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Intro & Operaçoes - Cópia

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Prof. Dr. Eulálio G. Campelo Filho
Universidade Federal do Piauí - UFPI
Administração da Produção I
Fundamentos da Administração da Produção
Gestão de Produção e Operações
 A gestão de operações ocupa-se da atividade de 
gerenciamento estratégico dos recursos escassos, 
de sua interação e dos processos que produzem e 
entregam bens e serviços visando a atender 
necessidades de seus clientes. 
 Além disso, deve também compatibilizar este 
objetivo com as necessidades de eficiência no uso 
dos recursos que os objetivos estratégicos da 
organização requerem. 
Evolução da área
 Área nasce manufatureira e detalhista
 Expande-se para tornar-se estratégica
 Incorpora o tratamento de serviços
 Passa a tratar de redes de operações
American System of Manufacture
Watt, 1776 e seu
motor a vapor
 
Eli Whitney
Mosquete “Charleville” 1763, produzido em 1798
por Eli Whitney com peças intercambiáveis
Grandes ferrovias e seu papel
Consumo de aço
(Andrew Carnegie)
Século XX – Taylor e alguns “princípios 
da administração científica”
 Desenvolver uma ciência que pudesse aplicar-se 
a cada fase do trabalho humano (divisão do 
trabalho), em lugar dos velhos métodos ;
 Selecionar o melhor trabalhador para cada 
serviço, passando em seguida a ensiná-lo, 
treiná-lo e formá-lo, em oposição à prática 
tradicional de deixar para ele a função de 
escolher método e formar-se;
 Separar as funções de preparação e 
planejamento da execução do trabalho, 
definindo-as com atribuições precisas;
 Especializar os agentes nas funções 
correspondentes;
 Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e 
conceder-lhes prêmios quando realizadas;
 Controlar a execução do trabalho.
Frederick Taylor
Henry Ford
Quadriciclo Ford (1896)
Ford e seu Modelo T
(1907 – 1925)
Linha de montagem
móvel (1913)
Ford Highland Park
(1918)
Alfred Sloan (GM) e diversificação: 
um baque para Ford
 Chevrolet (dois modelos 
bem diferentes entre si)
 Oakland (antecessor do 
Pontiac)
 Olds (mais tarde 
Oldsmobile)
 Scripps-Booth
 Sheridam
 Buick e,
 Cadillac
 Componente Social do 
Trabalho
 Mas a quebra da bolsa 
americana em 1929 
mascara o efeito
 Qualidade x Controle
II Grande Guerra e anos 50
 Pesquisa Operacional e o PCP surgem para 
identificar os pontos mais favoráveis da produção
 Logística evolui para disponibilizar suprimentos no 
tempo, local e quantidade correta ao redor do mundo
 Técnicas de Previsão de Demanda & Controle de 
Estoques
Pós guerra
 Estados Unidos beneficiam-se de não ter tido seu 
parque industrial bombardeado
 Demanda reprimida pela guerra
 “Bolha de Consumo”
 Produção em massa sofre outro impulso
 Afluência, crescimento e certa complacência que 
dura até os anos ´60
Anos 60
 O suprimento de bens se reequilibrar, 
alias supera a capacidade de 
consumo
 Japão tem problemas de 
produtividade, mas torna-se um 
player importante
 Conhece os métodos ocidentais de 
produção
 Jit, da Toyota, eliminar todo e 
qualquer desperdício
 Deming e o movimento de
Qualidade no Japão (controle 
estatístico)
 Computadores surgem e, com eles, o 
MRP e outros desenvolvimentos
Tahiichi Ohno,
o “pai” do JIT
Deming
Anos 70, 80 e 90 – Reação ocidental
 Primeira crise do petróleo (1973)
 Gestão de operações de serviços
 Visão por processos (re-engenharia)
 MRPII - ERP
 Automação desenvolve-se
 Estratégia de operações x Operacional e reativa
 Redes de operações & Suprimento
 Virtual organization
Anos 2000 e adiante
 Nova economia
 Transição importante
 Unidades de análise muda; novos atores
 Globalização
 Custos fixos vs. variáveis
 Large data sets: universo e não amostras
 Inovação (Revolucionaria x Incremental)
 ?
Negócio
Ambiente
Mercados
visados
Visão
Negócio
Visão
Aprendizado
Visão
Mercado
Concorrentes
Benchmarking
Visão
Ambiente
Gestão Estratégica
de Operações
Desempenho
operacional Resultados
Desempenho
operacional dos
O que é
priorizado pelos
•Qualidade
•Custos
•Flexibilidade
•Velocidade
•Confiabilidade
Restrições &
oportunidades
Estratégia
•Estratégia de operações
•Redes de operações
•Pacotes de valor
•Medidas de 
desempenho
•Qualidade total
•Ética, sustentabilidade e 
segurança
•Produtos e processos
•Instalações
•Planejamento e controle 
de operações
•Controle estatístico do 
processo e confiabilidade
Recursos e competências
Slack: 1999
Função Produção
 Representa a reunião de recursos destinados à 
produção de seus bens e serviços.
Qualquer operação produz bens e serviços, ou 
um misto dos dois, e faz isso por um processo de 
transformação. 
 Resumindo: A produção envolve um conjunto de 
recursos de inputs usado para transformar algo 
ou para ser transformado em outputs de bens e 
serviços.
Slack:1999
Inputs do processo produtivo
 Recursos transformados – aqueles que são tratados, 
transformados ou convertidos de alguma forma. Ex: 
Materiais; Informações.
 Recursos de transformação – Aqueles que agem sobre os 
recursos transformados. Ex: Instalações e funcionários
o que produzir e comprar
quanto produzir e comprar
quando produzir e comprar
com que recursos produzir
Questões 
básicas
Tipos de operações
As medidas mais importantes para distinguir um tipo de 
operação de outra são:
 Volume do output
 Variedade do output
 Variação da demanda do output
 Grau de contato com o consumidor envolvido na produção 
do output.
Administração de Produção e 
Operações
Estratégia de produção e operações
Por que gestão estratégica de produção 
e operações?
 Operações envolvem o grosso dos recursos
 Decisões têm inércia (isto é, decorre um tempo entre a decisão 
e o seu efeito)
 Decisões difíceis e caras de reverter
 Existem trade-offs
Objetivo da Estratégia de Operações
 Garantir que os processos de produção e entrega de 
valor ao cliente sejam alinhados com a intenção 
estratégica da empresa quanto aos resultados.
 O importante em estratégia de operações é o de Trade-
offs, ou conflitos entre critérios de desempenho. 
Estratégia de operações X Gestão de Operações
Gestão de Operações
 É a atividade de gerenciamento dos recursos e 
processos produtivos que produzem o pacote de valor 
entregue ao cliente.
 As funções que desempenham este papel processam 
insumos por meio dos recursos transformacionais 
gerando um composto de bens e serviços.
Estratégia de operações X Gestão de Operações
Infraestrutura empresarial
Recursos Humanos
Desenvolvimento de tecnologias
Aquisição de insumos
Logística 
Interna
 
Operações
 
Logística 
Externa
MKT e 
Vendas
 
Prestação 
Serviços
Atividades 
Meio
Atividades 
Fim
Estratégia de operações X Gestão de Operações
Preocupa-se menos com processos individuais e detalhados e mais 
com o processo global da função de produção do negócio como um 
todo. Preocupa-se principalmente com interfaces da área de 
operações.
Decisões da Estratégia de operações são assim consideradas porque:
Têm efeito abrangente e significativo em outros aspectos do negócio 
influenciando e limitando substancialmente as formas com que a 
operação será capaz de competir no futuro;
Definem proativamente e mantém a posição da organização 
adaptada em relação ao seu ambiente;
Trabalham para mover a organização para mais próxima de suas 
metas de longo prazo.
Estratégia de operações
5 Forças de Porter:
 Clientes
 Concorrentes
 Fornecedores
 Novos Entrantes
 Produtos Substitutos
Objetivos competitivos
Grandes objetivos Sub-objetivos Descrição
Preço/custo Custo de produzir Custo de produziro produto
Custo de servir Custo de entregar e servir o cliente
Velocidade Acesso Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação
Atendimento Tempo para iniciar o atendimento
Cotação Tempo para cotar preço, prazo, especificação
Entrega Tempo para entregar o produto
Confiabilidade Pontualidade Cumprimento de prazos acordados
Integridade Cumprimento de promessas feitas
Segurança Segurança pessoal ou de bens do cliente
Robustez Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado
Qualidade Desempenho Características primárias do produto
Conformidade Produto conforme as especificações
Consistência Produto sempre conforme especificações
Recursos Características acessórias do produto
Durabilidade Tempo de vida útil do produto
Confiabilidade Probabilidade de falha do produto no tempo
Limpeza Asseio das instalações da operação
Conforto Conforto físico do cliente oferecido pelas instalações
Estética Características (das instalações e produtos) que afetam os sentidos
Comunicação Clareza, riqueza, precisão e frequencia da informação
Competência Grau de capacitação técnica da operação
Simpatia Educação e cortesia no atendimento
Atenção Atendimento atento
Flexibilidade Produtos Habilidade de introduzir/modificar produtos economicamente
Mix Habilidade de modificar o mix produzido economicamente
Entregas Habilidade de mudar datas de entrega economicamente
Volume Habilidade de alterar volumes agregados de produção
Horários Amplitude de horários de atendimento
Área Amplitude de área geográfica no qual o atendimento pode ocorrer
Slack:1999
Fazer certo as coisas Vantagem em qualidadeProporcion
a
Fazer as coisas com rapidez Vantagem em rapidezProporcion
a
Fazer as coisas em tempo Vantagem em confiabilidadeProporcion
a
Mudar o que você faz Vantagem em flexibilidadeProporcion
a
Fazer as coisas mais baratas Vantagem em custoProporcion
a
Trade-off ( conflitos entre critérios de 
desempenho)
“Desfocalização das operações”
Quando, por decisão gerencial, uma operação procura 
desempenho operacional simultaneamente excelente em 
dois critérios de desempenho conflitante entre si.
Segmenta-se a oferta de serviço para não peder o foco.
Acesso
Velocidade
Consistência
Competência
Atendimento
Flexibilidade
Segurança
Custo
Integridade
Comunicação
Limpeza
Conforto
Qualidade dos bens
Estética
Importância
máxima
Importância
mínima
Público 1
(“econômica”)
Público 3
(“primeira”)
Público 2
(“executiva”)
Ferramental para análise de foco
Espaço por cadeira
Numero de passageiros/comissário
Atendimento
Refeição servida
Entretenimento e recursos
Espaço de bagagem na cabine
Discriminação do funcionário
Público 1
(“econômica”)
Público 3
(“primeira”)
Público 2
(“executiva”)
Operação dos sonhos
para atender
Pequeno Grande
Grande Pequeno
Rápido Cordial
SofisticadaMínimo necessário
SofisticadosSimples
Mínimo Tolerante
Pequena Grande
Recursos de
operações
Ferramental para análise de foco (cont)
Trade-offs
Nível de desempenho
em “velocidade”
Nível de desempenho
em “custo”
Nível de desempenho
em “custo”
Nível de desempenho
em “velocidade”
Situação 1: três posições;
15 minutos de espera
Situação 2: cinco posições;
10 minutos de espera
Ação rápida
(posição da gangorra)
Nível de desempenho
em “custo”
Situação 2: cinco posições;
10 minutos de espera
Nível de desempenho
em “custo”
Nível de desempenho
em “velocidade”
Situação 3: três posições;
10 minutos de espera (desejável)
Ação mais elaborada
(posição do pivô)
Nível de desempenho
em “velocidade”
Quadro geral de referência
Importância dos Critérios de desempenho
 Critérios qualificadores:são aqueles critérios de 
desempenho nos quais a empresa deve atingir um 
nível mínimo de desempenho que vai qualificá-la a 
competir por determinado mercado;
 Critérios ganhadores de pedidos: são aqueles 
critérios de desempenho com base nos quais o 
cliente vai decidir qual vai ser seu fornecedor, dentre 
aqueles qualificados;
 Critérios menos importantes: são critérios que não 
influenciam, presentemente, de forma substancial a 
decisão de compra do cliente.
Tipos de critérios competitivos
Escala de importância de nove 
pontos
 Procura-se classificar cada critério competitivo 
segundo uma escala de 09 pontos que revela a 
importância atribuída pelos clientes a cada critério de 
desempenho.
Escala de nove pontos - importância
CRITÉRIOS GANHADORES DE CLIENTES
1.Proporciona vantagem crucial junto aos clientes
2.Proporciona importante vantagem junto aos clientes-sempre considerado
3.Proporciona vantagem útil junto aos clientes - normalmente considerado
CRITÉRIOS QUALIFICADORES
4.Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor
5.Precisa estar em torno da média do setor
6.Precisa estar a pouca distância da média do setor
CRITÉRIOS MENOS RELEVANTES
7.Normalmente não considerado;pode tornar-se mais importante no futuro
8.Muito raramente é considerado pelos clientes
9.Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca será
Escala de nove pontos - importância
Escala de nove pontos - desempenho
MELHOR DO QUE A CONCORRÊNCIA
1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente
2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente
3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente
IGUAL À CONCORRÊNCIA
4.Com freqüência marginalmente melhor que nosso melhor concorrente
5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes
6.Freqüentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes
PIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA
7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes
8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes
9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes
Matriz Importância x Desempenho
 É a análise dos critérios de desempenho quanto a 
importância atribuída pelo mercado em comparação 
com o desempenho apresentado pelos concorrentes.
 Para cada família de produtos e cada segmento de 
mercado deve ser feita uma nova matriz.
Avaliação dos objetivos
Quando o negócio está em implantação, 
estabelece-se planos de ação diretamente dos 
objetivos priorizados pelo mercado, 
correlacionando as áreas de decisão estratégica 
do sistema de operações.
 No caso do negócio já estar em operação, com 
um desempenho que forneça uma base para 
avaliação, utiliza-se a análise de gaps, ou 
discrepâncias, entre o desempenho ideal e o 
real, através da matriz importância x 
desempenho.
FP1
FP2
FP3
Outros
...
SM1 SM2 SM3 Outros
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Menos importante Qualificador Ganhador de pedidos
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Excesso
(urgente?)
Excesso
(útil?)
Vantagem
competitiva
(manutenção)
Urgência
máxima
UrgênciaMelhorar1
Adequado1 Adequado2 Melhorar2
➊
➋
➌ ➍ ➎
➏
➐ ➑ ➒
Oportunidades em
outros segmentos
de mercado
1
2
3
4
5
6
7
8
9
123456789
A B
C
DE
G
F
I
J
K
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10
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Importância dada
pelo cliente
UO – unidade produtiva
FP – Família de produtos
SM – Segmento de mercado
➊
➋
➌
➍
➎
➏
➐
➑
➒
Critérios de
desempenho
N
O
	Slide 1
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	Slide 23
	Slide 24
	Slide 25
	Slide 26
	Slide 27
	Slide 29
	Slide 30
	Slide 31
	Slide 32
	Slide 33
	Slide 34
	Slide 35
	Slide 36
	Slide 37
	Slide 38
	Slide 39
	Slide 40
	Slide 41
	Slide 43

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