contexto aberto de viabilizar inovação. No próximo subitem, você 
conhecerá rapidamente alguns destes conceitos e talvez se identificará com eles, reconhecendo 
que já utilizou algumas dessas possibilidades.
3.1.1.4 Outras abordagens
Com o advento da inovação aberta, novas possibilidades convergentes passaram a se firmar 
nos anos 2000. Uma das abordagens que surgiu por volta de 2004 foi a cocriação. Esse termo 
foi concebido por um dos grandes pensadores da gestão do século XX, C.K. Prahalad, em 
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conjunto com V. Rasmawany, no livro The Future of Competition (O Futuro da Competição), sendo 
cunhado inicialmente para dar conta de um novo perfil de consumidores, os quais participam 
das concepções dos produtos no âmbito de marketing e negócios (FRANCO, 2012).
O conceito de cocriação, na verdade, abrange mais do que os consumidores, partindo da 
ideia do trabalho em rede e podendo conectar, para desenvolvimento de novas ideias, 
produtos ou serviços, processos, todo público de interesse que se estabelece nessa rede, 
desde os fornecedores até os próprios funcionários. Essa colaboração agrega um valor que 
é tangibilizado no resultado da inovação que é criada. Em troca,todos os participantes são 
beneficiados por esta contribuição viabilizada no resultado auferido.
Em 2010, Rasmawany esteve no Brasil participando do 11º Congresso Internacional de Gestão 
PGQP e relatou vários exemplos de empresas que se valem da cocriação para melhorar seus 
produtos/serviços, inovar e, acima de tudo, atender com excelência seu cliente. Para isso é 
necessário estar perto, ouvir o consumidor. Alguns exemplos mencionados pelo indiano são 
a empresa brasileira Camiseteria, que por meio de seu site recebe a criação e o envio de 
estampas para camisetas. Os criadores das camisetas mais votadas pelos usuários recebem R$ 
1,3 mil em dinheiro e créditos para compras no site. Além disso, as camisetas mais votadas ficam 
no portfólio da empresa.
Outro exemplo é o da Nike, que possui uma comunidade na Internet destinada aos praticantes 
de corrida. Com isso, a empresa se aproxima do seu consumidor, ouvindo suas necessidades e 
deixando que eles opinem no desenvolvimento de seus produtos.
Ainda há a Starbucks, que já foi mencionada em vários casos no módulo anterior. Quando sua 
participação no mercado diminuiu, uma estratégia que fez sentido foi a de ouvir os clientes por 
meio de um site. Nos primeiros 18 meses de aplicação da cocriação do My Strarbucks Ideia, 
50 ideias foram implementadas a partir do apelo dos seus próprios consumidores, desde o 
cardápio até algumas combinações de café.
Outros termos surgiram para dar vazão à inovação movida pelo poder das redes. Crowdsourcing, 
que vem de crowd (multidão), e outsourcing (terceirização) foram cunhados por Jeff Howe, editor 
da revista Wired, em 2006 no livro Outsourcing: o poder da multidão. A ideia transmitida por 
esses termos é usar o conhecimento coletivo advindo da Internet para criar conteúdo, inovação, 
ideias e soluções.
Hoje em dia, utilizamos também muito o termo crowdfounding (financiamento pela multidão), 
que é uma forma de obter recursos para implantar uma ideia, negócio ou produto por meio 
de qualquer pessoa que esteja disposta a incentivar, apoiar o trabalho, em geral via Internet. 
Você já deve ter ouvido este termo com outros nomes como, por exemplo, a vaquinha online.
Nesta parte da unidade, conhecemos alguns métodos, abordagens e ferramentas capazes de 
liberar a criatividade e incentivar a inovação. No próximo item, vamos saber um pouco mais 
sobre como transformar isso num modelo de negócio.
3.2 Modelos de negócios
Atualmente muito se fala sobre novos modelos de negócio. Mas você já dedicou um tempo para 
compreender o que realmente é um modelo de negócio?
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 3.2.1 O que é um modelo de negócio
Primeiramente é importante esclarecer que o modelo de negócio não é um plano de negócios, 
nem exclui a sua organização, mas é uma forma mais prática de enxergar a proposta de 
valor que se quer oferecer ao mercado. A proposta de valor norteia o escopo econômico, 
social, sustentável do negócio. Já o plano de negócios é um documento oficial e formal que 
sustenta muitas decisões e informações, inclusive financeiras, do negócio, sendo indispensável, 
por exemplo, para se requisitar um empréstimo num banco ou oferecer parceria a um investidor.
Porém, o modelo de negócio pode agilizar o processo reflexivo e estratégico de acesso ao 
negócio. Ele é uma ótima ferramenta para quem quer empreender um novo negócio ou até 
mesmo testar a forma como seu produto, ou serviço, reagiria no mercado. O modelo de negócio 
pode, assim, vir até mesmo antes do plano de negócios a fim de esclarecer e viabilizar o 
planilhamento do segundo termo.
Em 2011, com o livro resultante da cocriação de 470 ajudantes espalhados por 45 países, 
Alexander Osterwalder cunhou o termo BMG Canvas, “Business Model Generation”, Inovação 
em Modelos de Negócios. Essa novidade trazia uma plataforma simples e objetiva de se olhar 
e compreender melhor o negócio (OSTERWALDER, 2011).
3.2.2 BMG Canvas
“Um Modelo de Negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte 
de uma organização.” (OSTERWALDER, 2011, p. 14)
A Figura 7 mostra um quadro que representa o BMG e como cada uma das nove partes 
integrantes se conectam nesta lógica de criar valor e, por conseguinte, inovar num mercado tão 
competitivo.
Figura 7: O BMG Canvas. 
Fonte: adaptado de Osterwalder, 2011.
Osterwalder (2011, p.16) descreve cada um dos nove componentes:
 • Segmento de clientes: uma organização serve a um ou diversos segmentos de clientes.
 • Proposta de valor: uma organização busca resolver os problemas do cliente e satisfazer 
suas necessidades, com proposta de valor.
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 • Canais: as propostas de valor são levadas aos clientes por canais de comunicação, 
distribuição e vendas.
 • Relacionamento com clientes: o relacionamento com clientes é estabelecido e mantido com 
cada segmento de clientes.
 • Fontes de receita: as fontes de receita resultam de propostas de valor oferecidas com 
sucesso aos clientes.
 • Recursos principais: os recursos principais são os elementos ativos para oferecer e entregar 
os elementos previamente descritos.
 • Atividades-chave: executar uma série de atividades-chave.
 • Parcerias principais: algumas atividades são terceirizadas e alguns recursos são adquiridos 
fora da empresa.
 • Estrutura de custo: os elementos do modelo de negócios resultam na estrutura de custos.
Embora não haja uma aplicação linear da ferramenta, é aconselhável iniciar mapeando o 
segmento de clientes e, em seguida, a proposta de valor. Em geral, o modelo é aplicado no 
estilo brainstorming, com a utilização do quadro e post its, pois eles dão mais mobilidade na 
reflexão, podendo remover ou reutilizar a ideia lançada no adesivo.
Você pode acessar o vídeo produzido para explicar o canvas no link: https://www.youtube.
com/watch?v=UNHCAYx7_YY (legendado em português).
Para você compreender melhor como é possível utilizá-lo, a Figura 8 contém o exemplo da 
empresa Apple no desenvolvimento do iPod e iTunes, conforme consta no livro BMG.
Figura 8: Modelo de negócio da Apple para iPod e iTunes. Fonte: adaptado de Osterwalder (2011, p. 
46). 
No exemplo da Figura 8, pode-se verificar como a Apple uniu uma estratégia de combinar 
hardware, software e loja online num exercício inovador que a levaria a dominar o mercado 
naquela época.
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O que estava em jogo nesta combinação era justamente a proposta de valor, oferecer aos seus 
usuários uma experiência musical diferenciada, sem interrupções, deixando o cliente livre para 
acessar e comprar música digital. Apesar de apresentar uma ideia fantástica, os esforços para 
colocá-la no ar foram igualmente fantásticos, pois a Apple precisou fazer acordos nunca antes 
imaginados com as gravadoras.
O BMG pode ainda ser combinado com outras ferramentas que ampliam o ganho da sua 
construção como, por exemplo, fazer uma análise swot, mapeando as forças, fraquezas, 
ameaças e oportunidades que a empresa enfrentará no mercado. Além disso, pode ainda se 
valer de ferramentas do design, como a utilização de insights de clientes, processo de ideação, 
o pensamento visual, os protótipos, a contação de histórias (storytelling) e a ambientação de 
cenários para ampliar a possibilidade de sucesso ao empreender e inovar utilizando o BMG.
Há ainda a opção de utilizar o modelo do Oceano Azul (KIM, MAUBORGNE, 2005) para 
condução de estratégias, que é um modelo que procura novos produtos ou serviços para 
disponibilizar no mercado, desbravando um novo nicho de mercado, diferente do já “batido” 
oceano vermelho, recheado de predadores. Como se refere Tim O`Reilly, retratado na página 
198 do BMG: “Não há um Modelo de negócios único... na verdade, o que há são muitas opções, 
precisamos apenas descobrir todas elas.”.
NÃO DEIXE DE VER...
Você sabia que o BMG Canvas tem próprio site?(disponível em: Business Model Generation)
É em inglês, mas você pode acessá-lo para descobrir muito mais conteúdo e formas de uti-
lização da ferramenta, bem como suas atualizações. O site permite, inclusive, que você baixe o 
modelo da plataforma.
Ficou curioso? Explore mais, experimente o quadro, coloque suas ideias nos post its, planifique! 
Talvez você esteja sendo instigado a empreender um novo modelo de negócios!
Esta unidade colocou você em contato com o que há de mais novo em métodos e ferramentas 
para promover a inovação e o pensamento empreendedor. Tente utilizá-las!
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Síntese
 • Neste capítulo, vimos que é possível otimizar os processos gerenciais utilizando metodologias 
e ferramentas que visam esta amplitude. 
 • Compreendeu o que o conceito do método brainstorming é reunir pessoas, que são 
estimuladas a liberar toda a possibilidade de ideias que venha a mente, sem restrições.
 • Este capítulo também mostrou que desenvolver as três competências da tríade – empatia, 
colaboração e experimentação – é um grande diferencial para o profissional de hoje e 
ajuda a mapear as mudanças que o mercado sofre.
 • Mostrou também os princípios da inovação fechada e aberta, tendo em mente que hoje 
podemos localizar as duas convivendo no mercado. 
 • Vimos que com o advento da inovação aberta, novas possibilidades convergentes passaram 
a se firmar nos anos 2000. Uma das abordagens que surgiu por volta de 2004 foi a 
cocriação. 
 • Este capítulo também mostrou o que é um modelo de negócios e BMG canvas. 
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BROWN, Tim. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas 
ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CHESBROUGH, HENRY. Inovação Aberta: como criar e lucrar com a tecnologia. Porto Alegre: 
Bookman, 2012.
FRANCO, Augusto de. Cocriação: reinventando o conceito. São Paulo: Escola de Redes, 2012. 
2ª Edição revista e aumentada.
KIM, W. Chan. Maugorgne, Renée. A Estratégia do Oceano Azul: como criar novos mercados 
e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
MATTOS, Diego. 2015, mai. Disponível em: http://www.designculture.com.br/brainstorming-o-
-guia-completo-que-voce-sempre-quis/
OSTERWALDER, Alexander; Pigneur, Yves. Business Model Generation: Inovação em Modelos 
de Negócios. Rio de Janeiro, RJ: Alta Books, 2011. 
PINHEIRO, Tennyson, Alt, Luis. Design Thinking Brasil: empatia, colaboração e experimenta-
ção para pessoas, negócios e sociedade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
ReferênciasBibliográficas
	Gestão da inovação e empreendedorismo
	3.1 Quais são as metodologias e ferramentas de gestão?
	3.1.1 Metodologias e ferramentas de gestão
	3.1.1.1 Brainstorming
	3.1.1.2 Design thinking
	3.1.1.3 Inovação aberta
	3.1.1.4 Outras abordagens
	3.2 Modelos de negócios
	 3.2.1 O que é um modelo de negócio
	3.2.2 BMG Canvas