ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

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1.1 Conceitos 1 Introdução O objetivo principal de uma empresa é, sem dúvida, maximizar o retorno sobre o capital investido. O capital de uma empresa é normalmente investido em fábricas, equipamentos, financiamento de vendas, reserva de caixa e estoques. Para atingir o máximo retorno, ela deve usar o capital para que este não permaneça inativo. Os estoques, em si, não geram retorno; o simples fato de aumentar os estoques não provoca aumento de vendas nem de lucros. O investimento em estoques é impor- tante na medida em que os mesmos funcionam como um lubrificante necessário para a produção e o bom atendimento das vendas. A insuficiência em estoques pode, por exemplo, comprometer o ritmo de produção e limitar as vendas. É fundamental otimizar esse investimento em estoques, aumentando a eficiên- cia de planejamento e controle para, assim, minimizar as necessidades de capital para o estoque. Os estoques de produto acabado, matéria-prima e material em processo não podem ser analisados independentemente. Seja qual for a decisão tomada sobre qualquer um desses tipos, ela com certeza terá influências sobre todos os demais. Descobrir fórmulas, modelos matemáticos de redução de estoques, com criati- vidade administrativa, sem um colapso da produção/vendas e aumento de custos é o grande desafio. Todas as antigas e clássicas teorias de estoques foram reava- liadas, inclusive fórmulas como a do Lote Econômico de Compra, que já tiveram seus anos dourados. Hoje, muitas vezes, são inviáveis diante dos recursos financeiros cada vez mais escassos e da elevada taxa de juros sobre o capital emprestado. Medidas de emergência não resolvem, são apenas paliativas e sempre altamente custosas. Com as reduções e cancelamentos de compras, o problema sempre re- torna, e na maioria das vezes com maior gravidade, deixando óbvia a necessidade de medidas definitivas e eficazes. Dentro de uma empresa, a área Comercial e a de Produção sempre foram vistas com maior importância que a de Materiais, porque são conceituadas como objetivo final. Contudo, quem informa ao empresário o custo de ficar sem estoque e parar uma linha de produção ou perder vendas por falta de produto? Com a globalização dos mercados, cada vez mais o preço de venda, a qualidade do produto e a segu- rança são parâmetros com pouca faixa de “manobra”, a competitividade estará em colocar o produto certo, ao menor preço, na qualidade correta, com total segurança para o cliente final. Essa cadeia de atendimento deverá estar integrada, de forma que seus custos não inviabilizem os negócios da empresa. Esse gerenciamento, que é a Administração de Materiais, está tomando uma forma mais ampla, com mais atribuições e responsabilidades, e vem sendo chamado de Logística. O que ocorre na realidade é que nenhum empresário aceita e suporta per- da de vendas ou parada de produção. Eles querem trabalhar sempre com um grau de serviço em 100% e com o máximo volume de vendas. Realmente, é qua- se impossível deixar de vender quando se tem os menores preços e condições de pagamento bastante elásticas. Dessa maneira, as vendas aumentam, mas pode ocorrer um resultado final desastroso, impondo o risco de uma carência do capi- tal de giro e de impedimento da reposição dos estoques. Um sistema logístico integrado, que começa no planejamento das necessidades de materiais e termina com a colocação do produto acabado para o cliente final, deve ser desenvolvido dentro de uma realidade de vendas e de disposição dos recursos financeiros. Esse sistema deve preocupar-se com um dos fatores básicos para o dimensionamento de estoques e com a eficácia do processo produtivo, que é o “quando” repor os estoques, ao contrário do tradicional “quanto” comprar. Possuir a quantidade certa no tempo errado não resulta em benefícios. Uma empresa é bem-sucedida na proporção de sua habilidade de rapidamente reunir, transmitir e interpretar todas as informações que descrevem as suas ati- vidades. A complexidade e a quantidade de dados necessários para uma gestão eficaz aumentaram consideravelmente; contudo, a maioria não modificou apre- ciavelmente seu sistema de controle de fabricação. Muitos gerentes, inclusive os de Materiais, estão tentando controlar atividades mais complexas, utilizando mé- todos que, cada vez mais, se tornam incompletos e desatualizados. Um sistema logístico deve trazer uma nova abordagem para esse problema, empregando a ca- pacidade de comunicação ao nível tático (para auxiliar a comunicação da política da empresa) e ao nível operacional (para supervisionar e controlar as próprias atividades operacionais).
Podemos afirmar que muitas empresas continuam bem-sucedidas não por causa de seus sistemas, mas a despeito deles. Seus sistemas são estáticos, visto que não são renovados, expandidos ou aperfeiçoados, apesar das mudanças no ambiente empresarial e do surgimento de novos problemas. É altamente recomen- dável que os sistemas de Materiais/Logística, ou seja, planejamento de materiais, produção, compras, estoques e distribuição sejam modificados com a alteração das condições ambientais do negócio e do mercado. Caso contrário, se deterioram a ponto de se tornarem inúteis. Admite-se que muitas vezes é difícil e dispendioso mudar sistemas, mas isso em grande parte é devido à rigidez do modo como fo- ram projetados e implantados. Para exemplificarmos como o bom funcionamento de um sistema logístico afeta as atividades da empresa, podemos levar em consideração pesquisas segundo as quais uma mudança na taxa de demanda, no varejo, se refletirá, ampliada, na fá- brica. A amplitude da flutuação da demanda na fábrica é proporcional à demora da comunicação do evento na cadeia consumidor/varejista/atacadista/fabricante. No caso, se a procura do consumidor se reduz em 5%, o sistema de contro- le de estoque convencional do varejista será lento em reagir a esta queda. Suas técnicas de previsão e suprimento continuarão as mesmas, até que ocorra um ex- cesso de estoque. Para compensar, ele terá de reduzir as quantidades de sua nova encomenda, mas, até lá, uma simples redução de 5% não será suficiente para a compensação do excesso acumulado. Ele terá, então, como única solução, redu- zir seus pedidos de reposição. A esta altura, o distribuidor está sentindo redução na procura, mas de maior amplitude. Antes que seu sistema de materiais reaja à alteração, ele estará acumulando excesso de estoque. Normalmente, terá de fazer uma compensação, diminuindo seus pedidos aos fabricantes, numa porcentagem maior que a redução que acabava de sofrer. A fábrica passa agora pela experiência de uma grande redução na demanda. Se ela mantém um estoque de produtos acabados, terá de se livrar dos excedentes e diminuir a produção. Uma redução de 5% teria sido suficiente, se tivesse sido providenciada na ocasião em que a procura dos consumidores diminuiu. Mas, en- quanto a procura se manteve em 95%, a fábrica continuou produzindo na propor- ção de 100%, por causa de um atraso no sistema de materiais. As empresas não podem dar-se a esses “requintes” de sistemas ineficientes; esse tempo de resposta deve ser o menor possível. Temos encontrado vários sistemas que controlam essa cadeia consumidor/varejista/atacadista/fabricante; a principal abordagem de to- dos eles é velocidade de informação e controle rígido na reposição dos estoques. Um sistema de materiais deve estabelecer uma integração desde a previsão de vendas, passando pelo planejamento de programa-mestre de produção, até a produção e a entrega do produto final. Deve estar envolvido na alocação e no con- trole da maior parte dos principais recursos de uma empresa: instalações, equipa- mentos, recursos humanos, matérias-primas e outros materiais.
Quando o capital é pequeno, ou quando existe restrição financeira, a utilização de um sistema integrado éfundamental para a manutenção de sua performance. A consequência é uma operacionalização eficaz das necessidades reais da empre- sa, adaptando-se às variações e restrições do mercado. Pode-se com isso dividir o “bolo” em quantas fatias forem necessárias e, mais importante ainda, definir a espessura de suas fatias. 1.2 Organização Uma tradicional organização de um sistema de materiais pode ser dividida nas seguintes áreas de concentração: •	controle de estoques; • compras; • almoxarifado; •	planejamento e controle da produção; • importação; •	transportes e distribuição. CONTROLE DE ESTOQUES O estoque é necessário para que o processo de produção/vendas da empresa opere com um número mínimo de preocupações e desníveis. Os materiais em es- toque podem ser de três tipos básicos: matéria-prima, produtos em fabricação e produtos acabados. O setor de controle de estoque acompanha e controla o nível de estoque e o investimento financeiro envolvido. COMPRAS O setor de compras preocupa-se sobremaneira com o estoque de matéria- prima e de todos os insumos necessários para sua produção ou comercialização. É da responsabilidade de compras assegurar que as matérias-primas, material de embalagem e peças exigidas pela produção estejam à disposição nas quantidades certas, nos períodos desejados, nas especificações corretas e com o menor preço. Compras não somente é responsável pela quantidade e pelo prazo, mas também precisa realizar a compra em preço mais favorável possível, já que o custo desses insumos é componente fundamental no custo do produto.
ALMOXARIFADO O almoxarifado/armazém/depósito é o responsável pela guarda física dos materiais em estoque, com exceção dos produtos em processo. É o local onde fi- cam armazenados os materiais, incluindo os entregues pelos fornecedores, para atender à produção. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP) O PCP é o responsável pela programação e pelo controle do processo produti- vo. Em algumas empresas ele não se encontra subordinado à área de materiais, e sim à de produção. Porém, já se encontra em evolução a ideia de que o PCP deve ficar subordinado à área de materiais. É um setor bastante específico e muito téc- nico, dependendo principalmente do tipo de processo. Neste livro não desenvol- veremos esse assunto. IMPORTAÇÃO O processo de importação compreende a realização de uma compra, só que no exterior. Devido ao excesso de legislação muito especializada e por ser uma atividade compradora, o setor de importação subordina-se à área de materiais. É o responsável por todo o processo de importação de mercadorias, inclusive o desembaraço aduaneiro. Em alguns casos também acompanha e realiza o proces- so de exportação, que é uma venda; não realiza a venda, mas o processo legal- administrativo da exportação. TRANSPORTES E DISTRIBUIÇÃO A colocação do produto acabado nos clientes e as entregas das matérias-primas na fábrica são de responsabilidade do setor de transportes e distribuição. É nesse setor que se coordena a administração da frota de veículos, e/ou onde também são contratadas as transportadoras que prestam serviços de entre- ga e coleta. Como sugestão básica, poderíamos ter a seguinte estrutura de organização do departamento de materiais: Materiais Compras PCP Estoques Almoxarifado Importação Transportes/ Distribuição.
Com melhor adequação e importância do PCP, a estrutura se tornou mais com- pacta, dando-se mais realce ao PCP. Algumas empresas também adotam o termo suprimentos ou logística para sua área de materiais.
Suprimentos PCP Compras Transportes/ Distribuição Importação Estoques Almoxarifado
A relação de subordinação da área de materiais passou também por fases de grandes mudanças. Encontram-se atualmente situações em que o gerente de materiais é subordinado ao diretor industrial. Dependendo do porte da empresa, porém, encontramos também a área de materiais com nível de diretoria, como diretor de suprimentos, diretor de materiais ou como diretor de logística.
Diretor Executivo Diretor Industrial Diretor Comercial Gerente de Materiais Diretor Adm./Financ. Diretor Executivo Diretor Diretor Adm./Financ. Produção Diretor Comercial Diretor Materiais
conhecimento das pessoas encarregadas dos equipamentos existentes, suas apli- cações e limitações. Realmente, existem muitos casos de manipulação de materiais em que uma ponte rolante, um transportador de esteira ou uma empilhadeira efetuariam o transporte sem dificuldade. Contudo, um desses equipamentos pode ser aquele que realiza esse transporte a custos mais baixos. Pode-se dizer que existe necessidade de revisão parcial ou total do sistema de movimentação de materiais quando: • homens estão manipulando cargas de mais de 30 kg e mulheres estão carregando objetos com peso superior a 10 kg; • materiais estão sendo desviados do caminho mais direto e natural de sua transformação no processo fabril, para fins de inspeção, conferência e outras razões; •	o pessoal da produção está abandonando seus postos para efetuar ope- rações de transporte; • interseções ou cruzamentos frequentes de trajetórias de materiais em movimento; •	os trabalhadores da produção têm de parar até serem supridos de ma- téria-prima; •	os materiais vão e voltam na mesma direção por mais de uma vez no seu processo de transformação; • cargas acima de 50 kg são levantadas mais de 1 metro sem ajuda me- cânica. As leis de movimentação Para se manter eficiente um sistema de movimentação de materiais, existem ainda certas “leis” que, sempre dentro das possibilidades, devem ser levadas em consideração. São elas: 1. Obediência ao fluxo das operações Disponha a trajetória dos materiais de forma que a mesma seja a sequência de operações. Ou seja, utilize sempre, dentro do possível, o arranjo tipo linear. 2. Mínima distância Reduza as distâncias e transporte pela eliminação de ziguezagues no fluxo dos materiais.
3. Mínima manipulação Reduza a frequência de transporte manual. O transporte mecânico custa menos que as operações de carga e descarga, levantamento e ar- mazenamento. Evite manipular os materiais tanto quanto possível ao longo do ciclo de processamento. 4. Segurança e satisfação Leve sempre em conta a segurança dos operadores e o pessoal circulante, quando selecionar o equipamento de transporte de materiais. 5. Padronização Use equipamento padronizado na medida do possível. O custo ini- cial é mais baixo, a manutenção é mais fácil e mais barata e a utilização desse equipamento é mais variada por ser mais flexível que equipamen- tos especializados. 6. Flexibilidade O valor de determinado equipamento para o usuário é proporcional à sua flexibilidade, isto é, à capacidade de satisfazer ao transporte de vários tipos de cargas, em condições variadas de trabalho. 7. Máxima utilização do equipamento Mantenha o equipamento ocupado tanto quanto possível. Evite acú- mulo de materiais nos terminais do ciclo de transporte. Se não puder manter o equipamento de baixo investimento, mantenha o quociente carga útil	tão baixo quanto possível; 1/4 é considerado o ideal. carga morta 8. Máxima utilização da gravidade Use a gravidade sempre que possível. Pequenos trechos motorizados de transportadores podem elevar a carga a uma altura conveniente para suprir trechos longos de transportes por gravidade. 9. Máxima utilização do espaço disponível Use o espaço “sobre cabeças” sempre que for possível. Empilhe car- gas ou utilize suportes especiais para isso. 10. Método alternativo Faça uma previsão de um método alternativo de movimentação em caso de falha do meio mecânico de transporte. Essa alternativa pode ser bem menos eficiente que o processo definitivo de transporte, mas pode ser de grande valor em casos de emergência. Exemplos: colocar pon- tos esparsos para instalaçãode uma talha manual; prever espaço para movimentação de uma empilhadeira numa área coberta por uma ponte rolante.
11. Menor custo total Selecione equipamentos na base de custos totais e não somente do custo inicial mais baixo, ou do custo operacional, ou somente de ma- nutenção. O equipamento escolhido deve ser o que apresenta o menor custo total para uma vida útil razoável e a uma taxa de retorno do in- vestimento adequado. 3.7.2	Equipamentos de movimentação A classificação normalmente adotada para os equipamentos de movimentação situa-se em grupos bastante amplos, de acordo com uma generalização bem fun- cional. Nesta classificação, são incluídos também os dispositivos de carga, descarga e manuseio que, não sendo máquinas, constituem o meio de apoio e flexibilidade à maioria dos sistemas modernos: a) transportadores: correias, correntes, fitas metálicas, roletes, rodízios, roscas e vibratórios; b) guindastes, talhas e elevadores: guindastes fixos e móveis, pontes rolan- tes, talhas, guinchos, monovias, elevadores etc.; c) veículos industriais: carrinhos de todos os tipos, tratores, trailers e veí- culos especiais para transporte a granel; d) equipamento de posicionamento, pesagem e controle: plataformas fixas e móveis, rampas, equipamentos de transferência etc.; e) contêineres e estruturas de suporte: vasos, tanques, suportes e platafor- mas, estrados, paletes, suportes para bobinas e equipamento auxiliar de embalagem. O problema de movimentação de materiais deve ser analisado junto com o layout; para tal, uma série de dados é necessária: produto (dimensões, peso, ca- racterísticas mecânicas, quantidade a ser transportada), edificação (espaço entre as colunas, resistência do piso, dimensão de passagens, corredores, portas etc.), método (sequência das operações, método de armazenagem, equipamento de movimentação etc.), custo da movimentação, área necessária para o funciona- mento do equipamento, fonte de energia necessária, deslocamento, direção do movimento, operador. Ainda se deve atentar para a possibilidade de alteração frequente no layout básico (devido à mudança no método, produto ou regime de operação). Nesses casos, o fator flexibilidade do equipamento passa a ser de importância funda- mental, pois o equipamento deverá operar em condições de regime irregular de transporte de materiais de formatos diversos e, em muitos casos, estar apto a receber a adaptação de dispositivos especiais: em outra situação, o transporte e movimentação seriam atendidos por equipamentos especializados para uma só modalidade de operação. A área de movimentação afeta diretamente o layout; carrinhos rebocados por tratores, empilhadeiras etc. influenciam o dimensionamento de corredores e pas- sagens, afetando também o tráfego geral no depósito. Não só a área plana, como também o espaço vertical, interessam para a análise, já que o deslocamento de veículos exige também a desobstrução vertical. O grau de supervisão influi na seleção; os transportadores, por exemplo, uma vez instalados, não exigem muitos cuidados, o mesmo não ocorrendo com os tratores, empilhadeiras e outros veículos que, além de operador, exigem mais manutenção. A inversão em equipamento automático ou semiautomático só se justifica diante de um regime elevado de movimentação, com um fluxo uniforme de pro- dutos em trajetória constante. A velocidade do equipamento tem a sua importância, pois deve adaptar-se ao volume de expedição e recebimento; a possibilidade de investimentos em equipa- mentos automáticos ou semiautomáticos torna-se altamente desejável, para com- pensar a inexperiência dos operários, o alto índice eventual de perdas e mesmo a ausência ocasional de pessoal. A fonte de energia varia com a natureza do equipamento; em um extremo encontram-se os equipamentos móveis, como os tratores, as empilhadeiras e os car- rinhos motorizados, com potência própria; no extremo oposto, os transportadores que utilizam a força de gravidade, necessitando apenas de declives apropriados. Já os equipamentos de trajetória fixa podem utilizar diversas fontes de energia. Quanto à trajetória, esta influi no depósito, pois exige, conforme o caso, uma utilização de espaço dentro do qual não admite outras operações que não a de per- mitir o espaço livre para a operação do equipamento. Um transportador é exemplo de trajetória fixa, enquanto uma ponte rolante funciona com trajetória limitada; empilhadeiras, composições rebocadas por tratores e carrinhos motorizados têm absoluta liberdade de trajetória. Quanto à carga, o método de avaliação varia também de acordo com o equi- pamento; os transportadores são selecionados na base do peso por unidade de comprimento ou densidade do material a granel, dimensão das partículas e ângulo de repouso, enquanto nas empilhadeiras, por exemplo, o que interessa é o peso máximo que pode ser transportado em relação à distância do centro de gravidade da carga aos centros das rodas dianteiras. Partindo-se do volume de material expedido e recebido desejado, sabe-se o volume total que deve ser transportado por unidade de tempo. Este, de acordo com o tempo completo de ciclo e com a capacidade de movimentação, determinada necessidade ou não de instalar ou utilizar mais de um equipamento típico em determinada área do depósito.
INTRODUÇÃO
Baseando-se nos artigos 261 e 292 do RIR/99, as pessoas jurídicas submetidas à tributação com base no lucro real devem, ao final de cada período de apuração, proceder ao levantamento e à avaliação dos seus estoques: mercadorias, produtos manufaturados, matérias-primas, produtos em fabricação e bens em almoxarifado.
De acordo com o artigo 295 do RIR/99, os estoques existentes na data do encerramento do período de apuração podem ser avaliados pelo custo médio ponderado, móvel ou fixo ou pelo custo dos bens adquiridos ou produzidos mais recentemente (PEPS - Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair), sendo também admitida a avaliação com base no preço de venda, subtraída a margem de lucro.
Neste comentário daremos ênfase aos principais critérios utilizados para a avaliação dos materiais (mercadorias) estocados na empresa.
1. LEVANTAMENTO DO ESTOQUE
A periodicidade da avaliação do estoque segue a apuração do Imposto de Renda, ou seja, pode ser trimestral ou anual. No caso de apuração anual, por ocasião de levantamento de balanço ou balancete para suspensão ou redução do imposto, durante o ano-calendário, também devem ser levantados e avaliados os estoques.
As mercadorias, as matérias-primas e os bens em almoxarifado serão avaliados pelo custo de aquisição; os produtos em fabricação e acabados serão avaliados pelo custo de produção; e o valor dos bens existentes no encerramento do período-base poderá ser avaliado pelo custo médio ou das últimas aquisições.
Os bens de revenda e os itens de produção adquiridos de terceiros devem ser avaliados:
a) por pessoas jurídicas que mantenham inventário permanente:
a.1) pelo custo médio ponderado; ou
a.2) pelo custo das aquisições mais recentes;
b) pelas pessoas jurídicas que não mantenham inventário permanente, pelos custos de aquisição, segundo inventário físico (PN CST nº 6/1979).
O contribuinte que mantiver sistema de contabilidade de custo integrado e coordenado com o restante da escrituração poderá utilizar os custos apurados para a avaliação dos estoques de produtos em fabricação e acabados.
Artigo 294, §§ 1º e 2º, do RIR/99
As pessoas jurídicas optantes pela tributação do Imposto de Renda com base no lucro presumido, as microempresas e as empresas de pequeno porte enquadradas no Simples Nacional ficam obrigadas a proceder ao levantamento e à avaliação dos estoques em 31 de dezembro de cada ano-calendário.
A empresa poderá adquirir os mesmos tipos de mercadorias em datas diferentes, pagando por eles preços variados. Assim, para determinar o custo dessas mercadorias estocadas e das que foramvendidas, a empresa precisa adotar algum critério.
2. CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DO ESTOQUE
Os critérios mais conhecidos para a avaliação dos estoques, segundo o artigo 295 do RIR/99, são:
- Preço específico.
- PEPS (Primeiro que Entra, Primeiro que Sai).
- UEPS (Último que Entra, Primeiro que Sai).
- Preço médio ponderado permanente.
- Preço médio ponderado mensal.
2.1. Preço Específico
Consiste em atribuir a cada unidade do estoque o preço efetivamente pago por ela. Esse critério só pode ser utilizado para produtos de fácil identificação física, como, por exemplo, automóveis e máquinas de grande porte.
2.2. PEPS
Com esse método são gerenciadas as entradas e as saídas das mercadorias controladas na Ficha de Estoque, à medida que ocorrerem as vendas. Baixam-se as compras que ocorreram primeiro, ou seja, vendem-se antes as unidades que foram adquiridas primeiro. Com esse critério, a empresa atribuirá às mercadorias estocadas os custos mais recentes.
A sigla PEPS - Primeiro que Entra, Primeiro que Sai também é conhecida por FIFO - First In, First Out.
Exemplo prático:
• A empresa Martins Ltda. - Distribuidora de Janelas:
1. em 05/05, adquiriu do fornecedor Silva Ltda. 100 janelas, por R$ 100,00 cada, conforme NF n° 305;
2. em 08/05, vendeu ao cliente Vitória Ltda. 20 janelas, conforme NF n° 101;
3. em 10/05, adquiriu do fornecedor Serafin Ltda. 50 janelas, por R$ 113,00 cada, conforme NF n° 3045;
4. em 19/05, adquiriu do fornecedor Serafin Ltda. 50 janelas, por R$ 159,00 cada, conforme NF n° 3110;
5. em 20/05, devolveu ao fornecedor Silva Ltda. 10 janelas, conforme NF n° 115, referente à compra de 19/05;
6. em 27/02, vendeu ao cliente Jatgar S/A 140 janelas, conforme NF n° 102;
7. em 28/02, recebeu, em devolução, do cliente Jatgar S/A cinco janelas, conforme NF n° 142.
Controle de Estoque
Critério de Controle - PEPS
	Mercadoria: Janelas de Cedro
Método de Controle: PEPS
	Entradas
	Saídas
	Saldos
	Data
	Histórico
	Quant.
	Custo Unitário
	Custo Total
	Quant.
	Custo Unitário
	Custo Total
	Quant.
	Custo Unitário
	Custo Total
	05/05
	NF 305
	100
	100
	10.000
	-
	-
	-
	100
	100
	10.000
	08/05
	N/NF 101
	-
	-
	-
	20
	100
	2.000
	80
	100
	8.000
	10/05
	NF 3045
	50
	113
	5.650
	-
	-
	-
	80
	100
	8.000
	50
	113
	5.650
	130
	13.650
	19/05
	NF 3110
	50
	159
	7.950
	-
	-
	-
	80
	100
	8.000
	50
	113
	5.650
	50
	159
	7.950
	180
	21.600
	20/05
	N/NF 115
	(10)
	159
	(1.590)
	-
	-
	-
	80
	100
	8.000
	50
	113
	5.650
	40
	159
	6.360
	170
	20.010
	27/05
	N/NF 102
	-
	-
	-
	80
	100
	8.000
	50
	113
	5.650
	10
	159
	1.590
	30
	159
	4.770
	140
	15.240
	28/05
	N/NFE 142
	-
	-
	-
	(5)
	159
	(795)
	35
	159
	5.565
	 
	Totais
	190
	22.010
	155
	16.445
	 
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Observações:
• Na coluna Saldos, ficam evidenciadas as quantidades estocadas, devidamente separadas ou identificadas pelos respectivos custos de aquisição.
• A cada venda, a baixa é feita iniciando-se pelos custos mais antigos; no caso, pelos menores custos. Assim, por meio dessa ficha, ficam controladas as quantidades estocadas sempre pelos preços mais recentes.
• As devoluções de compras efetuadas aos fornecedores são escrituradas negativamente, entre parênteses, na coluna Entradas. Por outro lado, as devoluções de vendas recebidas de clientes são escrituradas negativamente, entre parênteses, na coluna Saídas. Assim, a soma da coluna Saídas corresponderá efetivamente ao custo das mercadorias vendidas, ou seja, ao valor das saídas líquidas.
• As devoluções de compras deverão ser registradas na ficha Controle de Estoques pelo valor pago ao fornecedor por ocasião da respectiva compra.
• As devoluções de vendas deverão ser lançadas pelos mesmos valores das respectivas saídas.
• Os gastos eventuais, tanto na devolução de compras como na devolução de vendas (fretes, seguros, etc.), devem ser considerados como Despesas Operacionais; não como Custos. Portanto, esses valores não são lançados na ficha Controle de s.
2.3. UEPS
Ao contrário do método PEPS, o método UEPS gerencia as operações de entrada e saída de mercadorias tomando por base a avaliação do estoque pelo valor da última compra. Como o método UEPS utiliza o custo mais recente para as baixas, o estoque final tende a ficar avaliado pelos valores mais antigos, sendo o CMV maior do que o apurado pelo método PEPS.
Em relação a esse método, cabe observar que a legislação do Imposto de Renda não permite seu uso para fins de apuração de resultado e respectiva tributação das pessoas jurídicas, visto poder evidenciar um custo maior e um lucro menor, em decorrência de inflação. Entretanto, se a administração da empresa reconhecer que o método UEPS é mais adequado, gerencialmente, deve fazer o respectivo ajuste ao fim do período de apuração tributária.
A sigla UEPS - Último que Entra, Primeiro que Sai é também conhecida como LIFO - Last In, First Out.
Sendo adotado esse critério para a valoração dos seus estoques, a empresa sempre atribuirá às suas mercadorias em estoque os custos mais antigos; guardadas as devidas proporções com as mercadorias que entraram e saíram do estabelecimento.
Para entendermos melhor, vejamos a aplicação do método UEPS sobre os sete itens do exemplo prático citado no subitem 2.2 deste comentário.
Controle de Estoque
Critério de Controle - UEPS
	Mercadoria: Janelas de Cedro
Método de Controle: UEPS
	Entradas
	Saídas
	Saldos
	Data
	Histórico
	Quant.
	Custo Unitário
	Custo Total
	Quant.
	Custo Unitário
	Custo Total
	Quant.
	Custo Unitário
	Custo Total
	 
	05/02
	NF 305
	100
	100
	10.000
	-
	-
	-
	100
	100
	10.000
	 
	08/02
	N/NF101
	-
	-
	-
	20
	100
	2.000
	80
	100
	8.000
	 
	10/02
	NF 3045
	50
	113
	5.650
	-
	-
	-
	80
	100
	8.000
	 
	50
	113
	5.650
	130
	13.650
	19/02
	NF 3110
	50
	159
	7.950
	-
	-
	-
	80
	100
	8.000
	 
	50
	113
	5.650
	50
	159
	7.950
	180
	21.600
	20/02
	N/NF 115
	(10)
	159
	(1.590)
	-
	-
	-
	80
	100
	8.000
	 
	50
	113
	5.650
	40
	159
	6.360
	170
	20.010
	27/02
	N/NF 102
	-
	-
	-
	40
	159
	6.360
	 
	50
	113
	5,650
	50
	100
	5.000
	30
	100
	3.000
	 
	140
	17.010
	28/02
	N/NFE 142
	-
	-
	-
	(5)
	100
	(500)
	35
	100
	3.500
	 
	Totais
	190
	22.010
	155
	18.510
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
 
Observação:
• Observamos que, nesse caso, a coluna Saldo controla as quantidades, tendo em vista os respectivos custos de aquisição. A baixa é sempre feita pelos custos das últimas aquisições, guardadas as respectivas proporcionalidades dos custos de aquisição.
2.4. Custo Médio Ponderado Móvel - Permanente
Os métodos anteriores, como observamos, são de relativa complexidade de controle, sendo agrupados os seus valores por “lotes” de mercadorias adquiridas e vendidas, conforme as respectivas datas de entrada e de saída. Para evitar isso, há a possibilidade de se avaliar os estoques por um custo médio, apurado dividindo-se o custo total do estoque pelas unidades nele existentes.
Sendo adotado esse critério, as mercadorias estocadas serão sempre valoradas pela média dos custos de aquisição, atualizados a cada compra efetuada.
Para entendermos melhor, vejamos a aplicação do método Custo Médio Ponderado Permanente sobre os sete itens do exemplo prático citado no subitem 2.2 deste comentário.
Controle de Estoque
Critério de Controle - Custo Médio Ponderado Permanente
	Mercadoria: Janelas de Cedro
Método de Controle: Custo Médio Ponderado Permanente
	Entradas
	Saídas
	Saldos
	Data
	Histórico
	Quant.
	Custo Unitário
	Custo Total
	Quant.
	Custo Unitário
	Custo Total
	Quant.
	Custo Unitário
	Custo Total
	 
	05/02
	NF 305
	100
	100
	10.000
	-
	-
	-
	100
	100
	10.00008/02
	N/NF 101
	-
	-
	-
	20
	100
	2.000
	80
	100
	8.000
	 
	10/02
	NF 3045
	50
	113
	5.650
	-
	-
	-
	130
	105
	13.650
	 
	19/02
	NF 3110
	50
	159
	7.950
	-
	-
	-
	180
	120
	21.600
	 
	20/02
	N/NF 115
	(10)
	159
	(1.590)
	-
	-
	-
	170
	117
	20.010
	 
	27/02
	N/NF 102
	-
	-
	-
	140
	117
	16.380
	30
	121
	3.630
	 
	28/02
	N/NF E 142
	-
	-
	-
	(5)
	117
	(585)
	35
	121
	4.215
	 
	Totais
	190
	22.010
	17.795
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
2.5. Custo Médio Ponderado Móvel - Mensal
Nesse método, que é aceito pelo fisco (PN CST nº 6/1979), as saídas são registradas somente no final de cada mês, desde que avaliadas pelo custo médio que, sem considerar o lançamento de baixa, se verificar no mês.
Para entendermos melhor, vejamos a aplicação do método Custo Médio Ponderado Mensal sobre os sete itens do exemplo prático citado no subitem 2.2 deste comentário.
Controle de Estoque
Critério de Controle - Custo Médio Ponderada Mensal
	Mercadoria: Janelas de Cedro
Método de Controle: Custo Médio Ponderado Mensal
	Entradas
	Saídas
	Saldos
	Data
	Histórico
	Quant.
	Custo Unitário.
	Custo Total
	Quant.
	Custo Unitário
	Custo Total
	Quant.
	Custo Unitário.
	Custo Total
	05/02
	NF 305
	100
	100
	10.000
	100
	100
	10.000
	10/02
	NF 3045
	50
	113
	5.650
	150
	104
	15.650
	19/02
	NF 3110
	50
	159
	7.950
	200
	118
	23.600
	20/02
	N/NF 115
	(10)
	159
	(1.590)
	190
	115
	22.010
	28/02
	Vendas mês
	160
	115
	18.400
	30
	120
	3.610
	28/02
	N/NFE 142
	(5)
	115
	(575)
	35
	120
	4.185
	Totais
	190
	22.010
	155
	17.825
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
 
3. CONCLUSÃO
O mais aconselhável é a adoção dos critérios Custo Médio Móvel Permanente ou Custo Médio Móvel Mensal, pois eles espelham maior realidade nos custos, no lucro e no estoque final.
O único que não é aceito pela legislação do Imposto sobre a Renda é o UEPS, pois distorce completamente os resultados, apresentando custo maior, lucro menor e estoque final diverso do da realidade.
A empresa poderá adotar o critério que achar mais conveniente, mas, ao usar o UEPS, deverá apresentar a diferença para tributação no LALUR.
Isabel Cristina Dias de Menezes
Editora Contadez
Tributos Federais e Contabilidade
Sabemos  que periodicamente, a empresa deve efetuar contagens físicas de seus itens de estoque e produto, o que chamamos de:
	
	inventário
Toda organização tem muito cuidado com sua política de estoque. Pois está ajudará em muito o equilíbrio entre oferta e demanda. Marque a opção que tem os dois indicadores principais do desempenho do estoque.
	Estoque fracionado e just in time.
	
Para a seleção e homologação de fornecedores de uma empresa a princípio precisa ter certeza que será atendida pelo fornecedor. Abaixo marque a opção correta em relação a uma característica muito importante para a homologação de um fornecedor.
As capacidades de atendimento do fornecedor.
A saída do estoque é feita pelo preço do último lote a entrar no estoque é chamado de:
UEPS
O Planejamento e Controle de Produção é responsável pela programação e pelo controle do processo produtivo. Em algumas empresas ele não se encontra subordinado à área de materiais e sim à área de:
	
	
	Estoque.
A média encontrada a cada entrada de um material no estoque. Fazendo-se a relação entre o valor e o quantitativo do saldo existente. De qual método de avaliação de estoques estamos falando?
	
	
	Custo Médio
Todas as empresas devem apurar seus estoques para mensurar seus gastos. Desta forma podemos dizer que a forma abaixo e bastante utilizada no Brasil. Os primeiros custos são os primeiros a serem transferidos para o custo das vendas. Estamos falando de:
	
	
	.
	
	
	
	
	
	UEPS.
As empresas devem avaliar seus estoques continuamente, pois, pode ser muito danoso para o negócio não ter produtos disponíveis para a venda. Chamamos de ____________________________, o ato de manter níveis de estoque suficientes para evitar faltas de estoque diante da variabilidade da demanda e a incerteza do ressuprimento (repor item faltante) do produto quando necessário.
	
	
	Estoque de segurança.
Marque a opção que explica a sigla MRP.
	
	
	Material resource planning.
Os sistemas de codificação mais comumente usados para classificação de materiais são:
	
	
	Alfabético, alfanumérico e numérico.