Lições Aprendidas na Avaliação de Desempenho

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AULA 4 – PROCESSAMENTO (ESCOLHENDO A METODOLIGIA E DEFININDO O PROCESSO)
A definição do método de avaliação de desempenho está diretamente relacionada aos ambientes que fazem parte da organização.
Esses ambientes são: ambiente interno e externo.
No ambiente interno, temos os seguintes fatores: a visão de futuro, a missão do negócio, os processos desenvolvidos, os princípios e valores, clima e cultura organizacional.
No ambiente externo, temos os seguintes fatores: os fornecedores (insumos), os concorrentes, os clientes, os órgãos reguladores e os principais acionistas.  
A seta de retorno é conhecida como retroalimentação ou feedback.
Essa retroalimentação tem como objetivo dar toda e qualquer informação sobre os resultados obtidos pelas organizações.
Como vimos na aula anterior (a necessidade que as organizações têm de se manter competitivas), todas as informações adquiridas são importantes e devem ser analisadas.
É através dessa análise que os gestores poderão tomar as decisões cabíveis para a avaliação de desempenho. Assim sendo, a retroalimentação está sendo denominada como “LIÇÕES APRENDIDAS”.
O termo “Lições Aprendidas” é encontrado em diversos artigos - livros, blogs e sites - como se tivesse uma única definição. A maior parte dessas referências trata uma lição aprendida como um conceito único e do conhecimento de todos. Contudo, existem diversas definições que encontramos na literatura, a saber:
“Uma lição é realmente aprendida quando modificamos nosso comportamento para refletir o que sabemos agora.” 
(Fonte: The Centre for Wildfire Lessons em: http://www.wildfirelessons.net/)
É um conhecimento obtido a partir da vivência de uma experiência e o mesmo gera a modificação de um comportamento, seja este em nível tático, operacional ou estratégico da organização. 
(Fonte: Army Lessons Learned Program (ALLP); Headquarters; Department of the Army; Washington, DC; 17 October 2006; http://www.army.mil/usapa/epubs/pdf/r11_33.pdf)
São narrativas que explicitam conhecimentos ou um entendimento adquirido através de uma experiência, que pode ser tanto positiva como negativa. A lição relata o que era esperado acontecer, os fatos e desvios ocorridos, a análise das causas desses desvios e o que pôde ser aprendido durante o processo. 
(Fonte: Milestone, 2009 em http://www.milestone-ti.com.br)
É um conhecimento obtido a partir da vivência de uma experiência e o mesmo gera a modificação de um comportamento, seja este em nível tático, operacional ou estratégico da organização. 
(Fonte: Army Lessons Learned Program (ALLP); Headquarters; Department of the Army; Washington, DC; 17 October 2006; http://www.army.mil/usapa/epubs/pdf/r11_33.pdf)
São narrativas que explicitam conhecimentos ou um entendimento adquirido através de uma experiência, que pode ser tanto positiva como negativa. A lição relata o que era esperado acontecer, os fatos e desvios ocorridos, a análise das causas desses desvios e o que pôde ser aprendido durante o processo. 
(Fonte: Milestone, 2009 em http://www.milestone-ti.com.br)
E quando ocorre uma lição aprendida?
Uma lição aprendida ocorre quando planejamos uma atividade com o intuito de obter um resultado final e este não acontece, ocorrendo um desvio.
Quando após a análise de uma situação, um grupo ou equipe define o que deve ser feito de forma diferente da próxima vez.
Quando é feito o registro de um aprendizado?
Quando ocorre um desastre ou um problema, como foi o caso na Campanha de Vacinação da Rubéola, e se faz uma análise do que poderia ter sido evitado.
(Fonte: Estratégia de Eliminação da Síndrome da Rubéola Congênita; Maria de Lourdes de Sousa Maia; em: http://www.saude.rio.rj.gov.br/media/palestra_rubeola_Dra%20Lourdes.pdf)
Resumindo, podemos dizer que Lições Aprendidas é o registro dos resultados obtidos pela organização.
Esses resultados podem ser favoráveis ou desfavoráveis. 
A organização tem que ser capaz identificar os resultados, discuti-los, registrá-los e disseminá-los pelas pessoas envolvidas. 
Aprender com os erros e com os acertos. 
Para a gestão de Desempenho é fundamental que as organizações adotem essa postura, pois ela permitirá identificar o que deu errado e corrigir para não errar novamente e o que deu certo para continuar melhorando cada vez mais, de acordo com a política de melhoria contínua.
PROCESSAMENTO (ESCOLHENDO A METODOLIGIA E DEFININDO O PROCESSO)
O processamento das informações é feito através de um conjunto de ações, que podem ser conhecidas como um sistema. Dependendo de algumas características da organização, esse sistema pode ser automatizado (informatizado) ou manual.
A escolha pela forma do sistema de avaliação de desempenho pode ser feita a partir das seguintes situações:
a) Do porte da organização, no que diz respeito à quantidade de cargos cadastrados na organização.
b) Pela complexidade operacional, no que diz respeito ao número de variáveis a serem analisadas.
c) Pela velocidade de processamento das informações necessária para o processo de tomada de decisão.
Qualquer processo de cálculos de estatísticas e tabulações é muito complexo.
Essa complexidade está diretamente relacionada aos fatores que queremos conhecer, à quantidade de itens a serem processados e à velocidade com que as informações chegam até os gestores.
Organizações com grande número de cargos/funções ou não tão grandes, mas com modelos de múltiplas fontes e individualização dos fatores de avaliação por tipo de cargo/função, irão demandar maior esforço para apurar os resultados. Nesses casos, é recomendado que as empresas desenvolvam ou contratem sistemas informatizados que facilitem o processo.
O emprego de formulários manuais demandaria um tempo excessivo de tabulação e tratamento dos dados e atrasaria a informação necessária ao processo decisório.
Esse aspecto será determinante e o sistema deverá ser informatizado ou manual.
A periodicidade da avaliação varia de empresa para empresa. O ideal é que o ciclo de avaliação seja compatível com as características do negócio.  
Empresas que sofrem transformações rápidas, ou possuem ciclos de negócios curtos, devem adotar ciclos de avaliação em prazos menores (mensal, bimestral ou trimestral). As menos sensíveis podem adotar um ciclo semestral ou anual. 
É importante ressaltar que, a cada ciclo, os fatores de avaliação devem ser ajustados à nova realidade do negócio.
FATORES QUE INFLUENCIAM NO MODELO DE AVALIAÇÃO
A cultura organizacional influencia na escolha do modelo de avaliação a ser empregado, na medida em que representa os valores praticados pela administração. Conforme o estilo de liderança, o modelo de avaliação pode assumir características distintas.
O modelo formal, ou explicitado pela organização, é que determina a responsabilidade pelo processo avaliativo.
Ele pode ser:
• Conservador - baseado na percepção da chefia imediata.
• Liberal - onde é solicitado que cada empregado se autoavalie.
• Democrático – modelo de múltiplas fontes em que pessoas que podem contribuir para avaliar a performance do funcionário e da própria organização são convocadas a participar do processo e manifestar suas percepções.
As características da cultura organizacional também serão determinantes para:
• Seleção dos parâmetros de avaliação - o que é importante avaliar.
• Escolha de quem vai avaliar - quem julga o desempenho.
• Definição das ações decorrentes - interação com os demais processos de gestão de pessoas (treinamento e desenvolvimento, reconhecimento e recompensa, plano de sucessão, remuneração, transferências e desligamentos).
O estilo de liderança, decorrente da cultura organizacional, pode influenciar o modelo de avaliação. Clique aqui e veja um quadro explicativo.
MODELOS DE AVALIAÇÃO
O modelo autocrático é baseado na percepção do chefe imediato. As organizações que utilizam este modelo acreditam que o gestor deve ser o único responsável pela avaliação de sua equipe. Predomina o princípio da hierarquia, onde o chefe possui plenos poderes para julgar o desempenho e determinaras ações decorrentes desta avaliação.
O modelo liberal consiste na autoavaliação e parte do princípio de que as pessoas possuem uma autocrítica apurada, sendo capazes de perceber seus pontos fortes e fracos e determinar os aspectos que devem ser desenvolvidos e/ou reforçados.
O chefe só se manifesta se consultado pelo subordinado e atua mais como um “mentor”, auxiliando na escolha dos caminhos de desenvolvimento das competências de excelência da função.
Modelo Híbrido
Algumas empresas adotam um sistema híbrido, onde o chefe avalia seus subordinados e cada empregado se autoavalia, aplicando-se um mecanismo de busca de um termo comum.
No caso de não haver consenso sobre a avaliação final e a empresa optar pela versão da chefia, o modelo deixa de ser híbrido e passa à condição de autocrático.
Se a empresa optar pela média entre as avaliações, o modelo deixa de ser de consenso e passa a ser de média; não espelha necessariamente a real performance do avaliado, já que a média pode distorcer a realidade (um desempenho avaliado como excelente por uma pessoa e péssimo por outra pessoa terá como resultado um desempenho médio, que não condiz com a visão de nenhum dos observadores). 
No caso da empresa optar pela versão do empregado, o modelo deixa de ser híbrido e passa à condição de liberal.
AS PRINCIPAIS VANTAGENS DO MODELO DE AVALIAÇÃO DE MÚLTIPLAS FONTES SÃO:
Maior credibilidade, uma vez que a avaliação deixa de se referenciar em uma só pessoa e passa a integrar a percepção de pares, clientes e fornecedores (internos e/ou externos) e subordinados, além do gestor.
Melhora no clima organizacional, devido à sensação de que os processos de gestão de pessoas (treinamento, desenvolvimento, sucessão e carreira, reconhecimento e recompensa) são alimentados por informações mais fidedignas, que por sua vez passam a definir ações mais assertivas.
Motivação para mudar comportamentos e buscar o aprimoramento profissional, devido à pressão que os resultados da avaliação causam nos avaliados.
PRINCÍPIOS FILOSÓFICOS QUE NORTEIAM A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Verdade amor – Avaliação sincera que evidencia os fatos, os pontos fortes e fracos e o que deve ser mantido e/ou aprimorado, assim como modificado (corrigido) e/ou desenvolvido (crescimento quantitativo e qualitativo).
Mentira amor – Avaliação com omissão dos aspectos negativos de forma a proteger o avaliado. Não leva em consideração as consequências desse modelo. Trata-se de uma falsa avaliação e proteção em que o responsável pela avaliação, ao invés de procurar o aprimoramento do avaliado, acoberta-o.
A avaliação não condiz com os resultados práticos apresentados ao longo do tempo e logo a verdade e suas consequências aparecerão.  
Verdade desamor – A avaliação enfatiza os pontos fracos (negativo) e pouca ou nenhuma importância é concedida aos aspectos positivos. A impressão para o avaliado é de que o processo se destina somente a apontar as falhas sem se dar valor às virtudes (desmotivação).
Mentira desamor – A avaliação é contaminada por críticas com pouco ou nenhum fundamento prático (evidências). Nenhum aspecto positivo é ressaltado. 
Trata-se de uma avaliação em que o avaliador, por motivos de ordem pessoal, mascara a performance de seu subordinado com a intenção de prejudicá-lo (perseguição).
O “EU ABERTO” – É aquele que tanto você quanto as outras pessoas conhecem e percebem.
O “EU OCULTO” – É aquele que só você conhece.
O “EU CEGO” – É aquele que só você não vê, mas os outros têm acesso.
O “EU DESCONHECIDO” – É aquele que nem você nem os outros têm acesso.   
Para a avaliação de desempenho ser uma estratégia para a competitividade, a janela JOHARI pode auxiliar o gestor nas seguintes situações:
Com a aplicação da técnica da janela JOHARI, é possível perceber em que bases cada um de nós atuamos em nossos relacionamentos e os resultados obtidos.
Uma abordagem estratégica e competitiva pode ser feita da seguinte maneira:
a) O que você vê no mercado? O que você conhece do mercado?
b) O que você não conhece do mercado?
c) O que seus concorrentes veem no mercado, o que eles conhecem do mercado?
d) O que seus concorrentes não conhecem do mercado?
Esta abordagem tem excelente utilidade para a competitividade entre as organizações.
Na janela JOHARI há quatro áreas a serem conhecidas:
a)“EU ABERTO” – É aquela área onde tanto você quanto seus concorrentes têm o mesmo conhecimento. É uma área de IGUALDADE do conhecimento, portanto representa uma área onde se tem completa e igual noção da competição que está em curso.
b)“EU CEGO” – É aquela que os concorrentes estão enxergando as dificuldades e oportunidades e você não vê nada. Você é limitado pelo seu desconhecimento e esta área exige sua ATENÇÃO. 
c)“EU OCULTO” – É aquela onde, para você, estão claras as dificuldades e oportunidades, mas só você e sua empresa estão enxergando isso. Representa uma OPORTUNIDADE para a sua empresa.
d)“EU DESCONHECIDO” – É aquela área onde ninguém vê nada, nem sua organização, nem seus concorrentes. Aqui estão os mapas do sucesso para serem explorados e descobertos. É a área mais PROMISSORA.
PRINCIPAIS FALHAS NAS AVALIAÇÕES:
Efeito Halo – Ocorre esse efeito quando o avaliador sofre influência exagerada de uma característica do avaliado sobre as demais, criando um estereótipo que não condiz com a realidade.
É a possibilidade de que o resultado de uma avaliação seja influenciado através de julgamento de outros fatores, independente dos fatores técnicos.
Esse efeito é a interferência que o avaliador dá à pessoa avaliada devido a questões de afinidade ou não, simpatia ou antipatia.
O efeito Halo é considerado o mais sério e o mais difundido de todos os erros de avaliação.
Origem do termo
O termo foi desenvolvido pelo psicólogo americano Edward Thomas Bastos durante a Primeira Guerra Mundial. Thorndike conduziu uma série de experimentos junto ao Exército de seu país para verificar de que forma os comandantes analisavam seus subordinados.
Os resultados foram surpreendentes na medida em que havia uma forte correlação entre a avaliação, as aptidões dos soldados e sua aparência física. Algo como se o soldado mais bonito - mais forte, ou com melhor postura - atirasse melhor do que os outros, fosse mais veloz, mais habilidoso com uma faca, bom de cálculo e tocasse piano como ninguém. Resumindo, ele identificou a tendência em atribuir características positivas a quem tem resultados positivos e vice-versa.
Apesar de parecer inequívoca, a associação entre o sucesso (ou fracasso) de alguma empreitada e a pessoa responsável por ela não é necessariamente verdadeira. É fácil acreditar que ideias que funcionaram eram boas e que planos de sucesso foram bem elaborados. E que os que deram errado tinham defeitos.
Também não é difícil apontar heróis dentre as pessoas do topo e olhar com desdém para as da base. Entretanto, habilidade não garante realizações, nem são as realizações proporcionais à habilidade. Por isso, sempre é bom ter em mente o outro termo da equação: a sorte (ou, claro, a falta dela).
A noção de que o sucesso ou o fracasso às vezes não resulta de grandes habilidades nem de tamanha incompetência, mas de circunstâncias fortuitas, soa como heresia para os teóricos da administração. Mas eventos extraordinários podem acontecer sem causas extraordinárias. Tão importante quanto extrair significado onde ele existe é não extrair onde ele não existe.
Fonte Wikipedia: http://pt.wikipedia.org/wiki/Efeito_halo
PRINCIPAIS FALHAS NAS AVALIAÇÕES (CONTINUAÇÃO)
EFEITO PRECONCEITO PESSOAL Acontece quando a avaliação do desempenho é distorcida por puro preconceito em relação à pessoa avaliada (cor, sexo, religião, forma física, etc.).
EFEITO CENTRAL Ocorre quando o avaliador não quer se comprometer ou não tem uma ideia formada sobre o avaliado e tende a escolher um grau de avaliação neutro. Sua avaliação é propensa sempre ao centro da escala de graus. Este efeito pode ser neutralizado com a adoção de escala de avaliação com um número par de opções, o queelimina a opção do centro (1 a 4 ou excelente, bom, médio e fraco).
EFEITO RECENTICIDADE Acontece quando o avaliador analisa as ações mais recentes e não aquelas de todo o período correspondente à avaliação.
EFEITO COMPLACÊNCIA OU RIGOR Efeito contrário ao da tendência central. Ocorre quando o avaliador tende a radicalizar sua percepção, enquadrando o avaliado como muito bom (complacente) ou muito ruim (rigoroso).
EFEITO CURVA FORÇADA
Quando os empregados que apresentaram um desempenho acima do esperado são enquadrados como tendo um desempenho dentro ou até abaixo do esperado, apenas para compor um critério de bonificação. Neste caso, a reação é de descontentamento e indignação, aumentando o turnover da organização.
Essa falha se baseia na distorção de uma pesquisa realizada nos EUA envolvendo um número significativo de empresas. Foi demonstrado que, no cômputo geral, o desempenho de uma empresa apresenta a seguinte distribuição:
- 10% das pessoas apresentam um desempenho acima do esperado.
- 70% das pessoas apresentam um desempenho conforme o esperado. 
- 20% das pessoas apresentam um desempenho abaixo do esperado.
Este estudo é útil como referência para comparar o resultado final do processo de avaliação de uma organização com o que seria um “padrão”, mas isso não quer dizer que todas as áreas têm essa composição e sim que as empresas, de uma forma geral, apresentam essa distribuição. Contudo, algumas empresas determinam que seus gestores façam o enquadramento de suas equipes com base nessa distribuição (daí o nome de curva forçada), o que gera descontentamentos com graves reflexos no clima organizacional - imagine uma equipe de 10 pessoas em que todos atingiram as metas estabelecidas e o gerente é obrigado a colocar um deles no pedestal, outros sete como normais e dois ficam mal na empresa. Como ficaria a motivação dessa equipe? 
A curva forçada é, normalmente, empregada por empresas que vinculam a remuneração variável à avaliação de desempenho e querem limitar o número de beneficiários a 10% do quadro de pessoal. Seria melhor desvincular a remuneração variável da avaliação de desempenho e relacioná-la a outros critérios, pois essa prática acaba desacreditando o sistema de avaliação.
AVALIAÇÕES TENDENCIOSAS 
Mesmo os modelos que empregam avaliação de múltiplas fontes podem ser contaminados por distorções de ordem pessoal e psicológica. 
Portanto, o sistema de tratamento estatístico deve ser adotado de forma a identificar, separar e tratar as avaliações tendenciosas e não deixar que as mesmas possam influenciar o resultado final. 
Essas distorções devem ser investigadas e suas causas têm que ser trabalhadas, no sentido de preparar melhor os profissionais envolvidos por meio de treinamento e desenvolvimento de competências que modifiquem seus comportamentos.
O emprego do tratamento por desvio padrão é bastante eficiente. A média das notas apontadas pelos diversos avaliadores serve como ponto de referência. Sobre esta média, calcula-se os desvios- padrão e os limites superior e inferior de aceitação são estabelecidos.
 Todas as avaliações, fora dos limites aceitáveis, devem ser eliminadas do conceito final do avaliado e investigadas junto aos avaliadores. As origens das distorções podem ser diversas e a apuração das causas é fundamental para o refinamento do processo.
A SUBJETIVIDADE NAS AVALIAÇÕES
Nas avaliações feitas ultimamente, eram utilizados métodos científicos cujos resultados correspondiam apenas aos aspectos quantitativos para analisar as diferenças entre os desempenhos esperados e obtidos.
Desta forma, a subjetividade da análise da avaliação era desconsiderada.
No novo modelo de gestão de desempenho, devemos levar em consideração as avaliações de forma qualitativa. Essa subjetividade inclui aspectos pessoais e singulares, que às vezes extrapolam as análises “exatas” sobre o desempenho das pessoas envolvidas (avaliado e avaliador).
Cada pessoa é diferente uma da outra e, por isso, devem ser tratadas de forma diferenciada. Cada um percebe o que tem de ser feito de forma individual, respeitando suas características como pessoa (forças e fraquezas).
A avaliação de desempenho deve ir além do conhecimento das potencialidades do avaliado. Segundo Bergamini e Beraldo, “cada pessoa utiliza suas forças ou recursos pessoais para conseguir sucesso em quaisquer situações de sua vida”.
O que devemos acumular de conhecimento para perceber e agir de forma a entender essas subjetividades, para que elas sejam vistas com imparcialidade? 
Toda e qualquer pessoa precisa ser vista de forma diferenciada, através dos seus atos, costumes, hábitos, conhecimentos, competências técnicas, habilidades humanas, operacionais e gerenciais.