Revisao Aulas 6 a 10 Competências Gerenciais

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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Aula RAV2 
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Aula 6 – Equipes de Trabalho
Aula 7 - Autoconhecimento
Aula 8 - Autoconhecimento
Aula 9 - Liderança 
Aula 10 - Liderança 
Conteúdo Programático desta aula
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
 Podem ser numerosos;
 Dividem tarefas;
 Têm objetivos e medidas de sucesso;
 Definem regras de convivência;
 Têm processos de troca informações.
São pequenas;
Todas as características de um grupo;
Motivação e comprometimento espontâneos;
Têm reconhecimento e recompensas desejadas
GRUPOS 
EQUIPES
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
EQUIPES DE AUTO DESEMPENHO
 Pequeno tamanho. 
 Participantes capazes e complementares. 
 Metas e objetivos de desempenho compartilhados. 
 Normas e abordagens de trabalho produtivas. 
 Responsabilidade mútua. 
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
 Satisfação do Participante: pertencer à equipe é uma boa experiência em termos profissionais e também pessoais.
 Resultado da Produção : cumprem ou ultrapassam os padrões estabelecidos no contexto em questão.
 Capacidade de cooperação: capacidade de trabalhar junto no futuro, identificando suas potencialidades e suas fragilidades na avaliação do processo.
DIMENSÕES DAS EQUIPE DE ALTO DESEMPENHO 
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Regras básicas
Conhecimento mútuo
Sondagens
Posições no grupo
Agendas Secretas
FORMAÇÃO
FASES DO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE 
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Abertura das Agendas Secretas
Discórdias
Conflitos
Dúvidas sobre consenso inicial
Desânimo
Abandonos
AGITAÇÃO
FASES DO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Regras de atuação
Regras de convivência
Redefinição de papéis
Esclarecimento das dúvidas
Convívio com as diferenças
NORMATIZAÇÃO
FASES DO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Aceitação mútua
Negociação de ritmos, métodos e recursos
Autogerenciamento
Vivência de consenso
Equipe
DESEMPENHO
FASES DO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
INTERVENÇÃO EFETIVA NA EQUIPE
Conhecer o perfil dos membros da equipe entre si pode proporcionar benefícios. Além disso, quanto mais uma equipe se conhece, melhores serão os desempenhos. 
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
INTERVENÇÃO EFETIVA NA EQUIPE
Propiciar e valorizar a coesão faz com que toda equipe se esforce para manter relacionamentos positivos.
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
INTERVENÇÃO EFETIVA NA EQUIPE
Revisar e verificar os processos permite que erros sejam vistos como oportunidade de cresci-mento e desenvolvimento.
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
INTERVENÇÃO EFETIVA NA EQUIPE
Reduzir a ociosidade nas equipes ajuda a criar um nível mais alto de responsabi-lidade.
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
AUTOCONHECIMENTO I
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Para gerenciar é necessário primeiro se desenvolver
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
TEORIA DO APRENDIZADO SOCIAL
Pessoa - motivação, atenção e autoeficácia.
Comportamento - Resposta ou ação pessoal.
Ambiente - O entorno físico e social, assim como contingências e modelos de reforço e punição.
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
COMPONENTES DO APRENDIZADO
Atenção: focada, dedicada e específica, preferen-cialmente associada a teorias.
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
COMPONENTES DO APRENDIZADO
Retenção: codificando em palavras, rótulos ou imagens a fim de garantir entendimento real.
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
COMPONENTES DO APRENDIZADO
Reprodução: praticando com retorno para conduzir à excelência.
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
COMPONENTES DO APRENDIZADO
Motivação: persistir, utilizando reforços e incentivos.
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
 DESENVOLVIMENTO TÍPICO DE EQUIPES Baldwin, Rubin e Bommer 
Auto-observação / exploração: informações sobre os comportamentos escolhidos
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
DESENVOLVIMENTO TÍPICO DE EQUIPES Baldwin, Rubin e Bommer 
Metas autoestabelecidas: modelos de referências
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
DESENVOLVIMENTO TÍPICO DE EQUIPES Baldwin, Rubin e Bommer 
Gerenciamento de Sugestões: organizando o ambiente de trabalho
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
DESENVOLVIMENTO TÍPICO DE EQUIPES Baldwin, Rubin e Bommer 
Pensamento e práticas positivas: imaginando aplicações bem-sucedidas e praticando quando possível.
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
DESENVOLVIMENTO TÍPICO DE EQUIPES Baldwin, Rubin e Bommer 
Autorecompensa e punição: Festejam-se as vitórias usando recompensas predefinidas ou não ao se atingir uma meta, assim como ao se punir comportamentos indesejáveis. 
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
DIFERENÇAS INDIVIDUAIS
Capacidade: o que a pessoa é capaz de fazer.
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
DIFERENÇAS INDIVIDUAIS
Personalidade: os padrões de como a pessoa pensa, age e comporta.
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
SETE ASPECTOS DA AUTOCONSCIENTIZAÇÃO
Capacidade cognitiva: 
Capacidade de reconhecer rapidamente e com precisão padrões quantitativos e verbais. Inclui a capacidade de adquirir conhecimento. 
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Inteligência emocional: 
Capacidade de analisar as próprias emoções e as dos outros e de utilizar a informação para uso produtivo. Pode ser expressa por quatro aspectos fundamentais: 
Ser capaz de identificar e exprimir os sentimentos próprios e alheios. 
Captar o estado de espírito correto para uma situação. 
Prever o futuro emocional analisando o presente. 
Fazer as coisas com sentimento de forma produtiva. 
SETE ASPECTOS DA AUTOCONSCIENTIZAÇÃO
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Inteligência cultural: 
Capacidade de agir frente a diferenças culturais. Influencia o julgamento de diferenças nos outros e a criação de relaciona-mentos. Linn van Dyne e Soon Ang a definem em quatro quocientes culturais: 
Estratégia: interpretando e entendendo experiências interculturais. 
Conhecimento: entendimento de normas de interação, valores estéticos, linguagens e sistemas legais, entre outros. 
Motivação: interessando-se em experimentar e em interagir com outras culturas. 
Comportamento: Modificando o comportamento verbal e o não-verbal para se adequar a diferentes culturas. 
SETE ASPECTOS DA AUTOCONSCIENTIZAÇÃO
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Traços de personalidade: 
A personalidade é expressa por traços que permanecem relativamente estáveis pela vida. Pode ser utilizado para adequar ambientes à personalidade. 
SETE ASPECTOS DA AUTOCONSCIENTIZAÇÃO
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Preferências de personalidade: 
Preferência para direcionamento de energia, decisões e informações em relação ao mundo externo. Influencia o temperamento e a disposição da equipe. 
SETE ASPECTOS DA AUTOCONSCIENTIZAÇÃO
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Valores pessoais:
Preferência por metas desejáveis e o processo para obtê-las. Influencia o julgamento de metas , se são desejá-veis, inegociáveis, se geram compro-metimento. 
SETE ASPECTOS DA AUTOCONSCIENTIZAÇÃO
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Orientação da carreira:
Preferência por ocupações e ambientes específicos. Influencia os elementos ocupa-cionais do indivíduo. 
SETE ASPECTOS DA AUTOCONSCIENTIZAÇÃO
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
AUTOCONHECIMENTO II
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Enquanto dentro de níveis aceitáveis ele é essencial para o bom desempenho - sinal de desafios e presença de competi-ção - quando se torna incontrolável, reduz a produtividade e a qualidade de vida do indivíduo. 
É o padrão de respostas mentais e físicas a condições de incerteza e ameaça percebidaAULA RAV2 
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
STRESS
 É causado pela forma como enfrentamos e resistimos aos eventos diários
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
CAUSAS DO ESTRESSE
 Conflitos interpessoais. 
 Ambiguidade em relação a responsabilidades. 
 Má comunicação. 
 Redução de recursos. 
 Escassez de tempo. 
 Razões pessoais. 
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
VIGOR FÍSICO
 Boa condição do corpo
 Boa nutrição
 Boa condição mental
Há uma relação direta entre condição física e desen-volvimento mental
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Três fatores que estão presentes nos indivíduos com vigor psicológico:
VIGOR PSICOLÓGICO
 Kahn 
 Comprometimento
 Controle
 Desafio
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
VIGOR PSICOLÓGICO
Comprometimento
Perseverando em tempos difíceis, comprometido com resultados.
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
VIGOR PSICOLÓGICO
 Controle
Evitando o desespero e a falta de esperança
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
VIGOR PSICOLÓGICO
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
GERENCIAMENTO DO TEMPO
Efetividade e eficiência: uma abordagem efetiva é focada em metas e não em interrupções e urgências que aparecem.
Peter Drucker, em seus estudos sobre administração, frisa que é preciso “fazer a coisa certa antes de fazer certo a coisa”. 
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Escrever as metas de longo, médio e curto pra-zo que dizem respeito não somente à vida pro-fissional, mas pessoal e social também. Retomar essas metas de tempos em tempos fa-cilita o retorno positivo sobre o sucesso pes-soal, assim como escrevê-las em primeiro lugar expõe, por vezes, objetivos desconhecidos. 
GERENCIAMENTO DO TEMPO
 Auxílios à eficiência 
Comece com metas escritas 
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Siga a regra 80/20 
Lei de Pareto: em determinados conjuntos observados, 20% de um conjunto representa 80% de um outro mapeado. Assim, 80% da riqueza é de 20% da população, 80% das ven-das vêm de 20% dos clientes. 
GERENCIAMENTO DO TEMPO
 Auxílios à eficiência 
É importante avaliar qual os 20% de suas tarefas que representam os 80% dos seus resultados. 
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Use a matriz de gerenciamento de tempo 
Atividades importantes são as que realizam as metas delineadas previamente. 
Atividades urgentes requerem atenção imediata. 
GERENCIAMENTO DO TEMPO
 Auxílios à eficiência 
Alocar menos tempo para as urgentes e 
mais para as importantes. 
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Aprenda a dizer não 
Por vezes, indivíduos se encontram com mais tarefas do que são capazes de realizar ou perto da sua capacidade funcional. A habilidade de recusar tarefas é tão importante quanto a de escolhê-las em primeiro lugar.
GERENCIAMENTO DO TEMPO
 Auxílios à eficiência 
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
GERENCIAMENTO DO TEMPO
Planejamento e execução 
Listas de ações que devem ser revisadas diariamente
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
GERENCIAMENTO DO TEMPO 
Autoconhecimento: registrar de que forma Você ocupa seu tempo
Duas primeiras horas de trabalho são consistentemente escolhidas como o melhor horário interno. 
Ler o jornal, responder correspondência, receber e-mail e conversar com colegas.
Fim do dia
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
GERENCIAMENTO DO TEMPO 
Execução sem adiamento
Procrastinar
 Arrumar a mesa
 Navegar na internet
 Ler revistas 
Adiar para depois: procrastinar o começo do trabalho. Prorrogar para outro dia: procrastinar a ida para casa de campo. Usar de delongas: procrastinar a realização de qualquer coisa.  (Etm. do latim: procrastinare)
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Método do queijo suíço 
O indivíduo divide as tarefas em pequenos blocos de 5 a 10 minutos, todos realizáveis instantaneamente. 
Transforma tarefas prioritárias que causam ansiedade em componentes pequenos, acionáveis e fáceis
GERENCIAMENTO DO TEMPO 
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Método de Charles Schwah 
Escreva todos os dias seis coisas que possa realizar. 
Execute as seis coisas em ordem de prioridade. 
Trabalhe em cada tarefa até terminá-la. 
Não se preocupe se não completar a lista: as tarefas mais importantes foram realizadas. 
GERENCIAMENTO DO TEMPO 
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Regra dos 2 minutos 
Permite agilidade e desburocratização. Sempre que estiver repassando mentalmente as tarefas antes de coletá-las, e parecer que alguma delas pode ser realizada em menos de 2 minutos, não a colete – execute-a prontamente. 
GERENCIAMENTO DO TEMPO 
A lógica é que se leva mais tempo para categorizar tarefas curtas nessa escala do que realizá-las, então é preferível passar para execução imediatamente.
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
LIDERANÇA I
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
TIPOS DE PODER
O poder que é posto sobre uma pessoa e aceito pelos indivíduos do grupo é chamado de poder legítimo. 
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
 Poder de Posição: refere-se à hierarquia, posição formal e não está necessariamente alinhada às competências do líder. 
TIPOS DE PODER
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
 Poder de Recompensa e coerção: possíveis de serem utilizados pelos líderes com autoridade, diz respeito ao uso de incentivos, punições e ameaças. 
TIPOS DE PODER
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
 Poder de Especialização: é diretamente relacionado ao conhecimento, sendo vista como a capacidade de utilizar informações, lógica e ferramentas especializadas para influenciar seguidores com menos acesso à mesma tecnologia ou conhecimento. 
TIPOS DE PODER
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Poder de Referência: constituída pelas habilidades sociais do líder, como o carisma e outros traços de persona-lidade. 
TIPOS DE PODER
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
CONTEXTO SOCIAL
Capacidade de lidar com a incerteza: diretamente proporcional ao poder investido.
 
Substitutibilidade: o poder é inversamente propor-cional à quão fácil a pessoa pode ser substituída.
Centralidade organizacional: o poder é diretamente proporcional a quanto os processos internos dependem do indivíduo ou grupo. 
Interdependência entre papel e tarefa: o poder é inversamente proporcional à necessidade de um indivíduo ou grupo de decisões ou existência de outros. 
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
CARACTERÍSTICAS QUE FAZEM UM LÍDER SER ACEITO 
 Alta motivação por poder. 
 Baixa afiliação social. 
 Alta inibição de atividade. 
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
DIFERENTES TEORIAS - TRÊS GRANDES CATEGORIAS
A abordagem do traço: enfoca características e atributos pessoais dos líderes. 
A perspectiva funcional ou comportamental: lida com padrões de comportamento. 
A ótica situacional ou contingencial: complementa as duas categorias anteriores através do estudo da liderança adaptativa. 
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
ABORDAGEM DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE
Impulso
Motivação para a liderança
Honestidade e integridade
Autoconfiança
Capacidade cognitiva e conhecimento de negócio
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
ABORDAGEM DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE
Ser visionário
Energizador
Capacitador
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
GRADE GERENCIAL
 Prevê uma distinção de prioridades entre preocupação com as pessoas e preocupação com os resultados.
A PERSPECTIVA FUNCIONAL OU COMPORTAMENTAL
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
IMATURIDADE-MATURIDADE
Pressupõe que o amadurecimento do indivíduo depende de mudanças de comportamento, e que a organização deve ser estruturada de forma a permitir esse amadurecimento.
A PERSPECTIVA FUNCIONAL OU COMPORTAMENTAL
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
DESINDIVIDUAÇÃO
O líder faz parte de uma hierarquia onde ele é líder em um ponto,mas se encontra subordinado em relação a outros. As relações entre essas duas posições são o foco dos elos de ligação.
A PERSPECTIVA FUNCIONAL OU COMPORTAMENTAL
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
ELOS DE LIGAÇÃO 
Os pontos de atuação do bom líder, então, dizem respeito a desenvolver relações de apoio mútuo com os chefes e subor-dinados, através do entendimento dos estilos, pontos fracos e fortes e necessidades dos indivíduos. 
DESINDIVIDUAÇÃO
A PERSPECTIVA FUNCIONAL OU COMPORTAMENTAL
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
A ÓTICA SITUACIONAL OU CONTINGENCIAL
Teoria Contingencial de Fielder: eficácia da liderança depende do ajuste entre o líder e a situação para maximizar seu poder de influência.
Teoria do Caminho meta: o líder define objetivos claros para motivar, alterando o estilo gerencial para atingir os objetivos.
Teoria do Ciclo de vida da liderança: o líder depende da prontidão dos subordinados e altera o comportamento para maximizá-la.
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
TEORIA CONTINGENCIAL DE FIEDLER
A ÓTICA SITUACIONAL OU CONTINGENCIAL
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
TEORIA DO CAMINHO-META
Pesquisadores da Universidade de Ohio encontraram eficácia em líderes que não haviam tido um escore alto em iniciativa ou em consideração com seus subordinados em um teste que media ambas as características.
A ÓTICA SITUACIONAL OU CONTINGENCIAL
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
CAMINHO-META
O resultado da pesquisa parece indicar que o líder deve atender à demanda por iniciativa ou consideração adaptando seu estilo para suprir a falta de uma ou outra característica na equipe - ao mesmo tempo em que evita fornecer a característica já disponível.
A ÓTICA SITUACIONAL OU CONTINGENCIAL
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
CICLO DE VIDA DA LIDERANÇA
 A quantidade de comportamento orientado à tarefa pelo líder.
 A quantidade de comportamento orientado aos relacionamentos pelos líderes.
 O nível de prontidão que os membros da organização exibem.
A ÓTICA SITUACIONAL OU CONTINGENCIAL
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
LIDERANÇA II
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Interpessoal: lidar com relacionamentos
Decisão: tomar decisões
Informação: transferir informação
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Chefe Nominal: representa a organização, unidade no exterior
Líder: motiva os subordinados, unifica esforços
Agente de ligação: mantém contato laterais
Papéis Interpessoais
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Monitor: de fluxos de informação
Disseminador: de informação para os subordinados
Porta-Voz: transmissão de informação para o exterior
Papéis de Informação
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Empreendedor: iniciador e arquiteto da mudança
Gestor de perturbações: lida com os acontecimentos não rotineiros
Distribuidor de recursos: decide quem é que fica com o quê e quem fará o quê
Negociador: negocia
Papéis de Decisão
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
PAPEL DO GESTOR GERAL 
 Conceber o que fazer apesar da incerteza e 
 ambiguidade de informações.
 Realizar ações com grupos grandes e 
 diversos de pessoas sobre as quais se 
 tem pouco controle direto.
Kotter
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
A PERSPECTIVA FUNCIONAL OU COMPORTAMENTAL 
Estabelecer agendas - Compostas de metas, pla-
nos e divididas em curto, médio e longo prazos.
Construir redes de pessoas - A fim de definir pessoas que são importantes para realizar as agendas.
Implantar agendas - Utilizando a rede de cola-boração, comunicação e base de informações.
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
GESTÃO VERSUS LIDERANÇA
Gestores:
Lidam com complexidade.
Produzem consistência.
Planejam, organizam e designam pessoas.
Enfatizam transações.
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
GESTÃO VERSUS LIDERANÇA
Líderes:
Lidam e produzem mudança.
Criam valores.
Estabelecem direção e estratégia.
Alinham pessoas com compromissos.
Enfatizam transformações.
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
O pressuposto é que equipes precisam ter acesso à orientação geral dos objetivos da companhia, seja essa informação transmitida entre os funcionários ou por líderes, e uma mão de obra treinada e capacitada.
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
FATORES PRESENTES
Características do subordinado: 
Capacidade. 
Experiência. 
Treinamento e conhecimento. 
Orientação profissional. 
Necessidade de autonomia. 
Orientação para recompensas. 
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
FATORES PRESENTES
Características de tarefa: 
Repetitividade e clareza. 
Satisfação intrínseca. 
Feedback embutido no processo. 
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
FATORES PRESENTES
Características organizacionais: 
Formalização baixa. 
Grupos de trabalho coesos 
Sistemas de recompensa. 
Distância baixa entre líderes e empregados. 
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL 
Agente de mudança
Representa dinamismo e adaptabilidade para os outros.
AULA RAV2 
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL 
 
 Coragem e franqueza 
Admitem e enfrentam os erros, desafios e riscos.
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL 
 Crença nas pessoas
Delegam poderes e acreditam no potencial alheio.
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
 Orientação por valores
Transmitem e se comportam com valores centrais éticos.
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
 Aprendizagem contínua
Mantém-se constantemente em aprendizado e são capazes de enxergar aonde é necessário melhorar.
AULA RAV2 
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
 Capacidade de lidar
 Com complexidade, ambiguidade e incerteza.
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LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
 Visionário
Conseguem criar uma imagem clara do futuro e do ambiente que querem alcançar, e transmitem isso aos subordinados.
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
ESTILOS DE LIDERANÇA DE WHITE E LIPITT 
 Autocrático
 Liberal
 
 Democrático 
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Chiavenato, 1999
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Chiavenato, 1999