Administração da Produção Papel Estratégico e Objetivos da Produção

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ADMINISTRAÇÃO 
DA PRODUÇÃO 
& OPERAÇÕES
Prof. Milton J. Monteiro
3. PAPEL ESTRATÉGICO 
E OS OBJETIVOS 
DA PRODUÇÃO
Baseado em SLACK, Nigel; CHAMBERS, 
Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração 
da produção. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
Capítulo 2 (Com adaptações e acréscimos).
QUESTÕES-CHAVE!
 Qual papel a função produção deveria 
desempenhar para atingir o sucesso estratégico?
 Quais são os objetivos de desempenho da produção 
e quais são os benefícios internos e externos que 
derivam do fato de exceder-se em cada um deles?
DUAS PERGUNTAS IMPORTANTES PARA O PAPEL DA APO
Se qualquer departamento de produção deseja entender sua 
contribuição estratégica, deve responder a duas perguntas:
 1. Que parte pretende desempenhar dentro do negócio -
isto é, qual seu papel dentro da empresa?
 2. Quais são seus objetivos de desempenho específicos?
TÓPICOS ABORDADOS NESTE CAPÍTULO:
PAPEL 
DA FUNÇÃO 
PRODUÇÃO
PAPEL DA FUNÇÃO PRODUÇÃO
A administração da produção pode “fazer ou quebrar” 
qualquer empresa. Não só porque a função produção é 
grande e para muitas empresas representa o grosso dos 
bens e a maior parte dos funcionários, mas também 
porque é a função que agrega competitividade à 
empresa ao fornecedor a habilidade de resposta os 
consumidores e ao desenvolver as capacitações que a 
colocarão à frente dos concorrentes no futuro.
PAPEL DA FUNÇÃO PRODUÇÃO
O papel e o desempenho da função produção é 
altamente importante para a organização. É capaz de 
manter sua reputação, em grande parte, devido ao 
desempenho de seus processos em operações. Se uma 
função produção, no entanto, não consegue produzir 
seus produtos e serviços de forma eficaz, poderá 
“quebrar” o negocio ou prejudicar seu desempenho, 
independentemente da posição que ocupe no mercado.
DA ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO À ESTRATÉGIA 
DE APOIO E À ESTRATÉGIA DE IMPULSIONAMENTO
A maior parte das empresas espera que sua operações e 
seus gerentes de operações melhorem com o tempo. Ao 
passar pelo processo de aprimoramento, eles deveriam 
evoluir de um estado em que contribuem muito pouco 
para o sucesso competitivo da empresa até o ponto 
onde são diretamente responsáveis por seu sucesso 
competitivo. Isso significa que eles deveriam ser 
capazes de, em diferentes etapas, dominar as 
habilidades de primeiro “implementar”, depois, “apoiar”, 
e por fim “impulsionar” a estratégia de operações.
PAPEL DA FUNÇÃO PRODUÇÃO
ESTRATÉGIA 1. IMPLEMENTAR
2. APOIAR 3. IMPULSIONAR
1. IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
O papel mais básico da produção é 
implementar a estratégia. A maioria das 
empresas possui algum tipo de estratégia, mas 
é a produção que a coloca em prática. Afinal, 
você não pode tocar uma estratégia; não pode 
vê-la; tudo o que você pode ver é como a 
produção se comporta na prática. 
2. APOIO PARA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Apoiar a estratégia vai além de simples implementar a
estratégia. Significa desenvolver suas capacitações de modo a
permitir à organização aprimorar e refinar seus objetivos
estratégicos. Por exemplo, um fabricante de telefones decidiu
ser o primeiro no mercado com produtos inovadores. Sua
operação necessita ser capaz de enfrentar a inovação constante.
Deve desenvolver processos que sejam flexíveis o suficiente
para fabricar novos componentes, organizar seus funcionários
para que eles entendam as novas tecnologias, desenvolver
relacionamentos com fornecedores de novos componentes, etc.
Quanto melhor for a produção ao fazer estas coisas, mais apoio
estará dando para a estratégia da empresa.
3. IMPULSIONAMENTO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
O mais difícil papel da 
produção é impulsionar a 
estratégia, dando-lhe 
vantagem única a longo 
prazo. Quatros estágios da 
contribuição da produção 
segundo Hayes e 
Wheelwright:
Estágio 1: Neutralidade interna
Estágio 2: Neutralidade Externa
Estágio 3: Apoio Interno
Estágio 4: Apoio Externo
O MODELO DE QUATRO ESTÁGIOS
A habilidade de qualquer operação de exercer seus papeis 
na organização pode ser julgada pela consideração de seus 
propósitos ou aspiração organizacionais. Esse modelo pode 
ser usado para avaliar o papel e a contribuição da função 
produção. O modelo traça a progressão dessa função, 
desde papel negativo que exerce no estágio 1 de produção 
até tornar-se o elemento central da estratégia competitiva 
no excelente estágio 4 de produção. 
ESTÁGIO 1 – NEUTRALIDADE INTERNA
Este é o nível mais fraco de contribuição da função 
produção. Neste estágio, a função produção está segurando 
a empresa quanto a sua eficácia competitiva. Ela mantém-se 
voltada para dentro e, no máximo, reage às mudanças dos 
ambientes internos e externos, contribuído pouco para o 
sucesso competitivo. De forma paradoxal, sua ambição é 
“passar despercebida” (ou “internamente neutra”). Ao 
menos, quando isso ocorre, ela não contribuiu para o 
insucesso da empresa. Certamente, o restante da 
organização não vê a produção como fonte de qualquer 
originalidade, talento ou impulso competitivo. Suas 
tentativas de aprimoramento são limitadas a “evitar erros”. 
ESTÁGIO 2 – NEUTRALIDADE EXTERNA
A primeira etapa do rompimento do estágio 1 é a função 
produção começar a comparar-se com empresas ou 
organizações similares fora do mercado (sendo 
“externamente neutra”). Isso pode não conduzi-la 
imediatamente à “primeira divisão” de empresas de mercado, 
mas, ao menos, pode levá-la a comparar seu desempenho ao 
da concorrente, e a tentar adotar “melhores práticas”. 
ESTÁGIO 3 – APOIO INTERNO
A operação no estágio 3 está entre as melhores de 
seu mercado. Ainda assim, aspira a ser, sem sombra 
de dúvida, a melhor do mercado. Isso é atingido 
obtendo uma visão clara da concorrência ou dos 
objetivos estratégicos da empresa e desenvolvendo 
os recursos de produção “apropriados”. A produção 
está tentando dar “apoio interno” ao fornecer uma 
estratégia de operações respeitável. 
ESTÁGIO 4 – APOIO EXTERNO
A diferença entre Estágio 3 e 4 é sutil, embora muito 
importante. Uma empresa no estágio 4 vê a função 
produção como provedora da base para o sucesso 
competitivo. A produção olha para o longo prazo. Ela 
prevê as prováveis mudanças nos mercados e na oferta 
de insumos e desenvolve capacidades que serão 
exigidas para competir nas condições futuras do 
mercado. A produção no estágio 4 é inovadora, criativa 
e proativa e está impulsionado a estratégia da empresa 
ao manter-se “um passo a frente” dos concorrentes. 
O MODELO DE QUATRO ESTÁGIOS
A habilidade de qualquer operação de exercer seus papeis 
na organização pode ser julgada pela consideração de seus 
propósitos ou aspiração organizacionais. Esse modelo pode 
ser usado para avaliar o papel e a contribuição da função 
produção. O modelo traça a progressão dessa função, 
desde papel negativo que exerce no estágio 1 de produção 
até tornar-se o elemento central da estratégia competitiva 
no excelente estágio 4 de produção. 
COMENTÁRIO CRÍTICO
Há quem entendam que não é possível a função 
produção ter esse papel, estágio 4. O modelo deveria 
parar no estágio 3. As necessidades do mercado vão 
sempre ser preeminentes em moldar a estratégia de 
uma empresa. Portanto, as operações deveriam 
devotar seu tempo e entendimento das exigências do 
mercado (como definido pela função marketing 
dentro da organização) e concentrar-se em sua tarefa 
central de assegurar que os processos operacionais 
possam atender às demandas do mercado... 
COMENTÁRIO CRÍTICO
... As empresas podem ser bem-sucedidas, 
argumentam-se, somente por posicionarem-se no 
mercado (por meio de uma combinação de preço, 
promoção, projeto de produto e gestão de como seus 
produtose serviços são entregues aos consumidores), 
tendo a produção somente um papel de “apoio”. 
OBJETIVOS DE 
DESEMPENHO 
DA PRODUÇÃO
STAKEHOLDERS
Todas as operações possuem uma gama de stakeholders –
pessoas ou grupos de pessoas que podem ser influenciadas 
por ou influenciar as atividades da operação produtiva. 
Alguns são internos, como, por exemplo, os funcionários da 
operação. Outros são externos, como a sociedade ou grupos 
comunitários, ou ainda os acionistas da empresa. Alguns 
externos possuem um relacionamento comercial direto 
com a empresa, como, por exemplo, os fornecedores e os 
consumidores, outros ao, como os legisladores e fiscais 
industriais. É responsabilidade da função procurar 
compreender os objetivos (algumas vezes conflitantes) 
de seus stakeholders e estabelecer seus objetivos. 
CINCO OBJETIVOS DE DESEMPENHO BÁSICOS
Os objetivos mais amplos dos stakeholders formam o 
pano de fundo para o processo decisório da produção, 
mas o nível operacional necessita de um conjunto de 
objetivos mais estritamente definidos, que relacione-se 
especificamente a sua tarefa básica de satisfazer às 
exigências dos consumidores. Que tipos de providência 
precisa ser tomada para satisfazer às exigências dos 
consumidores e contribuir para a competitividade?
VANTAGENS DE:
Qualidade
Velocidade
ConfiabilidadeFlexibilidade
Custo
OBJETIVO QUALIDADE
A empresa deseja não cometer erros e satisfazer a seus 
consumidores, fornecendo bens e serviços isentos de erro, 
“adequados a seus propósitos” Isto é proporcionar uma 
vantagem de qualidade para os seus consumidores.
Qualidade é conformidade, coerente como as expectativas do 
consumidor; significa “fazer certo as coisas”, mas as coisas 
que a produção precisa fazer certo variarão de acordo com o 
tipo de operação. Todas as operações encaram qualidade 
como um objetivo particularmente importante. 
OBJETIVO QUALIDADE
Algumas vezes, qualidade é a parte mais visível que a 
operação faz. Além do mais, é algo que o consumidor 
considera relativamente fácil de julgar, a respeito da 
operação. O produto ou serviço é do jeito que deveria ser? 
Está certo ou errado? Existe algo de fundamental a respeito 
da qualidade. Por isso, exerce a maior influencia na 
satisfação ou insatisfação do consumidor. A sua percepção 
de produtos ou serviços de alta qualidade significa a sua 
satisfação e, com isso, uma chance maior de seu retorno. 
QUALIDADE PODE SIGNIFICAR
QUALIDADE DENTRO DA OPERAÇÃO
Quando qualidade significa a produção consistente de 
serviços e produtos dentro das especificações, não apenas 
leva à satisfação de consumidores externos como também 
torna mais fácil a vida das pessoas envolvidas na operação. 
Satisfazer aos clientes internos pode ser tão importante 
quanto satisfazer aos consumidores externos. 
QUALIDADE DENTRO DA OPERAÇÃO
Qualidade reduz custo:
Quanto menos erros em cada 
processo da operação, menos 
tempo será necessário para a 
correão e, consequentemente, 
menos confusão e irritação. 
QUALIDADE DENTRO DA OPERAÇÃO
Qualidade aumenta confiabilidade: 
Custos crescentes não são a única consequência da má 
qualidade. No supermercado, pode também significar 
bens faltando nas prateleiras, o que resulta na perda de 
faturamento e irritação dos consumidores externos. Aqui, 
o ponto importante é que o objetivo de desempenho da 
qualidade (como os outros objetivos de desempenho) 
envolve um aspecto externo, que lida com a satisfação do 
consumidor, e um aspecto interno, que lida com a 
estabilidade e a eficiência da organização. 
OBJETIVO VELOCIDADE
Velocidade significa o tempo transcorrido entre a 
requisição e o recebimento de produtos ou serviços pelos 
consumidores. O principal benefício da rapidez de entrega 
dos bens e serviços para os consumidores (externos) é que 
ela enriquece a oferta. É muito simples: para a maioria dos 
bens e serviços, quanto mais rápido estiverem disponíveis 
para o consumidor, mais provável é que este venha a 
compra-los, mais provável é que este venha a pagar mais 
por eles e maiores serão os benefícios de quem receberá. 
OBJETIVO VELOCIDADE
VELOCIDADE DA OPERAÇÃO INTERNA
A velocidade da operação interna 
também é importante. A resposta 
rápida aos consumidores externos 
é auxiliada sobretudo pela rapidez 
na tomada de decisão e na 
movimentação de materiais e das 
informações internas da operação. 
Ademais, podem existir benefícios 
complementares. 
VELOCIDADE REDUZ ESTOQUES
Tome como exemplo uma fabrica de automóveis. O aço usado 
para fabricar as portas dos veículos é primeiramente entregue 
na estamparia, onde é prensado e moldado. Depois, as portas 
são transportadas para a área de pintura para receber proteção 
e tinta. Após isso, são encaminhadas à linha de montagem, 
onde são fixadas aos automóveis. Esse é um processo simples 
de três estágios, mas na pratica, as portas não fluem 
suavemente de um estagio para o seguinte. Primeiro, o aço é 
entregue como parte de um lote maior, que contém matéria-
prima suficiente para tornar possível a fabricação de várias 
centenas de produtos. A seguir, é encaminhado a área de 
estamparia para ser moldado e transformado em portas... 
VELOCIDADE REDUZ ESTOQUES
... As portas ficam aguardando o momento de serem 
transportadas à área de pintura. Novamente, esperam a pintura 
e, após essa fase, ficam aguardando o momento de serem 
transportadas à linha de montagem. Enfrentam outra espera 
até derem montadas nos automóveis. O tempo de percurso do 
material foi mais longo do que o tempo necessário para, 
realmente, moldar, pintar e montar as peças finais. Na verdade, 
o material gastou mais tempo em espera como estoque de 
peças e produtos. Quanto mais tempo os itens gastarem para 
movimentar-se por esse processo, maior o tempo de espera 
resultante e maiores os estoques de peças e produtos.
VELOCIDADE REDUZ RISCOS
Para a empresa, prever 
eventos de amanha é menos 
arriscado do que prever o 
próximo ano. Quanto mais à 
frente a empresa previr, mais 
provavelmente cometerá 
erros. Quanto mais rápido o 
tempo total do percurso de 
um processo, menores os 
horizontes de previsão 
necessários. 
VELOCIDADE REDUZ RISCOS
Por exemplo, se o tempo total para a porta completar seu 
percursos pela fábrica for seis semanas, estará passando pela 
primeira operação seis semanas antes de atingir o seu destino. 
A quantidade de portas processadas será determinada pela 
previsão de demanda feita seis semanas antes. Se, em vez de 
seis semanas, as portas demorarem apenas uma semana para 
percorrer a fábrica, os painéis de portas processadas no 
primeiro estágio atenderão à demanda apenas uma semana 
mais tarde. Sob essas circunstancias, é mais provável que o 
número e os tipos de portas processadas sejam os necessários.
OBJETIVO CONFIABILIDADE
Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os 
consumidores receberem seus bens ou serviços exatamente 
quando necessários ou, ao menos, quando prometidos. Os 
consumidores só podem julgar a confiabilidade de uma 
operação após o produto ou serviço ter sido entregue. 
Inicialmente, a confiabilidade talvez não afete a escolha do 
consumidor – ele já terá “consumido”. Entretanto, no decorrer 
do tempo, confiabilidade pode ser mais importante do de 
qualquer outro critério. Por exemplo, não importa quão barata 
seja a passagem de ônibus ou sua rapidez, se o serviço estiver 
sempre atrasado e os veículos estiveram sempre lotados.
OBJETIVO CONFIABILIDADE
CONFIABILIDADE NA OPERAÇÃO INTERNA
A confiabilidade na operação interna tem efeito similar. Os 
clientes internos julgarão o desempenho uns dos outros, 
analisando o nível de confiabilidade entre os processosna 
entrega pontual de materiais e informações. As operações 
que possuem confiabilidade interna maior são mais 
eficazes do que as que não possuem, por varias razoes.
CONFIABILIDADE ECONOMIZA TEMPO
Tome por exemplo a oficina de manutenção e consertos da 
empresa de ônibus urbanos. O gerente terá sempre um 
plano de atividades da oficina preparado para manter suas 
instalações plenamente utilizadas e, ao mesmo tempo, para 
assegurar que a frota esteja sempre limpa e pronta para 
atender à demanda a qualquer momento. Se faltarem à 
oficina algumas peças de reposição cruciais para a 
manutenção dos ônibus, o gerente precisará gastar tempo 
tentando obtê-las com urgência e recursos reservados para 
atender aos ônibus não serão usados com o mesmo nível 
de produtividade que teriam sem essa interrupção... 
CONFIABILIDADE ECONOMIZA TEMPO
Mais serio é que frota fique 
reduzida enquanto os ônibus 
são consertados e o gerente de 
operações de frota tenha que 
gastar tempo reprogramando 
serviços. Assim, inteiramente 
por conta de uma falha de 
confiabilidade de fornecimento, 
parte significativa do tempo das 
operações será desperdiçada. 
Tentando lidar com a 
interrupção do serviço. 
CONFIABILIDADE ECONOMIZA DINHEIRO
O uso ineficaz de tempo será transformado em custo 
operacional extra. As peças de reposição podem custar mais 
para serem entregues com urgência e os funcionários de 
manutenção receberão pagamento mesmo quando não 
houver ônibus ou peças com que trabalhar. Similarmente, 
alguns custos fixos de operações, como iluminação e 
aluguel, não serão reduzidos se o ônibus ficarem parados. 
Provavelmente, a reprogramação de rotas forçará a alocação 
de ônibus de tamanho inadequado para alguns trajetos e 
determinados serviços terão que ser cancelados. Isso 
resultará em assentos vazios (se ônibus maiores forem 
usados) ou perda de faturamento (se passageiros potenciais 
não forem transportados). 
CONFIABILIDADE DÁ ESTABILIDADE
A perturbação causada nas operações pela falta de 
confiabilidade vai além de tempo e custo. Afeta “qualidade” 
do desempenho em tempo da operação. Se tudo em uma 
operação for perfeitamente confiável, e assim, permanecer 
por algum tempo, haverá um nível de confiança entre as 
diferentes partes da operação. Não haverá “surpresas” e 
tudo será previsível. Sob tais circunstancias., cada parte da 
operação pode concentrar-se em melhorar sua atividade, 
sem ter sua atenção desviada pela falta de serviços 
confiáveis das outras partes. 
OBJETIVO FLEXIBILIDADE
Flexibilidade significa 
ser capaz de alterar a 
operação de alguma 
forma. Pode ser 
alterar o que a 
operação faz, como 
faz ou quando faz. 
Especificamente a 
mudança deve 
atender a quatros 
tipos de exigências:
Flexibilidade de produto ou serviço
Flexibilidade de composto (mix)
Flexibilidade de volume 
Flexibilidade de entrega
OBJETIVO FLEXIBILIDADE
 Flexibilidade de produto/serviço: a habilidade da operação
em introduzir ou modificar produtos ou serviços.
 Flexibilidade de composto (mix): a habilidade da operação
em produzir em ampla variedade ou composto de produtos
e serviços.
 Flexibilidade de volume: a habilidade da operação de alterar
seus níveis de saída para produzir diferentes quantidades ou
volumes de produtos e serviços ao longo tempo.
 Flexibilidade de entrega: a habilidade da operação em
alterar os tempos de entrega de seus serviços ou produtos.
OBJETIVO FLEXIBILIDADE
Um dos efeitos externos benéficos da flexibilidade é a maior 
habilidade de uma operação de fazer coisas diferentes para 
diferentes consumidores. Assim, alta flexibilidade fornece a 
habilidade de produzir uma variedade alta de produtos e 
serviços. Normalmente, alta variedade significa alto custo. 
Além do mais, operações com alta variedade geralmente não 
produzem em alto volume. Algumas empresas desenvolveram 
flexibilidade de tala forma que seus produtos e serviços são 
produzidos para atender a consumidores individuais. Mesmo 
assim, conseguem produzir em alto volume, de forma que a 
produção em massa mantém os custos baixos. 
CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA
CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA
Essa abordagem é denominada customização em massa. 
Algumas vezes, isso é atingido por meio de flexibilidade 
de projeto. Por exemplo, a Dell é o maior fabricante em 
volume de computadores individuais, ainda assim, 
permite que cada consumidor “desenhe” (embora em 
sentido limitado) sua própria configuração. 
CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA
Algumas vezes, tecnologias, tecnologias flexível é também usada 
para alcançar o mesmo efeito. Paris Miki, varesjista de óculos 
requintados, que possui o maior numero de óticas no mundo, 
utiliza seu próprio “sistema de desenho mikissimes) para capturar 
a imagem digital do consumidor e analisar suas características 
faciais. Junto com a lista de preferências pessoas dos 
consumidores, o sistema então recomenda um desenho particular 
e o dispõe sobre a imagem do rosto do consumidor. Em consulta 
com uma especialista em ótica, o consumidor pode ajustar os 
formatos e tamanhos até que o desenho final seja escolhido. Na 
própria loja, as armações são montadas a partir de uma gama de 
componentes pré-fabricados, as lentes são cortadas e montadas nas 
armações. Todo processos leva aproximadamente uma hora. 
CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA
AGILIDADE
Julgar operações em termos de sua agilidade tornou-se
popular. Agilidade é a combinação de todos os cincos
objetivos de desempenho, especialmente flexibilidade e
velocidade. Além disso, agilidade pressupõe que uma
operação e a rede de suprimentos da qual faz parte
possam responder à incerteza do mercado.
Agilidade significa responder
às exigências do mercado ao
produzir produtos e serviços
novos ou não, de forma
rápida e flexível.
O desenvolvimento 
de uma operação 
flexível pode 
também trazer 
vantagens aos 
consumidores 
da operação. 
Flexibilidade agiliza a resposta
Flexibilidade economiza tempo
Flexibilidade mantém a confiabilidade
FLEXIBILIDADE NA OPERAÇÃO INTERNA
FLEXIBILIDADE AGILIZA A RESPOSTA
Frequentemente, serviço rápido depende da 
flexibilidade da operação. Por exemplo, se o hospital 
precisa enfrentar um repentino fluxo de vitimas de um 
acidente rodoviário, é necessário o tratamento rápido 
dos feridos. Sob tais circunstancias, um hospital flexível 
que pode transferir rapidamente funcionários e 
equipamentos para o pronto-socorro possibilitará o 
atendimento rápido que os paciente necessitam. 
FLEXIBILIDADE ECONOMIZA TEMPO
Em muitas partes do hospital, os funcionários precisam atender a 
uma ampla variedade de problemas. Pacientes com fraturas, cortes 
ou envenenamento por superdosagem de medicamentos não 
chegam em “lotes”. Cada paciente é um indivíduo com necessidades 
exclusivas. Os funcionários do hospital não podem levar tanto tempo 
para “entrar no ritmo” do tratamento de um problema especifico; 
devem ter flexibilidade para rapidamente adaptarem-se à situação. 
Devem também ter instalações e equipamentos suficientemente 
flexíveis para que não se perca tempo esperando que equipamentos 
sejam trazidos para o atendimento de um paciente. O tempo de 
utilização dos recursos do hospital é economizado porque estes 
têm flexibilidade na mudança de uma tarefa para outra.
FLEXIBILIDADE MANTÉM A CONFIABILIDADE
A flexibilidade interna também pode ajudar a manter a operação 
dentro do programado quando eventos imprevistos perturbam os 
planos. Por exemplo, se um fluxo repentino de pacientes também 
resultar na necessidade de cirurgias de emergência, esses 
paciente, certamente, serão atendidos antes de outras operações 
rotineiras. Os pacientes submetidos a operações de rotina já terão 
sidos internadose, provavelmente, estarão preparados para suas 
operações. Provavelmente, cancelar suas operações causaria 
aflição e considerável inconveniência. Um hospital flexível pode 
estar preparado para minimizar a perturbação, possivelmente, 
reservando salas de cirurgia para atender às emergências e 
convocando funcionários e médicos que estiveram de sobreaviso. 
OBJETIVO CUSTO
Custo é o ultimo objetivo a ser coberto, embora não 
porque seja o menos importante. Para as empresas que 
concorrem diretamente em preço, custo será seu principal 
objetivo de produção. Quanto menor o custo em produzir 
seus bens e serviços, menor pode ser o preço a seus 
consumidores. Mesmo as empresas que concorrem em 
outros aspectos que não preço estarão interessados em 
manter seus custos baixos. Cada real retirado do custo de 
uma operação é acrescido a seus lucros. Não surpreende 
que o custo baixo é um objetivo universalmente atraente. 
OBJETIVO CUSTO
A forma como a administração de 
produção influencia os custos dependerá 
largamente de onde estes são incorridos. 
A produção gastará dinheiro em 
funcionários (dinheiro gasto com o pessoal 
empregado), instalações, tecnologias e 
equipamentos (dinheiro gasto em compra, 
conservação, operação e substituição de 
maquinas de produção) e materiais 
(dinheiro gasto nos materiais consumidos 
ou transformados na produção). 
OBJETIVO CUSTO
OBJETIVO CUSTO
Embora a comparação da estrutura de custos de operações 
diferentes nem sempre seja direta e dependa da categorização 
adotada, alguns pontos gerais podem ser considerados. Muitos 
dos custos hospitalares são fixos e modificam-se pouco para 
pequenas mudanças no numero de pacientes atendidos. Suas 
instalações, camas salas de cirurgia e laboratórios, são recursos 
caros, assim como alguns de seus funcionários, altamente 
qualificados. Alguns custos hospitalares são representados por 
pagamentos por pagamentos a fornecedores de medicamentos, 
suprimentos médicos e de serviços de terceiros, como limpeza, 
mas, provavelmente, não são proporcionalmente tão elevados 
quantos os da fabrica de automóveis... 
OBJETIVO CUSTO
Os pagamentos da fabrica de automóveis por materiais e 
outros suprimentos serão bem maiores do que todos os outros 
custos reunidos. Inversamente, a empresa de ônibus urbanos 
pagará menos por suprimentos, sendo o combustível um de 
seus principais itens. Em outro extremo, os custos de 
supermercado são dominados pela compra de mercadorias. 
Entretanto, apesar do alto custo de seus “materiais”, uma loja 
isolada pouco pode fazer se algo afetar o custo de mercadorias 
que vende. Provavelmente, todas as decisões de compra são 
tomadas na sede da empresa. O supermercado isolado estará 
mais preocupado com a utilização de seu ativo principal, o 
prédio, e com seus funcionários. 
MANTENDO BAIXO OS CUSTOS DE PRODUÇÃO 
Todas as operações possuem interesse em manter seus 
custos baixos o quanto possível, desde que compatíveis 
com os níveis de qualidade, velocidade, confiabilidade e 
flexibilidade que seus consumidores demandam. A 
medida que é mais comumente usada para indiciar o 
nível de sucesso de uma operação em relação a isso é a 
produtividade (razão entre o que é produzido por uma 
operação e o que é necessário para essa produção):
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 =
𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 𝑠𝑎í𝑑𝑎 𝑑𝑎 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜
𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑛𝑎 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜
MANTENDO BAIXO OS CUSTOS DE PRODUÇÃO 
Geralmente, medias parciais de input e output são usadas 
de modo que comparações possa ser feitas. Assim, por 
exemplo, na indústria automobilística, a produtividade é 
algumas vezes medida em termo de número de carros 
produzidos ao ano por funcionário. Isso é chamado de 
medida de fator parcial de produtividade.
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 𝒅𝒆 𝒖𝒎 𝒇𝒂𝒕𝒐𝒓 𝒑𝒂𝒓𝒄𝒊𝒂𝒍:
=
𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 𝑑𝑎 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜
𝑈𝑚 𝑖𝑛𝑝𝑢𝑡 𝑛𝑎 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜
MANTENDO BAIXO OS CUSTOS DE PRODUÇÃO 
Isso permite que diferentes operações possam ser 
comparadas excluindo os efeitos de custos de input. Uma 
operação pode ter custo total mais alto por carro mas alta 
produtividade em termos de números de carros por 
funcionário ao ano. A diferença entre as duas medidas é 
explicada em termos da distinção ente o custo dos inputs da 
operação e a maneira como a operação é administrada por 
converter inputs em outputs. Os custos de input podem ser 
altos, mas a operação pode ser boa em convertê-los em bens 
e serviços. A produtividade de fator parcial pode incluir os 
efeitos dos custos de input se o fator parcial for expresso em 
termos de custo, como o “custo de funcionário”. 
MANTENDO BAIXO OS CUSTOS DE PRODUÇÃO 
A produtividade de fator total é a medida 
que inclui todos os fatores de input. 
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 𝒎𝒖𝒍𝒕𝒊𝒇𝒂𝒕𝒐𝒓𝒊𝒂𝒍:
=
𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 𝑑𝑎 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜
𝑇𝑜𝑑𝑜𝑠 𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑝𝑢𝑡𝑠 𝑛𝑎 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜
EXERCÍCIO
Uma clínica de exames clínicos possui 5 funcionários e 
atende 200 pacientes por semana. Cada funcionário trabalha 
35 horas por semana. O total da folha de pagamento 
semanal da clínica é de $ 3900 e o custo fixo total é $ 2000 
por semana. Qual é a produtividade de fator parcial (para 
mão-de-obra) e sua produtividade multifatorial?
Produtividade da mão-de-obra: 200/5=40 pacientes/funcionário/dia
Produtividade da mão-de-obra: 200/(5X35) = 1,143 paciente/hora 
Produtividade multifatorial=200/(3900+2000)=0,0339 pacientes/$
APRIMORANDO A PRODUTIVIDADE
Uma forma obvia de aprimorar a produtividade é 
reduzir o custo de seus inputs, mantendo-se o nível 
de seus outputs. Isso significa reduzir o custo de alguns 
ou todos os seus inputs de recursos transformados ou 
transformadores. Exemplos: aluguel e mão-de-obra 
mais barato, alteração do projeto do projeto de produtos 
para permitir o uso de materiais mais baratos, etc.
A produtividade pode ser também aprimorada por 
meio de um melhor uso de inputs na operação. 
Por exemplos, evitar desperdícios.
REDUÇÃO DE CUSTO POR MEIO DE EFICÁCIA INTERNA
Cada um dos vários objetivos de desempenho 
possui vários efeitos internos, mas todos eles 
afetam o custo. Assim, uma forma importante de 
aprimorar o desempenho de custo é aprimorar o 
desempenho dos outros objetivos operacionais. 
Operações de alta qualidade não desperdiçam 
tempo ou esforço de retrabalho nem seus clientes 
internos são incomodados por serviços imperfeitos. 
Operações rápidas reduzem o nível de estoques em 
processo, entre as micro-operações, bem como 
diminuem os custos administrativos indiretos... 
REDUÇÃO DE CUSTO POR MEIO DE EFICÁCIA INTERNA
Operações confiáveis não causam qualquer surpresa 
desagradável aos clientes internos. Pode-se confiar que suas 
entregas serão exatamente como planejado. Isso elimina o 
prejuízo de interrupção e permite que as outras micro-
operações trabalhem eficientemente. Operações flexíveis 
adaptam-se rapidamente às circunstancias mutantes e não 
interrompem o restante da operação global. As micro-
operações flexíveis podem também mudar rapidamente de 
uma tarefa a outra, sem desperdiciar tempo e capacidade. 
EFEITOS EXTERNOS DOS 5 OBJETIVOS DE DESEMPPENHO
A REPRESENTAÇÃO POLAR DOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO
Uma forma útil de representar a importância relativa dos 
objetivos de desempenho para um produto ou serviço é a 
representação polar. É chamada assim porque as escalas 
que representam a importância de cada objetivo de 
desempenho possuem a mesma origem. Uma linha 
descreve a importância relativa de cada objetivo de 
desempenho. Quanto mais perto estiver a linha do seu 
ponto de origem comum, menos importante será o 
objetivo de desempenho para a operação. 
A REPRESENTAÇÃO POLAR DOS OBJETIVOS DE DESEMPENHORepresentações polares de (a) importância relativa de objetivos de desempenho para um 
serviço de taxi e um serviço de ônibus e (b) metas e desempenho de uma força policial
RESUMO DAS RESPOSTAS A QUESTÕES-CHAVE
QUAL O PAPEL QUE A FUNÇÃO PRODUÇÃO DEVERIA 
TER PARA ATINGIR O SUCESSO ESTRATÉGICO?
Qualquer função produção possui três papeis a 
desempenhar dentro de uma organização: como 
implementadora da estratégia da organização; como 
apoiadora da estratégia global da organização; e 
como impulsionadora da estratégia. 
A extensão em que a função produção preenche esses 
papeis em conjunto com suas aspirações pode ser 
utilizada para julgar sua contribuição para a 
organização. Hayes e Whellwrright fornece um 
modelo de quatro estágios para fazer isso.
QUAIS SÃO OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO DAS OPERAÇÕES E 
QUAIS SÃO OS BENEFÍCIOS INTERNOS E EXTERNOS QUE DERIVAM 
DO FATO DE EXCEDER-SE EM CADA UM DELES?
 No nível estratégico, os objetivos de desempenho 
relacionam-se com os interesses dos stakeholders da 
operação. Isso diz respeito a responsabilidade da 
empresa para com seus consumidores, fornecedores, 
acionistas, empregados e sociedade em geral.
 Ao “fazer as coisas certas”, a produção procura 
influenciar a qualidade dos bens e serviços da 
empresa. Externamente, qualidade é um aspecto 
importante para a satisfação ou insatisfação do 
consumidor. Internamente, a produção de qualidade 
tanto reduz os custos como aumenta a confiabilidade. 
QUAIS SÃO OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO DAS OPERAÇÕES E 
QUAIS SÃO OS BENEFÍCIOS INTERNOS E EXTERNOS QUE DERIVAM 
DO FATO DE EXCEDER-SE EM CADA UM DELES?
 Ao “fazer as coisas rapidamente”, a produção procura 
influenciar a velocidade com que os bens e sérvios são 
fornecidos. Externamente, a velocidade é um aspecto 
importante do serviço ao consumidor. Internamente, a 
rapidez tanto reduz estoques ao diminuir o tempo de 
atravessamento, como reduz riscos ao atrasar o 
comprometimento de recursos. 
QUAIS SÃO OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO DAS OPERAÇÕES E 
QUAIS SÃO OS BENEFÍCIOS INTERNOS E EXTERNOS QUE DERIVAM 
DO FATO DE EXCEDER-SE EM CADA UM DELES?
 Ao “fazer as coisas a tempo”, a produção procura 
influenciar a confiabilidade de entrega de bens e 
serviços. Externamente, a confiabilidade é um 
aspecto importante do serviço ao consumidor. 
Internamente, a confiabilidade dentro da 
produção aumenta a confiabilidade operacional, 
economizando, assim, tempo e dinheiro, que 
seriam, de outra forma, gastos em solucionar 
problemas de confiabilidade e também dando 
mais estabilidade à operação.
QUAIS SÃO OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO DAS OPERAÇÕES E 
QUAIS SÃO OS BENEFÍCIOS INTERNOS E EXTERNOS QUE DERIVAM 
DO FATO DE EXCEDER-SE EM CADA UM DELES?
 Ao “mudar o que se faz”, a produção procura influenciar a 
flexibilidade, com a qual a empresa produz bens e serviços. 
Externamente, flexibilidade pode: produzir novos produtos 
e serviços (flexibilidade de produto/serviço); produzir ampla 
gama ou composto (mix) de produtos e serviços 
(flexibilidade de mix ou composto); produzir diferentes 
quantidades ou volumes de produtos e serviços 
(flexibilidade de volume); produzir e entregar produtos e 
serviços em diferentes momentos (flexibilidade de entrega).
Internamente, a flexibilidade pode apressar os tempos de 
respostas, economizar tempo gasto em troca de equipamento e 
manter a confiabilidade.
QUAIS SÃO OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO DAS OPERAÇÕES E 
QUAIS SÃO OS BENEFÍCIOS INTERNOS E EXTERNOS QUE DERIVAM 
DO FATO DE EXCEDER-SE EM CADA UM DELES?
 Ao “fazer as coisas mais barato”, a produção procura 
influenciar o custo dos bens e serviços da empresa. 
Externamente, custos baixos permitem Às empresas 
reduzir seus preços de modo a ganhar com volumes 
mais altos, ou, de forma alternativa, aumentar sua 
lucratividade nos níveis de volume atual. 
Internamente, o desempenho de custo é ajudado pelo 
bom desempenho de outros objetivos de desempenho. 
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