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Luciani Vieira Gomes Alvareli
Patrícia Aparecida Fernandes Brito
Lucas Oberdan de Souza
Empresa familiar e a importância do 
planejamento para o processo sucessório
Doutora em Lingüística Aplicada e Estudos da Linguagem pela Pontifícia Universidade Católica de 
São Paulo – PUC-SP. Docente Fatea, Lorena; Fatec, Cruzeiro.
Luciani.alvareli@gmail.com
Graduando em Tecnologia em Gestão Empresarial na FATEC Cruzeiro – Faculdade de Tecnologia 
Profº Waldomiro May.
e-mail:patrícia_brito2011@hotmail.com
Graduando em Tecnologia em Gestão Empresarial na FATEC Cruzeiro – Faculdade de Tecnologia 
Profº Waldomiro May.
e-mail:osouzal@hotmail.com
Janus, Lorena, n.13, Jan./Jun., 2011. p.46
RESUMO 
O presente projeto tem como demarcação de pesquisa as empresas familiares e o seu pla-
nejamento para o processo sucessório, dando enfoque principalmente às microempresas 
familiares. As empresas familiares nascem através da ideia de um fundador, geralmente 
com espírito de liderança e visão de negócio, o que acaba levando esses empreendimentos 
a um grande crescimento e expansão. Mas o que se vê após alguns anos é que, nem sem-
pre, uma gestão tranquila e centralizada em um único líder se mantém ou prospera. Isso 
parece estar relacionado ao fato de novos membros familiares se agregarem ao negócio, 
desencadeando episódios que evidenciam divergências entre o que representa uma boa 
gestão para a empresa e os interesses pertinentes individuais.
PALAVRAS CHAVE: 
empresa, família, planejamento.
ABSTRACT
This project has the goal of research related to family businesses and their planning for 
the succession process, focusing mainly on micro family companies. Family businesses 
are born by the idea of a founder, often with leadership and business vision, ultimately 
leading these enterprises to a great growth and expansion. But what we see is that after a 
few years, not always, a quiet and centered management in a single leader keeps itself or 
thrives. This seems to be related to the new family members aggregated to the business, 
triggering episodes that show differences between what is good management for the 
company and relevant individual interests.
KEYWORDS: 
business, family, planning.
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INTRODUÇÃO
Dados oficiais do SEBRAE (2011) apontam as empresas familiares não só como 
a maioria, mas também como uma das grandes propulsoras para a economia nacional. 
Mas o que ocorre é que por uma falta de planejamento, principalmente no que se refere 
às microempresas, estas instituições acabam não conseguindo ter uma sobrevida longa. 
Fatos que desencadeiam esse tipo de fracasso são muitas vezes a falta de um planejamento 
para o processo de sucessão. Por isso, propõe-se neste projeto identificar quais os meios 
necessários para minimizar os impactos relacionados com a saída de comando do 
fundador da empresa e a implicação disso no prosseguimento da mesma. E com isso, 
procurar expor literaturas já existentes e defendidas por especialistas no tema, auxiliando 
microempreendimentos no que tange ao planejamento no processo de sucessão, atenuando 
esses possíveis conflitos para que essas empresas não desapareçam em gerações futuras. 
Este projeto também irá elaborar um estudo de caso sobre o processo sucessório 
de uma microempresa familiar do Vale Paraíba com objetivo de analisar se houve ou 
não planejamento, visto que, muitas vezes a sucessão continua sendo um dos maiores 
problemas que surgem nesse tipo de empreendimento, não importando o seu tamanho 
ou ramo de atividade.
OBJETIVOS
Tendo como ponto inicial a pergunta problema: por que muitas empresas familiares 
não sobrevivem muitas vezes em gerações futuras, este trabalho tem como principal meta 
mostrar as dificuldades encontradas por fundadores em passar o poder e o comando 
para suas descendências. Seu propósito será analisar as causas que as levam a estas crises 
que ocasionam sua vulnerabilidade diante de seus concorrentes ou até mesmo o seu 
desaparecimento. Este projeto buscará a exposição de ações preventivas já elaboradas 
por profissionais da área que consigam facilitar a conscientização sobre a necessidade 
do planejamento no processo sucessório, tendo o intuito de expor as ferramentas que 
auxiliem, de maneira a atenuar os conflitos que emergem nessa fase importante do ciclo 
de vida dessas empresas. 
EMPRESAS FAMILIARES
Dentre as várias formas de modelos administrativos, as empresas familiares ocupam 
uma considerável parte e importância no cenário econômico capitalista de diversos países 
ao redor do mundo e também no Brasil. Particularmente, aqui no país, sua expansão teve 
início com a chegada de imigrantes, vindos de diferentes continentes, mas particularmente 
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o europeu. Foram indivíduos que com talento, determinação e espírito empreendedor 
fundaram empresas que hoje são grandes indústrias nacionais e até multinacionais.
A figura mais importante nesse tipo de gestão é o fundador, como o pai, o avô, aquele 
que desenvolveu e concretizou o negócio e servirá de exemplo a ser seguido pelos outros 
familiares. Além disso, a imagem que a própria empresa apresenta frente ao mercado está 
diretamente vinculada à personalidade do patriarca. Para Werner (2004, p. 2) a empresa 
familiar pode ser definida como:
Aquela que nasceu de uma só pessoa, um empreendedor. Ele a fundou, 
a desenvolveu, e, com o tempo, a compôs com membros da família a fim 
de que, na sua ausência, a família assumisse o comando. É a que tem o 
controle acionário nas mãos de uma família, a qual, em função desse poder, 
mantém o controle da gestão ou de sua direção estratégica.
A influência do gestor familiar nos processos administrativos reflete as aspirações 
da família em relação ao seu posicionamento frente ao capital. Segundo Ricca (2012) “[...] 
princípios e valores vão sendo incorporados no modo de atuação da empresa, direcionando 
o posicionamento que ela apresenta frente aos funcionários, aos clientes e à comunidade”.
A identidade de uma empresa familiar se pauta em garantir defesa para a perpetuação 
dos seus sucessores. De acordo ainda com Ricca (2012) se fazem em quatro pilares 
primordiais como a “[...] palavra/credibilidade, perseverança, carisma/liderança e cultura”.
No Brasil as empresas familiares constituem a maior participação dentre todas as 
formas de gestão, superando as de capital aberto. São as que mais empregam brasileiros e as 
que desempregam menos em períodos de recessão; grande parte delas é de microempresas 
familiares, o que mostra a influência dessa categoria na dinâmica do crescimento 
econômico brasileiro como grande geradora de renda e empregos.
A empresa familiar não deve ser caracterizada por seu tamanho. Existem empresas 
de grande porte e outras extremamente pequenas. Um pequeno supermercado do interior 
do Brasil, por exemplo, pode ser considerado familiar, da mesma forma que um grande 
grupo empresarial com diversas filiais e dedicado aos mais variados seguimentos. Seus 
problemas, contudo, terminam por ser bastante parecidos.
Ao longo dos últimos anos, é crescente o interesse no estudo das características e 
problemática das empresas familiares. O fator de interesse responde ao grau de importância 
desses empreendimentos no sistema econômico. A dificuldade de uma definição clara 
e consensual sobre a empresa familiar se deve, em grande parte, ao fato de os negócios 
familiares serem realidades em variados campos de negócios, motivo pelo qual autores 
propuseram definições baseadas em múltiplos fatores.
Como mencionado anteriormente a definição de empresa familiar não é um 
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consenso entre os autores e estudiosos no assunto, devido à grande diversidade do universo 
empresarial, sendo um dos maiores desafiosencontrar uma definição comum. Quando 
se pensa em uma empresa familiar, uma imagem que ainda se apresenta na cabeça das 
pessoas é a de organizações pequenas e médias. Algumas vezes uma conotação negativa 
pode surgir, associando-a com falta de profissionalização e centralização nas mãos do 
fundador. No entanto, são vários exemplos em todo o mundo e também no Brasil de 
gestões familiares extremamente eficazes e que deram certo. No país, há vários grupos 
que são de controle familiar, atuando em diferentes ramos de negócios. São exemplos, 
grandes corporações como Organizações Globo, Grupo Votorantim, Grupo Gerdau, Grupo 
Odebrecht, Magazine Luiza, Grupo Itaúsa, Grupo Constantino entre outros.
Em explanação, Casillas (2007, p. 16) diz que:
São poucos os dados existentes que pode nos orientar sobre as 
características das empresas familiares, essa escassez de dados ocorre 
praticamente em todos os países. No entanto, faz poucos anos que o 
interesse crescente em conhecer e compreender as peculiaridades desse 
tipo de empresa está promovendo a realização de estudos descritivos 
sobre o assunto.
Apesar de estudos sobre as características das empresas familiares serem recentes, 
a realidade muitas vezes perceptível nesse tipo de empreendimento é, geralmente, focada 
e centralizada no líder fundador o que acaba criando, às vezes, desequilíbrios para o que 
venha a ser uma boa gestão de planejamento para a instituição, como exemplifica Macedo 
(2009, p. 30):
A complexidade da gestão na empresa familiar é muito maior que na não 
familiar, pois na primeira existe o envolvimento emocional dos membros 
da família que fazem parte da gerência, enquanto na outra as emoções 
não se misturam com relações familiares. Geralmente, quando pessoas 
são indagadas com a pergunta sobre as coisas mais importantes em suas 
vidas, uma resposta que quase imediatamente vem à mente é a família e 
o trabalho. Mas, e quando a questão envolve essas duas combinações, isso 
pode acabar sendo algo conflitante. As empresas possuídas e administradas 
por famílias constituem uma forma organizacional peculiar, cujo caráter 
especial tem consequências positivas e negativas. Elas extraem uma força 
especial da história, da identidade e da linguagem comum às famílias; 
suas tradições e valores brotam de uma fonte comum. Assim, as empresas 
familiares podem parecer mais complicadas se tomarmos uma posição 
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mais superficial. Mas, olhando em seus aspectos mais minuciosamente 
verificamos que elas são decisivas para a saúde da nossa economia e a 
satisfação de milhões de pessoas.
PROCESSO SUCESSÓRIO NA EMPRESA FAMILIAR
O processo sucessório em uma empresa familiar é uma fase que será inevitável no 
decorrer dos anos nessas instituições. A partir do momento em que um empreendedor 
funda, arquiteta, lidera todo um conjunto de uma obra, também há de existir um dia em 
que o mesmo tenha que sair de cena. E, consequentemente, é nessa hora que podem ocorrer 
tanto a continuidade do seu trabalho com sucesso para as gerações posteriormente, como 
também a destruição por falta de planejamento. 
O processo sucessório é definido por Macedo (2009, p. 67) “[...] como sendo a 
transferência de poder do dirigente máximo para outro líder da mesma família através 
das gerações”. Para Lodi (1998, p. 36) “[...] o processo sucessório nada mais é do que uma 
redistribuição do poder dentro da empresa”. Mas essa transferência de poder, nem sempre 
ocorre de maneira tranquila, devido à forte disputa entre os herdeiros, o que resulta muitas 
vezes em crises de difícil solução. O conflito familiar pode dificultar o processo sucessório, 
mas também há casos que podem transcorrer em perfeita harmonia.
A sucessão familiar, entendida como uma fase que termina com a transmissão 
do poder de decisão e da propriedade para a geração seguinte é um dos processos mais 
importantes e ao mesmo tempo mais críticos que uma empresa familiar deve realizar 
para garantir a continuidade nas mãos da família empresária. Segundo Lodi (1987, p. 36):
Ocorrem crises porque os dirigentes não sabem o que querem e se atêm 
a tradição, dominados por uma pesada herança cultural e muitos anos 
de mercado. A cultura interna na cúpula leva a uma aversão ao risco. O 
passado domina o presente e o futuro. 
Nesse sentido, é necessário que o fundador reconheça que é preciso começar a se 
afastar de funções estratégicas da empresa e começar a delegar funções aos membros 
familiares, pois um processo de sucessão só se consolida de modo integral a partir do 
momento em que o sucedido abre espaço para o sucessor agir, sem, no entanto, que isto 
signifique o afastamento total e abandono da empresa de forma direta. De acordo com 
Bernhoeft (1989, p.27):
Está surgindo um novo perfil de empresas familiares. No bojo desta nova 
face estão conceitos modernos de gestão empresarial: profissionalização, 
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governança corporativa, planejamento estratégico, conselho de empresas, 
constituição familiar, e parcerias estratégicas.
Assim, o tema sucessão e profissionalização nas empresas familiares tendem para 
um mesmo fim, em que o termo profissionalização não é visto como contrário à sucessão 
familiar, mas ambos passam a ser reconhecidos como conceitos complementares. 
PLANEJAMENTO NO PROCESSO SUCESSÓRIO
O planejamento no processo sucessório, segundo estudiosos do assunto, é o ponto-
chave do sucesso da empresa familiar. O fundador que consegue dar uma boa formação 
aos filhos, e percebe que é melhor resolver a sua sucessão enquanto está no comando da 
situação, consegue minimizar conflitos entre seus filhos depois de sua morte.
O fator mais crítico para assegurar a continuidade de uma empresa familiar é planejar 
com antecipação. Caso as circunstâncias futuras impeçam a família de assumir a empresa, 
a única coisa que se perderia seria o tempo investido no planejamento. No entanto, se o 
presidente e/ou proprietário se afastar e não existir um plano de sucessão, as consequências 
podem ser catastróficas. Sobre esse aspecto, o autor Lodi (1987, p. 6) cita que:
Uma boa profissionalização se consolida com uma sucessão bem feita 
e vice-versa; porém, uma profissionalização não é duradoura se, além 
dos profissionais, a família não tiver conseguido equacionar a sua crise 
de liderança com o envelhecimento do fundador. A sucessão com 
êxito não é um só complemento é o feliz acabamento do processo de 
profissionalização.
Assim, o planejamento para o processo de sucessão sendo elaborado com antecipação 
poderá ocorrer de forma mais amena para os familiares envolvidos. No entanto, planejar 
a sucessão exige do empreendedor a compreensão de que o seu trabalho merece ser 
continuado e de que o patrimônio conseguido durante longos anos de empenho pode 
desaparecer rapidamente se o seu destino não estiver bem planejado.
O planejamento da sucessão entendido por Casillas (2007, p. 227) é o de 
“Compreender a criação de documentos que organizam a transferência de propriedade 
do dono para outros familiares da maneira mais eficiente”.
Quanto à questão de qual seja o melhor momento para começar a planejar a sucessão, 
especialistas em empresas familiares afirmam que, quanto mais cedo o dono começar a 
planejar, maiores serão as probabilidades de sucesso. 
Para uma empresa familiar que queira implantar um sistema de um projeto de 
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planejamento de processo sucessório, um fator importante é ela delimitar a data de início 
e término, sendo o ideal também que esta coordenação seja acompanhada pelo atual 
fundador e gestor da empresa, conforme podemos analisar na citação de Oliveira (1999, 
p. 72) abaixo:
É imprescindível o estabelecimento de estratégias, independente do 
processo sucessório em planejamento,para atingir os objetivos propostos, 
porque de nada adianta estabelecer objetivos no processo de sucessão e 
não ter definido as estratégias a serem operacionalizadas, ou seja, como 
alcançá-los. Além disso, se faz necessário tecer também estratégias 
alternativas para sanar algumas imprevisibilidades que poderão ocorrer 
no processo.
Assim, diante de diferentes objetivos que se criam em um processo sucessório numa 
empresa familiar, é preciso que se tenham regras específicas, para que os participantes 
envolvidos nesse cenário não procurem os seus objetivos pessoais e, com isso, não acabe 
ocorrendo o detrimento da empresa. 
Muitos herdeiros não se preparam para esse momento, ou não demonstram interesse 
para assumir o lugar do pai, que muitas vezes criou uma certeza de que seus futuros 
herdeiros iriam dar continuidade em sua empresa. A transmissão dessa gestão sem preparo 
dos herdeiros pode ocasionar riscos à organização, por isso a necessidade de se analisar 
esse processo adequadamente. Nesse sentido, de acordo com Lourenzo (2006, p. 39), alguns 
fatores que devem ser avaliados no planejamento sucessório são: 
O treinamento dos herdeiros, avaliação, escolha e monitoramento 
dos sucessores; nível de centralização das decisões pelo sucedido; 
profissionalização da família; revisão da estrutura organizacional; 
determinação da missão empresarial; avaliação de fatores ambientais 
(fornecedores, clientes, funcionários antigos, instituições, interferência 
da família etc.); relação do sucesso da empresa com a figura do fundador; 
perfil do sucessor; aceitação, por parte do fundador, da necessidade do 
planejamento da troca do comando e transferência dos bens.
Com isso, é necessário se levar em consideração o aspecto comportamental 
vivenciado na empresa no momento em que esta queira contatar um profissional para 
auxiliar junto ao seu fundador o processo de sucessão. A empresa tem que ter em meta 
aonde quer chegar, respeitando os familiares e tendo consciência de que esse processo 
de avaliação de cargo possa sofrer tramites rigorosos na escolha do perfil do novo líder 
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e assim a transferência de patrimônio para os sucessor possa ser pensada de maneira 
ordenada e justa. Os requisitos básicos para que um planejamento seja eficaz é planejar 
objetivamente, de forma realista e estratégica. 
De acordo com Casillas (2007, p. 228), tais requisitos são:
- Planejar objetivamente;
- Formular claramente o objetivo;
- Estabelecer prioridades;
- Ações para satisfazer os objetivos;
- Elaboração e implantação de um cronograma;
- Planejar de forma realista;
- Planejar estrategicamente;
- Quem deve participar do planejamento da sucessão?
O planejamento sucessório não tem como objetivo antecipar os direitos dos herdeiros 
ainda durante a vida de seus sucedidos, mas sim, determinar a forma de sucessão quando 
no futuro ocorrer a falta de seu titular.
MICROEMPRESAS FAMILIARES
Tendo em vista o foco deste projeto ser os problemas relacionados ao planejamento 
sucessório nas microempresas, será exposta a partir de agora, uma forma mais específica, 
sobre a importância desses empreendimentos na economia do país e também as 
consequências que um mau planejamento sucessório pode ocasionar.
Segundo últimos estudos mostrados no país pelo SEBRAE (2011):
Há mais de 5,1 milhões de microempresas no Brasil. As últimas pesquisas 
apontaram um crescimento de 23% e dessa forma houve um acréscimo 
de 293 mil estabelecimentos abertos e 475 mil novos empregos apenas 
no Estado de São Paulo. 
As características desses tipos de empreendimentos são de produtos e serviços de 
baixo preço, proximidade com os clientes e comunidade, atendendo suas necessidades 
básicas, como por exemplo, alimentos, bebidas e vestuários. Para um melhor entendimento 
do que venha a ser uma microempresa, o SEBRAE (2011) define que “[...] são aquelas 
em que tem faturamento anual de até R$ 240.000,00”. De acordo ainda com o SEBRAE 
(2011), as microempresas:
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Respondem pelo grande crescimento de carteiras assinadas. Para grande 
parte dos proprietários dessas microempresas o aumento do faturamento 
já está definido. Como prova dessa fatia que acreditava, o faturamento 
aumentou 3,4% somente no mês de fevereiro de 2011, comparado com o 
mesmo mês do ano anterior, mas ainda assim muitas microempresas não 
têm estrutura para se manter e crescer e devido a isso 27% delas fecham 
no primeiro ano de atividade. Essa mortalidade acontece devido à falta 
de planejamento, gestão e comportamento do empreendedor. 
Conforme citação acima, assim como as microempresas crescem também acabam 
se extinguindo na mesma velocidade, pela falta de planejamento a longo prazo, unidos 
a conflitos interpessoais da própria família que vai gerir o negócio repercutindo 
negativamente nos resultados buscados pela empresa. De acordo com Osório (2000, p.171):
Enquanto as grandes empresas familiares tendem a se profissionalizar ou a 
desaparecerem engolfadas pelos processos de megafusões que a globalização 
tem ensejado, as pequenas e médias empresas familiares investem em 
procedimentos visando melhorar seu desempenho na gestão do negócio.
Em contrapartida, o líder que está à frente do negócio tem que saber fazer a diferença, 
mesmo tendo grandes laços de proximidades com a família. O importante também é a 
maneira de saber se impor e colocar limites para guiar a equipe de trabalho. Nesse sentido, 
Ricca (2007, p. 16) mostra que, “[...] quando o proprietário partilha valores, faz com que o 
sucessor fique estimulado com um mesmo objetivo comum, tornando possível ultrapassar 
obstáculos, ajudando a sobrepor os problemas do dia a dia”. Assim, em sua possível ausência 
no empreendimento, essa transição se dará de uma melhor forma.
Outro problema também verificado em muitos microempreendimentos é o de que 
nem todos da família podem ser aptos a se agregarem na empresa, no caso realmente 
necessitar somente dos mais capazes, visto que, com capacidade limitada de pessoal a 
estratégia financeira poderá ficar extremamente comprometida. Presume-se que também 
poderá se servir de um profissional fora do ambiente familiar, como contadores e outros 
colaboradores.
De acordo com Ruiz (2007, p. 51), a vantagem das microempresas em relação às 
grandes empresas é “[...] a agilidade na tomada de decisões, a rapidez no atendimento às 
mudanças de mercado e a menor estrutura de custos”.
Dando ênfase à importância das microempresas para a economia, Silva (2008, p. 
16) relata que, “[...] as empresas familiares pequenas apresentam total condição de se 
destacarem, mesmo com uma estrutura hierárquica e faturamento pequeno”. A autora 
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prossegue dizendo que “[...] isso não as impedem de serem reconhecidas, elas podem 
conquistar clientes, fideliza-los, e com o tempo sua estrutura poderá crescer e se tornar 
uma grande organização”.
Nessa perspectiva, a aposta pelo planejamento da gestão nesse tipo de 
empreendimento, representa um passo fundamental para que este possa perdurar no 
segmento de mercado em que se encontra. Assim, a empresa deixará de ser apenas um 
negócio de família para ser uma empresa profissional, em que a separação entre propriedade 
e gestão fique mais clara.
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
As coletas para obtenção dos dados serão feitas através de entrevista com questionário 
previamente elaborado em linguagem simples, com observação direta, observação 
participante e análise do ambiente. O material do projeto será previamente enviado, 
respeitando todos os trâmites legais, para o parecer do Comitê de Ética em Pesquisa - CEP, 
com acompanhamento do respectivo orientador.
O recolhimento de informações pertinentes que evidenciarão esse projeto de 
pesquisaserão primeiramente os dados em relação à empresa: história, nicho de mercado, 
quantidade de empregados e pontos acordados em comum acordo com o sucessor.
INSTRUMENTOS
Os instrumentos para a análise de dados desenvolvidos durante este projeto serão o 
da descrição, diagnóstico, interpretação e conselho, conforme modelo de estudo de caso 
proposto originalmente por Rodrigues (2005 apud Lourenzo, 2006, p. 53).
Descrição: coleta de dados (observação, entrevista, questionário);
Diagnose: problemas ou causas de sucesso (identificação do(s) problema(s) 
ou das causas de sucesso que levaram a situação atual);
Interpretação: causas e efeitos (uso de teorias e conceitos da literatura 
especializada para entendimento das relações entre causas e efeitos);
Prescrição: soluções (identificação e proposta de soluções ou formas de 
alterar a situação).
O instrumento de coleta de dados será elaborado com enfoque qualitativo dividido 
da seguinte maneira:
- Caracterizar a microempresa em questão e o perfil de quem responde por 
ela, no caso o sucessor, dando enfoque aos aspectos legais correspondentes 
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à gestão da mesma;
- Questões familiares, abordar aspectos relacionados de como foi a 
construção do empreendimento e a dinâmica familiar;
- Abordar a gestão da família e investigar a situação atual do 
empreendimento na comunidade e também em relação à microempresa, 
se tem um plano de responsabilidades futuras.
LEVANTAMENTO DE DADOS
A análise para formação e comparação de dados se dará por meio de literatura 
especializada apresentada na fundamentação teórica deste projeto de graduação, para visar 
e verificar a proximidade dos autores pesquisados com a realidade. Os dados coletados 
também irão ser analisados em relação ao modelo teórico, pelo presente projeto, a fim 
de possibilitar uma análise de etapas para elaboração de um planejamento de gestão em 
microempresas familiares. Assim, a análise terá um caráter exploratório, não se utilizando 
de técnicas estatísticas para desenvolvimento do mesmo.
Como será ouvida apenas uma pessoa para a realização do estudo de caso, optará pela 
não apresentação de caráter relativo dos resultados obtidos, somente serão apresentados 
seus valores absolutos. O intuito tem como tal, não permitir que, inadequadamente ocorra 
uma indução e generalização dos resultados para toda população.
A análise da entrevista será elaborada de forma integral, ou seja, poderão incorporar-
se às respostas fechadas informações de questões com relações abertas, mais as anotações 
e percepções da entrevista, além dos conhecimentos provenientes da literatura pesquisada.
RESULTADOS ESPERADOS
Os resultados esperados com o trabalho a ser desenvolvido é contribuir com a 
gestão da empresa familiar e manter sua continuidade. Trazer informações que possam 
ser relevantes para microempreendedores, expondo os principais conceitos, questões, 
problemas e ferramentas de análises e soluções que ajudarão a diminuir os atritos familiares, 
a profissionalizar e a planejar, da melhor maneira, o crescimento e a sucessão dos negócios.
O trabalho espera trazer benefícios, não somente à microempresa analisada, mas 
também a outras microempresas que estão passando pelas mesmas dificuldades, por não 
saberem lidar com o momento, quando ocorre a sucessão do poder dos negócios, que 
muitas vezes podem levá-las a não continuidade do empreendimento.
REFERÊNCIAS
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