IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PROJETOS

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FACULDADE TECSOMA 
Curso de Administração 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PROJETOS EM 
PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS: um estudo de caso na 
Eletro Pedro Ltda - Paracatu/MG 
 
 
 
 Izanere Silva Souto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Paracatu 
2011 
Izanere Silva Souto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PROJETOS EM 
PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS: um estudo de caso na 
Eletro Pedro Ltda - Paracatu/MG 
 
 
Monografia apresentada a disciplina metodológica do 
Estágio Supervisionado II, ministrada pelo professor 
Geraldo B. B. de Oliveira, como requisito parcial para 
obtenção do título de Bacharel em Administração. 
 
Orientador: Carlos Alberto Kraemer 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Paracatu 
2011 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FICHA CATALOGRÁFICA 
 
Souto, Izanere Silva 
A importância da gestão de projetos em pequenas e médias 
empresas: um estudo de caso na Eletro Pedro Ltda - Paracatu/MG. 
/ Izanere Silva Souto. Paracatu, 2011. 
92f. 
 
Orientador: Carlos Alberto Kraemer 
Monografia (Graduação) - Faculdade Tecsoma, Metodologia 
do Estágio Supervisionado II. 
Bibliografia 
 
1. Metodologia PMI (Project Management Institute). 2. 
Conceitos de projetos. 3. Estudo de caso. 4. Outros problemas 
verificados. 5. Sugestões de melhorias continuas para os problemas 
identificados. I. Antunes, Fernando Antônio. II. Faculdade 
Tecsoma. III. Título. 
 
 CDU: 658.5 
Izanere Silva Souto 
A Importância da Gestão de Projetos em Pequenas e Médias Empresas: 
 um estudo de caso na Eletro Pedro Ltda Paracatu/MG 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a 
Disciplina de Estágio Supervisionado II do Curso 
de Administração da Faculdade Tecsoma. 
 
 
 
______________________________________________________ 
Fernando Antônio Antunes 
Coordenador do Curso de Administração 
Professor de Estágio Supervisionado II 
 
 
______________________________________________________ 
Carlos Alberto Kraemer 
Professor Orientador 
 
 
_____________________________________________________ 
Professor Convidado 
 
 
_____________________________________________________ 
Geraldo B. B. de Oliveira 
Orientador Metodológico 
 
 
 
 
Paracatu, de junho de 2011. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho a Deus e a minha família 
por terem acreditado e confiado na minha 
potencialidade para realização do mesmo. 
AGRADECIMENTO 
 
 
Agradeço primeiramente à Deus por ter me abençoado e tornado possível a conquista 
desta importante etapa de minha vida. Tenho certeza de que nada é por acaso, tudo já estava 
predestinado em minha vida, e tudo isso hoje, é resultado de uma batalha muito grande, e sem 
fé e esperança eu não conseguiria. 
Agradeço ao meu esposo William pelo apoio e compreensão pelas ausências e por 
acreditar que sempre estará comigo em todas as fases da minha vida. 
Agradeço aos meus filhos Ruann e Renann que souberam compreender que era 
necessário essa ausência para que eu pudesse crescer profissionalmente e aperfeiçoar. 
A minha mãe pelas orações, incentivo e por acreditar em mim. 
Aos meus irmãos Ananere, Arnon e Meiriele pelo apoio e incentivo. 
Enfim, agradeço a todos os familiares, especialmente as minhas primas Jordania e 
Graciele, que contribuíram direto e indiretamente por este trabalho. 
Aos colegas, fonte de amizade e grandes risadas, as minhas eternas saudades e a 
lembrança de grandes momentos partilhados e vivenciados. 
Aos colaboradores da Faculdade Tecsoma responsáveis pelo bom andamento de todas 
as atividades organizacionais e que também nos ajudaram sempre que solicitados. O meu 
muito obrigado!! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
É melhor tentar e falhar, que preocupar-se e ver a vida passar. 
É melhor tentar, ainda que em vão que sentar-se, fazendo nada até o final. 
Eu prefiro na chuva caminhar, que em dias frios em casa me esconder. 
Prefiro ser feliz embora louco, que em conformidade viver. 
 
Martin Luther King 
RESUMO 
 
 
Os estudos sobre a gestão de projetos tem aumentado nos últimos tempos, a grande demanda 
por profissionais capacitados para o preenchimento dessas vagas, tem feito com que as 
pessoas busquem mais conhecimento e estejam aptas a atender esse anseio. As empresas de 
consultoria também aproveitam esta síndrome da globalização para se preparar cada vez mais 
para atender as expectativas do mercado que está em crescente competitividade. Este trabalho 
teve como objetivo nortear o departamento de engenharia da empresa, mostrando através da 
literatura a importância da gestão de projetos, para que o seus processos desenvolvam de 
maneira gradual e lógica, sem a necessidade de retroceder ou estagnar o fluxo do projeto, o 
que impactaria diretamente no cumprimento do prazos. Para isso foi apresentado 
fundamentação teórica para as definições de gestão de projetos, escopo, planejamento, EAP, 
ciclo de vida do projeto, orçamento, incertezas, complexidades, e benefícios da gestão de 
projetos, foi feito uma breve explanação sobre a metodologia PMI. Em sequência no estudo 
de caso, foi realizado um levantamento da situação dos projetos do departamento de 
engenharia de um determinado período, com o objetivo de mensurar sua eficácia, em relação 
a literatura abordada. Finalizando, com apresentação dos resultados do levantamento com 
recomendações em relação aos problemas encontrados e sugestões de melhorias contínuas nos 
processos. Em sequência apresentou-se a conclusão com as principais recomendações em 
relação a gestão de projetos. 
 
 
Palavras-Chave: Gestão de projetos. Prazos. Custos. Planejamento. Stakeholders. 
ABSTRACT 
 
 
The studies on the administration of projects have been increasing in the last times, the great 
demand for professionals qualified for the completion of those you wander, he/she has been 
doing with that the people look for more knowledge and be capable to assist that longing. The 
consultoria companies also take advantage of this syndrome of the globalização to get ready 
more and more to assist the expectations of the market that it is in growing competitiveness. 
This work has as objective orientates the department of engineering of the company, showing 
through the literature the importance of the administration of projects, so that your processes 
develop in a gradual and logical way, without the need to go back or to stagnate the flow of 
the project, which impactaria directly in the execution of the periods. For that theoretical 
fundamentação will be presented for the definitions of administration of projects, mark, 
planning, EAP, cycle of life of the project, budget, uncertainties, complexities, and benefits of 
the administration of projects, it will be made an abbreviation explanation on the 
methodology PMI and in the case study, it will be lifted up the situation of the projects of the 
department of engineering of a certain period. with the objective of your mensurar 
effectiveness, in relation to approached literature. Concluding, it will be presented the results 
of the rising with recommendations in relation to the found problems and suggestions of 
continuous improvements in the processes. In sequence the conclusion with the main 
recommendationsin relation to administration of projects. 
 
 
Word-key: Administration of projects. Periods. Costs. Planning. Stakeholders. 
 
 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
 
FIGURA 1 Organograma Organizacional .................................................................. 18
FIGURA 2 Visão Geral das áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos 
e os Processos de Gerenciamento de Projetos.......................................... 28
FIGURA 3 Fases do Ciclo de Vida do Projeto .......................................................... 43
FIGURA 4 Nível dos custos e de pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto......... 46
FIGURA 5 Processo de gerenciamento de projetos .................................................. 51
FIGURA 6 Relação entre partes interessadas e o projeto ......................................... 53
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
 
TABELA 1 Recursos Materiais ..................................................................................... 22
TABELA 2 Recursos Financeiros ................................................................................. 22
TABELA 3 Total Geral dos Recursos ........................................................................... 22
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
 
QUADRO 1 Cronograma de Atividades Monografia 2011 ............................................ 21
QUADRO 2 Fases dos Processos de Gerenciamento de Projetos ................................... 70
QUADRO 3 Demonstrativo de Obras Concluídas .......................................................... 73
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
 
GRÁFICO 1 Tempo Gasto para Liberação do Projeto .................................................... 71
GRÁFICO 2 Percentual de Projetos Concluídos de Dentro e Fora do Prazo ................ 72
GRÁFICO 3 Percentual de obras em atraso / motivos..................................................... 73
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTAS DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
 
ANEEL - Agência Nacional de Energia Elétrica 
ART - Anotação de Responsabilidade Técnica 
CELG - Centrais Elétricas de Goiás 
CEMIG - Companhia Energética de Minas Gerais 
CNPJ - Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica 
DAIA - Documento de Intervenção Ambiental 
EAP - Estrutura Analítica de Projetos 
GO - Goiás 
Km/h - Quilômetro por hora 
Ltda - Limitada 
MG - Minas Gerais 
PMI - Project Management Institute 
PMBOK - Project Management Body of Knowledge 
R$ - Reais (moeda corrente) 
SE - Subestação 
SENAI - Serviço Nacional de Aprendizado Industrial 
WBS - Work Breakdown Structure 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
1 TITULO ........................................................................................................................... 16 
 
 
2 TEMA .............................................................................................................................. 16 
 
 
3 DADOS DA EMPRESA ................................................................................................. 16 
3.1 Razão Social ................................................................................................................. 16 
3.2 Nome Fantasia ............................................................................................................. 16 
3.3 Endereço ....................................................................................................................... 17 
3.4 CNPJ ............................................................................................................................. 17 
3.5 Inscrição Estadual ....................................................................................................... 17 
3.6 Quadro Societário ........................................................................................................ 17 
3.7 Capital Social ............................................................................................................... 17 
3.8 Organograma da Empresa ......................................................................................... 18 
 
 
4 OBJETIVOS ................................................................................................................... 18 
4.1 Objetivo Geral ............................................................................................................. 18 
4.2 Objetivos Específicos ................................................................................................... 18 
 
 
5 PROBLEMATIZAÇÃO ................................................................................................ 19 
5.1 Hipótese ........................................................................................................................ 19 
 
 
6 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................... 19 
 
 
7 RESULTADOS ESPERADOS ...................................................................................... 20 
 
 
8 METODOLOGIA DE TRABALHO ............................................................................ 20 
 
 
9 CRONOGRAMA DE ATIVIDADES ........................................................................... 21 
 
 
10 RECURSOS .................................................................................................................. 21 
10.1 Recursos Humanos .................................................................................................... 21 
 
 
11 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 23 
 
 
12 METOLOGIA PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE).......................... 25 
 
 
13 CONCEITOS DE PROJETOS ................................................................................... 29 
13.1 Escopo de produto ..................................................................................................... 31 
13.2 Escopo de projeto ...................................................................................................... 31 
13.3 Planejamento e Gerenciamento do escopo do projeto ........................................... 33 
13.4 Estrutura Analítica de Projetos ............................................................................... 35 
13.5 Benefícios da Gestão de Projetos .............................................................................. 36 
13.6 Orçamento .................................................................................................................. 39 
13.7 Incerteza e complexidade .......................................................................................... 40 
13.8 Ciclo de vida do projeto ............................................................................................ 41 
13.9 Gerenciamento de projetos e processos ................................................................... 46 
13.10 Stakeholders ............................................................................................................. 51 
13.11 Planejamento da qualidade .................................................................................... 53 
13.12 Gerenciamento de recursos humanos do projeto ................................................. 54 
14.13 Gerenciamento de custos do projeto ...................................................................... 56 
13.14 Gestão Comunicativa do projeto ............................................................................ 58 
13.15 Gestão de Riscos .......................................................................................................59 
13.16 Lei de Murphy ......................................................................................................... 61 
 
 
14 ESTUDO DE CASO ..................................................................................................... 64 
14.1 Informações sobre a Eletro Pedro Ltda .................................................................. 64 
14.2 Estudo dos processos internos .................................................................................. 66 
14.2.1 1ª Fase: Processo de iniciação – Definição do Escopo .......................................... 66 
14.2.2 2ª Fase: Planejamento – criação da EAP - Aplicação ........................................... 67 
14.2.3 3ª Fase: Execução .................................................................................................... 68 
14.2.4 4ª Fase: Controle ..................................................................................................... 69 
14.2.5 5ª Fase: Encerramento ............................................................................................ 69 
14.3 Levantamento de dados ............................................................................................ 71 
14.4 Mensurando os resultados ........................................................................................ 72 
14.5 Identificando os possíveis gargalos .......................................................................... 74 
14.5.1 Equipe de projeto ..................................................................................................... 74 
14.5.2 Instituto Estadual de Florestas - IEF ..................................................................... 75 
14.5.3 Vencimento das cartas de liberação de carga da CEMIG ..................................... 75 
14.5.4 O cliente ................................................................................................................... 76 
14.5.5 Clientes de outro estado ........................................................................................... 76 
 
 
15 OUTROS PROBLEMAS VERIFICADOS ................................................................ 76 
15.1 Escassez de mão-de-obra .......................................................................................... 77 
15.2 Centralização da expansão de redes da CEMIG em Montes Claros/MG ............ 77 
15.3 Divergências nas listas de materiais ......................................................................... 77 
 
 
16 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 79 
16.1 Sugestões de melhorias contínuas para os problemas identificados ..................... 80 
 
 
REFERÊNCIAS ................................................................................................................ 82 
 
ANEXOS ............................................................................................................................ 84 
 
 
 
16 
 
1 TÍTULO 
 
 
A importância da Gestão de Projetos em pequenas e médias empresas: um estudo de 
caso na Eletro Pedro Ltda 
 
 
2 TEMA 
 
 
Gestão de Projetos 
 
 
3 DADOS DA EMPRESA 
 
 
3.1 Razão Social 
 
 
Eletro Pedro Ltda 
 
 
3.2 Nome Fantasia 
 
 
Eletro Pedro Ltda 
 
 
3.3 Endereço 
 
 
Rodovia BR 040 / km 43,5 - Bairro Nossa Senhora de Fátima, s/n - Paracatu-MG 
CEP: 38.600-000. 
 
 
 
17 
 
3.4 CNPJ 
 
 
18.508.275/0001-04 
 
 
3.5 Inscrição Estadual 
 
 
470.187.736-0054 
 
 
3.6 Quadro Societário 
 
 
9 Amilton Soares França 
9 Sebastião Monteiro 
9 Lucimar Maria Silva 
9 Olivar Gonçalves Borges 
9 Franco Soares França 
 
 
3.7 Capital Social 
 
 
R$ 1.500.000,00 (hum milhão e quinhentos mil reais). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.8 O
 
 
4 OB
4.1 O
 
 
Organogram
BJETIVOS
 
 
Objetivo Ge
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C
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Comercial
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4.2 Objetivos Específicos 
 
 
9 Fazer mapeamento dos processos existentes; 
9 Analisar os processos e identificar possíveis gargalos; 
9 Realizar Pesquisa Bibliográfica direcionada ao tema; 
9 Confirmar a importância do gerenciamento do escopo para o sucesso do projeto; 
9 Apresentar sugestões de melhorias contínuas. 
 
 
5 PROBLEMATIZAÇÃO 
 
 
9 Falhas na gestão dos processos de implantação de projetos; 
9 Falta de metodologia por gestão orientada por projetos; 
9 Desconhecimento dos processos de gestão de projetos. 
 
 
5.1 Hipótese 
 
 
9 Contribuir com a ampliação do conhecimento existente, incluir processos funcionais e 
oferecer subsídios à resolução de problemas práticos relacionados ao tema; 
9 Desenvolver as cinco etapas do projeto: iniciação, planejamento, execução, controle e 
conclusão. 
 
 
6 JUSTIFICATIVA 
 
 
Mostrar a relevância da gestão de projetos em uma empresa, adotando o controle e 
boas práticas para o gerenciamento do escopo, de modo que seja seguido a sequência 
cronológica das fases do projeto: início, planejamento, controle, execução e conclusão da 
 
 
20 
 
obra, conforme o tempo previsto na EAP, bem como a entrega do projeto dentro dos prazos 
acordados entre a empresa e o cliente e assim obter a satisfação dos mesmos. 
A avaliação da qualidade dos serviços prestados na área de engenharia do setor 
elétrico surgiu da necessidade de melhoria contínua nos seus processos como um todo, pois a 
qualidade desse serviço é o que garante o sucesso e consequentemente, a continuidade da 
empresa no mercado onde ela se insere. 
 
 
7 RESULTADOS ESPERADOS 
 
 
A crescente modernização da sociedade e consequentemente, do setor elétrico exigem 
que haja cada vez mais, uma melhoria na qualidade da prestação de serviços por qualquer 
empresa. 
A satisfação das necessidades e expectativas dos clientes tem sido uma constante nesta 
busca da melhoria da qualidade dos serviços prestados, onde a qualidade percebida pelo 
cliente e deve corresponder ou superar as expectativas. 
Com a aplicação da gestão de projetos no setor de engenharia da empresa, espera-se 
que haja melhorias contínuas nos processos, bem como na qualidade dos serviços prestados e 
a agregação de valor ao trabalho da empresa, melhorando seus prazos e como conseqüência os 
seus lucros. 
 
 
8 METODOLOGIA DE TRABALHOS 
 
 
No desenvolvimento do trabalho serão acompanhadas as atividades executadas no 
departamento de engenharia de eletrificação rural e urbana, buscando as principais 
recomendações e boas práticas indicadas na literatura, para medir o nível da qualidade nos 
serviços prestados durante os processos internos deste setor. 
Após a análise das atividades e do levantamentode dados, serão disponibilizadas 
sugestões de melhorias contínuas. 
 
 
 
 
21 
 
9 CRONOGRAMA DE ATIVIDADES 
 
 
Atividade Meses 
2 3 4 5 6 
Diagnóstico – Identificação dos Problemas X X 
Pesquisas e levantamentos bibliográficos X X 
Orientação com o professor X X X X X 
Tabulação dos dados levantados X X 
Apresentação dos resultados X X 
Relatório Final X 
Entrega Conclusão do TCC X 
Quadro 1: Cronograma de Atividades Monografia 2011 
Fonte: Elaborada pela autora 
 
 
10 RECURSOS 
 
 
10.1 Recursos Humanos 
 
 
9 Graduando: Izanere Silva Souto 
9 Orientador na Empresa: Olivar Oliveira Borges 
9 Professor Coordenador: Fernando Antônio Antunes 
9 Professor Orientador: Carlos Alberto Kraemer 
9 Estagiário: Izanere Silva Souto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
10.2 Recursos materiais 
 
 
Material Quantidade Valor Unitário Valor Total 
Papel A4 01 R$12,00 R$12,00 
Canetas 01 R$2,50 R$2,50 
Pendrive 01 R$30,00 R$30,00 
Aquisição de Livros 02 R$30,00 R$60,00 
Pasta Plástica 01 R$ 3,00 R$3,00 
Total Geral R$ 107,50 
Tabela 1: Recursos Materiais 
Fonte: Elaborada pela autora 
 
 
10.3 Recursos financeiros 
 
 
Despesas Quantidade Valor Unitário Valor Total 
Xerox 100 R$0,15 R$15,00 
Contatos 01 R$100,00 R$100,00 
Tinta para impressora 02 R$17,00 R$34,00 
Total Geral R$ 149,00 
Tabela 2: Recursos Financeiros 
Fonte: Elaborada pela autora 
 
 
10.4 Total geral dos recursos 
 
 
Material Valor 
Recursos materiais R$107,50 
Recursos financeiros R$149,00 
Total geral das despesas do projeto R$ 256,50 
Tabela 3: Total geral dos recursos 
Fonte: Elaborada pela autora 
 
 
 
23 
 
11 INTRODUÇÃO 
 
 
O conceito de Gestão tem evoluído muito ao longo do último século. Para NUNES 
(2006), embora não seja possível encontrar uma definição universalmente aceita, existe algum 
consenso quanto ao fato de que este deve incluir, obrigatoriamente, um conjunto de tarefas 
que procuram garantir a utilização eficaz de todos os recursos disponibilizados pela 
organização, a fim de serem atingidos os objetivos pré-determinados. 
O Dicionário Aurélio define Gestão como o ato de gerir ou gerenciar. Neste sentido, 
gestão poderia ser definida como o gerenciamento do conjunto de ações e estratégias nas 
organizações, visando atingir seus objetivos. 
Em outras palavras, cabe à gestão a melhoria do funcionamento das organizações 
através da tomada de decisões racionais e fundamentadas na coleta de dados e informações 
relevantes e assim, contribuir para o seu desenvolvimento e para a satisfação dos interesses 
dos seus proprietários, bem como a satisfação das necessidades dos clientes. 
Já a definição de projeto para Maximiano (2002 p. 26), é um empreendimento 
temporário ou uma sequência de atividades com começo, meio e fim programados e tem por 
objetivo fornecer um produto singular dentro das restrições orçamentárias. 
 
Os projetos contemporâneos apresentam-se em muitas formas e tamanhos. Alguns 
são de curta duração, empreendimentos baratos que duram apenas alguns dias e 
necessitam de recursos mínimos. Projetos de médio ou longo prazo, por outro lado, 
podem representar empreendimentos ambiciosos que se estendem por muitos anos e 
exigem grandes recursos financeiros e materiais, altos níveis de habilidade técnica e 
científica e estruturas de administração complexas. (KELLING, 2002, p. 4). 
 
Num panorama de competitividade crescente e busca por aumento da qualidade e 
produtividade, o estudo de gestão de projetos tem como objetivo compreender como se 
estrutura a organização de um projeto ao longo do seu ciclo de vida: Iniciação, planejamento, 
execução, controle e encerramento. Para isso, é imprescindível o gerenciamento das tarefas, 
dos prazos, custos, com a finalidade de alcançar um objetivo definido. 
O objetivo deste estudo é demonstrar a importância da gestão de projetos na área de 
engenharia da Eletro Pedro Ltda, para tal será apresentado sugestões de melhorias contínuas, 
instrumentos com ações efetivas e simples, para a entidade, iniciando um processo de 
identificação de processos internos quotidianos e prazos a serem cumpridos. 
A conscientização da equipe de projetos será de suma importância para que os 
objetivos sejam alcançados, de forma que os mesmos consigam realizar suas tarefas no tempo 
 
 
24 
 
estabelecido, aplicando as fases do ciclo de vida de um projeto e assim obter êxito e qualidade 
nos projetos dentro dos prazos acordados com o cliente. 
Enfim, contribuir com a ampliação do conhecimento existente em administração de 
projetos, incluir processos funcionais e oferecer subsídios à resolução de problemas práticos 
relacionados à gestão de projetos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
12 METOLOGIA PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE) 
 
 
A metodologia PMI foi criada pelo Project Management Institute, líder em 
gerenciamento de projetos em todo o mundo e continua sendo a mais utilizada, visto a 
experiência de 30 anos nesta área. 
Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o Project 
Management Institute (PMI®) é a principal associação mundial sem fins lucrativos em 
Gerenciamento de Projetos, atualmente com mais de 500.000 associados em mais de 185 
países. 
 
O PMI é uma entidade internacional sem fins lucrativos que congrega os 
profissionais de áreas relacionadas à Gerência de Projetos (Project Management). 
Foi fundado em 1969 nos EUA e hoje esta presente em todo o mundo, inclusive no 
Brasil, onde tem escritório em São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais. Sua missão 
é promover o profissionalismo e desenvolver o “estado-da-arte” na gestão de 
projetos provendo aos seus associados serviços e produtos e estabelecendo a 
aceitação do gerenciamento de projetos como uma disciplina e uma profissão. 
(MARTINS, 2007, p. 3). 
 
Em agosto de 1987, o PMI publicou um documento denominado The Project 
Management Body of Knowledge. Esse documento foi revisado e reeditado em 1996 com o 
nome de A guide to the Project Manegment Body of Knowledge (PMBOK), tendo sido 
atualizado em 2000, 2004 e 2008. O PMBOK sugere quais processos devem ser executados, 
durante o gerenciamento de projetos nas áreas de escopo, tempo, custo, recursos humanos, 
comunicações, risco e aquisições. 
Com o passar do tempo, o PMI se tornou, e continua sendo, a principal associação 
profissional em Gerenciamento de Projetos. 
São pessoas praticando e estudando o Gerenciamento de Projeto nas mais diversas 
áreas, como aeroespacial, automobilística, administração, construção, engenharia, serviços 
financeiros, tecnologia da informação, farmacêutica e telecomunicações. Todo conhecimento 
reunido é comprovado e não se restringe somente a práticas tradicionais, mas também as 
inovadoras e avançadas. O PMBOK está em constante evolução e em decorrência disso 
possui diversos materiais que foram publicados e alguns que não foram publicados, além de 
várias edições revistas e mais atualizadas. 
 
 
 
 
 
 
26 
 
Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos completo inclui práticas 
tradicionais comprovadas amplamente aplicadas, além de práticas inovadoras que 
estão surgindo na profissão, inclusive materiais publicados e não publicados. Como 
resultado disso, o Conjuntode conhecimentos em gerenciamento de projetos está em 
constante evolução. (UM GUIA, 2004, p. 3). 
 
De acordo com Daychoum (2005) o estudo do gerenciamento de projetos foi se 
aprofundando e o PMI (Project Management Institute) identificou outras áreas além das 
quatro anteriores (prazo, custo, qualidade e o escopo) que também influenciavam diretamente 
o projeto de forma decisiva. Hoje trabalhamos com nove áreas de conhecimento, 
denominadas Áreas do Conhecimento do Gerenciamento de Projetos do PMI descritas do 
PMBOK (Project Management Body of knowledge), Guia de Conhecimentos que descreve 
todos os requisitos necessários para se desenvolverem projetos com sucesso. As áreas do 
conhecimento encerram os conhecimentos e práticas do gerenciamento de projetos, onde cada 
área é descrita através de processos. 
 Para isso, o Um Guia (2004) tem como base as nove áreas do conhecimento: 
1. Gerenciamento de integração do projeto descreve os processos e as atividades que 
integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, 
definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de 
gerenciamento de projetos. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: 
Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver a declaração do escopo preliminar 
do projeto, Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, Orientar e gerenciar a execução 
do projeto, Monitorar e controlar o trabalho do projeto, Controle integrado de mudanças e 
Encerrar o projeto. 
 2. Gerenciamento do escopo do projeto descreve os processos envolvidos na 
verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, 
para que seja concluído com sucesso. Ele consiste nos processos de gerenciamento de 
projetos: Planejamento do escopo, Definição do escopo, Criar EAP, Verificação do escopo e 
Controle do escopo. 
 3. Gerenciamento de tempo do projeto descreve os processos relativos ao término do 
projeto no prazo correto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Definição 
da atividade, Seqüenciamento de atividades, Estimativa de recursos da atividade, Estimativa 
de duração da atividade, Desenvolvimento do cronograma e Controle do cronograma. 
4. Gerenciamento de custos do projeto descreve os processos envolvidos em 
planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine 
dentro do orçamento aprovado. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: 
Estimativa de custos, Orçamentação e Controle de custos. 
 
 
27 
 
5. Gerenciamento da qualidade do projeto descreve os processos envolvidos na 
garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Ele consiste 
nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento da qualidade, Realizar a garantia 
da qualidade e Realizar o controle da qualidade. 
6. Gerenciamento de recursos humanos do projeto descreve os processos que 
organizam e gerenciam a equipe do projeto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de 
projetos: Planejamento de recursos humanos, Contratar ou mobilizar a equipe do projeto, 
Desenvolver a equipe do projeto e Gerenciar a equipe do projeto. 
7. Gerenciamento das comunicações do projeto descreve os processos relativos à 
geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto 
de forma oportuna e adequada. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: 
Planejamento das comunicações, Distribuição das informações, Relatório de desempenho e 
Gerenciar as partes interessadas. 
8. Gerenciamento de riscos do projeto descreve os processos relativos à realização do 
gerenciamento de riscos em um projeto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de 
projetos: Planejamento do gerenciamento de riscos, Identificação de riscos, Análise 
qualitativa de riscos, Análise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a riscos e 
Monitoramento e controle de riscos. 
9. Gerenciamento de aquisições do projeto descreve os processos que compram ou 
adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. 
Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejar compras e aquisições, 
Planejar contratações, Solicitar respostas de fornecedores, Selecionar fornecedores, 
Administração de contrato e Encerramento do contrato. 
O Objetivo do PMBOK é fornecer uma visão geral dos conhecimentos e processo em 
gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como as melhores práticas, bem 
como a sua padronização, conforme ilustra figura 02. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
12.1 Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os 
processos de gerenciamento de projetos 
 
 
 
Figura 2: Visão Geral das áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos 
Fonte: UM GUIA (2004, p. 11). 
 
 
 
 
 
29 
 
13 CONCEITO DE PROJETOS 
 
 
Projeto é um conjunto de eventos e atividades interligados e inter-relacionados, que se 
iniciam num certo momento do tempo e terminam em outro momento previamente definido, 
quando se caracteriza o alcance bem sucedido da meta do referido plano. 
Para Keelling (2002), genericamente projeto significa empreendimento e como tal é 
um trabalho que visa a criação de um produto ou a execução de um produto específico, 
temporário, não repetitivo e que envolve um certo grau de incerteza na realização. O trabalho 
normalmente é executado por pessoas que vão consumir horas, estão limitadas no prazo, custo 
e escopo. Como em qualquer empreendimento as atividades precisam ser planejadas, 
programadas e, durante a execução precisam ser controladas. 
Uma definição semelhante a esta apresentada de conceito de um projeto é fornecida 
por Maximiano (2002, p. 26) da seguinte forma: Projetos são atividades temporárias, com 
começo, meio e fim programados, que tem como objetivo fornecer um produto singular. 
Segundo Maximiano (2009, p. 06): 
 
Nenhum projeto pertence a apenas uma categoria. Todos os projetos sempre 
combinam elementos físicos, conceitos e serviços. Um exemplo é a realização das 
competições esportivas que envolvem conceitos (idealização, planejamento, 
organização), produtos físicos (construções) e eventos (os jogos). 
 
Para o Um Guia (2004, p. 5) Um projeto é um esforço temporário empreendido para 
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. 
De acordo com a norma ISO 10006 (Diretrizes para qualidade de gerenciamento de 
projetos p. 2), projeto é um processo único, consistindo de um grupo de atividades 
coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um 
objetivo conforme requisitos específicos. 
O projeto de um produto compreende mais que uma área de conhecimento e não 
apenas uma área específica. A perspectiva do projeto é definida, limitada por tempo custo e 
recursos, e os objetivos do projeto são mais específicos. 
Segundo Mathias (1986), projeto é o conjunto de informações internas e/ou externas à 
empresa, coletadas e processadas com o objetivo de analisar-se uma decisão de investimento. 
Já Vargas (2005, p. 7) define projeto da seguinte maneira: 
 
 
 
 
 
30 
 
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara 
e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo 
claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de 
tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. 
Para Maximiano (2002) as operações baseadas em processos contínuos e repetitivos 
são diferentes dos projetos, pois estes, são temporários e únicos, com datas programadas para 
início etérmino, devido às suas características ou condições exclusivas a complexidade pode 
aumentar ou diminuir de acordo com cada projeto, ou seja, cada um tem suas peculiaridades e 
tem como objetivo um produto único, podendo este ser tangível, intangível, ou eventos e 
serviços. Mesmo que produza produtos conhecidos, o projeto é único e deve ser conduzido 
passo a passo de forma progressiva. 
Orth (2009 p.15) tem a seguinte definição sobre projeto: 
Um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica 
de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e 
definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, 
custo, recursos envolvidos e qualidade. 
E por fim a criatividade e o comprometimento são essenciais para que se tenha sucesso 
na realização das atividades, no transcorrer do projeto e ao mesmo tempo comprometimento 
com as atividades que estão sendo realizadas, bem como as limitações de tempo, custos e 
recursos. 
De acordo com Maximiano (2002) os projetos envolvem três áreas de atuação: 
engenharia, suprimentos e obras. Dependendo da natureza dessas áreas cada uma pode ter um 
peso maior ou menor. A área de engenharia contempla as funções de especificação do produto 
ou serviço a ser produzido pelo projeto, à área de suprimentos consiste nas funções de 
compras e contratações necessárias para a produção do produto ou execução do serviço 
resultante, e finalmente a área de obras está associada às atividades de criação ou 
desenvolvimento do produto ou execução dos serviços. 
Neste contexto, pode-se concluir que projeto é um conjunto de ações, executado de 
maneira coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos 
necessários para, em dados prazo, alcançar os objetivos determinado. O conceito de 
organização transitória está diretamente relacionado a um esquema organizacional particular e 
temporário que somente existe para tornar o trabalho com projetos mais eficiente e intuitivo 
por parte da organização. 
Os projetos atingem todos os níveis da organização. Eles podem envolver uma 
quantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia ou vários 
 
 
31 
 
anos. Os projetos, muitas vezes, extrapolam os limites da organização, atingindo 
fornecedores, clientes, parceiros e governo, fazendo parte, na maioria das vezes, da estratégia 
de negócios da companhia. 
 
 
13.1 Escopo do produto 
 
 
O escopo do produto é composto pela especificação técnica que descreve o conjunto 
de funcionalidades e o desempenho desejado para o produto, e deve ser elaborado antes do 
escopo do projeto. 
Refere-se às características do produto ou serviço que se quer como resultado do 
projeto. Ele é explicitado por meio das especificações. 
 
 
13.2 Escopo do projeto 
 
 
O escopo do projeto é o entendimento dos objetivos do projeto, dos resultados 
esperados e à descrição sumária do trabalho a ser realizado para entrega do produto. 
É elaborado na etapa de iniciação do projeto e detalhado na etapa de planejamento, 
que é o ciclo inicial do projeto. Descreve as características do projeto e o trabalho necessário 
para realizá-lo. 
O Um Guia (2004), define escopo do projeto como o trabalho que precisa ser realizado 
para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. 
Já Maximiano (2002, p. 65) tem a seguinte definição do escopo, consiste em dividir o 
produto principal em partes administráveis, por meio da técnica do desenho da estrutura 
analítica (também chamada estrutura do projeto), retratando a divisão do produto em partes. 
O consenso inicial sobre o escopo do projeto é estabelecido entre pessoas, 
organizações ou departamentos de organizações, sendo uma pessoa, empresa, o cliente, o 
demandante do serviço, o prestador de serviços designado ou outra pessoa, para fazê-lo que 
irá dividir o projeto em partes. 
Para Vargas (2007, p. 28), o processo definição do escopo envolve o desenvolvimento 
de uma declaração de escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões do 
 
 
32 
 
projeto. Neste processo a declaração do escopo é detalhada considerando-se as principais 
entregas, premissas e restrições, já documentadas durante a iniciação do projeto. 
Para Daychoum (2005, p. 34): 
 
Uma adequada definição do escopo é um aspecto crítico para o sucesso do projeto. 
Quando existe uma definição pobre do escopo, pode ser esperado um custo final do 
projeto mais alto por causa de inevitáveis mudanças que quebram o ritmo do projeto, 
causam retrabalho, comprometem o prazo e diminuem a produtividade e o moral da 
força de trabalho. 
 
De acordo com Maximiano (2002) os processos de gerência de escopo do projeto são: 
a) iniciação: é o processo de autorização formal de um novo projeto ou da continuação de 
um projeto já existente para uma nova fase; 
b) planejamento do escopo: é o processo de elaborar e documentar a estratégia para 
desenvolvimento do trabalho (escopo) que irá gerar o produto do projeto; 
c) definição do escopo: subdivisão dos deliverables (resultados principais) que se espera 
alcançar com o projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis; 
d) verificação do escopo: é o processo de obtenção da aprovação formal do escopo do 
projeto por parte de seus interessados (stakeholders); 
e) controle de alterações de escopo: controle das alterações feitas no escopo do projeto. 
Keelling (2002), descreve o escopo do projeto como “A soma dos produtos 
(receptíveis = deliverables) e serviços a serem fornecidos como um projeto” (PMI = 
Project Management Institute). 
Isso implica o modo como o projeto atenderá necessidades e desejos e que receptíveis, 
mas não essenciais, poderão ser incluídos ou omitidos, resultando em objetivos principais 
claros, critérios de sucesso, custos da qualidade e duração. 
Enfim, a definição do escopo do projeto ajuda a evitar que as equipes de projeto 
percam tempo e recursos resolvendo problemas que fogem da sua competência. O escopo 
divide o projeto em partes administráveis, cabendo a cada um a sua parte que facilitará no 
decorrer do mesmo; 
 A base para o planejamento de qualquer projeto é a definição do escopo, indicando o 
que vai ser entregue ao cliente. Com base no escopo é possível planejar um prazo e um custo 
para execução dos trabalhos. 
 
 
 
 
 
 
33 
 
13.3 Planejamento e Gerenciamento do escopo do projeto 
 
 
Segundo o Um Guia (2004), o processo de planejamento do escopo tem por objetivo a 
elaboração e a documentação progressiva do trabalho que será executado durante o projeto, 
ou seja, o escopo do projeto. A entrada básica para este processo é a descrição do produto que 
será produzido, ou do serviço que será realizado, pelo projeto. Outras entradas relevantes são 
as restrições impostas pelos stakeholders externos ao projeto, como prazo, custos, leis 
ambientais, e outras, e as premissas assumidas pela equipe de projeto. A descrição do produto 
a ser produzido deverá conter os requisitos definidos pelo cliente assim como as suas 
necessidades (escopo do produto). 
De acordo com Daychoum, 2005, p. 33: 
 
O planejamento de escopo, segundo o PMI, é o processo de elaborar e documentar 
progressivamente o trabalho do projeto (escopo do projeto) produzindo o produto do 
projeto. O planejamento do escopo tem como entrada o Termo de Abertura do 
projeto e deve conter a definição inicial das restrições e premissas do projeto. As 
saídas do planejamento de escopo são a declaração do escopo e o Plano de 
Gerenciamento do Escopo. 
 
 De acordo com Possi (2006), o escopo do projeto fornece a base da sustentação paraexecutar o projeto e tomar decisões. Ele contém as seguintes informações: 
Justificativa do projeto (necessidade do negócio); 
Sumário descritivo dos produtos a serem entregues. Definição dos resultados 
intermediários e finais. Este item responde as perguntas do tipo: O que o projeto vai produzir? 
Um novo serviço? Um produto? Vai consertar um defeito? A descrição detalhada do produto 
ou serviço é a base para definição dos resultados; 
Objetivos quantificáveis do projeto. Quais critérios auferem o sucesso? Basta cumprir 
o prazo e o orçamento ou existem outros objetivos a serem cumpridos? Como o projeto será 
gerenciado e como as mudanças serão integradas ao projeto. Quem irá controlar as 
solicitações de mudança no escopo? Como serão solicitadas? Quem deve aprovar as 
mudanças? 
Durante a execução do projeto o escopo deve ser controlado com muito critério, pois 
qualquer mudança normalmente afeta todo planejamento. É importante que toda equipe 
entenda exatamente o que deve ser feito e qual é o prazo e o orçamento. Para o cliente o 
sucesso de um projeto normalmente é medido segundo estes critérios: 
a) dentro do orçamento; 
b) dentro do prazo; 
 
 
34 
 
c) alta qualidade – conformidade com as exigências, que devem ser especificadas no 
início do projeto: 
9 funcionalidades 
9 desempenho esperado 
9 aderência as leis e normas 
Na definição do escopo segundo Kelling (2002), devem estar claras a estratégia e as 
táticas que serão utilizadas. A estratégia está associada à abordagem que será utilizada para 
realizar o projeto. 
O gerenciamento do escopo precisa estar bem alinhado aos outros processos, de 
maneira que o resultado do trabalho do projeto seja a entrega do escopo do produto 
especificado. Espera-se que os projetos tenham um objetivo claro e entendido por todas as 
partes interessadas, o que nem sempre acontece na realidade. 
O detalhamento do escopo é importante para se ter condição de melhorar a precisão 
das estimativas de custo, definir uma linha de base para medir e controlar o desempenho e 
facilitar uma atribuição clara de responsabilidades. 
Para Orth (2009), o planejamento o escopo é definido em detalhes incluindo as 
seguintes informações: 
Objetivos do projeto, descrição do escopo do produto, requisitos do projeto, limites do 
Projeto, entrega do Projeto, critérios de aceitação do produto, restrições do Projeto, premissas 
do Projeto; organização da equipe e partes interessadas, riscos iniciais definidos, marcos do 
cronograma. 
9 Limitações de recursos financeiros 
9 Estimativa de custos 
9 Requisitos de aprovação. 
Os processos de gerência de escopo do projeto de acordo com Um Guia (2004) são: 
a) planejamento do escopo – criação de um plano de gerenciamento do escopo do 
projeto que documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e controlado e 
como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e definida; 
b) definição do escopo – desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do 
projeto como a base para futuras decisões do projeto; 
c) criar EAP – subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto 
em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis; 
d) verificação do escopo – formalização da aceitação das entregas do projeto 
terminadas; 
 
 
35 
 
e) controle do escopo – controle das mudanças no escopo do projeto. 
 
 
13.4 EAP - Estrutura Analítica de Projeto 
 
 
 No Um Guia (2004), o termo “Estrutura Analítica de Projeto” (EAP) é chamado de 
Work Breakdown Structure (WBS). O WBS é um checklist que identifica todas as partes de 
um projeto e as tarefas associadas, ou seja, o WBS subdivide o trabalho do projeto em partes 
menores que podem ser gerenciadas com maior facilidade e, como tal, ele apresenta os 
produtos finais que serão entregues ao cliente, assim como os subprodutos intermediários; 
fornece uma ilustração detalhada do escopo do projeto; dá origem ao cronograma e permite 
monitorar o progresso; mostra o detalhamento de custo de equipamento, mão-de-obra e 
materiais; auxilia na montagem da equipe e distribuição do trabalho; facilita a identificação de 
riscos. 
Para Maximiano (2009), a EAP é a peça central no planejamento de qualquer projeto, 
uma vez que ele permite definir o escopo do projeto, ou seja, o conjunto de atividades que 
precisa ser executado. É com base no EAP que todos os elementos do projeto são planejados: 
escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições. 
 
A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser 
executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as 
entregas necessárias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A EAP 
subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, 
em que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais 
detalhada do trabalho do projeto. É possível agendar, estimar custos, monitorar e 
controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo da 
EAP, denominados pacotes de trabalho. (UM GUIA, 2004, p. 112). 
 
 Segundo Orth (2009), independentemente do tipo de projeto, a construção da EAP não 
deve enfatizar a seqüência das tarefas. O objetivo é identificar os pacotes de trabalhos, 
elaborando um check list de todas as atividades que serão executadas na construção do 
produto. 
A EAP é sempre montada com base no escopo do produto e do projeto, sem do que o 
primeiro nível pode ser montado seguindo um dentre dois critérios diferentes: 
Com base no escopo do produto listam-se os produtos ou subprodutos que deverão ser 
produzidos durante a execução do projeto, para cada produto, nos níveis seguintes da EAP, 
listam-se as tarefas que deverão ser executadas para produzir o produto ou subproduto 
pertinente; 
 
 
36 
 
Com base nas fases do projeto (especificação, compras, construção, testes, entrega e 
instalação e outras) – para cada fase, nos níveis seguintes da EAP, listam-se as atividades que 
serão executadas. 
O objetivo é dividir uma tarefa complicada em várias outras menores. Este processo 
pode continuar até não ser mais possível a subdivisão, ou quando as tarefas puderem ser 
estimadas mais precisamente quanto a prazo e custo. O ideal é que as tarefas tenham 
tamanhos gerenciáveis, como por exemplo, entre um dia e uma semana. 
 
A decomposição do trabalho, mas comumente conhecido em Gerenciamento de 
Projetos como WBS, é o coração de todo esforço de planejamento do projeto, tendo 
por objetivos a melhora da precisão das estimativas de custo, tempo e recursos, 
definindo o primeiro baseline importante do plano de projeto onde se permite medir 
o controlar o desempenho do projeto, facilitando a atribuição clara de 
responsabilidades dentro da equipe. (DAYCHOUM, 2005, p. 34). 
 
Ainda Segundo Orth (2009), Após a montagem da lista, para cada tarefa, será 
necessário descrever o trabalho a ser feito, definir o critério de finalização, listar os materiais 
e equipamentos que serão necessários para a execução da atividade e definir os tipos dos 
profissionais que executarão a tarefa. Para que a EAP esteja completa, também é necessário 
considerar na sua composição as atividades de gerenciamento do projeto, como reuniões, 
elaboração de relatórios de análise de progresso, monitoramento de riscos e outras. 
De acordo com Possi (2006), a decomposição do trabalho do projeto costuma envolver 
as seguintes atividades: 
• identificação das entregas e do trabalho relacionado; 
• estruturação e organização da EAP; 
• decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados de nível 
mais baixo; 
• atribuição de códigos de identificaçãoaos componentes da EAP; 
• verificação do grau de decomposição do trabalho, se é necessário e suficiente. 
 
 
13.5 Benefícios da gestão de projetos 
 
 
 O gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre as demais formas 
de gerenciamento, tendo se mostrado eficaz em conseguir os resultados desejados dentro do 
prazo e do orçamento definido pela organização. A principal vantagem do gerenciamento de 
 
 
37 
 
projetos é que ele não é restrito a projetos gigantescos, de alta complexidade e custo. Ele pode 
ser aplicado em empreendimentos de qualquer complexidade, orçamento e tamanho, em 
qualquer linha de negócios. 
Segundo Kelling (2002), a diferença entre a empresa comum e a que obtém a 
excelência em gestão de projetos está na maneira pela qual as etapas de crescimento e 
maturidade do ciclo de vida da gestão de projetos são implementadas. É neste ponto que a 
aplicação dos conceitos tem seu maior impacto na gestão de projetos. 
 
O gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem 
que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e 
capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e 
complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminados. 
(VARGAS, 2005, p. 7) 
 
Para Possi (2006), garantir que o compromisso assumido pelo profissional no aceite de 
uma missão seja cumprido respeitado os acordos contratuais, os requisitos de qualidade do 
cliente, os aspectos ambientais e a manutenção dos relacionamentos técnicos e profissionais 
envolvidos. 
As empresas que optam por utilizar uma metodologia de gestão de projetos percebem, 
em seguida, que o potencial de benefícios existente é bem maior do que o original visto como 
possível. 
 De acordo com Daychoum (2005), dentre os principais benefícios, podem-se destacar 
os seguintes: 
• evita surpresas durante a execução dos trabalhos; 
• permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a 
metodologia está sendo estruturada; 
• antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações 
preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem 
como problemas; 
• adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; 
• disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos; 
• agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas; 
• aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implantadas devido ao 
detalhamento de ter sido realizado; 
• facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de 
modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de 
adaptação do projeto; 
 
 
38 
 
• aperfeiçoa a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários; 
• documenta e facilita as estimativas para futuros projetos. 
 
O gerenciamento de projeto, quando adotado por uma organização, pode ajudar no 
direcionamento e melhor aplicação de recursos escassos, ajustar o foco da 
organização para metas e objetivos, criar oportunidades de desenvolvimento das 
habilidades da equipe, através de motivação, inovação e aprendizado e construção 
do convívio multifuncional e multidisciplinar levando ao melhor entendimento das 
redes internas de produção que permeiam os diferentes setores e departamentos de 
uma organização. (POSSI, 2006, p. 15). 
 De acordo com a Possi (2006), falta de convencimento dos executivos é a razão maior 
pela qual, em algumas empresas, a gestão de projetos poucas vezes consegue atingir todas as 
suas potencialidades. Não basta os executivos reconhecerem que as mudanças são necessárias 
para que elas se concretizem; os executivos precisam entender que o sucesso e a excelência 
em gestão de projetos exigem descentralização, e que cabe a eles proporcionar aos gerentes de 
projetos informações críticas e um controle parcial das despesas. Como controle da 
informação e dos recursos é uma das fontes de poder dos executivos, muitos deles relutam em 
se desfazer daquilo que consideram um poder total e também em se comprometer plenamente 
com a implantação plena por considerarem os seus conceitos dispensáveis. 
Os gerentes realmente profissionais são aqueles que não hesitam em contar a história 
completa dos seus projetos. Informações precisas de projeto deveriam ser aceitas como a 
melhor recompensa por uma gestão de projetos pró-ativa e realmente profissional. 
 As pequenas empresas têm uma cultura de gestão de projetos que permeia a 
organização como um todo. Já as grandes empresas têm pontos focalizados de projetos. 
Alguns destes podem ser muito bem-sucedidos, enquanto outros ainda têm um longo caminho 
pela frente. 
A gestão de projetos veio para ficar. O mundo globalizado e com a rapidez que anda 
com a reengenharia de processos e abordagens em continuada mudança é que torna cada vez 
mais evidente a indispensabilidade da gestão de projetos e dos gerentes de projetos. Este 
grupo de pessoas-chave na organização continuará sendo o único capaz de dar sentido a todas 
estas mudanças, o grupo que irá manter a capacidade de ver a proporção certa de detalhes 
sem, no entanto, perder a visão do todo. 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
13.6 Orçamento 
 
 
Num mundo voltado ao capitalismo, onde a questão de investimento é de certa forma, 
parte estratégica de uma empresa, calcular de maneira errada o quanto será gasto, ou até 
mesmo o prazo de execução de um projeto, pode mudar completamente o rumo da empresa, 
refletindo direto nos custos e como conseqüência nos lucros. 
O custo para se elaborar o orçamento aumenta quando a tecnologia é desconhecida ou 
quando há algum outro fator de incerteza no que diz respeito ao projeto. 
Segundo Maximiano (2002), no começo de um projeto, é impraticável, em muitos 
casos, ir além de uma idéia aproximada de custos. A precisão só é possível no começo, 
quando as pessoas envolvidas têm muita familiaridade com o tipo específico de projeto, e, 
além disso, quando o projeto pertence a uma área de aplicação na qual a tecnologia já esteja 
consolidada, como é o caso da engenharia civil, por exemplo. 
Para a NBR ISO 10006 (2000 p. 9): 
 
Convém que o orçamento seja baseado nas estimativas de custos e cronogramas, 
com um procedimento definido para a sua aprovação. Convém que o orçamento seja 
consistente com os requisitos do Projeto, sendo quaisquer hipóteses, tolerâncias e 
contingências identificadas e documentadas. Convém que o orçamento inclua todos 
os custos autorizados e tenha um formato adequado ao controle de custos do Projeto. 
 
Segundo Maximiano, (2002) O orçamento é a estimativa dos custos do projeto. A 
informação relativa ao orçamento pode ser apresentada em dois formatos principais. 
a) Orçamento global: é uma relação dos custos totais, item a item, ou seja, pegamos a 
lista de atividades e colocamos valor para cada item. 
b) Cronograma de desembolso: é a programação das despesas ao longo do ciclo de vida 
do projeto. Nos contratos o cronograma de desembolso estipula o número e o valor 
das parcelas a serem pagas pelo cliente. 
O orçamento, em qualquer formato é também o principal instrumento de controle 
financeiro do projeto. Podendo ser apresentado em gráfico, tabela, etc. O orçamento é 
planejamento resumido das operações que a empresa, o qual deve adotar em determinado 
nível de atividade, para tanto na sua elaboração é recomendado o envolvimento de todas as 
pessoas que controlarão e serão responsáveis pela sua execução. 
Por ser um plano deve ser acompanhado (controlado) e ajustado, ou seja, deve passar 
por revisões periódicas a fim de atender aos diferentesníveis de atividade da empresa. 
 
 
 
40 
 
A orçamentação envolve a agregação dos custos estimados de atividades do 
cronograma individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base 
dos custos totais para a medição do desempenho do projeto. A declaração do escopo 
do projeto fornece o orçamento sumarizado. No entanto, as estimativas de custos da 
atividade do cronograma ou do pacote de trabalho são preparadas antes das 
solicitações de orçamento detalhado e da autorização do trabalho. (UM GUIA, 2004, 
p. 167). 
 
Para Kelling (2002), o orçamento tem o objetivo de estabelecer compromissos com 
metas a serem atingidas, estabelecer e criar responsabilidades dos executivos com o resultado 
projetado ou desejado, criando limites as gastos e diretrizes para os executivos nos diversos 
setores da empresa. 
De acordo com Gorges (2007), o processo de orçamentação agrega os custos 
estimados dos itens do WBS para estabelecer uma linha de base dos custos totais do projeto. 
A declaração do escopo fornece um orçamento sumarizado, enquanto que o orçamento 
apresenta os detalhes. 
O desempenho do projeto pode ser avaliado com base no dinheiro que entra e sai 
durante o projeto, ou seja, no fluxo de caixa do projeto e no resultado final. Os valores 
considerados na elaboração do orçamento do projeto devem incluir, além dos custos, as 
contingências para os riscos. 
 
 
13.7 Incerteza e complexidade 
 
 
O processo de incerteza é natural a todos os tipos de projetos, sendo este elemento 
responsável, entre outras coisas, pelo descumprimento de prazos e orçamentos. 
Todo projeto tem um grau de incerteza, a incerteza é o desconhecimento do resultado, 
ou do caminho para chegar a ele, ou ambos. Quanto maior o desconhecimento, maior a 
incerteza e o risco. A principal conseqüência da incerteza é a dificuldade de fazer previsões. 
Devido à incerteza, um projeto pode começar com definições imprecisas e impactar nos 
resultados do projeto. 
Segundo Maximiano (2002), a incerteza inerente a todos os tipos de projetos é 
responsável pelo descumprimento de prazos e orçamentos. Um dos casos em quem isso 
aconteceu em grande escala é o túnel do Canal da Mancha, que começou com um orçamento 
de 7 bilhões de dólares e terminou custando 14 bilhões de dólares. Outro exemplo é a 
barragem de Três Gargantas, na China, para a construção de uma hidrelétrica, que foi orçada 
em 8 bilhões de dólares e chegou a 30 bilhões. 
 
 
41 
 
Para Vargas (2005, p. 33): 
 
Ao se comparar a incerteza do risco com a quantidade arriscada, tem-se que, no 
início do projeto, o nível de incerteza é elevado, porém a quantidade arriscada é 
pequena, uma vez que se está em uma fase inicial do projeto. Com o seu desenrolar, 
a incerteza a respeito do risco diminui enquanto a quantidade arriscada aumenta, já 
que o projeto se encontra em fase avançada de execução. O período mais crítico e o 
período de transição, quando se tem o mais alto impacto do risco (maior produto 
probabilidade x quantidade arriscada). 
 Para Keelling (2002), a complexidade de uma situação mede-se pelo número de 
variáveis que ela contém. Projeto complexo é aquele que apresenta grande número de 
variáveis para serem administradas. A complexidade também é uma escala. Projetos quem 
exigem poucas pessoas de uma única disciplina ou profissão, durante pouco tempo, mesmo 
que essas pessoas estejam separadas por grandes distâncias, são pouco complexos. 
Projetos que exigem muitas pessoas de profissões diferentes, durante muito tempo, 
mesmo que elas estejam trabalhando juntas, são projetos complexos. 
Algumas variáveis que normalmente fazem parte de um projeto complexo, de acordo 
com Maximiano (2002): 
a) multidisciplinaridade; 
b) tipo e número de pessoas envolvidas; 
c) distância geográfica; 
d) dispersão das equipes; 
e) diversidade e volume de informações; 
f) número de organizações envolvidas; 
g) volume de informação; 
h) organizações envolvidas; 
i) condições de risco e segurança. 
 
 
13.8 Ciclo de vida do Projeto 
 
 
A compreensão do ciclo de vida é importante para o sucesso na gestão de projetos, por 
que acontecimentos significativos ocorrem em progressão lógica e cada fase deve ser 
devidamente planejada e administrada. A palavra vida, associa-se ao tempo decorrido entre o 
surgimento e o desaparecimento funcionais de um ser. Já a palavra ciclo, relaciona-se a uma 
série de fenômenos que sucedem em uma mesma ordem. 
 
 
42 
 
Os gerentes de projetos podem dividir os projetos em várias fases com o intuito de 
obter melhor controle gerencial. Estas fases são conhecidas como ciclo de vida dos projetos. 
As fases do ciclo de vida de um projeto, segundo Maximiano (2002) “é a sequência de 
fases que vão do começo ao fim de um projeto”. 
 
Todo projeto passa por uma série de fases desde sua concepção até seu ponto de 
conclusão. Cada fase tem suas próprias necessidades e características. À medida que 
o projeto passa por essas fases, o montante cumulativo de recursos e tempo 
despendido aumentará e o prazo e recursos restantes diminuirão. Está série de fases 
é conhecida como o ciclo de vida de um projeto. (KEELING, 2002, p. 13). 
 Para Menezes (2003) e Keelling (2002) o ciclo de vida de um projeto se divide em 
quatro fases, são elas: 
1ª fase: conceitual; 
2ª fase: planejamento; 
3ª fase: execução; 
4ª fase: conclusão. 
Para Maximiano (2009), o ciclo de vida também se torna um instrumento de 
qualidade. Isso se aplica à condução do projeto em si, já que as expectativas de qualidade são 
estabelecidas entre uma fase e outra, e aos seus deliverables ou produtos, onde o ciclo de vida 
fornece pontos de referência para confirmação da qualidade do produto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
43 
 
13.8.1 Fases do Ciclo de Vida do Projeto 
 
 
 Figura 3: Fases do Ciclo de Vida do Projeto 
Fonte: UM GUIA (2004, p. 68) adaptado pela autora. 
 
A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para 
oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em 
andamento da organização executora. Coletivamente, essas fases são conhecidas 
como o ciclo de vida do projeto. Muitas organizações identificam um conjunto 
específico de ciclos de vida para serem usados em todos os seus projetos. (UM 
GUIA, 2004, p. 19). 
 
Segundo Keelling (2002), muitos problemas de qualidade de projeto podem ser 
previstos por uma sólida avaliação de viabilidade e de risco na fase conceitual, e por um 
planejamento cuidadoso e especificações precisas na fase de planejamento. A correção de 
falhas de qualidade torna-se progressivamente dispendiosa à medida que o ciclo de vida 
avança. 
De acordo com Maximiano (2002), um dos elementos que caracterizam o projeto é o 
seu caráter temporário. A conseqüência disso é o desdobramento das atividades referentes a 
um projeto dentro de um espaço determinado de tempo, ao qual foi dado o nome de ciclo de 
vida. 
 
A essência da administração de um projeto é o planejamento e a execução das 
atividades de seu ciclo de vida, para que o produto seja fornecido ao final. A 
administração sistemática de um projeto começa com a elaboração de um plano, que 
conte, informações sobre o produto que se pretende alcançar e estimativas do prazo 
e do custo necessários para chegar até ele. (MAXIMIANO, 2002, p. 47). 
 
 
44 
 
 
A definição do ciclo de vida do projeto de acordo com Keelling (2002), pode ajudar o 
gerente de projetos a esclarecer se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do 
projeto ou como um projeto autônomoseparado. 
Embora vários autores possuam nomes de fases dos ciclos de vida de um projeto 
semelhantes, com entregas semelhantes, mas, poucos ciclos de vida são iguais. Alguns podem 
ter quatro ou cinco fases, enquanto outros, nove ou mais. 
Segundo o Um Guia (2004). O ciclo de vida de um projeto foca basicamente em 
definir o começo e o término do projeto, estabelecendo qual a atividade deve ser realizada em 
cada fase, e quem deve estar envolvido. 
 
O ciclo de vida pode ser dividido em um conjunto de fases, normalmente fixas para 
todos os tipos de projeto, contendo uma série de passos principais do processo de 
contextualizar, desenhar, desenvolver e colocar em operação uma determinada 
necessidade do projeto. Essas fases, por sua vez, são subdivididas em estágios, ou 
etapas específicas de cada natureza do projeto (construção, desenvolvimento de 
produtos etc). Esses estágios são, então, subdivididos em atividades, ou tarefas e 
específica de cada projeto. (VARGAS, 2005, p. 27). 
 
Segundo Maximiano (2002), conhecer as fases do ciclo de vida proporciona uma série 
de benefícios para quaisquer tipos de projetos. Dentre eles, podem ser destacados os 
seguintes: 
a) a correta análise do ciclo de vida determina o que foi, ou não, feito pelo projeto; 
b) o ciclo de vida avalia como o projeto está progredindo até o momento; 
c) o ciclo de vida permite que seja indicado qual o ponto exato em que o projeto se 
encontra no momento; 
d) ao longo do ciclo de vida, diversas considerações podem ser feitas, principalmente; 
e) as características do projeto tendem a mudar com a conclusão de cada fase do projeto; 
f) a incerteza relativa aos prazos e custos tendem a diminuir com o término de cada fase. 
Para Vargas (2007), o ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o 
início de um projeto ao seu final, é a visualização sistêmica a ser seguido em sequência de 
fases, vão do começo ao fim do projeto. Facilitando o estudo, o planejamento do prazo, dos 
custos e complexidades. O objetivo básico do ciclo de vida de um projeto é o alinhamento de 
decisões e informações, sobre um projeto, ainda que preliminarmente. Cada fase é 
estabelecida com os propósitos de conseguir um melhor controle gerencial sobre os recursos, 
proporcionar o acompanhamento e o desenrolar dos processos favorecendo ajustes nos planos. 
 
 
 
 
 
45 
 
O ciclo de vida de desenvolvimento de software de uma organização pode ter uma 
única fase de projeto, enquanto outro pode ter fases diferentes para projeto 
arquitetural e detalhado. Os subprojetos também podem ter ciclos de vida do 
projeto distintos. Por exemplo, uma empresa de arquitetura contratada para projetar 
um novo prédio de escritórios está envolvida primeiramente na fase de definição do 
proprietário enquanto faz o projeto, e na fase de implementação do proprietário 
enquanto dá suporte ao esforço de construção. No entanto, o projeto de design do 
arquiteto terá sua própria série de fases, desde o desenvolvimento conceitual, 
passando pela definição e a implementação, até o encerramento. (UM GUIA, 2004, 
p. 22). 
 
Algumas organizações adotaram uma padronização de projetos com um único ciclo de 
vida, enquanto outras deixam a critério da equipe de gerenciamento de projetos a escolha do 
ciclo de vida mais adequado para cada projeto. Não existe a melhor maneira de definir um 
ciclo de vida ideal, ficando assim, a cargo da equipe de projeto essa definição. 
 A NBR ISO 10006 (2000, p. 3) define as fases de um projeto como: 
 
Um Projeto é um processo que pode ser dividido em muitos subprocessos 
interdependentes. A implementação do Projeto de forma ordenada e progressiva 
requer (em alguns casos exige) o agrupamento consistente destes subprocessos em 
fases. Para a organização responsável pelo Projeto, a divisão em fases permite a 
supervisão da realização de objetivos (e determinação dos riscos relacionados), de 
forma a se obter um desempenho progressivo. A superposição de fases significativas 
pode ocorrer no ciclo de vida do Projeto. 
Na maioria dos ciclos de vida de projetos os níveis de custo e de pessoal são baixos no 
início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e conforme o projeto se 
aproxima do seu encerramento diminuem rapidamente, conforme mostra a figura. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
46 
 
13.8.2 Nível de custos e de pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto 
 
 
 
Figura 4 – Nível de custos e de pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto 
Fonte: UM GUIA (2004, p. 21). 
 
 
13.9 Gerenciamento de projetos e processos 
 
 
Administração, gerenciamento, gestão e management são palavras de origem latina, 
que tem como significado: tomar decisões sobre a utilização de recursos para realizar 
objetivos. 
É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do 
projeto, a fim de atender aos seus requisitos. O Gerente de Projeto é a pessoa responsável pela 
realização dos objetivos do projeto. 
A gestão de projetos segundo Possi (2006) não é nova. As grandes obras das antigas 
civilizações, tais como, as pirâmides do Egito, os jardins suspensos da Babilônia, o templo de 
Salomão, o Coliseu, etc. certamente necessitaram de coordenação e planejamento. Miguel 
Ângelo ao construir a Basílica de São Pedro enfrentou todos os problemas de um gerente: 
especificações incompletas, mão-de-obra insuficiente, verbas vacilantes, cliente influente, que 
são alguns dos problemas que enfrentamos quando temos que gerenciar um projeto. 
 
 
47 
 
Mas é no mundo globalizado de hoje, com necessidade de criatividade e agilidade nas 
adaptações das empresas a uma competição muito mais ampla e acirrada que a gerência de 
projetos se tornou uma questão de sobrevivência. 
 
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, 
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. 
O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos 
seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, 
execução, monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos é a 
pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto. (UM GUIA, 2004, p. 
8). 
 
Para Maximiano (2002), o gerenciamento de projetos tem por objetivo, entre outros, 
propiciar redução de custos, minimização dos riscos e redução dos erros nos processos 
produtivos. Sua validação, no entanto, se dá a partir de indicadores de eficácia de desempenho 
na gestão de seus fluxos de trabalho. 
Além dos prazos dos projetos, serem cada vez mais curtos, administrar e controlar o 
tempo para cumpri-los, dentro dos custos pré-determinados, é tarefa cada vez mais 
preocupante ao gerente, pois o ritmo de desenvolvimento do projeto não depende apenas da 
dinâmica interna de sua realização e sim de todos os fatores que influenciam resultados. 
Fatores como integração dos projetos, gestão do escopo, disponibilidade dos recursos 
necessários, entre outros. 
Para a NBR ISO 10006 (2000, p. 3): 
 
O gerenciamento de Projetos inclui o planejamento, organização, supervisão e 
controle de todos os aspectos do Projeto, em um processo contínuo, para alcançar 
seus objetivos. Os processos e objetivos da gestão da qualidade são aplicados a 
todos os processos de gerenciamento de Projetos. 
 
De acordo com Xavier (2006), quando se vai gerenciar um projeto, um grande desafio 
é definir claramente os produtos e/ou serviços relacionados aos seus objetivos que, por sua 
vez, serão entregues ao patrocinador/cliente, estabelecendo o escopo de trabalho que deverá 
ser realizado pela equipe. 
Marcus Possi (2006), tem a seguinte definição para gerenciamento