MATRIZ BCG A abordagem do Boston Consulting Group

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A abordagem do Boston Consulting Group  (Matriz BCG )
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O Boston Consulting Group (BCG) líder em consultoria em gestão, desenvolveu e popularizou a matriz de crescimento/participação (Matriz BCG). Os oito círculos apresentados no exemplo representam os tamanhos e as posições das oito unidades estratégicas de negócios em uma empresa hipotética. O volume de cada negócio em dólares é proporcional à área do círculo. Assim, os dois maiores negócios são os números 5 e 6. A localização de cada unidade de negócios indica a taxa de crescimento do mercado e a participação relativa do negócio no mercado. 
A taxa de crescimento do mercado representada no eixo vertical indica a taxa de crescimento anual do mercado em que o negócio opera. Na figura apresentada, varia de 0 a 20 por cento. Uma taxa de crescimento acima de 10 por cento é considerada alta. A participação relativa no mercado, representada no eixo horizontal, refere-se a participação da UEN no mercado, em relação a seu maior concorrente no segmento. Serve como avaliação da força da empresa no segmento de mercado pertinente. Uma participação relativa no mercado de 0,1 significa que o volume de vendas dessa empresa é de apenas 10 por cento do volume de vendas do líder. A participação relativa no mercado é dividida em participações altas e baixas; a linha divisória passa pelo valor 1,0. A participação relativa no mercado é plotada em escala logarítmica, de modo que distâncias iguais representam o mesmo aumento percentual.
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Fig.:3.2 - A matriz de crescimento / participação do Boston Consulting Group (MATRIZ BCG).
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A matriz BCG é dividida em quatro células, cada uma indicando um tipo diferente de negócio: 
 1 Pontos de Interrogação – são negócios que operam em mercados de alto crescimento, mas que tem baixas participações relativas. A maioria dos negócios inicia como ponto de interrogação quando a empresa tenta entrar em um mercado de alto crescimento em que já existe um líder. Um ponto de interrogação exige muito investimento, porque a empresa tem que gastar dinheiro em fábricas, equipamentos e pessoal para acompanhar o mercado de alto crescimento e porque deseja assumir a posição de líder. 
2. Estrelas – se o negócio do tipo ponto de interrogação for bem-sucedido, ele se torna uma estrela. Uma estrela é líder em um mercado de alto crescimento. Mas, não produz, necessariamente, um fluxo de caixa positivo. A empresa deve gastar recursos substanciais para acompanhar a alta taxa de crescimento e repelir os ataques dos concorrentes. 
3. Vacas leiteiras – quando a taxa anual de crescimento de mercado cai para abaixo de 10 por cento, a estrela se torna uma vaca leiteira se ainda tiver a mais alta participação relativa naquele mercado. Uma vaca leiteira gera muito caixa. A empresa não tem que financiar expansões de capacidade porque a taxa de crescimento do mercado já diminuiu. Como o negócio é líder, desfruta de economias de escala e de maiores margens de lucro. A empresa utiliza seus negócios do tipo vaca leiteira para pagar as contas e apoiar seus outros negócios. 
4. Animais de estimação – são negócios com participações em mercados de baixo crescimento. Geram baixos lucros ou até mesmo prejuízos. A empresa deve avaliar se está mantendo esses negócios por boas razões (como uma esperada reviravolta na taxa de crescimento de mercado ou uma nova chance para conseguir a liderança) ou por razões sentimentais. 
 Com o tempo, as UENs mudam de posição na matriz BCG.  UENs bem sucedidas tem um ciclo de vida típico. Iniciam-se como pontos de interrogação, tornam-se estrelas, depois vacas leiteiras e por fim animais de estimação.
O pior erro que uma empresa poderia cometer seria exigir que todas UENs tenham por meta a mesma taxa de crescimento ou o mesmo nível de retorno. O ponto principal de análise é que cada negócio tem um potencial diferente e exige um objetivo próprio.
Após incluir seus vários negócios na matriz BCG, uma empresa deve determinar se sua carteira de negócios é saudável. Uma carteira desequilibrada teria muitos animais de estimação ou pontos de interrogação e/ou muito poucas estrelas e vacas leiteiras.
A tarefa seguinte é determinar que objetivo, estratégia e orçamento atribuir a cada UEN. Quatro estratégias podem ser seguidas:
1. Construir: o objetivo, nesse caso, é aumentar a participação de mercado, mesmo que isso signifique renunciar a lucros de curto prazo. Construir é adequado para os pontos de inter​rogação cujas participações no mercado precisam crescer para se tornar estrelas.
2. Manter: o objetivo, aqui, é preservar a participação de mercado. Essa estratégia é adequada para vacas leiteiras fortes, caso se deseje que elas continuem rendendo grandes fluxos positivos de caixa.
3. Colher: o objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto prazo, independentemente do efeito a longo prazo. Colher envolve a decisão de se retirar de um negócio, pela implemen​tação de um programa de redução contínua de custos. A empresa planeja fazer caixa com sua ‘safra’, ‘tirar o leite de seu negócio’. Colher geralmente envolve a eliminação de despe​sas de P&D, a não-substituição da unidade física à medida que ela se desgasta, a não-substituição de pessoal de vendas, a redução de despesas de propaganda etc. A esperança é reduzir os custos a um ritmo mais rápido do que o de qualquer redução potencial nas vendas, o que pode resultar em um aumento no fluxo de caixa positivo. Essa estratégia é adequada para vacas leiteiras fracas, cujo futuro é pouco claro e das quais se exige mais fluxo de caixa, mas também pode ser utilizada para pontos de interrogação e animais de estimação. A empresa que desenvolve essa estratégia depara com questões sociais e éticas espinhosas a respeito de quanta informação compartilhar com os vários grupos interessados.
4. Abandonar: o objetivo, nesse caso, é vender ou liquidar o negócio, porque os recursos podem ser mais bem utilizados em outros lugares. Essa estratégia é adequada para ani​mais de estimação e pontos de interrogação que representem um peso para os lucros da empresa.
É preciso decidir se a melhor estratégia, para um negócio fraco, é colher ou abandonar. Colher reduz o valor futuro do negócio, e portanto o preço pelo qual poderia ser vendido mais tarde. Uma decisão rápida em relação ao abandono do negócio, em compensação, provavelmente produzirá ofertas interessantes caso ele esteja em condições relativamente boas e tenha mais valor para outra empresa.
Com o tempo, as UENs mudam de posição na matriz BCG. UENs bem-sucedidas têm um ciclo de vida típico. Iniciam-se como pontos de interrogação, tornam-se estrelas, depois vacas leiteiras e por fim animais de estimação. Por esse motivo, as empresas deveriam examinar não apenas as posições de seus negócios na matriz BCG (como em uma fotografia), mas também suas mudanças de posição (como em um filme). Cada negócio deve ser analisado em relação à posição que ocupou nos últimos anos e àquela em que provavelmente estará nos próximos. Se a trajetória esperada não for alcançada, a empresa deve solicitar ao gerente uma nova estratégia e a previsão da trajetória que deve resultar dessa alteração.
O pior erro que uma empresa poderia cometer seria exigir que todas as UENs tenham por meta a mesma taxa de crescimento ou o mesmo nível de retorno. O ponto principal da análise de UENs é que cada negócio tem um potencial diferente e exige um objetivo próprio. Outros erros possíveis são deixar poucos recursos para as vacas leiteiras (caso em que ficam mais fracas) ou permitir que retenham caixa em excesso (caso em que a empresa deixa de investir o suficiente em novos negócios com potencial de crescimento); realizar investimentos significativos em animais de estimação, com a esperança de inverter suas posições, sem sucesso, e manter muitos pontos de interrogação sem investir o suficiente em nenhum deles. Pontos de interrogação devem ou receber apoio para domi​nar o segmento ou ser abandonados.