Portfolio em grupo 5º período gestão Hospitalar unopar

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SUMÁRio
1 INTRODUÇÃO………………………………………………………………………...	 4
2 DESENVOLVIMENTO	...…………………………………………………………… 5 
3 CONCLUSÃO.......................................................................................................17
4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS.....................................................................18�
INTRODUÇÃO
A Gestão Operacional em Serviços de Saúde é um processo de melhoria contínua dos serviços prestados, envolvendo mudanças organizacionais e culturais. Para mudar é preciso conhecer e aplicar as ferramentas que ajudarão os gestores a diagnosticar e encontrar soluções para os problemas que afligem suas atividades diárias. Nos serviços assistenciais de saúde, a humanização está sendo alvo da Política Nacional de Humanização – SUS e do Programa Nacional de Humanização da Assistência Hospitalar – PNHAH do Ministério da Saúde, visando à melhoria do atendimento aos usuários da rede pública e privada de saúde. Trabalhar com qualidade requer capacitação das equipes, articulação dos grupos de forma permanente, definição clara de objetivos, normatização do processo produtivo e avaliação contínua, dentro do contexto hospitalar.
O presente trabalho se propõe a trazer alguns conceitos sobre: Empreendedorismo; Planejamento e Desenvolvimento Organizacional em Saúde; Arquitetura Hospitalar e gestão de Planos de Saúde. Visando dar um maior suporte e essa nova unidade Hospitalar que tem como objetivo ser referência e trazer um serviço diferenciado no segmento que se dispõe a atender, que é atender a uma demanda Regional de serviços maternos infantis, devido à precariedade dos serviços oferecidos pelo Sistema Único de Saúde (SUS), o que faz com que boa parte das mães procure atendimento privado.
2 - DESENVOLVIMENTO
2.1 O que é Intraempreendedorismo?
Intraempreendedorismo é a versão em português da expressão ''intrapreneur'', que significa empreendedor interno, ou seja empreendedorismo dentro dos limites de uma organização já estabelecida. O termo ''intrapreneur'' foi utilizado pela primeira vez em 1985 por Gifford Pinchot III.
O conceito de intra-empreendedorismo foi estabelecido há três décadas, mas as empresas não estavam dispostas a dar aos empregados a liberdade para criar e, conseqüentemente, errar e oferecer-lhes um orçamento para financiar inovação. Além do mais, não queriam arcar com os custos dos erros que inevitavelmente acontecem no percurso. Hoje esse conceito já está muito difundido e valorizado nas organizações. O intraempreendedorismo (intrapreneuring) é um sistema para acelerar as inovações dentro de grandes empresas, através do uso melhor dos seus talentos empreendedores. É um sistema que oferece uma maneira saudável para se reagir aos desafios empresariais do novo milênio.
2.2 O que é cultura organizacional?
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização.
Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização.
A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa.
A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais.
No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.
2.3 A Cultura de Inovação nas Empresas
Onde afinal encomendamos este “produto” cultura da inovação para “instalar” em nossas organizações?
Nunca se falou tanto sobre a importância da inovação nas empresas e de se promover uma cultura da inovação para propiciar um processo criativo e sustentável de geração de produtos e soluções. Se a necessidade de inovar nas nossas empresas já é assumida como premissa compreendida, onde então encomendamos este “produto” cultura da inovação para “instalar” em nossas organizações?
Costumo formular a cultura da inovação como a “ausência de comportamentos, regras e ambientes que impeçam o desenvolvimento do ímpeto natural das pessoas em sugerir melhorias e inovações, aliada a um conjunto de visões, procedimentos e recursos que potencializem estas iniciativas”. Uma cultura da inovação só terá terreno fértil para estabelecer processos alinhados, focados e contínuos se não existirem obstáculos internos – muitas vezes ocultos – que possam barrar de saída, fantásticas ideias ou sofisticadas visões estratégicas.
• Um comportamento apreciativo e aberto, generalizado na organização, é base para o sucesso para que qualquer ideia possa proliferar, ser compartilhada e devidamente analisada;
• Regras, um conjunto de direitos e deveres vigentes na empresa, definem o quanto os colaboradores podem dar livre vazão à necessidade de pesquisar, comparar e gerar ideias (por exemplo, o horário de trabalho, acesso a redes sociais etc.);
• Ambientes agradáveis em termos visuais e sonoros, com espaços compatíveis aos momentos de criação e descanso (salas especiais, espaços de convivência, arranjos flexíveis, cores das paredes etc.) garantem a motivação e energia necessária;
• Não há foco e alinhamento, sem uma visão clara e de longo prazo da organização e da proposta de valor de seus produtos e soluções (uma cultura de inovação bem sucedida exige vetores inteligentes e coerentes);
• Para finalizar, procedimentos são importantes para dar sistemática e continuidade ao processo criativo e recursos financeiros e humanos suficientes, e previamente reservados, são um pré-requisito que garante a execução dos projetos sem competir com a “máquina de resultados” do restante da organização.
Uma cultura de inovação adequada a cada empresa consiste em gerenciar vários fatores, tal como competências, aspectos comportamentais, ambientes, processos, recursos e estratégias. Como em todo desafio complexo, o segredo consiste em segmentar e priorizar a abordagem.
Ronald Dauscha é Diretor Corporativo de Tecnologia e Inovação do Grupo Siemens no Brasil.
2.3.2 Seis fatores que estimulam a inovação nas empresas�
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Planejar uma estratégia e criar um ambiente propício para a inovação, dois dos principais facilitadores identificados num estudo realizado pela consultoria Pieracciani com empresas líderes em diversos segmentos.
Desenvolver novos produtos, processos, serviços e modelos de negócios é um dos principais desafios nas empresas, uma vez que o objetivo dessas corporações é, cada vez mais, agregar valor a seus produtos e criar novas demandas de mercado. Daí surge uma pergunta: Elas estão realmente prontas para inovar?
Esse questionamento, que tanto incomoda líderes e gestores das principais organizações do País, leva a querer descobrir quais são os fatores que potencializam a gestão da inovação. Executivos buscam constantemente essa resposta para aumentar sua capacidade de inovar, pois sabem que esse fator competitivo é fundamental nas empresas.
Algumas dessas dúvidas foram respondidas após uma pesquisa realizada pela Pieracciani, consultoria especializada em gestão de inovação. O estudo, feito com empresas líderes em segmentos diversos(automobilístico, energia, soluções inovadoras, entre outros) e também com um Instituto de P&D, todos referências em gestão de inovação, revelou seis facilitadores que estimulam a gestão de inovação dentro dessas organizações:
1Planejar uma boa estratégia para inovação;
2Formar times constituídos por pessoas capacitadas e motivadas para inovar;
3Possuir um ambiente propício à inovação;
4Fortalecer a cultura para inovação;
5Redesenhar uma arquitetura funcional que se coloque a serviço da estratégia estabelecida;
6Definir e mapear seus processos para inovação.
A pesquisa detectou ainda duas grandes categorias de empresas inovadoras. Um grupo mais processual, no qual a inovação ocorre por conta de um conjunto de processos e procedimentos estabelecidos. Foi possível identificar uma inovação sistemática nas empresas dessa categoria, baseada em como as "coisas" acontecem, as ideias fluem e o processo ocorre.
A segunda categoria inova com a mesma força e intensidade, no entanto de maneira diferente. Nesta, não existem processos ou sistemas estabelecidos para que a inovação ocorra. Ela flui de forma mais "indisciplinada", mas não com resultados inferiores. Nestas organizações, a inovação parece algo natural e as pessoas são o pilar principal.
De acordo com a D		ra. Ambra Nobre, coordenadora do estudo, “com base nos resultados do mapeamento realizado podemos concluir que as empresas que buscam sucesso em inovação devem trabalhar, prioritariamente, a melhoria das práticas de gestão da inovação relacionadas às pessoas, capacitando e motivando seus times a inovar. No entanto, é necessário detalhar uma estratégia para inovação que seja clara e de consenso e que possa ser mensurada, acompanhada, além de permitir correções de curso à medida que a inovação avança”.
“Se estes procedimentos forem adotados, a empresa poderá dar um grande salto e se diferenciar em seu mercado de atuação”, completa.
Fonte: Site – Endeavor
2.4 Foi feita uma visita a um laboratório de análises clínicas, o “ LAAF ” localizado aqui na cidade de Caruaru, pela turma de Gestão Hospitalar 5º período ESUDA UNOPAR, na qual podemos verificar os seguistes aspectos:
O mercado laboratorial tem se mostrado cada vez mais competitivo fazendo com que as empresas desse segmento busquem novas e melhores práticas de gestão para aproveitar as oportunidades que estão surgindo na área da saúde. 
Muitos laboratórios estão inovando para se destacarem no mercado. É o caso do laboratório LAAF, uma referência quando falamos de criatividade e novos modelos de negócio na área laboratorial no Agreste de Pernambuco. Por meio do Núcleo de Inovação do laboratório, eles estimulam a criatividade e a experimentação dentro da empresa proporcionando aos seus colaboradores mecanismos para que possam partilhar e desenvolver suas sugestões de melhorias.
Para que uma ideia seja apoiada pelo Núcleo, ela deve estar relacionada ao ramo de atividade “prestação de serviços em análises clínicas” e pertencer a um dos seguintes tipos de inovação: “produtos e serviços”, “modelo de negócios”, “modelo de gestão”, e “processos”. Como explica o bioquímico e coordenador do Núcleo, as ideias devem estar focadas e direcionadas para geração de valor e resultados financeiros visando a sustentabilidade da empresa. “Entendemos que a inovação sistemática é uma forma de se manter sustentável e criar novas maneiras de agregar mais valor aos serviços prestados, principalmente quando a inovação é alinhada a estratégia da organização”. 
	Uma das principais inovações que surgiram do Núcleo de Inovação este ano foi a idéia de desenvolver um aplicativo para smartphones. De acordo com o coordenador, neste aplicativo, médicos e clientes podem acompanhar os resultados e histórico dos exames, localizar unidades de coleta mais próximas, ter acesso a informações como prazos de entrega e valores de referência, dentre outras funcionalidades. Consolidado, inovação e competitividade andam de 
mãos dadas. Nós optamos por inovar com a gestão de pessoas”.
Para Dra. Manfrida, sócia proprietária do LAAF em Caruaru, o que torna um laboratório competitivo e respeitável no mercado, é a vontade do cliente querer fazer seus exames com você. “A parte técnica tem uma única missão, que é a razão de ser de nossa empresa: o diagnóstico correto. Isso está muito claro para a nossa equipe”, disse.
 
Sobre os novos modelos de negócios, A gestão do LAAF Diagnósticos, utilizou e utiliza todo o suporte do SEBRAE. A princípio Fio solicitada uma consultoria do SEBRAE para a criação de um plano de negócios para sua criação e posteriormente um plano de negócios para a gestão da empresa. Atualmente a empresa criou um clima muito favorável ao intraempreendedorismo e acredita que até 2020 a área laboratorial vai mudar muito e apenas as empresas com base sólida e criativa conseguirão manter-se no mercado. “O grande desafio será a incorporação das novas tecnologias, mantendo lucrativo o negócio atual, do qual sai o dinheiro necessário para os investimentos futuros”, pontua.
A importância da competitividade imposta pelas grandes redes de laboratórios e apontou a necessidade de melhoria da qualidade, por meio da aquisição de novos equipamentos, contratação de pessoal qualificado, ações para diminuição do tempo e melhoria no atendimento. “O setor vai continuar crescendo de forma sustentável, com tendência à profissionalização, busca de margens competitivas e sinergia nas operações, inclusive nas parcerias estratégicas com laboratórios de imagens, para disponibilização aos pacientes de um atendimento de qualidade em medicina diagnóstica”, conclui.�
3- Sobre Planejamento e desenvolvimento organizacional:
O planejamento é essencial para alcançar o sucesso, pois determina onde a empresa quer chegar e como ela fará para executar o seu objetivo.
Para que um planejamento dê certo, é preciso envolver pessoas de vários níveis, se comunicar claramente, garantir que todos conheçam os seus objetivos e coordenar as atividades da organização para que as coisas aconteçam. Para isso, você precisa entender os principais níveis de planejamento: estratégico, tático e operacional, que se diferenciam no prazo das ações, nos níveis hierárquicos envolvidos e como cada planejamento influencia no resultado geral da organização.
Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico é o começo de tudo, é a visão do futuro da organização, que se estrutura nos fatores ambientais externos, e nos fatores internos, onde definimos os valores, visões e missão da organização.
As decisões tomadas no planejamento estratégico são de responsabilidade da alta administração da empresa. Na sua maioria pela Alta Direção, proprietário, CEO, presidente ou diretoria, isso depende de como a empresa distingue o nível hierárquico dos seus processos.
As ações são criadas pensando em longo prazo, normalmente feitas para o período de 5 a 10 anos, que buscam uma visão ampla da organização sem ações muitos detalhadas, pois seria difícil acertar tantos detalhes para um período tão longo.
É importante lembrar que devido as ações de longo prazo, o planejamento deve ser revisado e atualizado continuamente, para que as informações sejam mais reais e sirvam como fatos e dados para tomadas de decisão. Este passo é essencial para que não haja grandes variações entre o que foi planejado e o que foi executado.
Planejamento Tático
Enquanto o planejamento estratégico se desdobra para toda a organização, o planejamento tático tem um envolvimento mais limitado, a nível departamental, envolvendo às vezes apenas um processo de ponta a ponta.
O planejamento tático é o responsável por criar metas e condições para que as ações estabelecidas no planejamento estratégico sejam atingidas.
Por se tratar de um planejamento mais específico, as decisões podem ser tomadas por pessoas que ocupam os cargos entre a alta direção e o operacional, como executivos da diretoria e gerentes.
Outra característica que diferencia o planejamentotático é o tempo que as ações são aplicadas, geralmente no período de 1 a 3 anos mensurando ações para um futuro mais próximo do que o visado no planejamento estratégico, ou seja, médio prazo.
Aqui os planos começam a ser mais detalhados, e podemos dizer que o planejamento tático é a decomposição do planejamento estratégico, ele traduz e interpreta o plano estratégico para transformá-lo em planos concretos, onde vamos desenvolver o plano de marketing, produção, pessoal, ou seja, financeiro empresarial.
Planejamento Operacional
O planejamento operacional é de onde saem as ações e metas traçadas pelo nível tático para atingir os objetivos das decisões estratégicas.
Neste planejamento os envolvidos são aqueles que executam as ações que são aplicadas em curto prazo, geralmente no período de 3 a 6 meses.
Aqui, todos os níveis da organização estão envolvidos e cuidam do acompanhamento da rotina, garantindo que todas as tarefas e operações sejam executadas, de acordo com os procedimentos estabelecidos, preocupando-se em alcançar os resultados específicos.
É importante entender que um planejamento estratégico não vai sair do papel se os planos do nível tático e operacional não forem bem estabelecidos, pois é um processo integrado e interdependente. Todos os níveis são necessários: o estratégico para o orientar a visão, o tático para desdobrar essa visão em planos de ação menores, e o operacional para levar os planos a execução. Por isso, os planejamentos devem envolver todos da empresa e é um incentivo para que as pessoas se comprometam com os resultados.
 4 As Redes de Atenção à Saúde
As Redes de Atenção à Saúde (RAS) são arranjos organizativos de ações e serviços de saúde, de diferentes densidades tecnológicas que, integradas por meio de sistemas de apoio técnico, logístico e de gestão, buscam garantir a integralidade do cuidado (Ministério da Saúde, 2010 – portaria nº 4.279, de 30/12/2010).
A implementação das RAS aponta para uma maior eficácia na produção de saúde, melhoria na eficiência da gestão do sistema de saúde no espaço regional, e contribui para o avanço do processo de efetivação do SUS. A transição entre o ideário de um sistema integrado de saúde conformado em redes e a sua concretização passam pela construção permanente nos territórios, que permita conhecer o real valor de uma proposta de inovação na organização e na gestão do sistema de saúde.
A atual grande diretriz da Secretaria de Atenção à Saúde (SAS) para o período de 2011 a 2014 é a implantação das RAS, sendo sua gestora no âmbito federal.
No dia 30 de dezembro de 2010, o Documento de Referência contendo as “Diretrizes para a organização das RAS no âmbito do SUS” foi oficializado por meio da Portaria GM/MS nº 4.279, publicada no Diário Oficial de 31/12/2010. Este documento havia sido aprovado pela Comissão Intergestores Tripartite (CIT) no dia 16 de dezembro.
Para assegurar resolutividade na rede de atenção, alguns fundamentos precisam ser considerados: economia de escala, qualidade, suficiência, acesso e disponibilidade de recursos.
O Hospital Dr. Ferreira Nunes, tem grande relevância na esfera terciaria deste segmento, pois traz grande suporte à rede de saúde local. 
A IMPORTANCIA DA IMPLANTAÇÃO DA HOTELARIA HOSPITALAR NO HOSPITAL DR. FERREIRA NUNES:
A hotelaria hospitalar é um diferencial no setor de saúde, na atualidade, tratando da hospitalidade e dando maior atenção aos seus clientes, tais como: ao enfermo e seus familiares, funcionários, profissionais de saúde, administradores e organizações externas e a própria comunidade. Devido à nova exigência do cliente da saúde, que não busca somente médicos renomados no mercado ou equipamentos médico-hospitalar de alta tecnologia para o tratamento da patologia que possui – busca e exige um tratamento com atenção, carinho e presteza por parte de toda equipe, ou seja, um tratamento hospitalar humanizado. Para isso foram apresentados conceitos, histórico, ações e serviços de hotelaria hospitalar, a fim de conscientizar todos os colaboradores e gerência sobre a sua importância. Sugere-se a implantação de mudanças para sobrevivência no mercado competitivo, com diferencial que mostre o valor que o cliente merece e espera e até o inesperado. Para tal foi realizada uma pesquisa literária, enfocando a humanização e a hospitalidade, onde, se conclui, que tais ações contribuem eficazmente no tratamento médico e na cura do paciente.
à hotelaria hospitalar como um diferencial no setor de saúde. Destaca-se que a hotelaria hospitalar é uma nova tendência que agrega tecnologia, ciência, conforto e segurança na hospitalidade, oferecendo qualidade, valor e satisfação para o cliente. Este novo segmento tem a função de contribuir no aprimoramento do sistema hospitalar, que deve ser o resultado de matéria, trabalho e valores. Os hospitais são instituições consideradas complexas de serem administradas e a despeito de seus esforços, carecem de uma estrutura física e humana menos traumática ao paciente, podendo tornar a hospitalidade como um agente fomentador de calor humano, em contraste com a frieza do ambiente hospitalar. “A hospitalidade pode e reduz radicalmente o sofrimento de pacientes e clientes, minimizando a dor para pacientes e familiares em momentos de dor e fragilidade “ (GODOI, 2004). Na busca de apresentar a importância de ter um serviço diferenciado nos hospitais, para poder dizer realmente que o hospital implantou a hotelaria hospitalar, o cuidado na qualidade dos serviços prestados é uma necessidade básica. Os clientes têm cada dia mais conhecido seus direitos e exigem obtê-los. Com a implantação da hotelaria e os serviços humanizados, a qualidade e eficiência dos serviços serão a peça fundamental na produção da saúde. A administração hospitalar deve primar em aplicar mudanças de comportamento e de mentalidade sua e de seus colaboradores, pois é uma missão que deve envolver toda equipe, fechando o elo. Se não houver isso, pode-se romper perdendo o objetivo e para que o hospital possa permanecer atuante no mercado, tendo se classificado com a qualidade de seus serviços. Investir no conforto de suas instalações, na infra-estrutura, nos serviços e nos treinamentos é humanizar os serviços, voltado para a cura, para a saúde. A hotelaria hospitalar é um conjunto de processos, serviços e procedimentos, que visam aumentar o conforto do paciente e seus familiares, desde a arquitetura, instalações, equipamentos até os recursos humanos. O objetivo deste trabalho é enfatizar a necessidade de atuar nessa área com maior atenção a esses clientes, não apenas o enfermo, mas seus familiares, funcionários, profissionais de saúde, administradores e organizações externas, como convênios e a própria comunidade. A cada dia ou cada momento, o hospital deve fazer uma avaliação interna para verificar se o que está sendo proposto está realmente acontecendo a contento.
COMO SERÁ A GESTÃO DE PLANOS DE SAÚDE NO HOSPITAL DR. JOSÉ FERREIRA NUNES:
O que é Saúde Suplementar
A Lei 9.656/1998 define Operadora de Plano de Assistência à Saúde como sendo a pessoa jurídica constituída sob a modalidade de sociedade civil ou comercial, cooperativa, ou entidade de autogestão, que opere produto, serviço ou contrato de prestação continuada de serviços ou cobertura de custos assistenciais a preço pré ou pós estabelecido, por prazo indeterminado, com a finalidade de garantir, sem limite financeiro, a assistência à saúde, pela faculdade de acesso e atendimento por profissionais ou serviços de saúde, livremente escolhidos, integrantes ou não de rede credenciada, contratada ou referenciada, visando a assistência médica, hospitalar e odontológica, a ser paga integral ou parcialmente às expensas da operadora contratada, mediante reembolso ou pagamento direto ao prestador, por conta e ordem do consumidor.
Estrutura do Mercado de Saúde Suplementar
As operadoras que compõem a estrutura empresarial do setor de saúde suplementar se classificam em diferentes modalidades de atuação no mercado:medicinas de grupo; seguradoras especializadas em saúde, cooperativas médicas; filantropias; autogestões; odontologias de grupo; cooperativas odontológicas; e, administradoras de benefício.
Cooperativa Médica e Cooperativa Odontológica
De acordo com a Lei 5.764/71 (Lei das Cooperativas), a cooperativa e uma sociedade de pessoas sem fins lucrativos, formada pela associação autônoma de pelo menos 20 pessoas que se unem voluntariamente em uma sociedade coletiva e de interesse comum. Essas operadoras podem comercializar planos para pessoas físicas ou jurídicas, constituir uma rede de serviços própria ou contratar terceiros. A cooperativa odontológica comercializa planos exclusivamente odontológicos.
Você sabe o que é cooperativismo e porque o sistema é tão importante?  A cultura cooperativista busca desenvolver a capacidade intelectual das pessoas de forma conjunta, justa e harmônica, visando a sua melhoria contínua.  
A primeira cooperativa de trabalho médico surgiu em Santos (SP) no final dos anos 60, e logo tomou conta de todas as regiões do País. Hoje o Brasil lidera o cooperativismo de profissionais de saúde no mundo, contando com 849 cooperativas e 250 mil cooperados, que atendem 24 milhões de pessoas.  Nesse universo, estão além das que são formadas por médicos, cooperativas constituídas por dentistas, psicólogos, enfermeiros e outros profissionais da área de saúde. O sistema Unimed, por exemplo, é a maior rede de assistência médica do Brasil, presente em 84% do território nacional. 
Segundo a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), em 2015, 80,8% das operadoras de planos de saúde foram bem avaliados pelo Programa de Qualificação da Saúde Suplementar, que anualmente avalia o desempenho das operadoras de planos de saúde por meio do Índice de Desempenho da Saúde Suplementar (IDSS). 
 
Na avaliação da Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB), o sucesso do cooperativismo de saúde se deve à forte aceitação na sociedade; postura socialmente responsável; maior remuneração e valorização dos profissionais da área; modelo de referência na prevenção e no atendimento à saúde; boa relação com entidades de classe, sociedades e organizações não governamentais e entidades públicas; difusão de valores e princípios cooperativistas; e solidariedade.
 
Uma pesquisa feita pela revista Você S/A mostrou que entre as 150 melhores empresas para se trabalhar no país 16 são cooperativas e destas 14 pertencem ao ramo da saúde, como a Central Nacional Unimed e Seguros Unimed. O levantamento leva em conta 18 setores da economia, como, por exemplo, atacado, bancos, bens de consumo, construção, metalurgia, saúde, telecomunicações, transporte e vários outros.
O secretário de finanças da FENAM, Dr. Geraldo Ferreira Filho, avalia o cooperativismo médico dentro do sistema Unimed  como muito importante. “O cooperativismo dentro de toda sua linhagem filosófica é um movimento extremamente atraente e vitorioso na categoria médica. O sistema Unimed serve como balizador para condições de trabalho e remuneração no sistema suplementar de saúde”, disse.
	
Sobre a Unimed
O Sistema nasceu com a fundação da Unimed Santos (SP) pelo Dr. Edmundo Castilho, nos anos 60, e hoje é composto por 349 cooperativas médicas, que prestam assistência para mais de 18 milhões de beneficiários em todo País.
 
Atualmente são mais de 114 mil médicos cooperados, 114 hospitais próprios e 14 hospitais dia, além de pronto-atendimentos, laboratórios, ambulâncias e hospitais credenciados para garantir qualidade na assistência médica, hospitalar e de diagnóstico complementar oferecidos.
Índice Geral de Reclamações – IGR
Desempenho das Operadoras a partir do Índice de Reclamações:
Tem como principal finalidade apresentar um termômetro do comportamento das operadoras do setor no atendimento aos problemas apontados pelos beneficiários. Contempla o número médio de reclamações de beneficiários recebidas nos três meses anteriores e classificadas até a data de extração do dado. O índice tem como referência cada 10.000 beneficiários do universo de consumidores analisado.
Segmentação Assistencial
Antes de contratar um plano de saúde, é preciso ficar atento ao tipo de cobertura assistencial que atenda às suas necessidades. A segmentação do plano é justamente a composição das coberturas descritas, ou seja, o plano pode ser:
Ambulatorial
Hospitalar sem obstetrícia
Hospitalar com obstetrícia
Exclusivamente Odontológico
Referência
Ambulatorial + Odontológico
Ambulatorial + Hospitalar sem obstetrícia
Ambulatorial + Hospitalar com obstetrícia
Hospitalar com obstetrícia + Odontológico
Hospitalar sem obstetrícia + Odontológico
Ambulatorial + Hospitalar sem obstetrícia + Odontológico
Ambulatorial + Hospitalar com obstetrícia + Odontológico
Para cada segmentação, há uma lista de procedimentos com cobertura obrigatória descrita no Rol de Procedimentos e Eventos em Saúde editado pela ANS e revisado a cada dois anos. Essas determinações valem para todos os contratos celebrados após 1º de janeiro de 1999, ou adaptados à Lei nº 9656/98 (planos novos).
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Cobertura Ambulatorial
Nesta cobertura está garantida a prestação de serviços de saúde que compreende consultas médicas em clínicas ou consultórios, exames, tratamentos e demais procedimentos ambulatoriais.
Os atendimentos de emergência estão limitados até as primeiras 12 horas do atendimento. A realização de procedimentos exclusivos da cobertura hospitalar fica sob responsabilidade do beneficiário, mesmo sendo feito na mesma unidade de prestação de serviços e em tempo menor que 12 horas.
Cobertura Hospitalar sem Obstetrícia
Garante a prestação de serviços em regime de internação hospitalar, com exceção da atenção ao parto. A legislação não admite previsão de limite de tempo de internação.
Quando o atendimento de emergência for efetuado no decorrer dos períodos de carência, deverá abranger cobertura igual àquela fixada para o plano ou seguro do segmento ambulatorial, não garantindo, portanto, internação além das 12 horas iniciais.
Cobertura Hospitalar com Obstetrícia
Além do regime de internação hospitalar, também está incluída a atenção ao parto. É garantida, ainda, a cobertura assistencial ao recém-nascido filho natural ou adotivo do contratante, ou de seu dependente, durante os primeiros 30 dias após o parto.
Em caso de necessidade de assistência médico-hospitalar decorrente da condição gestacional de pacientes ainda cumprindo período de carência, a operadora deverá abranger cobertura igual àquela fixada para o plano do segmento ambulatorial, não garantindo, portanto, internação além das 12 horas iniciais.
Cobertura dos planos da segmentação Referência
Instituído pela Lei nº 9.656/98, o plano Referência engloba assistência médico-ambulatorial e hospitalar com obstetrícia e acomodação em enfermaria. Sua cobertura mínima também foi estabelecida pela Lei, devendo o atendimento de urgência e emergência ser integral após as 24 horas da sua contratação.
Cobertura Exclusivamente Odontológica
Esta segmentação assistencial de plano de saúde garante assistência odontológica, compreendendo consultas, exames, atendimentos de urgência e emergência odontológicos, exames auxiliares ou complementares, tratamentos e demais procedimentos realizados em ambiente ambulatorial solicitados pelo cirurgião-dentista assistente com a finalidade de complementar o diagnóstico do paciente que estejam determinados no Rol de Procedimentos e Eventos em Saúde.
CONCLUSÃO
Pudemos verificar no decorrer da elaboração deste trabalho, que para uma instituição possa ficar de acordo com os padrões exigidos para atender a uma demanda Regional de serviços materno infantis em âmbito hospitalar, vários aspectos serão exigidos para que o hospital se enquadre nos padrões, e tentaremos descrever a seguir alguns desses aspectos: Devera ser construída uma cultura organizacionalde inovação, difundindo o conceito de intraempreendedorismo entre os seus colaboradores; deixando claro para os mesmos os conceitos de cultura organizacional, dando ênfase à cultura da inovação, demonstrando quais os fatores que promovem a cultura da inovação; estudar a questão do planejamento e desenvolvimento organizacional em saúde, planejamentos estratégico, tático e operacional, conhecer as redes de atenção à saúde. Implantar toda a estrutura de Hotelaria Hospitalar visando humanizar o atendimento e trazer mais um diferencial competitivo; Ter conhecimento de gestão de planos de saúde e como melhor atender e administrar a demanda proveniente dos mesmos. Assim esperamos que este material sirva de suporte para a implantação da referida unidade Hospitalar.
Referencias Bibliograficas:
https://pt.wikipedia.org/wiki/Intraempreendedorismo
https://www.coladaweb.com/administracao/cultura-organizacional
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/df/noticias/a-cultura-de-inovacao-nas-empresas,d0c24e76227f0510VgnVCM1000004c00210aRCRD
http://www.nei.com.br/artigo/seis-fatores-que-estimulam-a-inovacao-nas-empresas
http://www.blogdaqualidade.com.br/a-diferenca-entre-o-planejamento-estrategico-tatico-e-operacional/
http://dab.saude.gov.br/portaldab/smp_ras.php
http://www.ans.gov.br/planos-de-saude-e-operadoras/informacoes-e-avaliacoes-de-operadoras/indice-de-reclamacoes/indice-geral-de-reclamacoes-igr
http://www.ans.gov.br/planos-de-saude-e-operadoras/contratacao-e-troca-de-plano/dicas-para-escolher-um-plano/segmentacao-assistencial
ALVES, Sandro Leal. Estimando seleção adversa em planos de saúde. São Paulo: Associação Nacional dos Centros de Pós-Graduação em Economia, 2004. Disponível em: . Acesso em: 5 jul. 2006. ANDRADE, Mônica Viegas; MAIA, Ana Carolina. A seleção adversa no sistema de saúde suplementar brasileiro. In: ______ . Estudos em métodos quantitativos aplicados à defesa da concorrência e à regulação econô- mica. Brasília: Secretaria de Direito Econômico, 2005. KOROBKIN, Russell. Bounded rationality, standard form contracts, and unconscionability. Chicago Law Review, Chicago, v. 70, 2003.
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PORTFÓLIO EM GRUPO - 
GESTÃO OPERACIONAL EM SERVIÇOS DE SAÚDE
Trabalho em grupo de Gestão Hospitalar do quinto período apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de média bimestral nas disciplinas: 	Empreendedorismo, Planejamento e desenvolvimento Organizacional em Saúde, Hotelaria e Arquitetura Hospitalar, Gestão de Planos de Saúde e Tópicos especiais. Orientador(a): Danielly de Lima Oliveira. Professores: Hotelaria e Gestão Hospitalar: Profª Paula Terezinha Tonin; Gestão de Planos de Saúde: Profª. Dayane Freire Romagnolo; Tópcos Especiais em Gestão Hospitalar: Profª.Regina Célia Adamuz; Empreendedorismo: Prof. Ewerton Taveira Cangussu; Planejamento e Desenvolvimento Organizacional em Saúde: Profª. DayaneAparecida Scaramal.
CARUARU
2017
CARUARU
2017
Sistema de Ensino Presencial Conectado
GESTÃO HOSPITALAR
5º Período
PORTFÓLIO EM GRUPO DE GESTÃO HOSPITALAR
QUINTO PERÍODO