Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
Prof. Dr. Eulálio G. Campelo Filho Universidade Federal do Piauí - UFPI Administração da Produção I Fundamentos da Administração da Produção Gestão de Produção e Operações A gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos, de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços visando a atender necessidades de seus clientes. Além disso, deve também compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficiência no uso dos recursos que os objetivos estratégicos da organização requerem. Evolução da área Área nasce manufatureira e detalhista Expande-se para tornar-se estratégica Incorpora o tratamento de serviços Passa a tratar de redes de operações American System of Manufacture Watt, 1776 e seu motor a vapor Eli Whitney Mosquete “Charleville” 1763, produzido em 1798 por Eli Whitney com peças intercambiáveis Grandes ferrovias e seu papel Consumo de aço (Andrew Carnegie) Século XX – Taylor e alguns “princípios da administração científica” Desenvolver uma ciência que pudesse aplicar-se a cada fase do trabalho humano (divisão do trabalho), em lugar dos velhos métodos ; Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço, passando em seguida a ensiná-lo, treiná-lo e formá-lo, em oposição à prática tradicional de deixar para ele a função de escolher método e formar-se; Separar as funções de preparação e planejamento da execução do trabalho, definindo-as com atribuições precisas; Especializar os agentes nas funções correspondentes; Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhes prêmios quando realizadas; Controlar a execução do trabalho. Frederick Taylor Henry Ford Quadriciclo Ford (1896) Ford e seu Modelo T (1907 – 1925) Linha de montagem móvel (1913) Ford Highland Park (1918) Alfred Sloan (GM) e diversificação: um baque para Ford Chevrolet (dois modelos bem diferentes entre si) Oakland (antecessor do Pontiac) Olds (mais tarde Oldsmobile) Scripps-Booth Sheridam Buick e, Cadillac Componente Social do Trabalho Mas a quebra da bolsa americana em 1929 mascara o efeito Qualidade x Controle II Grande Guerra e anos 50 Pesquisa Operacional e o PCP surgem para identificar os pontos mais favoráveis da produção Logística evolui para disponibilizar suprimentos no tempo, local e quantidade correta ao redor do mundo Técnicas de Previsão de Demanda & Controle de Estoques Pós guerra Estados Unidos beneficiam-se de não ter tido seu parque industrial bombardeado Demanda reprimida pela guerra “Bolha de Consumo” Produção em massa sofre outro impulso Afluência, crescimento e certa complacência que dura até os anos ´60 Anos 60 O suprimento de bens se reequilibrar, alias supera a capacidade de consumo Japão tem problemas de produtividade, mas torna-se um player importante Conhece os métodos ocidentais de produção Jit, da Toyota, eliminar todo e qualquer desperdício Deming e o movimento de Qualidade no Japão (controle estatístico) Computadores surgem e, com eles, o MRP e outros desenvolvimentos Tahiichi Ohno, o “pai” do JIT Deming Anos 70, 80 e 90 – Reação ocidental Primeira crise do petróleo (1973) Gestão de operações de serviços Visão por processos (re-engenharia) MRPII - ERP Automação desenvolve-se Estratégia de operações x Operacional e reativa Redes de operações & Suprimento Virtual organization Anos 2000 e adiante Nova economia Transição importante Unidades de análise muda; novos atores Globalização Custos fixos vs. variáveis Large data sets: universo e não amostras Inovação (Revolucionaria x Incremental) ? Negócio Ambiente Mercados visados Visão Negócio Visão Aprendizado Visão Mercado Concorrentes Benchmarking Visão Ambiente Gestão Estratégica de Operações Desempenho operacional Resultados Desempenho operacional dos O que é priorizado pelos •Qualidade •Custos •Flexibilidade •Velocidade •Confiabilidade Restrições & oportunidades Estratégia •Estratégia de operações •Redes de operações •Pacotes de valor •Medidas de desempenho •Qualidade total •Ética, sustentabilidade e segurança •Produtos e processos •Instalações •Planejamento e controle de operações •Controle estatístico do processo e confiabilidade Recursos e competências Slack: 1999 Função Produção Representa a reunião de recursos destinados à produção de seus bens e serviços. Qualquer operação produz bens e serviços, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformação. Resumindo: A produção envolve um conjunto de recursos de inputs usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens e serviços. Slack:1999 Inputs do processo produtivo Recursos transformados – aqueles que são tratados, transformados ou convertidos de alguma forma. Ex: Materiais; Informações. Recursos de transformação – Aqueles que agem sobre os recursos transformados. Ex: Instalações e funcionários o que produzir e comprar quanto produzir e comprar quando produzir e comprar com que recursos produzir Questões básicas Tipos de operações As medidas mais importantes para distinguir um tipo de operação de outra são: Volume do output Variedade do output Variação da demanda do output Grau de contato com o consumidor envolvido na produção do output. Administração de Produção e Operações Estratégia de produção e operações Por que gestão estratégica de produção e operações? Operações envolvem o grosso dos recursos Decisões têm inércia (isto é, decorre um tempo entre a decisão e o seu efeito) Decisões difíceis e caras de reverter Existem trade-offs Objetivo da Estratégia de Operações Garantir que os processos de produção e entrega de valor ao cliente sejam alinhados com a intenção estratégica da empresa quanto aos resultados. O importante em estratégia de operações é o de Trade- offs, ou conflitos entre critérios de desempenho. Estratégia de operações X Gestão de Operações Gestão de Operações É a atividade de gerenciamento dos recursos e processos produtivos que produzem o pacote de valor entregue ao cliente. As funções que desempenham este papel processam insumos por meio dos recursos transformacionais gerando um composto de bens e serviços. Estratégia de operações X Gestão de Operações Infraestrutura empresarial Recursos Humanos Desenvolvimento de tecnologias Aquisição de insumos Logística Interna Operações Logística Externa MKT e Vendas Prestação Serviços Atividades Meio Atividades Fim Estratégia de operações X Gestão de Operações Preocupa-se menos com processos individuais e detalhados e mais com o processo global da função de produção do negócio como um todo. Preocupa-se principalmente com interfaces da área de operações. Decisões da Estratégia de operações são assim consideradas porque: Têm efeito abrangente e significativo em outros aspectos do negócio influenciando e limitando substancialmente as formas com que a operação será capaz de competir no futuro; Definem proativamente e mantém a posição da organização adaptada em relação ao seu ambiente; Trabalham para mover a organização para mais próxima de suas metas de longo prazo. Estratégia de operações 5 Forças de Porter: Clientes Concorrentes Fornecedores Novos Entrantes Produtos Substitutos Objetivos competitivos Grandes objetivos Sub-objetivos Descrição Preço/custo Custo de produzir Custo de produziro produto Custo de servir Custo de entregar e servir o cliente Velocidade Acesso Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação Atendimento Tempo para iniciar o atendimento Cotação Tempo para cotar preço, prazo, especificação Entrega Tempo para entregar o produto Confiabilidade Pontualidade Cumprimento de prazos acordados Integridade Cumprimento de promessas feitas Segurança Segurança pessoal ou de bens do cliente Robustez Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado Qualidade Desempenho Características primárias do produto Conformidade Produto conforme as especificações Consistência Produto sempre conforme especificações Recursos Características acessórias do produto Durabilidade Tempo de vida útil do produto Confiabilidade Probabilidade de falha do produto no tempo Limpeza Asseio das instalações da operação Conforto Conforto físico do cliente oferecido pelas instalações Estética Características (das instalações e produtos) que afetam os sentidos Comunicação Clareza, riqueza, precisão e frequencia da informação Competência Grau de capacitação técnica da operação Simpatia Educação e cortesia no atendimento Atenção Atendimento atento Flexibilidade Produtos Habilidade de introduzir/modificar produtos economicamente Mix Habilidade de modificar o mix produzido economicamente Entregas Habilidade de mudar datas de entrega economicamente Volume Habilidade de alterar volumes agregados de produção Horários Amplitude de horários de atendimento Área Amplitude de área geográfica no qual o atendimento pode ocorrer Slack:1999 Fazer certo as coisas Vantagem em qualidadeProporcion a Fazer as coisas com rapidez Vantagem em rapidezProporcion a Fazer as coisas em tempo Vantagem em confiabilidadeProporcion a Mudar o que você faz Vantagem em flexibilidadeProporcion a Fazer as coisas mais baratas Vantagem em custoProporcion a Trade-off ( conflitos entre critérios de desempenho) “Desfocalização das operações” Quando, por decisão gerencial, uma operação procura desempenho operacional simultaneamente excelente em dois critérios de desempenho conflitante entre si. Segmenta-se a oferta de serviço para não peder o foco. Acesso Velocidade Consistência Competência Atendimento Flexibilidade Segurança Custo Integridade Comunicação Limpeza Conforto Qualidade dos bens Estética Importância máxima Importância mínima Público 1 (“econômica”) Público 3 (“primeira”) Público 2 (“executiva”) Ferramental para análise de foco Espaço por cadeira Numero de passageiros/comissário Atendimento Refeição servida Entretenimento e recursos Espaço de bagagem na cabine Discriminação do funcionário Público 1 (“econômica”) Público 3 (“primeira”) Público 2 (“executiva”) Operação dos sonhos para atender Pequeno Grande Grande Pequeno Rápido Cordial SofisticadaMínimo necessário SofisticadosSimples Mínimo Tolerante Pequena Grande Recursos de operações Ferramental para análise de foco (cont) Trade-offs Nível de desempenho em “velocidade” Nível de desempenho em “custo” Nível de desempenho em “custo” Nível de desempenho em “velocidade” Situação 1: três posições; 15 minutos de espera Situação 2: cinco posições; 10 minutos de espera Ação rápida (posição da gangorra) Nível de desempenho em “custo” Situação 2: cinco posições; 10 minutos de espera Nível de desempenho em “custo” Nível de desempenho em “velocidade” Situação 3: três posições; 10 minutos de espera (desejável) Ação mais elaborada (posição do pivô) Nível de desempenho em “velocidade” Quadro geral de referência Importância dos Critérios de desempenho Critérios qualificadores:são aqueles critérios de desempenho nos quais a empresa deve atingir um nível mínimo de desempenho que vai qualificá-la a competir por determinado mercado; Critérios ganhadores de pedidos: são aqueles critérios de desempenho com base nos quais o cliente vai decidir qual vai ser seu fornecedor, dentre aqueles qualificados; Critérios menos importantes: são critérios que não influenciam, presentemente, de forma substancial a decisão de compra do cliente. Tipos de critérios competitivos Escala de importância de nove pontos Procura-se classificar cada critério competitivo segundo uma escala de 09 pontos que revela a importância atribuída pelos clientes a cada critério de desempenho. Escala de nove pontos - importância CRITÉRIOS GANHADORES DE CLIENTES 1.Proporciona vantagem crucial junto aos clientes 2.Proporciona importante vantagem junto aos clientes-sempre considerado 3.Proporciona vantagem útil junto aos clientes - normalmente considerado CRITÉRIOS QUALIFICADORES 4.Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor 5.Precisa estar em torno da média do setor 6.Precisa estar a pouca distância da média do setor CRITÉRIOS MENOS RELEVANTES 7.Normalmente não considerado;pode tornar-se mais importante no futuro 8.Muito raramente é considerado pelos clientes 9.Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca será Escala de nove pontos - importância Escala de nove pontos - desempenho MELHOR DO QUE A CONCORRÊNCIA 1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente 2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente 3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente IGUAL À CONCORRÊNCIA 4.Com freqüência marginalmente melhor que nosso melhor concorrente 5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes 6.Freqüentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes PIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA 7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes 8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes 9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes Matriz Importância x Desempenho É a análise dos critérios de desempenho quanto a importância atribuída pelo mercado em comparação com o desempenho apresentado pelos concorrentes. Para cada família de produtos e cada segmento de mercado deve ser feita uma nova matriz. Avaliação dos objetivos Quando o negócio está em implantação, estabelece-se planos de ação diretamente dos objetivos priorizados pelo mercado, correlacionando as áreas de decisão estratégica do sistema de operações. No caso do negócio já estar em operação, com um desempenho que forneça uma base para avaliação, utiliza-se a análise de gaps, ou discrepâncias, entre o desempenho ideal e o real, através da matriz importância x desempenho. FP1 FP2 FP3 Outros ... SM1 SM2 SM3 Outros M el ho r q ue Pi or q ue Ig ua l a Menos importante Qualificador Ganhador de pedidos C om pe tê nc ia s nã o ex pl or ad as O po rtu ni da de s at ua is O po rtu ni da de s fu tu ra s O po rtu ni da de s nã o ex pl or ad as pe la c on co rrê nc ia Excesso (urgente?) Excesso (útil?) Vantagem competitiva (manutenção) Urgência máxima UrgênciaMelhorar1 Adequado1 Adequado2 Melhorar2 ➊ ➋ ➌ ➍ ➎ ➏ ➐ ➑ ➒ Oportunidades em outros segmentos de mercado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 123456789 A B C DE G F I J K L 10 UO M ... D es em pe nh o co m pa ra do á co nc or rê nc ia Importância dada pelo cliente UO – unidade produtiva FP – Família de produtos SM – Segmento de mercado ➊ ➋ ➌ ➍ ➎ ➏ ➐ ➑ ➒ Critérios de desempenho N O Slide 1 Slide 2 Slide 3 Slide 4 Slide 5 Slide 6 Slide 7 Slide 8 Slide 9 Slide 10 Slide 11 Slide 12 Slide 13 Slide 14Slide 15 Slide 16 Slide 17 Slide 18 Slide 19 Slide 20 Slide 21 Slide 22 Slide 23 Slide 24 Slide 25 Slide 26 Slide 27 Slide 29 Slide 30 Slide 31 Slide 32 Slide 33 Slide 34 Slide 35 Slide 36 Slide 37 Slide 38 Slide 39 Slide 40 Slide 41 Slide 43
Compartilhar