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UNIP INTERATIVA 
Projeto Integrado Multidisciplinar 1
Curso Sup Tec em gestão da 
Tecnologia da Informação
	
AÇÕES DE SUSTENTABILIDADE
Um estudo sobre a sustentabilidade desenvolvido e aplicado no 
CGA – Centro Gastronômico De Aracruz
Polo Unip Aracruz-ES
2018
UNIP INTERATIVA 
Projeto Integrado Multidisciplinar 1 
Curso Sup Tec em gestão da 
Tecnologia da Informação
AÇÕES DE SUSTENTABILIDADE
Um estudo de sustentabilidade e liderança, desenvolvido e aplicado no
CGA – Centro Gastronômico de Aracruz
 
Polo Unip Aracruz-ES
2018
RESUMO
Este trabalho verificou dentre os estilos de ações, liderança e gerenciamento, No qual o modelo de sustentabilidade utilizado entre superiores e colaboradores no CGA – Centro Gastronômico Aracruz. O desenvolvimento do trabalho foi embasado em teorias de alguns autores com ênfase em alguns estilos de Sustentabilidade, liderança, motivação e comunicação. Analisou o comprometimento de todos dentro da organização na busca de um sincronismo perfeito, envolvendo todas as áreas com o objetivo de alcançar uma sustentabilidade viável. Percebe-se que a empresa, apresenta uma preocupação com o papel de uma gestão que realmente funciona, que além de precisar ter conhecimentos técnicos e administrativos, deverá também ter a capacidade de motivar, liderar, unir e coordenar um grupo de profissionais, nos quais se relacionam diariamente. Observou-se que os colaboradores se preocupam com a responsabilidade de desenvolver um trabalho em equipe, para alcançar um maior rendimento no projeto sustentável da empresa, dentro dos padrões e qualidades exigidas pelo padrão do CGA, não só para atender e satisfazer as necessidades do cliente com a máxima rapidez, através da utilização mais eficiente e eficaz dos canais de interação cliente-empresa e das informações contidas no atual banco de dados do CGA com vistas à otimização deste relacionamento.
Palavras chave: Sustentabilidade, Liderança, Motivação, Comunicação, Trabalho em equipe.
ABSTRACT
his work verified among the styles of actions, leadership and management, in which the sustainability model used between superiors and collaborators in CGA - Aracruz Gastronomic Center. The development of the work was based on theories of some authors with emphasis on some styles of Sustainability, leadership, motivation and communication. He analyzed the commitment of everyone within the organization in the search for a perfect synchronism, involving all areas with the objective of achieving viable sustainability. It is perceived that the company is concerned about the role of a management that really works, that besides having to have technical and administrative knowledge, should also have the capacity to motivate, lead, unite and coordinate a group of professionals, in which are related daily. It was observed that the employees are concerned with the responsibility of developing a teamwork, to achieve a higher income in the sustainable project of the company, within the standards and qualities required by the CGA standard, not only to meet and satisfy the client's needs with the maximum speed, through the most efficient and effective use of the client-company interaction channels and the information contained in the current CGA database in order to optimize this relationship.
Key words: Sustainability, Leadership, Motivation, Communication, Teamwork.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO	6
2. DESENVOLVIMENTO	8
2.1 - FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO	8
2.1.1 A Empresa	8
2.1.2 Fornecedores, Produtos e Serviços	9
2.1.3 Clientes	12
2.1.4 - Concorrentes da Organização	13
2.1.5 - Organograma	14
2.1.6 Análise da Prática Atual de Gestão da Organização.	15
2.2 -SUSTENTABILIDADE - RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS	22
2.2.1 Recursos materiais	22
2.2.2 Recursos patrimoniais	24
2.2.3 Recursos tecnológicos	24
2.2.4 Recursos financeiros	25
2.2.5 Recursos humanos	25
2.2.6 Planejamento e controle de estoque	27
2.2.7 Processo de compra	28
2.2.8 Transporte, Distribuição e Atendimento ao Cliente	28
2.3 - TÉCNICAS DE INFORMÁTICA	29
2.3.1 Portal CGA	30
2.3.2 Intranet CGA	31
2.3.3 Outras Ferramentas Ultilizadas pelo CGA	32
2.3.3.1 Programa PDV	33
2.3.3.2 Nota Fiscal Eletrônica (DANFE )	33
2.3.3.3 Skype	33
2.3.3.1 E-mail	33
3. CONCLUSÃO	35
4. REFERÊNCIAS	37
1. INTRODUÇÃO 
Diante do atual cenário brasileiro e das constantes mudanças que ocorrem no mercado econômico do brasil e no mundo corporativo, as organizações precisam estar alinhadas em torno de definições estratégicas claras, levando em consideração o fluxo de informação e conhecimento que afetam o desempenho organizacional como um todo. Por isso, é necessário estabelecer metas com um compromisso, com a força de trabalho baseado no respeito mútuo e uma comunicação aberta, ou seja, o momento atual exige uma ampla transformação filosófica e ideológica de gestão, através do aprendizado e criação de novas formas organizacionais direcionadas para as equipes e os processos.
O sucesso de uma organização vai além das ferramentas de trabalho, da captação de recursos financeiros e tecnológicos, o alcance da qualidade na prestação de serviços e no ambiente organizacional resulta, entre outros fatores, como comportamento positivo dos colaboradores, pois são as pessoas que fazem com que as coisas aconteçam, propõem melhorias e mudanças necessárias para o aperfeiçoamento. A empresa em estudo será CGA (Centro Gastronômico Aracruz). Fundada em 1997, com a Razão Social – Bortolini & Bavaresco LTDA, referencia na cidade de Aracruz em gastronomia.
O processo de Sustentabilidade só é possível com uma liderança capaz de fazer um sistema organizacional totalmente funcional, atuando como parte de um sistema, precisa comunicar-se e relacionar-se com o restante da organização para que haja um bom funcionamento e melhoria do desempenho organizacional. 
Assim, este trabalho busca analisar as estratégias de sustentabilidade e liderança e relacionamento utilizadas pelo CGA. Nessa análise será verificado o comprometimento de todos dentro da organização na busca de um sincronismo perfeito, envolvendo todas as áreas e setores com o mesmo objetivo: atender e satisfazer as necessidades da organização e do desenvolvimento ético e profissional de seus colaboradores com a máxima qualidade, através da utilização mais eficiente e eficaz dos canais de interação Colaborador-empresa e das informações contidas no atual banco de dados do CGA com vistas à otimização deste relacionamento, garantindo assim, maior nível de sustentabilidade e o bom desempenho da equipe, garantindo assim maiores resultados da organização.
2. DESENVOLVIMENTO
2.1 - FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
2.1.1 A Empresa
CGA – CENTRO GASTRONÔMICO DE ARACRUZ, é uma empresa, de médio porte, voltada para o comércio gastronômico. A empresa é constituída por cotas partes de responsabilidade limitada, com capital próprio, inscrita no CNPJ :01.706.372/0001-09, foi fundada em 1997, para ser uma das melhores empresas do ramo gastronômico em toda região Sudeste do Espirito Santo. 
Com matriz em Aracruz - ES, a empresa conta com a ajuda de mais de 15 colaboradores, visando sempre o atendimento com qualidade, tecnologia e rapidez a seus clientes. 
O CGA é responsável pelo comércio e distribuição de comidas típicas da culinária brasileira. Para isso, conta com excelentes profissionais treinados para dar total atendimento, visando satisfazer as necessidades de seus clientes.
Atuando com responsabilidade social, tem um programa de coleta e reciclagem das embalagens de marmitex, garrafas e latinha de refrigerantes, além de resíduos de óleos e outros resíduos orgânicos, promove o descarte adequado destes materiais, buscando evitar a contaminação do meio ambiente, através de parcerias com empresas especializadas como a SA reciclagem e limpeza urbana, que faz a coleta de todos os resíduos orgânicose recicláveis.
Buscando cada vez mais a fidelização e satisfação de seus clientes o CGA implantou um processo de planejamento estratégico, no qual foi definida a missão da empresa, que é: “fornecer soluções em recursos alimentícios, de qualidade e confiabilidade para pequenas, médias e grandes empresa.” Esta declaração pauta as ações de gestores e funcionários em todos os níveis da organização.
2.1.2 Fornecedores, Produtos e Serviços
A definição de Kotler (1993, p.38) tem-se que “fornecedores são empresas e indivíduos que provêem os recursos de que a empresa necessita para produzir seus bens e serviços”. Sendo ainda, elementos que propiciam as entradas de recursos necessários à organização – matéria-prima, finanças, mão-de-obra, materiais, equipamentos.
Kotler e Armstrong (1999), afirmam que se deve controlar a disponibilidade e o prazo de entrega dos suprimentos, bem como a tendência de preços, para que o cliente não seja prejudicado em relação aos produtos e serviços oferecidos. Diante disso, pode-se dizer que, para uma empresa corresponder às expectativas de seus clientes, o primeiro passo é a formação de uma parceria com seus fornecedores. Afinal, caso o elemento fornecedores desta cadeia saia da engrenagem, implicará em conseqüências diretas aos clientes. 
Com isso, o CGA utiliza-se da seguinte classificação de prioridades para definir seus fornecedores: disponibilidade, confiabilidade, qualidade, agilidade de entrega e preço. Tal critério foi estabelecido devido a empresa primar pela qualidade e segurança dos seus serviços.
Assim podemos citar os seguintes fornecedores do CGA: 
FRISA FRIGORIFICO LTDA- Carnes, frios e embutidos;
RIO BRANCO ALIMENTOS – PIF PAF – Carnes e frios;
NICO ALIMENTOS LTDA- Alimentos e grãos;
Rio de Janeiro refrescos COCA COLA – Bebidas em geral;
O CGA oferece o mais completo cardápio alimentício da região sudeste do Espirito Santo e entre outros. Como veremos abaixo:
	A diferença dos produtos FRISA para as outras, você não vê, você sente:
- Mais Sabor,
- Saúde, 
- Economia .
	
Frisa®, excelência em tudo que faz.
Nossa história começa em 1968 em Colatina (ES). De lá pra cá, crescemos e hoje estamos entre os maiores frigoríficos do país. Com unidades em Colatina, Nanuque, Teixeira de Freitas e Niterói, contamos com cerca de 2.918 colaboradores. Produzimos diariamente uma ampla linha de produtos in natura e industrializados. A qualidade dos nossos produtos atende aos mercados mais exigentes do Brasil e exterior. Por isso, são mais de 45 anos levando à mesa de milhares de famílias sabor, qualidade e confiança. Viaje pela nossa linha do tempo e conheça mais sobre a nossa história.
	
Sobre a Pif Paf Alimentos
 
A Pif Paf Alimentos é uma das sete maiores empresas brasileiras no setor de processamento de aves, suínos, massas e vegetais. Seu mix de produtos contempla mais de 300 itens, entre eles elaborados de carnes, pizzas, lasanhas, pães de queijo e embutidos. Além de comercializar os produtos no Brasil, a companhia também está presente em mais de 15 países: Japão, Hong Kong, Cingapura, Rússia, Angola, Cuba, Vietnam, entre outros.
Com sede corporativa em Belo Horizonte (MG), a empresa possui 10 unidades industriais e doze unidades produtivas.
	
	
	
	Rio de Janeiro refrescos COCA COLA
1941
Durante a Segunda Guerra Mundial, o então presidente da The Coca-Cola Company, Robert Woodruff, fez uma promessa às Forças Armadas dos Estados Unidos: os soldados americanos teriam sempre uma Coca-Cola gelada por perto para matar a sede e ao preço de 5 cents — independentemente do custo para a empresa. Assim, em 1941, a Coca-Cola fabricou em Recife o seu primeiro refrigerante em solo brasileiro. A capital de Pernambuco formava, junto com Natal, o chamado “Corredor da Vitória”, parada obrigatória das embarcações e outros veículos militares que rumavam para a Europa em guerra. A Coca-Cola usou as instalações da fábrica de água mineral Santa Clara, que existe até hoje. Depois foram instaladas minifábricas (kits com equipamentos básicos para produção de refrigerante) em Recife e Natal.
	
Nossos Produtos CGA
O almoço nós oferecemos dois tipos de cardápios, a escolher. A Fórmula Rápida para você comer bem mesmo quando está apressado e o Menu Executivo de terça a sexta.
No jantar, nosso cardápio Primavera Verão compõe-se de pratos com o frescor da estação, de Clássicos e do Menu Degustação de quatro ou seis etapas de pratos autorais executados pelo Chef com o que o mercado oferece de melhor. 
Você pode iniciar sua experiência com um Drink autoral do barman e harmonizar sua refeição com bons vinhos.
Nosso compromisso é ofertar a você e seus convidados, momentos agradáveis e prazerosos.
Figuras dos Produtos
Fonte: Portal CGA
Além de todos esses produtos o CGA dispõem aos seus clientes contratos de fornecimentos de alimentação para pequenas, médias e grandes empresa. 
Contrato de Fornecimento de alimentação: tranquilidade de que seu fornecimento vai estar sempre pronto para atender, dentro das especificações corretas e definidas pelo cliente.
O atendimento é diurno e noturno. Você conta com uma equipe própria e especializada , permitindo agilidade no atendimento.
 Os serviços oferecidos abrangem uma gama de opções e variedades no cardápio.
2.1.3 Clientes
CZINKOTA, 2001 relata que as empresas que detém altos níveis de satisfação dos clientes, também parecem ter capacidade de se isolarem das pressões competitivas. Freqüentemente, os clientes estão dispostos a pagar mais e ficar com uma empresa que satisfaça suas necessidades e desejos.
A visão de cada cliente sobre o valor do produto ou serviços que busca, difere em cada um. Assim, ele reage de diferentes formas, desde não perceber a importância de determinado serviço à sua empresa, até a valorizar itens que nada melhorarão seu desempenho organizacional (COBRA, 1992). Cabe à empresa atrair seus possíveis clientes e cativar os de fato, visto que todas buscam a satisfação das necessidades e desejos dos consumidores.
Na visão da CGA, a qualidade de seus serviços vem a ser o diferencial, ou seja, o fator que gera valor ao cliente. Na dinâmica atual do mundo dos negócios, ela opta por uma margem de lucro menor em favor da segurança do trabalho que desenvolve junto aos clientes. Assim os principais clientes da CGA são:
CONTREX ANDAIMES LTDA - ES;
PSI INDUSTRIAL LTDA - ES;
ASJ INDUSTRIAL - ES;
PRETOP SERVIÇOS IND - ES;
 CONSTRUTORA PJ - ES.
Concessionárias de energia, empresas de telecomunicações, indústrias, bancos, hospitais dentre outros, venda e fornecimento de alimentação, oferecendo as mais variadas soluções para o mercado.
2.1.4 - Concorrentes da Organização 
De acordo com Oliveira (2002), a análise dos concorrentes decompõe um aspecto da análise externa da organização. Ele acredita que seu tratamento deve ser detalhado, pois seu produto final irá proporcionar a identificação das vantagens competitivas da própria empresa e a dos concorrentes. Ressalta, ainda, que as diversas opções de empresas que ofertam produtos iguais ou similares no mercado, fazem com que os consumidores se tornem cada vez mais exigentes em suas escolhas. Assim, a empresa precisa se adaptar às novas exigências, a fim de se manter no mercado e concorrer com outras organizações, permanecendo competitiva e com boa saúde financeira. 
O CGS tem a certeza, que seus produtos e serviços não são os mesmos das ditas concorrentes. Entretanto, se faz importante considerá-las, uma vez que a percepção do cliente ainda não alcançou este ponto. 
Por ser um distribuidor com grande diferencial o CGA possui concorrentes na área de gastronomia. temos como concorrente O Restaurante Castelo que se destaca pelo baixo preço de seus produtos, mas porém com economia e qualidade inferiores aos produtos e serviços vendidos pelo CGA.
2.1.5 - Organograma
2.1.6 Análise da Prática Atual de Gestão da Organização.
Analisando as práticas de gestãodo CGA relativas a: Sustentabilidade, liderança, sociedade, vimos que o tema sustentabilidade é bastante complexo, envolvendo muitas abordagens e definições, estando também relacionados com outros assuntos como: estilos de liderança, diferença de autoridade e poder, tipos de autoridade, tipos de poder, inteligência emocional, equipe, motivação, gerenciamento X liderança e variações no estilo de liderança, que serão aqui tratados.
 “ Sustentabilidade é o desenvolvimento que satisfaz as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras de satisfazerem suas próprias necessidades " (Brundtland 1987).
 
 
Prosseguindo (Brundtland 1987) dentro de uma outra concepção, a relação de sustentabilidade, a saber:
Em 1987, o Relatório Brundtland – Our Common Future colocou o conceito de “desenvolvimento sustentável” na agenda política. A todos quantos se interessam pelos temas ambientais e gostam de reler ou mesmo colecionar documentos de referência, AMBIENTE NOTÍCIAS a versão original e integral do Relatório elaborado pela comissão liderada por Gro Harlem Brundtland.
O autor que também fala sobre liderança na sustentabilidade como ferramenta de trabalho para um bom êxito no tema proposto.
Conforme esse autor, existem vários graus de comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas:
Coação: É a forma de forçar uma pessoa mediante alguma pressão.
Persuasão: É forma de prevalecer sobre uma pessoa argumentos para que esta faça alguma coisa.
Sugestão: Apresentar um plano para uma pessoa para que possa considerar e executar.
Emulação: Procurar imitar com vigor.
2.1.6.1 Estilos de Liderança
Segundo CHIAVENATO, Líder autocrático (chefão): Manda, impõe, exige e coage. O subordinado obedece, aceita cegamente e desconhece.
Líder liberal (mero colega): Ausenta-se, omite-se, ignora, deixa ficar. O subordinado faz o que quer e quando quer.
Líder democrático (impulsionador): Orienta, estimula, ensina e ajuda. “O subordinado colabora, participa, sugere, decide, ajuda e coopera.” (CHIAVENATO, 1999, p. 566).
2.1.6.2 Diferença de autoridade e poder
Poder: É a capacidade de obrigar, por causa de sua posição ou força, os outros a obedecerem à sua vontade, mesmo que eles preferissem não fazê-lo. Weber, em sua definição básica de poder, diria: “Faça isso, senão vai ver!” (HUNTER, 2006, p. 32).
Autoridade: É muito diferente de poder, já que ela envolve a habilidade de levar outros a fazerem – de bom grado – sua vontade. Na visão de Weber, a definição de autoridade seria “Farei isso por você”. (HUNTER, 2006, p. 32).
Poder é definido como uma coisa adquirida, enquanto autoridade é definida como uma habilidade. Estabelecer autoridades sobre pessoas requer um conjunto especial de habilidades.
Diferenciar poder de autoridade é lembrar que o poder pode ser vendido e comprado, dado e tomado. A autoridade diz respeito a quem você é como pessoa, a seu caráter e à influência que estabelece sobre as pessoas. (HUNTER, 2004, p. 26 e 27).
O poder funciona, mas destrói relacionamentos. A insatisfação proveniente desse tipo de relação geram conflitos, como por exemplo: greves, baixa produtividade, alta rotatividade, sabotagem, absenteísmo, desmotivação, etc. 
Dentro desta idéia a DCCO, busca sempre uma relação de autoridade com os seus colaboradores.
2.1.6.4 Motivação
Um dos maiores desafios do administrador é motivar as pessoas; fazê-las decididas, confiantes e comprometidas intimamente a alcançar os objetivos propostos; energizá-las e estimulá-las o suficiente para que sejam bem-sucedidas através do seu trabalho na organização. (CHIAVENATO, 1999, p. 591).
A motivação funciona como o resultado da interação entre o indivíduo e a situação que o envolve. As pessoas diferem quanto ao seu impulso motivacional básico, e o mesmo indivíduo pode ter diferentes níveis de motivação que variam ao longo do tempo, ou seja, ele pode estar mais motivado em um momento e menos em outra ocasião. A conclusão é que o nível de motivação varia entre as pessoas e numa mesma pessoa através do tempo. Além das diferenças, existem as variações no mesmo indivíduo em função do momento e da situação.
Dessa forma, o CGA busca diariamente motivar os seus colaboradores dando-lhes condições agradáveis de trabalho e procura sempre ressaltar a importância de valores e honestidade, justiça e compromisso social, profissionalismo e dedicação ao trabalho. O CGA procura ter um relacionamento de longo prazo com seus colaboradores e mesmo em tempo de crise raramente demite: 5% das pessoas possuem mais de 20 anos de tempo de serviço; Algumas ferramentas motivacionais utilizadas pela são:
* Oportunidade: O CGA possui exemplos reais de oportunidades de crescimento profissional, dentre outros casos, tem ajudantes que após 3 anos foi promovido a cozinheira, secretária que em 4 anos assumiu a gerência administrativa e de estagiário que, galgando diversas responsabilidades por 10 anos, setor importante da empresa. 
* Política salarial: O CGA possui Plano de Cargos e Salários e adota como premissa o princípio “Ganha-Ganha”. Os colaboradores das áreas de gastronomia são remunerados por competência, tendo como base o resultado de sua produtividade. 
* PPR: O CGA possui um Programa de Participação nos Resultados e contempla colaboradores de todos os níveis hierárquicos que, anualmente, recebem parte do lucro da empresa. 
* Educação continuada: Em 2008, além de um curso de inglês dentro da empresa, O CGA ofereceu subsídio para 3 bolsas de estudo em Graduação e 2 em Pós-Graduação. Também, semestralmente, envia seus profissionais para Vitória ES a fim de cursarem na Universidade UFES, custeando todas as despesas, em Vitória ES, durante 30 e 120 dias. 
* Desenvolvimento: O CGA possui uma ampla sala de treinamentos, com ar-condicionado, cadeiras confortáveis, data-show e um programa de treinamento e reciclagem para o desenvolvimento pessoal e profissional de todos os colaboradores. 
* Formação de talentos: O CGA aposta muito no talento dos jovens e por isso investe na contratação de estagiários e menores-aprendizes para desenvolvê-los. 
* Família em primeiro lugar: O CGA valoriza os vínculos familiares. Na comemoração anual da empresa, filhos, mulheres e maridos dos colaboradores são convidados com o objetivo de estimular a convivência harmoniosa e fortalecer os laços de amizade. 
* Celebrações: O CGA sempre comemora datas especiais, com lanches e sorteio de brindes, como o dia das mães, dos pais, das crianças, páscoa, São João e aniversário da empresa. 
* Qualidade de vida: A empresa tem expediente aos sábados e nas pontes dos feriados, trabalha em esquema de plantão, permitindo que boa parte dos colaboradores descanse. 
* Jornada de trabalho: A jornada de trabalho da empresa é de apenas 42,5 horas semanais. 
* Garantia: A empresa oferece adiantamento quinzenal de salários a todos os colaboradores e, impreterivelmente, credita os salários mensais até o último dia útil de cada mês. 
* Lazer e conforto: A empresa possui um espaço de convivência em sua sede com mesa de sinuca, pebolim, carteado, dama, dominó e xadrez. Há também uma sala, climatizada, com colchonetes para cochilo após o almoço e cama para que os motoristas possam descansar da viagem. 
* Uniforme: A empresa concede, gratuitamente, uniformes para os seus colaboradores economizarem suas próprias roupas, mantendo sempre o cuidado de adequar o modelo de uniforme ao tipo de trabalho realizado, mudando de acordo com o ambiente, e sempre substituí-los a medida que se desgastam com o tempo. 
* Cesta-básica: A empresa oferece uma cesta flexível de alimentos a todos os colaboradores que, através do cartão-alimentação, podem comprar os produtos de sua preferência em supermercados ou açougues. 
* Alimentação: Diariamente o CGA oferece refeições a todos os seus colaboradores através da própria estrutura da empresa. Os colaboradores ainda contam com Cartão Refeição para aumentar ainda maisa sua opção de escolha. 
* Lanche: Diariamente O CGA oferece lanche matutino e vespertino a todos os seus colaboradores. 
* Assistência médica: A empresa oferece plano de saúde a todos os seus colaboradores e dependentes diretos. 
* Seguro de vida: A empresa oferece seguro de vida em grupo aos seus colaboradores, em caso de Morte natural, acidental, invalidez por acidente ou antecipação especial por doença. 
* Convênio com farmácias: Os colaboradores podem efetuar compras de medicamentos a prazo, em diversas farmácias conveniadas, para desconto em folha de pagamento. 
2.1.6.5 Gerenciamento versus Liderança
O gerenciamento é um conjunto de processos que podem manter um complicado sistema de pessoas e tecnologias funcionando satisfatoriamente. Os aspectos mais importantes do gerenciamento incluem planejamento, orçamento, organização, recrutamento de pessoal, controle e solução de problemas. A liderança é um conjunto de processos que cria organizações em primeiro lugar ou as adapta para modificar significativamente as circunstâncias. A liderança define como deverá ser o futuro, alinha o pessoal a essa visão e as inspira para a ação, apesar dos obstáculos. (KOTTLER, 1999)
	GERÊNCIA
	
	LIDERANÇA
	Planejamento e orçamento: estabelecimento de etapas detalhadas e cronogramas para alcançar os resultados necessários e, em seguida alocação dos recursos necessários para fazer a mudança acontecer.
Organização e recrutamento de pessoal: estabelecimento de uma estrutura para executar os requisitos do plano, recrutamento de pessoal para essa estrutura, delegação de responsabilidades e autoridade para realizar o plano, fornecimento de políticas e procedimentos que ajudarão a orientar o pessoal e criação de métodos ou sistemas para monitorar a implementação.
Controle e solução de problemas: monitoração de resultados, identificação de desvios do plano, e planejamento e organização para que esses problemas sejam resolvidos.
	
	Estabelecimento da orientação: desenvolvimento de uma visão do futuro – freqüentemente num futuro distante – e de estratégias que produzirão as mudanças necessárias para se atingir essa visão
Alinhamento de pessoal: comunicação da direção a ser seguida, com palavras e ações, a todos aqueles cuja cooperação pode ser necessária, de modo a influenciar a criação de equipes e coalizões que compreendam a visão e estratégias e aceitem sua validade
Motivação e inspiração: injeção de ânimo nas pessoas para que elas superem as maiores barreiras políticas, burocráticas e de recursos opostas à mudança, satisfazendo as necessidades básicas, mas freqüentemente não-atendidas, dos seres humanos
	Produz um grau de previsibilidade e ordem, e tem o potencial para produzir de forma consistente os resultados a curto prazo esperados pelos vários acionistas (por exemplo, para os clientes, estar sempre no prazo; para os acionistas, estar dentro do orçamento)
	
	Os produtos mudam, geralmente em um nível surpreendente, e têm a capacidade de produzir mudanças extremamente úteis (por exemplo, novos produtos desejados pelos clientes, novas abordagens das relações de trabalho que ajudem a tornar a empresa mais competitiva.
Kotter, Jonh P.  Liderando mudanças. São Paulo: Campus, 1999, p. 27
Existe no CGA uma política de proximidade da liderança. O sócio-proprietário é o maior exemplo. Diariamente, antes de entrar em sua sala, ele circula por todas as áreas da empresa e se mantém informado, e a porta de sua sala fica sempre aberta para atender os colaboradores de todos os níveis hierárquicos. Essa postura é cobrada de todos os que ocupam posição de chefia. Os colaboradores das áreas técnicas e comerciais participam de encontros semanais e são estimulados a manifestar suas opiniões em relação às atividades desenvolvidas. Nesses encontros, são discutidos desde problemas do dia-a-dia até questões estratégicas e de mercado. 
No CGA não há distinção de tratamento pelo nível hierárquico. Todos os colaboradores, do auxiliar de limpeza ao gerente, usam o mesmo uniforme e compartilham o local de trabalho, a área de lanche e o estacionamento. Todos os colaboradores da empresa, nos mais variados níveis, recebem feedback através de avaliação de desempenho trimestral. O processo visa o aprimoramento profissional dos colaboradores e que eles conheçam a expectativa da empresa em relação ao seu trabalho.
2.2 - RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS 
2.2.1 Recursos materiais
Para Alexander Kohler ,
A Administração de Materiais é definida como sendo um conjunto de atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou não, destinadas a suprir as diversas unidades, com os materiais necessários ao desempenho normal das respectivas atribuições. Tais atividades abrangem desde o circuito de reaprovisionamento, inclusive compras, o recebimento, a armazenagem dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos órgãos requisitantes, até as operações gerais de controle de estoques etc. Em outras palavras: “A Administração de Materiais visa à garantia de existência contínua de um estoque, organizado de modo a nunca faltar nenhum dos itens que o compõem, sem tornar excessivo o investimento total” (Alexander Kohler, 2008).
A gerência de materiais é um conceito vital que pode resultar na redução de custos e no aperfeiçoamento do desempenho de uma organização de produção, quando é adequadamente entendida e executada. É um conceito que deve estar contido na filosofia da empresa e em sua organização.
Os materiais em geral representam a maior parcela de custo de produtos acabados, mostrando que são responsáveis por aproximadamente 52% do custo do produto numa média empresa e, em alguns casos, podem chegar a 85%. O investimento em estoque de materiais é tipicamente de 1/3 do ativo de uma empresa.
Administrar materiais é fazer um exercício de provedor, analista, pesquisador e programador. É, acima de tudo, colocar a empresa como um organismo viável a todos que dela participam.
Segundo Idalberto Chiavenato : “A administração de matérias consiste em se ter os materiais necessários, na quantidade certa, no local certo e no tempo certa à disposição dos órgãos que compõe o processo produtivo da empresa”.
“A administração dos recursos materiais engloba a seqüência de operações que tem seu início na identificação do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuição ao consumidor final.” (MARTINS, 2006, p.4)
O CGA trabalha com o objetivo de abastecer de maneira continua seus estoques, para atender as necessidades de seus clientes oferecendo produtos de qualidade, evitando desperdícios, com prazo de entrega, preço, condições de pagamento e um ótimo atendimento aos seus clientes, tornando seus produtos de fácil aceitação.
2.2.2 Recursos patrimoniais
Recursos patrimoniais, é o conjunto de riquezas ou patrimônios que a empresa possui, são as instalações, o prédio, equipamentos e veículos da empresa. Se o a empresa for de grande porte, certamente será capaz de adquirir e vender bens patrimoniais com maior frequência.
“Com forme a fabricação ou construção, os bens patrimoniais são qualificados em equipamentos ou então em prédios, terrenos e jazidas. Exemplos de equipamentos são: maquinas operacionais, caldeiras, reatores, pontes rolantes, ferramentas especiais, veículos, computadores e moveis” (MARTINS; CAMPOS 2000, p.117).
Os bens de uma empresa podem ser também classificados como tangíveis e intangíveis. Os tangíveis são os que podem ser tocados (edifício, máquinas, veículos). O intangível é aquele que não pode ser tocado como a marca da empresa, o logotipo.
Sabendo disso não posso afirmar o valor real do patrimônio da CGA mais pelo que vejo é aproximadamente R$ 800 mil Reais.
2.2.3 Recursos tecnológicos 
Para conquistar a credibilidade e confiança dos clientes, O CGA investiu no aprimoramento de seus recursos tecnológicos e no lançamentode novas ferramentas que permitissem maior proximidade com seu público-alvo. A empresa possui um sistema de informações eficiente, mas está sempre em busca de melhorias a fim de aperfeiçoar os seus controles internos para melhor atender seus clientes, utilizando a programa PDV nas áreas de vendas, e o Excel nas áreas de: marketing, recursos humanos e na gestão administrativa como um todo.
2.2.4 Recursos financeiros 
De acordo pesquisa na Wikipédia, “A administração financeira é uma ferramenta ou técnica utilizada para controlar da forma mais eficaz possível, no que diz respeito à concessão de credito para clientes, planejamento, analise de investimentos e, de meios viáveis para a obtenção de recursos para financiar operações e atividades da empresa, visando sempre o desenvolvimento, evitando gastos desnecessários, desperdícios, observando os melhores “caminhos” para a condução financeira da empresa.”
O CGA tem sido eficiente na administração do seu capital de giro. Ciente de que, em momentos de crise, o sistema financeiro reduz e limita a concessão de crédito, ela adota uma postura cautelosa de manter a sua reserva que lhe ofereça maior poder de barganha. 
Conforme boletim informativo do BNDES a empresa se enquadra no porte de média, com faturamento entre R$1,5 e R$ 2 milhões no ano-calendário. 
2.2.5 Recursos humanos 
O desenvolvimento no setor de recursos humanos vem se mostrando um ponto chave para o crescimento de organizações de qualquer setor da economia. Percebendo a importância do desenvolvimento humano O CGA vem trabalhando conceitos capazes de valorizar e dar condições de crescimento ao seu capital humano. 
O CGA possui um programa de participação nos resultados e contempla colaboradores de todos os níveis recebendo anualmente parte do lucro da empresa. A jornada de trabalho da empresa é de apenas 42,5 horas semanais. Os colaboradores recebem cartão-alimentação para ser usado nos supermercados, diariamente o CGA oferece lanche matutino e vespertino a todos os seus colaboradores. Oferece planos de assistência médica, odontológico, seguro de vida e convênios com farmácias.
O CGA adotou no que diz respeito à gestão de recursos humanos, um canal permanente de comunicação buscando melhoria do ambiente físico e do clima organizacional através da metodologia 5S, graças as mudanças de atitudes de seus colaboradores tornando os processos mais eficientes. Sua principal contribuição foi a redução do desperdício de materiais, tempo e espaço.
Para o CGA o 5S é o primeiro e o principal passo para qualquer programa de gestão da qualidade. Sua implantação na organização foi e é um sucesso pois todos os colaboradores se emprenharam na implementação do 5S.
O nome 5S provém de cinco palavras do idioma japonês, iniciadas com a letra "S" e que designam cada um dos princípios a serem adotados:
Seiri: Senso de Utilização - Consiste em deixar no ambiente de trabalho apenas os materiais úteis, descartando ou destinando os demais da maneira mais adequada. 
Seiton: Senso de Organização - Consiste em estabelecer um lugar para cada material, identificando-os e organizando-os conforme a freqüência do uso. Se utilizado freqüentemente o material deve ficar perto do trabalhador, caso contrário, deve ser armazenado em um local mais afastado, para que não prejudique as tarefas rotineiras. 
Seisou: Senso de Limpeza - Consiste em manter os ambientes de trabalho limpos e em ótimas condições operacionais. Este princípio diz: "melhor que limpar é não sujar". 
Seiketsu: Senso de Saúde ou Melhoria Contínua - Este princípio pode ser interpretado de duas formas. Na aplicação de ações que visam a manutenção e melhoria da saúde do trabalhador e nas condições sanitárias e ambientais do trabalho. Como melhoria contínua, aplica-se o princípio do kaizen, melhorando e padronizando os processos. 
Shitsuke: Senso de Autodisciplina - Autodisciplina é um estágio avançado de comprometimento das pessoas, que seguem os princípios independente de supervisão. Para atingir este estágio é necessário ter atendido satisfatoriamente os 4 princípios anteriores do 5S ( http://pt.wikipedia.org/wiki/5S).
2.2.6 Planejamento e controle de estoque 
Os itens de estoque que a empresa utiliza no seu dia a dia são classificados como estoques de produtos acabados que são produtos prontos para serem entregues aos seus clientes, uma administração visando um estoque organizado de modo nunca faltar nenhum produto que o compõe, sem ter investimentos excessivos, com o propósito de eliminar o desperdício e ter baixos custos com estoques, fazer tudo conforme a necessidade, de acordo com a técnica Just in Time (JIT), filosofia japonesa.Trabalhando com únicos fornecedores garantem assim produto de qualidade no tempo certo e na hora certa atendendo as expectativas do cliente. Utilizando o método quantitativo é feito uma previsão da demanda de estoque, fazendo uma media semestral, através de dados estatísticos.
O Controle de estoque é feito através de inventário. Conforme a definição de Martins (2006), inventário consiste na contagem física dos itens do estoque, onde caso haja diferenças entre o inventário físico e os registros de controle de estoque, devem ser feitos ajustes conforme orientações contábeis e tributarias.
É feito inventário diário dos produtos em estoque, comparando a quantidade física com o sistema e ajustando os itens em divergência. Também é feito o inventário anual para ser apurados os lucros, fazendo um diferencial entre o que foi vendido e o que foi gasto para vender.
2.2.7 Processo de compra 
A formação de parcerias entre empresas na cadeia de suprimentos, tem permitido reduções nos custos de compras por meio da eliminação de diversas atividades que não agregam valor. Como o objetivo final é o ressuprimento just in time de produtos, tarefas como controle de qualidade no recebimento, licitações e cotações de preços foram praticamente eliminadas no CGA mediante o estabelecimento de parcerias.
Com isso o processo de compra do CGA é feito através de demanda, onde se utiliza o método quantitativo, baseado em estatísticas encontradas a partir de médias por períodos indicando assim a quantidade necessária a ser comprada. O programa CONFIGURE SOFTWARE utilizado pela empresa gera automaticamente o pedido de compra quando chega um certo limite no estoque, esse mesmo pedido é enviado eletronicamente ao fornecedor a exemplo: A FRIARA.
Dessa forma, notamos a importância do comprometimento entre cliente e fornecedores, tornando os sistemas e processos do CGA, cada vez mais integrados, aumentando a agilidade e flexibilidade nos processos produtivos dos seus fornecedores, buscando com isso a redução de custos e aumento da produtividade.
2.2.8 Transporte, Distribuição e Atendimento ao Cliente
O transporte de seus produtos é feito por transportadoras selecionadas e custeadas por seus fornecedores, exceto mercadorias que devem chegar com certa emergência, nesse caso é utilizada a transportadora BRASPREX custeada pelo CGA, escolhida para atender sua necessidade, mantendo o padrão de qualidade de seus produtos com total rapidez, agilidade e segurança. Após recebida as mercadorias, conferida é dado entrada no sistema e logo em seguida são colocadas todas em suas devidas locações. Conseguindo assim agilizar todo o processo até a entrega ao setor de alimentação do CGA, procurando assim o melhor atendimento, que é o foco principal da empresa.
Os produtos alimentícios são vendidos para empresas locais e de outras cidades são encaminhados a transportadoras escolhidas pelos seus clientes para posterior recebimento das mesmas e a entrega dos produtos vendidos para empresas da própria localidade são feitos pelo CGA, só em casos extremos ou extraordinários, nos demais casos o próprio cliente busca suas compras.
Procurando melhor atender seus clientes o CGA mantém o padrão de qualidade em todas as áreas que envolve o processo de distribuição de seus produtos até o cliente final atendo todas suas necessidades. 
2.3 - TÉCNICAS DE INFORMÁTICAO uso da informatização tem se mostrado cada vez mais como um diferencial competitivo no mercado, pois gira em torno da informação necessária e de uma avaliação do desempenho calcado na expectativa de lucro futuro. Assim, aquele que souber trabalhar e investir corretamente nessa estratégia, no sentido de conhecer sua importância, finalidades e resultados saberá como competir com outras empresas dentro de sua área de atuação e poderá atender a demanda do mercado de forma organizada e estruturada. 
Sabe-se que a tecnologia é de fundamental importância nos dias de hoje para uma evolução profissional e administrativa no âmbito empresarial e em tantos outros, porém vale salientar que tal tecnologia deve acompanhar gradativamente a eficiência para que o negócio que a implementar cresça de forma ordenada e se amplie frente a nova e moderna economia. 
Dessa forma, o CGA sempre reconhece o valor das palavras como ferramentas de relacionamento com o seu público-alvo. Diante de um mercado movido por uma forte concorrência investe em canais eficientes de comunicação corporativa que informam e fidelizam clientes, buscando um relacionamento duradouro com seus clientes e parceiros. 
2.3.1 Portal CGA
Nos últimos anos a CGA priorizou ainda mais o relacionamento com seus clientes, permitindo maior conforto e interação por meio de diferentes canais de comunicação.
Em dezembro de 2007, a DCCO lançou o novo Portal (www.cga.com.br), a proposta foi oferecer aos clientes um canal de comunicação mais moderno, dinâmico e de fácil navegação. Para isso, foram feitos investimentos tanto em ferramentas de navegabilidade quanto de interatividade. Estruturou-se o site de modo a facilitar a localização de informações pelo público e possibilitou o aumento do tamanho da fonte dos textos (acessibilidade), para melhorar a sua leitura. O CGA programou ainda as seguintes facilidades: enquetes periódicas para avaliar a satisfação do público; envio por e-mail de notícias sobre a CGA e os parceiros; participação em fóruns de discussão sobre temas relevantes; entre outros serviços.
Esclarecer dúvidas, também ficou mais simples no link “Contato”, onde estão disponíveis as principais questões e as explicações para cada caso. O CGA atualiza esse conteúdo periodicamente, de acordo com as demandas da Central de Relacionamento e do recém-lançado serviço de atendimento Fale Conosco.
O Portal oferece ainda opções para que o cliente possa encontrar o que procura de forma ágil, utilizando as ferramentas Mapa do Site – onde foram listadas todas as seções disponíveis – e o campo de Busca, em que, ao digitar a palavra-chave, pode-se conferir a relação de títulos sobre o assunto de interesse.
2.3.2 Intranet CGA
Para proporcionar oportunidades de desenvolvimento de relações e assim, aumentar sua vantagem competitiva no mercado, o CGA criou também, uma rede interna, fechada e exclusiva, com acesso somente para os funcionários e liberado somente no ambiente de trabalho e em computadores registrados na rede. A intranet é como uma versão particular do portal CGA, que pode ou não estar conectada a este. A intranet conecta empregados da empresa que trabalham em filiais diferentes e também facilitar a logística de pedidos, justamente por interligar diferentes departamentos da empresa, em uma mesma rede. 
A intranet do CGA possibilitou ainda, melhor comunicação e maior agilidade no dia-a-dia nas atividades que envolvem o departamento de Recursos Humanos, como análise de desempenho, solicitação e aprovação de horas extras e férias, entre outros serviços. Com trabalho sério e com foco no desenvolvimento e gestão de pessoas que foi coordenado e desenvolvido pela Infortec Tecnologia.
Os funcionários podem também através da intranet aprimorar seus conhecimentos bem como interagir com vários departamentos e melhorar o relacionamento interpessoal entre empresa e trabalhador 
2.3.3 Outras Ferramentas Utilizadas pelo CGA
É utilizado o Microsoft Word para redigir textos e documentos de rotinas administrativas como: solicitação de peças, contratos, memorandos, ofícios entre outros.
Ultilizamos ainda, o programa Excel nas áreas de: vendas, marketing, serviços, estoque, recursos humanos e departamento financeiro, elaborando planilhas internas que agilizam e facilitam as tarefas que envolvem cáuculos, análise de dados entre outros. 
No departamento de estoque o controle é feito através de dados inseridos em planilhas, para elaboração diária do inventário, através da contagem de peças do estoque físico, onde todos os dados são calculados na referida planilha e posteriormente enviada através de e-mail ao coordenador do setor para analise e monitoramento.
Já o programa Power Point, também é utilizado pela empresa para, reuniões, palestras e treinamentos de reciclagem para o desenvolvimento pessoal e profissional através de slides.
2.3.3.1 Programa PARCEIRO da CONFIGURE SOFTWARE
O CGA utiliza o programa PARCEIRO voltado para o segmento de comercio de gastronomia, com a finalidade de melhor gerenciar os seus negócios, aumentar a agilidade dos processos administrativos, reunindo informações de diferentes áreas em uma base única de dados, trazendo a satisfação dos clientes internos e externos, em relação aos serviços prestados, melhorando ainda mais a qualidade do atendimento, fidelizando seus clientes e aumentando as vendas com essa integração de informações e um aprimoramento de todo processo de venda e estoque de peças.
2.3.3.2 Nota Fiscal Eletrônica (DANFE )
Os benefícios, economia e a praticidade encontrados pelo CGA na emissão de Notas Fiscais Eletrônicas, trouxe uma redução dos custos que a empresa tinha com impressão do documento fiscal, uma vez que o documento é emitido eletronicamente.
O modelo da NF-e, chamado de Documento Auxiliar da Nota Fiscal Eletrônica (DANFE), contém informações e dados necessários para o acompanhamento e transporte das mercadorias, trazendo confiabilidade e conforto para o CGA, no sentido de haver qualquer fiscalização nas rodovias, uma vez que a consulta das mesmas podem ser feitas online através do site da Fazenda.
A Nota Fiscal Eletrônica (NF-e) é um documento que substitui as tradicionais notas fiscais impressas, simplifica a vida dos prestadores de serviços e gera créditos para seus clientes, os cidadãos e as empresas.
2.3.3.3 Skype
Buscando maior conforto, segurança, economia o CGA, instalou em seus computadores o skype, onde, agiliza todo o processo organizacional de forma rápida através de vídeos chamadas, mensagens instantâneas mantendo o contato com seus clientes internos e externos, uma integração em tempo real entre funcionários e clientes.
2.3.3.4 E-MAIL
O email está substituindo os meios tradicionais de comunicação, como o telefone e fax, por exemplo, por ser um sistema que possibilita a troca de mensagens de textos ou não, entre dois destinos ou mais destinos online. Em algumas empresas o uso do telefone só é feito em situações específicas, ficando o email encarregado da maioria das comunicações.
No CGA não é diferente, o e-mail ou Outlook são as ferramentas mais utilizadas pelo corpo de funcionários, pois nos oferece inúmeras vantagens como: agilidade, praticidade, segurança, economia, retorno imediato quando for necessário, entre outras. Com isso, o e-mail facilitou a vida dos colaboradores da DCCO que teve ganho de tempo e eliminou os desperdícios.
3. CONCLUSÃO 
Ao concluir este primeiro projeto no curso de SUPERIOR EM TECNOLOGIA, percebo o quanto o cenário atual brasileiro aponta para a necessidade das organizações construírem uma gestão eficaz, além de manterem acessos e compromissos com seus colaboradores e clientes.
Vimos ainda, que, a empresa analisada neste projeto se situa no contexto das organizações viáveis, do ponto de vista de Sustentabilidade, liderança, motivação, ética, moral, economia e financeiro. Detém elevado padrão de confiança junto aos seus fornecedores e clientes e está sendo desenvolvida uma boa política de proximidade da liderança, pois a empresa possui umalinha de comunicação interna onde amplia sistema de informações capaz de dar subsídios para que todos os colaboradores possam cumprir suas tarefas com eficiência, conforto e motivação.
No CGA não há distinção de tratamento pelo nível hierárquico. Todos os colaboradores, do auxiliar de limpeza ao gerente, usam o mesmo uniforme e compartilham o mesmo local de trabalho, a área de lanche e o estacionamento. Todos os colaboradores da empresa, nos mais variados níveis, recebem feedback através de avaliação de desempenho trimestral. O processo visa o aprimoramento profissional dos colaboradores e que eles conheçam a expectativa da empresa em relação ao seu trabalho. Os colaboradores das áreas técnicas e comerciais participam de encontros semanais e são estimulados a manifestar suas opiniões em relação às atividades desenvolvidas. Nesses encontros, são discutidos desde problemas do dia-a-dia até questões estratégicas e de mercado.
A boa imagem e o respeito conquistados em mais de 21 anos de atuação no segmento de gastronomia e os principais resultados alcançados pela empresa, até o momento, têm sido o aumento gradual do índice de satisfação dos clientes atuais com as novas implementações nos canais de atendimento do CGA e a melhoria da imagem da empresa no mercado. O CGA sabe que ampliar e aprimorar os seus serviços deve ser uma atividade contínua e que colocar o participante como parte deste processo é a melhor forma de atender as suas expectativas.
Em suma, é possível perceber uma preocupação do CGA em aprimorar as formas de Sustentabilidade, lideranças, comunicação, motivação e relacionamento para contemplar todos os clientes internos e externos. As informações são adequadas e transparentes e faz com que os clientes tenham mais confiança nos serviços e notícias divulgadas. 
4. REFERÊNCIAS 
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COBRA, Marcos. Administração de Marketing. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1992. 
CZINKOTA, Michael R. Marketing: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2001. 
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KOHLER, Alexander. Apostila de Administração de Recursos materiais e Patrimoniais, 2008. Disponível em http://www.apostilasgratuitas.info/component/content/article/62-administracao/123-apostila-de-curso-de-administracao .
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KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. Rio de Janeiro: LTC, 1999. 
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MARTINS, Petrônio G. Administração de materiais e recursos patrimoniais -  2.ed. São Paulo: Saraiva, 2006. 
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Relatório Brundtland – a versão original - https://ambiente.wordpress.com/2011/03/22/relatrio-brundtland-a-verso-original/
Significado de Sustentabilidade - https://www.significados.com.br/sustentabilidade/
WIKIPÉDIA. Administração financeira. Disponível em http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_financeira