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ADM33 Ferramentas de An%E1lise Estrat%E9gica

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VV II II SS EE MM EE AA DD TT RR AA BB AA LL HH OO CC II EE NN TT ÍÍ FF II CC OO 
 AA DD MM II NN II SS TT RR AA ÇÇ ÃÃ OO GG EE RR AA LL 
 
 
 
FERRAMENTAS DE ANÁLISE ESTRATÉGICA : DA CURVA DE EXPERIÊNCIA AOS 
MÉTODOS DE PORTIFÓLIO 
 
 
 
 
Miriam Stolses Mazo (Mestranda em Organizações e Estratégia da Universidade Federal do 
Paraná. Rua José de Alencar, 151. Apto 64. CEP 80050-240. Curitiba – PR E-mail: 
mstolses@uol.com.br. Fone: (41) 262 6756 ou (41) 9107 1114). 
 
Márcia Cristina Teixeira (Mestranda em Organizações e Estratégia da Universidade Federal 
do Paraná. Rua Schiller 33, ap.502 Cristo Rei, Curitiba. E-mail: lecmag@ig.com.br . Fone 
(44)2620111 ou (41) 3628571). 
 
Cláudio Aurélio Hernandes (Mestrando em Organizações e Estratégia da Universidade 
Federal do Paraná. Rua Senador Souza Naves, 682, ap. 31 Alto da XV, Curitiba. E-mail: 
cláudio@radioscan.com.br. Fone (041) 363-4521 ou (41) 9925-5006) 
 
 
 
RESUMO: 
 Este artigo aborda resumidamente as principais ferramentas de análise 
estratégicas que surgiram ao longo dos anos com o intuito de auxiliar as organizações a 
melhor posicionarem-se e projetarem-se em um mercado onde a competitividade cresce a 
cada dia. A evolução deste ferramental dá-se de acordo com as mudanças que ocorrem não só 
nas organizações, mas também em todo o ambiente no qual está inserida. 
 
 
 
 
 
PALAVRAS -CHAVE : Administração estratégica e ferramentas estratégicas. 
 
 1 
FERRAMENTAS DE ANÁLISE ESTRATÉGICA :DA CURVA DE EXPERIÊNCIA AOS 
MÉTODOS DE PORTIFÓLIO 
 
INTRODUÇÃO 
 
Administração estratégica segundo a definição de Wright, Krolle e Parnell 
-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes 
com a missão e os objetivos gerais da organização”. Na mesma linha, Certo (1993, p.6) encara 
a administração estratégica como um comprometimento dos administradores em dedicarem-se 
ao cumprimento de uma série de etapas,sendo elas “a realização de uma análise do ambiente, 
estabelecimento de diretriz da organização, formulação e i
organizacional e exercício do controle estratégico”. 
Para que haja uma administração estratégica eficaz os administradores 
necessitam de instrumentos para guiá-los no processo de formulação estratégica. No momento 
de fazer todo um mapeamento da situação da organização, tanto interna como externamente, 
os administradores contam com inúmeras ferramentas que permitem a otimização de todo o 
processo. 
 Este trabalho tem por objetivo principal demonstrar algumas destas 
ferramentas bem com fazer breves observações sobre cada uma delas. 
 
AS ESCOLAS AO LONGO DO TEMPO 
 
Mintzberg (2000) em seu livro Safári de Estratégias delineia 10 escolas que 
segundo seu julgamento acompanharam a evolução dos métodos estratégicos. Neste trabalho 
sentadas as principais escolas de cada década. 
Nos anos 60 a Design School possibilitou o surgimento de ferramentas 
como a curva de experiência e a análise de SWOT. Com a Planning School na década de 70 
vieram as ferramentas de check list como a Matriz BCG e GE’s. Na década de 80 a 
Positioning School surgiu e neste período Porter apresenta sua análise das forças 
competitivas. Finalmente aos anos 90 tem-se a Learning School representada principalmente 
por Mintzberg. Neste período também se encontra o Balanced Scorecard. 
 
 
FERRAMENTAS DE ANÁLISE ESTRATÉGICA 
 
É preciso considerar que as ferramentas de análise estratégica foram criadas 
a partir de certas contingências, bem como muitas outras ferramentas administrativas. Desta 
sticas distintas e, também, sofrem alterações e críticas em 
momentos futuros. Não se pode esquecer, no entanto, o contexto de surgimento para se 
mensurar a aplicabilidade de uma estratégia, nem tampouco crer que uma ferramenta será 
suficiente para reverter uma realidade organizacional ou sanar todos os problemas 
estratégicos. Ainda, as ferramentas estratégicas podem sofrer alterações simples ou mesmo 
reedições completas. Assim ocorreu, por exemplo, com Balanced Scorecard que foi 
idéia original remota os anos 60. 
 
 2 
 
Curva de Experiência 
 
Acredita-se que a origem desta ferramenta deu-se no principio do século 
XX, mas foi somente na década de 70 que seu uso foi difundido. A Boston Consulting Group 
-a como uma ferramenta importante de análise estratégica de 
posicionamento, onde sua função é a de compreender a dinâmica dos custos numa atividade. 
Com o passar do tempo o volume de produção aumenta (acumulado) e os custos de fabricação 
tendem a se decrescerem. 
 O custo de um produto, segundo os cálculos da curva de experiência, serve 
não só para demonstrar a acumulação de gastos diretos e indiretos, mas também serve como 
um indicador da habilidade da empresa para gerar os seus próprios recursos. O cálculo do 
custo dos produtos manufaturados é fundamental no cálculo do lucro em longo prazo, não 
importando para que empresa, ou em que tipo de mercado ela opera, o importante é sempre 
conseguir a habilidade de oferecer produtos a preços menores que os dos concorrentes. 
 
 
Figura 1: Curva de experiência1 
 
Figura 2: Volume acumulado de produção e redução do custo direto2 
 
1 Fonte: adaptado do artigo da revista Gestão, disponível em: http://www.oroc.pt/rev16/p54.pdf 
 3 
 
Fatores críticos 
 
Para o estudo dos fatores críticos, a organização deve se basear em quatro 
perguntas a serem criteriosamente analisadas e respondidas. A primeira delas é “Quais os 
propósitos e objetivos da organização?”. Com a resposta a esta pergunta, a organização saberá 
aonde quer chegar e isto está intrinsecamente relacionado com sua missão e o seu objetivo. A 
segunda questão é “Para onde a organização está indo?”. A resposta a esta pergunta mostrará 
para onde a organização está indo, ou seja, se está de acordo com suas metas e se possui 
progressos no mínimo satisfatórios. A quarta questão se refere aos fator
propriamente ditos e é; “Que fatores ambientais críticos a organização está enfrentando?”. 
Esta questão direciona tato para os problemas críticos tanto do ambiente externo como do 
ambiente interno. A falta de treinamento pode ser citada como um grave problema interno e a 
pressão feita pela concorrência, um exemplo de problema crítico externo. Por último a 
organização deve se perguntar: “O que pode ser feito para se alcançar os objetivos de forma 
eficiente?”. Com esta questão a organização pode passar a elaboração da estratégia em si. 
 
S.W.O.T. 
 
A análise de SWOT recebeu este nome devido à terminologia em inglês de 
forças (strength), fraquezas (weakness), oportunidades (opportunity) e ameaças (threat). 
Robbins (2002, p. 122) afirma que a análise organizacional deve começar por identificar os 
seus pontos fortes e os pontos fracos através de uma sondagem ambiental externa. A 
organização deve estar atenta paras a “avaliar o que descobriu a partir de sua sondagem 
ambiental em termos das oportunidades que a organização pode explorar e das ameaças por 
ela enfrentadas” (JACKSON e DUTTON, 1988, p. 370-387, apud ROBBIN, 2000, p. 122). 
Para a análise do ambiente interno a organização, deverá levar em 
consideração suas forças e fragilidades. Ou seja, olhando para dentro da organização, tentando 
buscar o que ela tem de melhor (que poderá ser usado como uma vantagem competitiva 
perante os concorrentes) e o que ela tem de pior (que deverá ser o mais rápido possível 
corrigido ou alterado, para que não seja uma fraqueza pela qual a empresa possa ruir). 
 
Previsão do Ambiente 
 
Para uma empresa se posicionar estrategicamente é necessário ter alguma 
idéia do ambiente em que se encontra inserida. Existem algumas técnicas para a realização 
is que prever o futuro. Bethlem (1998, p.167) cita algumas 
técnicas consideradaspor ele técnicas criativas, como o brainstorming e a técnica da Utopia. 
Alem dessas, o autor descreve técnicas projectivas que podem ser tanto qualitativas (uso de 
especialistas) quanto quantitativas (uso de dados históricos). A seguir estão relacionadas 
algumas técnicas de previsão do ambiente. 
 
Análise de séries temporais. 
Este tipo de análise leva em consideração uma seqüência de dados 
históricos. Com estes dados as empresas podem fazer projeções e estimativas e guiarem-se 
através delas. Ou, como Wright, Krolle e Parnell (2000, p.74) afirmam, “a análise de séries 
temporais projeta as tendências históricas para o futuro” e, “sua validade depende da 
passadas e condições futuras”. Como exemplo é possível citar o 
 
2 Fonte: adaptado do artigo da revista Gestão, disponível em: http://www.oroc.pt/rev16/p54.pdf 
 4 
faturamento diário de uma empresa ou o volume de vendas. A analise por séries temporais, 
por ser simples e fácil de se calcular, é uma das mais utilizadas, principalmente se levar em 
conta as micro e pequenas empresas. 
 
Previsão por julgamento. 
A previsão por julgamento ocorre quando uma das partes, geralmente a 
empresa em si, projeta suas ações e metas em função do julgamento da outra, sendo estas seus 
fornecedores, clientes, entre outros. E empresa parte o pressuposto que a outra parte possui 
informações qualitativas sobre as tendências futuras e tenta captá-las para poder utiliza-las 
melhor forma possível (WRIGHT, KROLLE E PARNELL, 2000, p.75). 
Se uma organização adota esta estratégia significa basicamente que ela 
conta com a reação de oponentes com base naquilo que eles sabem sobre ela. Sociedades 
Anônimas que possuem uma abertura maior que as empresas privadas estão mais sujeitas a 
terem suas informações expostas ao meio externo, mas de um modo geral, o meio empresarial 
possui ferramentas diversas para se obter informações sobre empresas. Essas ferramentas vão 
desde a captação informal pelo dialogo com pessoas em posições estratégicas até a 
espionagem industrial. Neste contexto também ocorre q
influencia podem “jogar” informações falsas no mercado a fim de contar com reações 
presumidas. 
 
Cenários Múltiplos. 
A técnica de desenvolver cenários múltiplos baseia-se me responder a 
seguinte questão: “o que aconteceria se...?” A partir daí a empresa formulará hipóteses e 
suposições, montando desde cenários otimistas, neutros e pessimistas. Com os cenários 
prontos a empresa pode preparar planos contingenciais para caso de tornem-se realidade. 
A formulação de cenários é uma tarefa bastante complexa, pois em geral 
envolve muitas variáveis. Quanto maior o número de variáveis mais complexo será a 
formulação de um cenário e mais incerta será a realidade que se está tentando prever. Uma 
solução para esse problema está na técnica de se concentrar nas variáveis consideradas mais 
importantes da formação do panorama organizacional. Assim, podem-se concentrar esforços 
naquilo que é mais importante, provável ou viável. Não é razoável pensar no que não é 
possível, nem tampouco supor que se podem prever todos os antecedentes de um 
acontecimento, ainda que este seja um fato simples. A física moderna nos ensina que não há 
realidade simples, mas realidades simplificadas. Ainda que tenha vindo de uma ciência 
natural esta idéia pode, sem problemas, ser aplicada a administração, em especial a 
 
 
Técnica Delphi. 
Na técnica Delphi especialistas são interrogados sobre a probabilidade de 
uma tendência ocorrer. Esta técnica funciona da seguinte forma: Primeiro se formula um 
questionário a respeito das principais questões a serem discutidas, envia-se este formulário 
para os diversos especialistas listados. Estes irão ler e responder a cada uma das questões de 
acordo com seus conhecimentos e suas opiniões. Os questionários serão devolvidos e 
tabulados. A seguir os resultados obtidos são enviados e os especialistas devem avaliar e 
responder se concordam, se não concordam e porquê. Mais uma vez os questionários são 
recolhidos tabulados e o resultado reenviado para os especialistas avaliarem. E assim segue-se 
sucessivamente até que se esboço uma resposta consistente. Sobre a técnica Delphi, Wright, 
Krolle e Parnell (2000, p.77) escrevem “se a tendência a ser prevista está em um campo de 
estudo específico, então especialistas naquele campo podem ser identificados e interrogados 
sobre a probabilidade de a tendência ocorrer”. 
 5 
Esta ferramenta possibilita um retorno seguro sobre as tendências se os 
especialistas consultados realmente forem capazes. Entretanto, demanda uma quantidade de 
tempo razoável para ser concluída. Em situações em que sejam necessárias respostas rápidas 
esta técnica já não se aplica. Consultas informais a especialistas podem ser consideradas como 
uma versão simplificada da técnica Delphi que embora não possua todo o rigo
traz bons feedbacks ao analista com a vantagem da agilidade. 
 
Métodos de Portifólio 
 
Os métodos de portifólio servem para se analisar conjuntamente uma 
carteira de negócios, ou seja, o conjunto de empresas de uma determinada organização e o 
modo como eles se posicionam não só em relação á sua própria indústria, mas como também 
a relação entre todos os negócios da organização. Como análise de métodos de portifólio é 
possível utilizar a Matriz GE’s e a Matriz BCG. 
 
Matriz de Carteira Multifator da General Eletric’s (GE’s). 
A Matriz de Carteira Multifator foi elaborada pela General Eletric 
conjuntamente com a empresa de consultoria McKinsey and Company, também na década de 
70, seguindo a linha dos check lists. Para a elaboração desta ferramenta foi elaborada uma 
matriz três por três (3X3) onde os eixos são uma função da atratividade do setor em relação 
aos pontos fortes do negócio (figura 5 ). Posteriormente é dado um peso para cada uma das 
variáveis e então dar a pontuação do negócio em relação àquele fator (CERTO, 1993, p.127). 
Desta forma distribui-se as organizações por toda a extensão da matriz de 
acordo com as pontuações em função das duas variáveis. Para cada conjunto de três 
quadrantes existe uma estratégia a ser seguida. Para os três quadrantes da parte superior 
esquerda, a estratégia recomendada pe o investimento ou o crescimento. Para os três 
quadrantes do canto inferior direito a estratégia recomendada é o desinvestimento ou o 
encolhimento da organização. Para os negócios que se localizarem nos quadrantes que 
formam diagonal do canto inferior esquerdo ao canto superior direito, a recomendação é a de 
investimentos seletivos, pois estão localizados em uma região representada por negócios de 
força média (CERTO, 1993, p.131). 
 
 
Figura 3: Matriz GE's3 
 
 
3 Fonte: adaptado de CERTO, Samuel C., Administração estratégica: planejamento e implementação da 
 São Paulo: Makron Books, 1993. 
 
 6 
Matriz de Crescimento Boston Consulting Group (BCG). 
 
Aproximadamente na década de 70 o Boston Consulting Group elaborou 
uma matriz que revolucionou o modo de fazer a elaboração da estratégia. Esta matriz foi 
extremamente difundida e ficou conhecida como a matriz BCG. Ela consiste em dois eixos de 
mensuração da participação relativa do mercado (x) em função da taxa de crescimento do 
mercado (y) (figura 6). Colocando-se os valores relativos aos eixos x e y deverá ser observado 
a separação de quatro quadrantes que representarão as quatro possíveis combinações das 
variáveis entre si. Ao primeiro quadrante dá-se o nome de ponto de interrogação e é 
considerado o ponto de partida de muitas organizações onde ela poderá mover-se para um 
outro quadrante dependendo do tipo de estratégia que se adotar. No segundo quadrante,denominado como estrela, é onde se localizam os negócios que se tornaram pontos de 
interrogação bem sucedidos, caracterizados por ser um líder em um mercado em franco 
crescimento. No terceiro quadrante encontra-se os negócios alimentadores de caixa (também 
conhecido como vaca leiteira), que produzem o caixa para a empresa, que em muitos casos o 
usará para investir em organizações ponto de interrogação. Por último, no quarto quadrante, 
têm-se os pesos, que são negócios com uma fraca participação em mercados de baixo 
crescimento (CERTO, 1993, p.122-124). 
Para cada organização que se encontra em um desses quadrantes tem-se uma 
estratégia diferente de atuação. Para aquelas presentes no primeiro quadrante é interessante 
construir a participação no mercado. No segundo, tentar manter a participação do mercado. 
No terceiro tem-se a colheita, ou seja, colher os frutos do negócio. E no ultimo quadrante o 
esinvestimento (CERTO, 1993, p.123-124). 
 
 
Figura 4: Matriz BCG4 
 
Ciclo de Vida 
 
A curva do ciclo de vida pode ser aplicada tanto para um setor, uma 
empresa ou para seus produtos. Esta é uma analogia feita com o principio básico dos seres 
biológicos onde eles têm um começo, meio e um fim. No caso das organizações seria o 
lançamento, o crescimento, a maturidade e o declínio. No período de lançamento ou 
introdução é constante o perigo do fracasso, uma vez que a organização não consiga 
ultrapassar as barreiras necessárias para se fixar em seu lugar. Uma vez conseguido isto, 
 
4 Fonte: adaptado de CERTO, Samuel C., Administração estratégica: planejamento e implementação da 
.. São Paulo: Makron Books, 1993 
 7 
ocorre o período de crescimento, no qual a organização irá se desenvolver e aumentar cada 
vez mais o volume de suas vendas. Com isso chegará um determinado momento em que o 
mercado ficará saturado, neste momento a organização se encontrará na maturidade e a 
estabilização das vendas será uma das conseqüências. O próximo período é o do declínio e 
este é notado com a constante diminuição do volume de vendas, até que chegue a ponto de 
organização não mais existir (BETHLEM, 1998, p. 253-254). Abaixo segue uma ilustração da 
curva do ciclo de vida da organização em relação ao volume de vendas: 
 
Figura 5: Curva do ciclo de vida5 
Utilizando o conceito de ciclo de vida e as variáveis da Matriz BCG pode-se 
traçar um novo gráfico com os dados cruzados, cuja observação do comportamento da 
organização ou de um produto pode se dar de acordo com a evolução de seu crescimento. 
 
Figura 6: Matriz BCG e o Ciclo de vida do produto 
 
Cinco Forças de Porter 
 
Michael Porter leva em consideração na hora de preparar a estratégia da 
empresa a competitividade dentro do setor em que ela atua e suas principais forças. Esta 
ferramenta prima por analisar o ambiente externo a empresa. Cada variável deve ser avaliada 
especificamente, devendo-se levar em conta o poder de barganha do fornecedor e de seus 
 
5 Fonte: Adaptado de BETHLEM, Agrícola de Souza. Estratégia empresarial: conceitos, processo e 
administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1998. 
 8 
clientes, preocupar-se com a facilidade de novos entrantes potenciais, analisar a questão dos 
produtos substitutos (que afetam indiretamente as vendas) e a rivalidade interna do setor 
(CERTO, 1993, p. 45). Com uma análise completa, o administrador poderá observar o cenário 
em que está inserido e estruturar de forma bem mais precisa estratégias para os objetivos que 
julgar necessário alcançar. Estes podem varias desde de sobrevivência no mercado á 
investimento em novos setores. Abaixo, na figura 9, é possível observar um pequeno esquema 
das forças que atuam na competitividade de um determinado setor. 
 
 
Figura 7: As Forças Competitivas de Porter6 
 
Balanced Scorecard 
 
Esta ferramenta estratégica serve para auxiliar na medição do desempenho 
organizacional e foi desenvolvida pelos professores Robert S. Kaplan e David P. Norton por 
volta do ano de 1992. A princípio era apenas uma ferramenta de mensuração, mas atualmente 
é considerada uma ferramenta estratégica. 
“O BSC é um sistema de avaliação de desempenho empresarial. Seu 
principal diferencial é reconhecer que os indicadores fi
não são suficientes para isso, uma vez que só mostram os resultados dos 
investimentos e das atividades, não contemplando os impulsionadores de 
rentabilidade em longo prazo. O BSC complementa as medições financeiras 
re o cliente, identifica os processos internos que devem 
ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e crescimento, 
assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação 
que poderão mudar substancialmente todas as atividade (KAPLAN em 
entrevista à revista HSM Management )7. 
 
A idéia básica do BSC é a de que, levar em conta semente os valores de 
indicadores financeiros pode fazer com que a empresa tome muitas decisões erradas. 
Empresas voltadas para decisões baseadas unicamente em indicadores financeiros primam por 
resultados em curto prazo e acabam se esquecendo dos investimentos que devem ser feitos, 
cujos resultados só poderão ser vistos no longo prazo. 
Os objetivos e as medidas utilizadas no Balanced Scorecard não se limitam 
a um conjunto aleatório de medidas de desempenho financeiro e não-
financeiro, pois derivam de um processo hierárquico (top-down) norteado 
 
6 Fonte: adaptado de CERTO, Samuel C., Administração estratégica: planejamento e implementação da 
estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993 
7 Fonte: Revista SAP Perspectiva - Número 17 – 2000, encontrado em 
http://www.sap.com/brazil/sap_perspectiva/1700.asp , acessado em 19/05/2004. 
 
 9 
pela missão e pela estratégia da unidade de negócios (KAPLAN E 
NORTON, 1997, p.9). 
 
Bethlem (1998, p.78) visualiza o Balanced Scorecard como uma ferramenta 
que as empresas utilizam para medir sua atuação decorrente de suas estratégias. 
 
 
Figura 8: esquema de inter-relação do BSC8 
 
Monteiro, Castro e Prochnik (2003) em seu artigo apontam as seguintes 
limitações no uso do BSC: 
· a eficiência do BSC pode ser limitada por “efeitos de interpretação”; 
· na implantação da estratégia pode haver prioridade no uso de 
indicadores financeiros sobre os indicadores não-financeiros; 
· a estratégia implantada pode ser equivocada; 
· podem existir stakeholders não contemplados nas quatro perspectivas 
do BSC; 
· a formulação do BSC pode depender do poder relativo dos vários 
grupos envolvidos. 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Neste trabalho foi apresentado todo um escopo ferramental existente com o 
intuito de auxiliar as organizações na obtenção de um melhor posicionamento e projeção em 
um mercado onde a competitividade cresce a cada dia. Estas ferramentas são aprimoradas de 
acordo com as mudanças que ocorrem não só nas organizaçõ
ambiente no qual estão inseridas. A utilização deste ferramental visa alinhar a organização 
seu meio. Cabe aos administradores a percepção de como utilizá-las da 
melhor forma possível para que os resultados estejam de acordo com o que a organização 
espera. 
 
 
8 Fonte: adaptado de Robert S. Kaplan e David P. Norton, A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997, 
p. 10. 
BIBLIOGRAFIA 
 
BETHLEM, Agrícola de Souza, Estratégia empresarial: conceitos, processo e a
. São Paulo: Atlas, 1998. 
 
CERTO, Samuel C., Administração Estratégica: planejamento e implementação da 
. São Paulo: MAKRON Books, 1993. 
 
KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: 
Editora Campus, 1997. 
 
MINTZBERG.H Safári de estratégia: um roteiro pela selvado planejamento estratégico. 
Porto Alegre: Bookman, 2000. 
 
MONTEIRO, Paulo Roberto Anderson; CASTRO, Alexandre Ramos e PROCHNIK Victor. 
A mensuração do desempenho ambiental do Balanced Scorecard e o caso da Shell. Artigo 
aceito para apresentação no VII Encontro Nacional sobre Gestão Empresarial e Meio 
Ambiente, FGV/USP, outubro de 2003. 
 
Revista SAP Perspectiva - Número 17 – 2000, encontrado em 
http://www.sap.com/brazil/sap_perspectiva/1700.asp , acessado em 19/05/2004 
 
ROBBINS, Stephen Paul, Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 
2002. 
 
TAVARES, Mauro Calixta, Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000, 
 
WRIGHT, Peter L., KROLL, Mark J. e PARNELL, John, Administração Estratégica: 
conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.

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