SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

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SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO
CURSO DE administraÇÃO
ALUNO
PRODUÇÃO TEXTUAL
RELATOS DIFERENTES, UMA NARRATIVA
CIDADE
MAIO/2014
ALUNO
PRODUÇÃO TEXTUAL
RELATOS DIFERENTES, UMA NARRATIVA
Trabalho apresentado ao Curso de Administração da UNOPAR - Universidade Norte do Paraná, para as disciplinas Comportamento Organizacional; Homem, Cultura e Sociedade; Comunicação e Linguagem; Fundamentos e Teoria Organizacional.
Professores: Mônica Maria Silva, Wilson Sanches, Sebastião Oliveira, Karen Manganotti, Márcia Bastos
	
CIDADE
MAIO/2014
RELATOS DIFERENTES, UMA NARRATIVA
		O conceito de comunicação poderia ser dado como tornar comum, partilhar, comungar. Mas para que algo seja comum a um grupo, os envolvidos inevitavelmente têm de estar em relação. Mas isto não significa, todavia, que as percepções dos envolvidos tenham que ser as mesmas ou que tenha que haver concordância com o que fora enunciado. Mais ainda, não significa que as partes em contato de fato estejam intercambiando informações transformadas em conhecimentos, com qualquer nível de atenção ou retenção. 
	É importante, para a comunicação nas e das organizações, encontrar uma sintonia com indivíduos e grupos de interação. O resgate histórico, através da contação de histórias, conforma-se num formato atrativo e de repercussão, dando visibilidade à mensagem oficial mesmo em tempos de diversidade de fontes emissoras.
	Um centramento estratégico da narrativa, se localizado na memória organizacional como estimuladora de significados e geradora de pertencimentos, deve considerar a necessidade de recriação de formatos interativos como força atrativa diante da atenção pulverizada.
	A Braskem foi criada seguindo as mais modernas práticas de Governança Corporativa, baseada em princípios que privilegiam a transparência e o respeito a todos os acionistas, estabelecendo as condições para o desenvolvimento e a manutenção de um relacionamento de longo prazo com seus investidores. Acredita no desenvolvimento sustentável, novo contexto mundial que impulsiona as empresas a adotarem modelos de gestão mais sustentáveis. Neste sentido, a responsabilidade social empresarial emerge como uma alternativa cada vez mais comum de colocar em prática a sustentabilidade empresarial. Ser socialmente responsável considera a premissa de que o crescimento econômico – representado na geração de riquezas –é uma contribuição aquém daquilo que as empresas devem oferecer a nossa sociedade.
	A responsabilidade social empresarial é a atuação social da empresa, ela perpassa por todos os níveis organizacionais, da estratégia até a operação. Ela procura dar a empresa um caráter mais humano e altruísta (filantropo), que tenha interesses maiores. Adotando esta nova forma de pensar e agir a organização está buscando dar a sua contribuição para a sociedade.
	A realização da responsabilidade social empresarial exige que a organização adote um posicionamento estratégico, que considere em todo o seu negócio os interesses e as necessidades de todos os públicos afetados – diretamente ou indiretamente – pela atividade empresarial. Isso exige da empresa consciência e uma nova postura voltada para além das questões econômicas. Para tanto, é preciso inovar e, mais do que isso, quebrar paradigmas.
	A valorização do ser humano e o comportamento ético são essenciais para alcançar níveis crescentes de excelência empresarial. Para transformar essas crenças em atitudes, e baseando-se nos princípios da Qualidade e de Saúde, Segurança e Meio Ambiente. Porém, a empresa mantinha uma relação estreita e constante entre suas equipes, principalmente com os investidores, ou seja, presidente, diretores e comunicação de um lado e investidores de outro lado, sendo o trabalho feito por etapas, tornando mais trabalhoso o alinhamento dos relatos da organização até chegar a um comum acordo entre as partes.
	Respeitando os principios da empresa e com o objetivo de expansão, nota-se, a necessidade de mudança no sistema administrativo, ou seja, a implantação de uma nova Ferramenta de Gestão:
	A Reengenharia é um sistema administrativo criado no início da década de 90 por Michael Hammer e James Champy. Ela é muito utilizada para manter as empresas competitivas no mercado, mantendo-as com foco no alcance de objetivos e metas, transformando seus processos e atividades de negócio, através do “rompimento” com costumes obsoletos (costumes ultrapassados). Suas primeiras aplicações foram realizadas em empresas dos Estados Unidos.
O que é a reengenharia?
	Basicamente, o sistema administrativo denominado reengenharia pode ser definido como:
“(…) um redesenho de processos, que envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da organização, objetivando uma guinada nos resultados dos negócios da organização”. - Stair e Reynolds (2002, p.39)
	A utilização desta ferramenta de gestão deve sempre primar por repensar e reinventar os procedimentos principais da organização, tais como: serviço prestado ao cliente, desenvolvimento de novos produtos, cultura organizacional, etc.. Com o objetivo claro de aumentar a produtividade, através da redução de custos e do aumento do grau de satisfação do cliente.
Como utilizá-la?
	Como dito anteriormente, a Reengenharia questiona toda a forma de trabalhar de uma organização, gerando uma redefinição total de processos. Por este motivo, a sua utilização e implementação precisa passar primeiro por um processo de definição de estratégia e recolhimento de informações sobre necessidades e expectativas dos stakeholders (pessoa que influencia os negócios da empresa), a fim de mapear os processos que requerem melhorias. Feito isso, os gestores poderão vislumbrar quais são os pontos que devem ser otimizados e os que serão descartados, caso não tenham valor real para a organização.
	De forma simples e objetiva, a metodologia de implementação de processos de Reengenharia pode-se estruturar em quatro fases:
Preparação: Listar todos os processos da organização, selecionar aqueles que serão redefinidos e viabilizar os recursos necessários para esta atividade;
Planejamento: Garantir os recursos necessários: tempo, dinheiro e pessoas; estruturar as equipes de trabalho e distribuir as tarefas entre seus membros;
Implementação: Analisar os processos selecionados (responsável, envolvidos, pontos fracos e pontos fortes), reinventar o processo, avaliar o impacto das mudanças e implementá-lo;
Avaliação: Medir e comunicar os resultados obtidos, controlar o processo como um todo e gerir o impacto das alterações efetuadas em outros processos.
	A reengenharia introduz mudanças significativas em três níveis gerenciais da organização, são eles: operacional, de gestão de processos e de gestão de negócios. 
Operacional – as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relações hierárquicas, que geralmente criam conflitos são eliminadas. O excesso de hierarquias, com grande diluição de responsabilidade, torna o processo decisório lento e burocratizado;
Gestão de processos – neste nível, ocorrem as maiores mudanças no que tange a aplicação das inovações tecnológicas. Os processos são todos integrados e informatizados;
Gestão de negócios – neste nível ocorrem as maiores mudanças na empresa. Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negócios, e até criam novos negócios e produtos.
	Já as melhorias obtidas pela utilização desta ferramenta podem ser observadas em três níveis gerais: redução de custos, redução de tempo das atividades e melhoria da qualidade dos serviços prestados. Isto se deve, principalmente, ao aumento da eficiência nos processos e atividades do negócio.
	Há algumas criticas quanto a Reengenharia, pois as mudanças geradas pelo processo criam resistênciaspor parte dos colaboradores que já estão acostumados a trabalhar de uma determinada forma. Isto gera uma grande dificuldade para a organização, que precisa driblar esta resistência e fazer com que seus colaboradores entendam os reais benefícios deste novo sistema.
	Outra crítica é a sua possível relação com os processos de downsizing (uma das técnicas da Administração, que significa achatamento ou diminuição de tamanho), que visam a uma reestruturação interna da empresa através, basicamente, da redução do número de colaboradores nas organizações. Isto gera muita insegurança por parte dos trabalhadores e um olhar de desconfiança por parte dos críticos de plantão, leva-se em consideração a observação dos riscos e benefícios desse método.									Quanto à importância da comunicação no relacionamento interpessoal, já que a Reengenharia repensa e investe na cultura organizacional de seus colaboradores, pois ela funcionará como uma ferramenta de auxílio nesse processo, criando estratégias que possam atuar como força impulsionadora do comportamento dos indivíduos que a compõe. Nesta perspectiva pode determinar o foco do trabalho e o que se pretende identificar, como as pessoas reagem ao desempenharem determinadas funções, independente do cargo hierárquico que ocupam dentro da organização, conseqüentemente melhorando seus níveis de desempenho pessoal e profissional.											Assim, o relacionamento interpessoal está diretamente relacionado com a motivação que se caracteriza como sendo uma ferramenta indispensável para a organização, pois serve para diagnosticar o nível motivacional das pessoas, apresentando quais os fatores e aspectos que elas levam em consideração para estarem motivados ou não, isto significa que nem todas as pessoas estão dispostas a desempenhar as mesmas funções da mesma forma, porque existem razões diversas que as motivam. Atentando-se a esses fatores as organizações e seus colaboradores precisam se atualizar constantemente para acompanharem as mudanças e tendências do mundo dos negócios para assim estarem pré-dispostos a correr riscos e encarar desafios.								Chiavenato (1992) aborda que o indivíduo pode se relacionar em seu ambiente de trabalho, conforme seus objetivos individuais e organizacionais, levando em consideração que as formas de pensar, sentir e atitudes do homem, são influenciáveis pela organização e Kanaane (1995, p.58), complementa: “a compreensão da conduta humana possibilita conceber atitude como resultante de valores, crenças, sentimentos, pensamentos, cognições e tendências à reação, referentes à determinado objeto, pessoa ou situação”. Desta maneira, o indivíduo, ao assumir uma atitude, vê-se diante de um conjunto de valores que tendem a influenciá-lo.												Nos resultados de uma empresa, qual é o peso daquilo que falamos e não fazemos? Quanto as pessoas têm observado e avaliado de como e com que intensidade coloca-se em prática os discursos? A importância de ser coerentes nas posturas é bem maior do que a grande maioria pode imaginar. Há casos em que o sucesso ou fracasso de uma empresa reside no nível de coerência das pessoas que exercem cargos de liderança.
	Quando avaliamos a diferença existente entre os discursos de líderes e as verdadeiras ações, ficam claros alguns dos motivos de tantas dificuldades na condução das equipes. É muito comum observar empresários em busca de soluções para seus negócios, consultando especialistas e peritos em determinados temas técnicos e/ou gerenciais. Esse fato é digno de nota, pois demonstra seriedade e responsabilidade por parte daqueles que admitem suas limitações e as tentam compensar através de terceiros. 
	Como podemos constatar, na prática são inúmeros os detalhes importantes para conduzir uma empresa ao sucesso. Determinação de METAS claras e específicas, planejamento das atividades e condução das tomadas de decisão baseadas em indicadores de desempenho e eficiência, treinamento de pessoas, entre outros. Em meio a esse emaranhado de variáveis destaca a importância de simplesmente haver coerência entre aquilo que um líder faz no seu dia-a-dia e aquilo que está direta ou indiretamente presente em suas falas.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
BOCK, A. M. B.; FURTADO, O.;TEIXEIRA, M. L. T. Psicologia institucional e processo grupal. In: __________. Psicologias: uma introdução ao estudo da psicologia. 13. ed. São Paulo: Saraiva, 1999, p. 214-228.
Cabral, Marcelo, médico veterinário, coordenador de Recursos Humanos do ReHAgro, 2006.
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento interpessoal: Treina mento em grupos. 10ºed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2001.
Periard Gustavo . Reengenharia – o que é e como funciona, 2006
Stair e Reynolds (2002, p.39)
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