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Competências Gerenciais Eduardo Name Risk Aula 5 * Temas Conceito de mudança organizacional Modelos - gerenciamento da mudança Como enfrentar a resistência à mudança * © Sergey Khakimullin | Dreamstime.com * Mudança organizacional Empresas - atenção ao que acontece no ambiente socioeconômico. Melhor compreender seu mercado e acompanhar as ações de concorrentes estabelecidos e potenciais. * © Designersart | Dreamstime.com * Mudança organizacional Mudanças não planejadas: resultam de influências externas que exigem alguma forma de adaptação ou reação da organização. Mudanças planejadas: decorrem de ações deliberadas dos gerentes, dentre outros, para aperfeiçoar os processos organizacionais. Fonte: (BALDWIN; RUBIN; BOMMER, 2008) * * Forças impulsionadoras da mudança Tecnologia Democratização - acesso aos computadores Compartilhamento intenso de arquivos Intenso fluxo de informações Choques econômicos Ascensão e queda de empresas Mercado instável Globalização de crises * Competição Concorrência globalizada Fusões e aquisições em ritmo acelerado Expansão das grandes redes varejistas Política internacional Guerras locais Abertura de novos mercados (China e Índia) * Modelos gerais: mudança organizacional Algumas mudanças falham – modificações são levadas de forma acidental. Modelos permitem organizar o processo: Modelo de Lewin Modelo de Kotter * © Rancz Andrei | Dreamstime.com * Modelo de Lewin Descongelamento Fonte: (ROBBINS, 2005). * Movimento Recongelamento Etapas propostas para as mudanças bem- sucedidas: * Modelo de Lewin Descongelamento Medo: perda do status quo Descongelar o status quo Estimular forças que dirigem o comportamento no sentido contrário ao status quo Reduzir as forças restritivas Movimento Gestor deve efetivamente implementar as mudanças e tomar atitudes que reforcem as perspectivas futuras Acompanhamento dos procedimentos deve ser muito criterioso Fonte: (ROBBINS, 2005) * * Modelo de Lewin Recongelamento Quando a mudança é efetivamente implementada, cabe ao gestor estabilizar a situação. Fazer com que a mudança passe a ser a nova norma na organização. * Fonte: (ROBBINS, 2005) © Ricardo Sousa | Dreamstime.com * Modelo de Kotter John Kotter: principal autoridade do tema. * Instilar sentimento de urgência é a mais importante etapa em mudanças exitosas. Não bastam relatórios e planilhas, é preciso instilar ações que mostrem às pessoas a importância da mudança. © Robert Hyrons | Dreamstime.com * Modelo de Kotter Aumente a urgência: tire as pessoas de sua zona de conforto. Crie grupo de defensores da mudança: indivíduos comprometidos com o processo, que influenciem seus colegas e auxiliem o gestor. * © Jakub Jirsák | Dreamstime.com * Modelo de Kotter * Comunique para conseguir adeptos: estabelecidas as metas, comunique para promover a compreensão mútua e entendimento. Formule uma visão: formule perspectivas que levem às pessoas a visualizar uma nova direção. © Iqoncept | Dreamstime.com * Modelo de Kotter Reforce a confiança: leve o grupo a confiança de que as atribuições podem ser realizadas, recompense aqueles que inspiram a equipe e que são otimistas. Crie vitórias em curto prazo: são recompensadoras afetivas para os empregados que realizam suas tarefas com dedicação e ímpeto. * * Como minimizar a resistência à mudança? Vantagem: gera consistência nos padrões da empresa. Desvantagem: dificulta a adaptação da empresa ao meio ambiente, emperra o progresso. * Empregados temem mudanças! © Dmytro Konstantynov | Dreamstime.com * Fontes de resistência individual Hábitos: criados para lidar melhor com as situações. Insegurança. Fator financeiro: medo de perder fonte de renda. * Fonte: (ROBBINS, 2005) © Silent 47 Images | Dreamstime.com * É um empregado que trabalha até tarde, não faz intervalos e nunca pede aumentos. Eu o utilizaria, mas tenho receio de que ele tome meu emprego. * © Andrewgenn | Dreamstime.com * Fontes de resistência organizacional Inércia estrutural: organizações possuem mecanismos internos (seleção, treinamento, cultura) - “peso” que impede a mudança. Inércia de grupo: ainda que os indivíduos queiram modificar seu comportamento, as normas do grupo são limitantes. Fonte: (ROBBINS, 2005) * © Skypixel | Dreamstime.com * Fontes de resistência organizacional Ameaça às alocações de recursos: grupos que detêm grandes recursos frequentemente veem as mudanças como negativas porque temem perdê-los. Ameaça às relações de poder: ameaça aos grupos internos estabelecidos. Fonte: (ROBBINS, 2005) * * Como minimizar a resistência à mudança? Participação: funcionários, quando envolvidos no processo decisório, resistência é minimizada. Facilitação e apoio: gestores podem oferecer uma série de suportes para que o empregado minimize sua resistência: terapia, treinamento do funcionário em novas habilidades ou pequenas férias. * © Dmitriy Shironosov | Dreamstime.com * Como minimizar a resistência à mudança? Negociação: o agente de mudança pode, para conseguir o apoio de membros poderosos da organização, negociar vantagens. Educação e comunicação: aumentar a comunicação com os funcionários, ajudando-os a compreender as causas da mudança. * * Referências BALDWIN; T.; RUBIN; R.; BOMMER, W. Desenvolvimento de habilidades gerenciais. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2008. ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. * Competências Gerenciais Eduardo Name Risk Atividade 5 * Quem é poderoso? Objetivo Refletir sobre as pessoas que influenciaram sua vida. Avaliar suas crenças pessoais e expectativas sobre poder e influência. * Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. * * Quem é poderoso? Atividade (1) Escolha alguém que influenciou sua vida Como ela o influenciou? O que essa pessoa fez e como isso o afetou? Essa pessoa tem autoridade formal sobre você? Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. * * Quem é poderoso? Atividade (2) Reflita sobre sua base de poder pessoal Quem está em seu círculo de influência? Por que você é capaz de influenciá-los? Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. O que você fez recentemente para aumentar sua capacidade de influenciar os outros? Recentemente, você fez algo para adicionar pessoas ao seu círculo de influência? Por quê? * * Quem é poderoso? Atividade (3) Reflita - seu modo de influenciar as pessoas O modo como você influencia o outro é semelhante à maneira como você foi influenciado pela pessoa selecionada no item 1? Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. As estratégias de influência que você utiliza são semelhantes ou diferentes? Você consegue pensar sobre meios de melhorar sua capacidade de influência com base nas táticas da pessoa selecionada no item 1? * Quem é poderoso? Reflexão Nem sempre as pessoas que mais nos influenciam são aquelas que detêm autoridade sobre nós. Podemos ser influenciados por pessoas que sequer conhecemos (livros, personalidades). Poder das ideias, poder de atrair uma plateia, poder das habilidades comunicativas. * Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
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