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Adm da Produçao cap 61 (1)

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200405 Adm250 Administração da Produção 
- Prof Clovis E Hegedus
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Documento 11-2004
ADM 250 – Adm Produção
26/05/2004
Perguntas que se esperam respondidas ao Perguntas que se esperam respondidas ao 
final do capítulo 6final do capítulo 6
Projeto da rede de 
operações 
produtivas
Por que uma empresa deve adotar a perspectiva 
de rede de suprimento total?
Onde uma operação produtiva deve estar 
localizada?
Qual a capacidade que uma operação deve planejar 
ter?
O que está implícito na configuração da rede de 
suprimentos?
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Documento 11-2004
ADM 250 – Adm Produção
26/05/2004
Projeto de Projeto de 
produtos e produtos e 
serviçosserviços
Os princípios gerais dos 
projetos de operações
Projeto de 
produtos e serviços
Geração do conceito
Triagem 
Projeto preliminar
Avaliação e 
melhoria
Prototipagem e 
projeto final
Projeto de 
processos
Projeto da rede
Arranjo 
físico e 
fluxo
Tecnologia
de processos
Projeto do 
trabalho
A ser abordado A ser abordado 
no capítulo 6no capítulo 6
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Documento 11-2004
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Nenhuma operação produtiva, Nenhuma operação produtiva, 
ou parte dela, existe ou parte dela, existe 
isoladamente. Todas as isoladamente. Todas as 
operações fazem parte de uma operações fazem parte de uma 
rede maior, interconectada com rede maior, interconectada com 
outras operaçõesoutras operações
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Documento 11-2004
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Perspectiva da redePerspectiva da rede
• Lado do fornecimento – uma operação 
tem seus fornecedores de peças e/ou 
informações e/ou serviços, que por sua 
vez tem seus próprios fornecedores 
• Lado da demanda – a operação tem seus 
clientes que podem ou não ser usuários 
finais dos produtos ou serviços 
Empresa
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Rede de operações para uma empresa qualquer
Fornecedores de 
“segunda camada”
Fornecedores de 
“primeira camada”
A operaçãoA operação
Lado de 
fornecimento da 
rede
Lado de 
demanda da rede
Rede imediata de 
fornecimento
A rede total de 
fornecimento
Rede interna de suprimentos
Clientes de 
“primeira camada”
Clientes de 
“segunda camada”
jusantemontante
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Rede de operações para um fabricante de Rede de operações para um fabricante de 
artigos domésticos de plásticoartigos domésticos de plástico
Fabricante de
artigos
domésticos de 
plástico 
Fabricante de
artigos
domésticos de 
plástico 
VarejistaVarejista
VarejistaVarejista
AtacadistaAtacadista
Fornecedor
de
embalagem 
Fornecedor
de
embalagem 
Distribuidor de 
plástico 
Distribuidor de 
plástico 
Fornecedor de 
tinta 
Fornecedor de 
tinta 
Fornecedor de
papel e 
papelão
Fornecedor de
papel e 
papelão
Empresa
química 
Empresa
química 
Fluxo de bens
Fluxo de informações
jusantemontante
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Porque considerar toda a redePorque considerar toda a rede
• Ajuda a empresa a compreender 
como pode competir mais 
efetivamente
• Ajuda a identificar ligações entre 
nós especialmente significativas na 
rede
• Ajuda a empresa a focalizar uma 
perspectiva de longo prazo na rede
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Compreendendo a competitividadeCompreendendo a competitividade
•• Faz sentido que os clientes e fornecedores Faz sentido que os clientes e fornecedores 
imediatos sejam a principal preocupação imediatos sejam a principal preocupação 
de empresas com mentalidade de empresas com mentalidade 
competitivacompetitiva
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Identificando ligações significativas Identificando ligações significativas 
na redena rede
•• A chave para entender redes de suprimentos A chave para entender redes de suprimentos 
consiste na identificação das partes da rede que consiste na identificação das partes da rede que 
contribuem para os objetivos de desempenho contribuem para os objetivos de desempenho 
valorizados pelos consumidores finais. Todas as valorizados pelos consumidores finais. Todas as 
análises de redes devem começar, portanto, análises de redes devem começar, portanto, 
com uma compreensão do lado “a jusante” da com uma compreensão do lado “a jusante” da 
rederede
•• Atenção para os elementosAtenção para os elementos--chave ou eloschave ou elos--chave chave 
da rededa rede
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Foco em uma perspectiva de longo Foco em uma perspectiva de longo 
prazoprazo
•• Há ocasiões em que circunstâncias Há ocasiões em que circunstâncias 
tornam algumas partes da rede de tornam algumas partes da rede de 
suprimentos mais fracas que seus suprimentos mais fracas que seus 
elos adjacenteselos adjacentes
•• Uma perspectiva de longo prazo Uma perspectiva de longo prazo 
seria avaliar as vantagens relativas a seria avaliar as vantagens relativas a 
serem obtidas ajudando ou serem obtidas ajudando ou 
substituindo o elo fracosubstituindo o elo fraco
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Decisões de projeto de redeDecisões de projeto de rede
•• Ver o sistema como uma rede Ver o sistema como uma rede 
permite abordar três decisões de permite abordar três decisões de 
projeto especialmente projeto especialmente 
importantes.importantes.
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Decisões de projeto de redeDecisões de projeto de rede
• Como a rede deveria ser 
configurada? Como uma operação 
produtiva pode influenciar a forma 
que a rede poderá ter? 
• Integração vertical – qual parcela 
da rede a própria operação 
produtiva deveria possuir
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Decisões de projeto de redeDecisões de projeto de rede
• Decisões de localização das 
operações produtivas
– Onde deve ser localizada cada 
operação da parte da rede pertencente 
à empresa?
– A empresa deve estar próximo ou 
distante de seus clientes?
– Há uma localização preferencial?
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Decisões de projeto de redeDecisões de projeto de rede
• Decisões de gestão de capacidade 
produtiva a longo prazo
– Que capacidade de produção deve ter 
cada operação da parte da rede 
pertencente à empresa ao longo do 
prazo?
– Qual o tamanho da empresa?
– Como será o crescimento futuro?
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Mudando a forma da redeMudando a forma da rede
•• Um importante aspecto a ser considerado Um importante aspecto a ser considerado 
é a necessidade de é a necessidade de reconfigurar reconfigurar a rede de a rede de 
suprimentos de maneira a mudarseu suprimentos de maneira a mudar seu 
escopo de atividades, a natureza de seus escopo de atividades, a natureza de seus 
relacionamentos e até sua estruturarelacionamentos e até sua estrutura
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Mudanças na rede de suprimentos de Mudanças na rede de suprimentos de 
“desordenada” para “ordenada”“desordenada” para “ordenada”
Rede desordenadaRede desordenada
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Documento 11-2004
ADM 250 – Adm Produção
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Mudanças na rede de suprimentos de Mudanças na rede de suprimentos de 
“desordenada” para “ordenada”“desordenada” para “ordenada”
Rede ordenadaRede ordenada
Poucos 
fornecedores de 
sistemas
Fornecedores de 
terceira camada
Fornecedores de 
segunda camada
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Documento 11-2004
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Configurando a redeConfigurando a rede
•• Integração verticalIntegração vertical é o grau e a extensão é o grau e a extensão 
de propriedade que uma organização tem de propriedade que uma organização tem 
da rede da qual faz parte. Em sentido da rede da qual faz parte. Em sentido 
estratégico, envolve a análise, pela estratégico, envolve a análise, pela 
organização, da conveniência de adquirir organização, da conveniência de adquirir 
fornecedores e/ou clientesfornecedores e/ou clientes
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Configurando a redeConfigurando a rede
•• Estratégia de integração verticalEstratégia de integração vertical de uma de uma 
organização pode ser vista em termos:organização pode ser vista em termos:
–– da direção da expansãoda direção da expansão
–– da amplitude necessária de processoda amplitude necessária de processo
–– do equilíbrio resultante entre as etapas do equilíbrio resultante entre as etapas 
verticalmente integradasverticalmente integradas
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Documento 11-2004
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Direção, amplitude e equilíbrio da integração Direção, amplitude e equilíbrio da integração 
vertical vertical 
Fornecedor 
de 
matérias-primas
Fornecedor 
de 
matérias-primas
Fabricante de
componentes
Fabricante de
componentes Varejista
VarejistaAtacadistaAtacadista
Operação de 
montagem
Operação de 
montagem
Integração a jusanteIntegração a montante
Etapas integradas verticalmente
também compram de/vendem 
para outras empresas
Etapas integradas verticalmente
transacionam somente entre si
Pequena amplitude de processo
Grande amplitude de processo
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Configurando a redeConfigurando a rede
• Direção da integração vertical é a 
primeira decisão que a empresa tem de 
tomar para decidir em qual direção ela 
pretende exercer a propriedade.
• A expansão a montante (upstream) ou 
para trás = integração vertical a 
montante
• A expansão a jusante (downstream) ou 
para frente = integração vertical a 
jusante
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Configurando a redeConfigurando a rede
• Amplitude da integração vertical é a 
segunda fase onde a empresa deve decidir 
até que ponto da cadeia ela deseja ter 
controle. Esta decisão pode implicar em 
vantagens e desvantagens que serão 
vistas adiante.
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Configurando a redeConfigurando a rede
• Equilíbrio entre etapas é a decisão final e 
não diz respeito estritamente à 
propriedade da rede, é relativa à 
capacidade e, em certo grau, ao 
comportamento de cada etapa na rede.
• Equilíbrio de uma rede, ou uma rede 
balanceada significa que uma etapa 
produz somente para a etapa seguinte e a 
satisfaz plenamente 
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Vantagens e desvantagens da integração Vantagens e desvantagens da integração 
verticalvertical
• Uma questão básica deve ser respondida:
– As vantagens de uma integração vertical em 
uma dada situação atendem aos objetivos de 
desempenho necessários para que a empresa 
mais efetivamente em seus mercados?
• Deverão ser analisados fatores opostos 
que poderão mostrar as vantagens e 
desvantagens da decisão.
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Integração vertical afeta a qualidadeIntegração vertical afeta a qualidade
• Vantagens:
– Proximidade da operação produtiva
– Maior facilidade de rastrear os problemas
• Desvantagens:
– Falta de compromisso e disciplina
– A dificuldade de ser um cliente cativo
– Pouco ou nenhum risco para o fornecedor
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Integração vertical afeta a rapidezIntegração vertical afeta a rapidez
• Vantagens:
– Aumenta a sincronização de programações
– Acelera o tempo de passagem
– Reduz o risco de estoques ou perdas
• Desvantagens:
– Risco de menor prioridade
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Integração vertical afeta a confiabilidadeIntegração vertical afeta a confiabilidade
• Vantagens:
– Melhor comunicação
– Maior facilidade de resposta a problemas 
externos
• Desvantagens:
– Redução do poder de pressão
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Integração vertical afeta a flexibilidadeIntegração vertical afeta a flexibilidade
• Vantagens:
– Fornece potencial para desenvolvimentos 
tecnológicos mais rápidos
– Dificulta a obtenção de informações de 
mudanças pelos concorrentes
– Permite customizar mais o produto ou 
serviço para o cliente
• Desvantagens:
– Perda de foco resultado da complexidade de 
gerenciamento da operação
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Integração vertical afeta a flexibilidadeIntegração vertical afeta a flexibilidade
• Vantagens:
– Maior rapidez para flutuações de demanda
• Desvantagens:
– Dificuldade de alterar metas das áreas 
integradas verticalmente
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Integração vertical afeta o custoIntegração vertical afeta o custo
• Vantagens:
– Compartilhamento de alguns custos com 
conseqüente redução do custo total
– Equilíbrio da capacidade permite redução de 
custos
– Absorver margens de lucro de fornecedores 
externos
• Desvantagens:
– Divisão de esforços e perda de foco no 
negócio afeta custos
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Localização da capacidadeLocalização da capacidade
•• A decisão de localização afeta o negócioA decisão de localização afeta o negócio
•• As decisões de localização normalmente As decisões de localização normalmente 
terão efeito nos custos de terão efeito nos custos de 
produção/operação, bem como sua produção/operação, bem como sua 
habilidade de servir/atenderseus clienteshabilidade de servir/atender seus clientes
•• As decisões de localização são difíceis de As decisões de localização são difíceis de 
serem revertidas, seja pelo seu custo, seja serem revertidas, seja pelo seu custo, seja 
por outras condições.por outras condições.
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Localização da capacidadeLocalização da capacidade
•• Razões para decisões de localização:Razões para decisões de localização:
–– Alterações na demanda de bens e serviços Alterações na demanda de bens e serviços ––
devidas a aumento ou reduções no volume devidas a aumento ou reduções no volume 
agregado de demandaagregado de demanda
–– alterações na oferta de insumos para a alterações na oferta de insumos para a 
operação operação –– reduções da matéria prima local, reduções da matéria prima local, 
valores de mão de obra, custo de impostos e valores de mão de obra, custo de impostos e 
outras taxas, cultura local etc. outras taxas, cultura local etc. 
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Decisão quanto a localizaçãoDecisão quanto a localização
•• Implica em equilibrar três condições:Implica em equilibrar três condições:
–– Custos espacialmente variáveis da operação Custos espacialmente variáveis da operação 
(algo se altera com a localização geográfica)(algo se altera com a localização geográfica)
–– Serviço que a operação é capaz de prestar a Serviço que a operação é capaz de prestar a 
seus clientesseus clientes
–– Receita potencial da operaçãoReceita potencial da operação
•• Os custos de produção pura não são tão Os custos de produção pura não são tão 
afetados pela localizaçãoafetados pela localização
•• Os custos de serviços são amplamente Os custos de serviços são amplamente 
afetados pela localização afetados pela localização 
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Fatores que influem na decisão de localizaçãoFatores que influem na decisão de localização
Fatores do lado 
do fornecimento
Que variam de 
forma a influenciar
o custo à medida
que a localização
varia 
Fatores do lado 
do fornecimento
Que variam de 
forma a influenciar
o custo à medida
que a localização
varia 
Fatores do lado 
da demanda
Que variam de 
forma a influenciar
os serviços/receitas
à medida que
a localização
varia 
Fatores do lado 
da demanda
Que variam de 
forma a influenciar
os serviços/receitas
à medida que
a localização
varia 
Operação Operação 
ProdutivaProdutiva
Custos da mão de obra
Custos da terra
Custos de energia
Custos de transportes
Fatores da comunidade
Habilidades da mão de obra
Adequação do local
Imagem
Conveniência para os 
clientes
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Níveis de decisão de escolhaNíveis de decisão de escolha
•• Escolha da região / país onde será Escolha da região / país onde será 
localizada a operaçãolocalizada a operação
•• Escolha da área do país ou regiãoEscolha da área do país ou região
•• Escolha do local específico na área Escolha do local específico na área 
decidida nas fases anterioresdecidida nas fases anteriores
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Gestão da capacidade produtiva
• É importante determinar a capacidade de 
cada parte da rede
• É importante alcançar o nível ótimo da 
capacidade
– Cada empresa precisa decidir sobre o 
tamanho (em termos de capacidade) de cada 
uma de suas instalações
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Gestão da capacidade produtiva
• Os custos totais de produção incorporam 
alguns custos fixos e outros que são 
variáveis.
– Custos fixos – existem independentemente 
da quantidade produzida
– Custos variáveis – custos ligados diretamente 
a cada unidade produzida
• Assim encontra-se o custo teórico
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Gestão da capacidade produtiva
• O custo teórico pode diferir do real 
porque:
– Os custos fixos não incorrem todos ao 
mesmo tempo
– Os níveis de produção podem ser 
aumentados acima da capacidade teórica
– Podem ocorrer penalidades decorrentes de 
uma operação próxima ou acima da 
capacidade nominal, ou então muito 
pequena, quase sem produção
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Curvas de 
custo 
unitário para 
fábrica com 
diferentes 
capacidades e 
curva de 
custo 
unitário para 
este tipo de 
fábrica à 
medida que a 
capacidade 
varia
400 600 1000800
custo
unitário
de produção
curva de custo unitário real para fábrica de 600 unidades
curva de custo unitário real para fábrica de 1000 unidades
curva de custo unitário real para fábrica de 800 unidades
curva de custo unitário
técnico para fábrica de
800 unidades
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Tamanho dos 
incrementos 
de 
capacidade 
afeta a 
utilização da 
capacidade
400
2400
2000
1600
1200
800
Volume (unidades/
semana)
TEMPO
Plano de capacidade que
usa fábricas de 400
unidades
Plano de capacidade que
usa fábricas de 800
unidades
DEMANDA
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Quando a capacidade não está balanceada em todas 
as etapas a capacidade de todo o sistema é limitada 
pela etapa gargalo 
Capacidade de
fabricação de peças =
850 unidades/semana
Capacidade de
montagem = 800
unidades/semana Capacidade de distribuição
= 820 unidades/semana
Capacidade de armazenagem
= 700 unidades/semana
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Estratégias de 
antecipação da 
capacidade à 
demanda e de 
acompanhame
nto da 
demanda pela 
capacidade
400
2400
2000
1600
1200
800
Volume (unidades/
semana)
TEMPO
a capacidade antecipa-se
à demanda
a capacidade segue
a demanda
DEMANDA
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Ajustes com 
estoque 
significa usar o 
excesso de 
capacidade de 
um período 
para produzir 
estoque com o 
qual suprir o 
período de 
subcapacidade
400
2400
2000
1600
1200
800
Volume (unidades/
semana)
TEMPO
DEMANDA

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