Curso de Administração de RH

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ADMINISTRAÇÃO DE RH
CULTURA ORGANIZACIONAL
 
INTRODUÇÃO E CONCEITUALIZAÇÃO
 “Toda organização, qualquer que seja, tem na sua cultura elementos que têm que ser tratados com mais profundidade e outros que podem ser tratados com mais superficialidade.”
-          R. Ritti e G. Funkhouser
 
A idéia de ver organizações como culturas é um fenômeno relativamente recente. Até meados dos anos 80, as organizações eram, em sua maioria, simplesmente tidas como um meio racional pelo qual coordenar e controlar um grupo de pessoas. Mas organizações são muito mais do que isso. Elas têm personalidade também, como os indivíduos. Elas podem ser rígidas ou flexíveis, hostis ou amigáveis, inovadoras ou conservadoras.
 
Cultura Organizacional X Satisfação no emprego
 
                É importante, nesse momento, explicar que o conceito de cultura organizacional se distingue do conceito de satisfação no emprego. A cultura organizacional quer saber como os empregados percebem as características da cultura de sua organização, não se eles gostam ou não dela. É extrair os padrões culturais de uma organização a partir da somatória de opiniões e percepções de seus membros. A pesquisa procura respostas para perguntas do tipo: A sua organização estimula o trabalho em equipe? Ela recompensa a inovação? Ela restringe a iniciativa?
O termo cultura organizacional é essencialmente descritivo, enquanto satisfação no emprego é avaliador.
 
Definição:
 
Para Edgar Schein, cultura organizacional é “o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna, e quefuncionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas”.
Outros pesquisadores também se aproximam do tema, questionando-se a respeito do significado do universo simbólico das organizações, como Janice Beyer e Harrison Trice: “a cultura é uma rede de concepções, normas e valores, que são tão tomadas por certas (taken for granted) que permanecem submersas à vida organizacional”. Os autores afirmam que: “para criar e manter a cultura, estas concepções, normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros da organização de uma forma tangível.”
A cultura organizacional é concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação.
Entretanto, para que se possa dizer que a cultura organizacional refere-se a um sistema de significados, valores, crenças partilhadas mantidas por seus membros, é necessário que seja feito um exame mais detalhado, como estabelecer um conjunto de características - chave que a organização valoriza.
 
Essência da cultura de uma organização
 
Segundo Stephen P. Robbins, em “Comportamento Organizacional”, a pesquisa mais recente sugere que há sete características básicas que, agregadas, apreendem a essência da cultura de uma organização:
1.       Inovação e tomada de riscos. O grau em que os empregados são estimulados a serem inovadores e assumir riscos.
2.       Atenção a detalhes. O grau em que se espera que os empregados demonstrem precisão, análise e atenção a detalhes.
3.       Orientação para resultados. O grau em que a administração concentra-se em resultados ou produção mais do que em técnicas e processos usados para atingir esses resultados.
4.       Orientação para pessoas. O grau em que as decisões da administração levam em consideração o efeito de resultados nas pessoas dentro da organização.
5.       Orientação para equipes. O grau em que as atividades de trabalho estão organizadas mais em torno de equipes do que em torno de indivíduos.
6.       Agressividade. O grau em que as pessoas são agressivas e competitivas mais do que sociáveis.
7.       Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais dão ênfase à manutenção do status quo em comparação com o crescimento.
 
Segundo Edgar Schein, a cultura de uma organização pode ser aprendida em vários níveis:
Nível dos artefatos visíveis: o ambiente construído da organização, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões de comportamento visíveis, documentos públicos: cartas, mapas. Este nível de análise, segundo Schein, é muito enganador porque os dados são fáceis de obter, mas difíceis de interpretar.
Nível dos valores que governam o comportamento das pessoas: como esses são difíceis de observar diretamente para identificá-los, é preciso entrevistar os membros - chave ou realizar a análise de conteúdo de documentos formais da organização.
Nível dos pressupostos inconscientes: são aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Na medida em que o pressuposto vai se tornando cada vez mais taken for granted, vai passando para o nível do inconsciente.
 
 
Culturas Fortes X Culturas Fracas
 
Numa cultura forte, os valores centrais da organização são intensamente mantidos e amplamente partilhados. Quanto mais membros aceitam os valores centrais e quanto maior seu compromisso com esses valores, mais forte é a cultura. De acordo com essa definição, uma cultura forte terá uma grande influência no comportamento de seus membros porque o alto grau de compartilhamento e intensidade criam um clima interno de alto controle comportamental. Culturas fortes tem um impacto maior sobre o comportamento do empregado e estão mais diretamente relacionadas a redução de rotatividade.
 
Cultura Organizacional x Cultura Nacional
 
A Cultura Nacional tem um impacto maior nos empregados do que a cultura de sua organização. Por mais influente que seja a cultura organizacional para o entendimento do comportamento das pessoas no emprego, a cultura nacional o é ainda mais.
 
DESVENDANDO A CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO
 
Como começa uma cultura
 
Recuperar o momento de criação de uma organização e sua inserção no contexto político e econômico da época propicia o pano de fundo necessário para compreensão da natureza da organização, suas metas e objetivos.
Os costumes, tradições e maneira geral de fazer as coisas atuais de uma organização são grandemente devidos ao que foi feito antes e ao grau de sucesso obtido com esses esforços. Isto nos leva à fonte suprema da cultura de uma organização: seus fundadores.
O fundador desempenha um papel fundamental, pois ao mesmo tempo em que detém a concepção global sobre o projeto da organização, tem o poder para estruturá-la, desenvolvê-la e tecer elementos simbólicos consistentes com essa visão. Ele tem uma visão do que a organização deve ser, não tem restrições de costumes ou ideologias anteriores. O pequeno porte que geralmente caracteriza novas organizações facilita depois a imposição da visão dos fundadores a todos os membros organizacionais.
É importante também investigar os incidentes críticos por que passou a organização: crises, expansões, pontos de inflexão, de fracassos ou sucessos. Nestes momentos, o tecido simbólico se revela mais facilmente ao pesquisador, pois certos valores importantes de ser preservados ou, pelo contrário, questionados, emergem com maior rapidez.
 
O processo de socialização de novos membros
 
O momento de socialização é crucial para a reprodução do universo simbólico. É através das estratégias de integração do indivíduo à organização que os valores vão sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros.  As estratégias mais usuais são os chamados programas de treinamento e integração de novos funcionários, que assumem formatos e durações diversas conforme a organização.
 
As Políticas de RH
As políticas de RH
Ao mediar a relação entre capital e trabalho em uma organização, as políticas de recursos humanos desempenham um papel relevante no processo de construção da identidadede uma organização.
Não só as políticas de captação e desenvolvimento de recursos humanos, em seus processos de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, mas também as políticas de remuneração e carreira desempenham um papel um papel fundamental neste sentido.
 
O processo de comunicação
 
A comunicação constitui um dos elementos essenciais do processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização. O mapeamento dos meios de comunicação possibilita desvendar as relações entre categorias, grupos e áreas da organização.
 
A organização do processo de trabalho
 
No processo de investigação da cultura de uma organização, ela se coloca como uma categoria metodológica importante para desvendar aspectos formadores da identidade organizacional; por outro lado, ao definir as bases materiais sobre as quais se assentam as relações de poder, esta categoria fornece o referencial para se decifrar a dimensão política constitutiva do elemento simbólico.
Elementos da Cultura Organizacional
ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
1. Valores
As normas, princípios ou padrões sociais aceitos ou mantidos pela organização. Ainda, segundo Deal & Kennedy, valores são as crenças e conceitos básicos numa organização. Eles formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padrões que devem ser alcançados na organização. Algo como: "se você faz isso, você também será um sucesso". Os administradores nas companhias bem-sucedidas falam abertamente sobre os valores e não toleram desvios a eles relacionados. Elas têm neles uma fonte de força. Enfim, os valores fornecem um senso de direção comum para todos os empregados e um guia para um comportamento diário.
Os autores descrevem algumas influências dos valores no desenho da organização formal. Por exemplo:
Os valores e as crenças de uma organização indicam que questões são, prioritariamente, observadas.
Os valores também desempenham um importante papel na determinação de quão longe alguém pode ascender na organização.
Os valores e crenças compartilhados também exercem um importante papel em comunicar ao mundo exterior o que ele pode esperar da companhia (os slogans, por exemplo)
Posner, Kouzes e Schmidt realizaram uma pesquisa envolvendo 1500 administradores norte-americanos, para investigar a importância da ligação entre valores pessoais e valores organizacionais. Comprovou-se que valores compartilhados fazem diferença, e que estão relacionados a:
sentimentos de sucesso pessoal;
comprometimento organizacional;
autoconfiança no entendimento pessoal e valores organizacionais;
comportamento ético;
sentimentos de stress pessoal e profissional;
objetivos organizacionais;
acionistas da empresa.
Podemos notar que, em corporações de culturas fortes, uma vez definidos seus valores, a organização não deve mudá-los, razão pela qual eles devem conter mensagens que agüentem à passagem do tempo. Neste sentido, os valores definidos devem ser compatíveis com a adaptação e orientação de mudança, expansão, crescimento, aliados à perseguição de uma perfeição técnica (produtos e desempenho humano).
Quanto maior for a durabilidade dos valores, mais forte será seu poder de penetração e de reforço a partir de outros elementos culturais nele baseados. 
Por exemplo, segundo a CEO (Chief Executive Office) da Unilever (faturamento de US$ 48 bilhões/ano), há somente três coisas que uma pessoa no topo da companhia pode fazer: estabelecer metas estratégicas, determinar valores para o negócio e ter certeza de que tem as pessoas certas para implementar as estratégias de acordo com os valores. 
Entretanto, como sugere o empresário Ricardo Semler, é perfeitamente possível, mas deveras trabalhoso, compor a declaração de princípios da empresa através de uma metodologia participativa, talvez indo até o chão da fábrica. Para cada princípio estabelecido, ainda segundo o empresário, devem ser feitas as seguintes perguntas:
1.    Exercemos este princípio na prática?
2.    Se não exercemos, podemos assumir o compromisso de fazê-lo com o tempo?
3.    Isso é um ideal, ou é factível no dia-a-dia?
4.    Se envolver uma questão crucial, ou muito dinheiro, vamos poder cumprir esse princípio?
O exercício é demorado e complexo. Testá-los antes de divulgar é uma maneira muito mais segura do que fazer estardalhaço assim que ficam prontos.
A direção das empresas precisa estar comprometida com a meta de ser uma grande empregadora. Assim como produtos de qualidade não aparecem por acaso, as empresas também não se tornam ótimas empregadoras por acaso. Para que isso aconteça, é preciso um engajamento declarado. A direção da empresa deve expressar seu compromisso com a criação de um bom local de trabalho por meio de declarações claramente compreendidas de valores ou de visão. A Accor Brasil, por exemplo, explica sua filosofia em relação aos funcionários com o slogan “Pessoas, Serviço, Lucros”. O conceito é simples: a direção da empresa se compromete a voltar sua energia à criação de um bom ambiente de trabalho para as pessoas da organização. Estas, por sua vez, oferecem serviço de qualidade superior, beneficiando o cliente. Finalmente, o serviço de qualidade superior resulta em rentabilidade maior para os investidores. 
Noel Tichy, professor da University of Michigan Business School, afirma que os valores de uma organização são um fator crítico de competitividade. Por isso as empresas vencedoras possuem valores fortes, claramente definidos e praticados pelos seus líderes. 
Contudo, ainda existem outros tipos de problemas, digamos, mais modernos. Em uma época em que a única certeza é a mudança, e que as novas tecnologias de comunicação (como a Internet) estabelecem a possibilidade de interligação empresa-empresas e colaborador-empresa de modo inimaginável há somente alguns anos atrás, alguns problemas podem surgir. Peguemos o exemplo do trabalho remoto (por vezes chamados de home office), onde o funcionário trabalha "em casa". A questão é que todas as empresas têm uma cultura e escala de valores. Como embuti-las em um funcionário remoto?. Não à toa, evangelizar é um dos verbos mais conjugados pelos gestores de empresas que possuem empregados nesta situação (normalmente as de tecnologia de informação). Evangelizar quer dizer tornar todos dentro e fora da empresa comprometidos com uma visão comum. A dificuldade é que essa visão pode mudar a todo instante. Em um mundo veloz, as respostas precisam ser velozes. Mais importante que não errar é mudar rapidamente de direção se houve erro. 
Outro problema frequente advém do processo de fusões e incorporações. Afinal, são duas entidades com culturas e valores diferentes. Por exemplo, muitas empresas brasileiras têm encarado a alternativa de abrir seu capital para estrangeiros, sejam investidores capitalistas ou grupos que operam no mesmo setor. Segundo levantamento da consultoria KPMG, o número de fusões e aquisições no mercado brasileiro envolvendo o capital externo chegou a 221 em 1998. Cinco anos antes foram registradas apenas 68. Em parte os empresários brasileiros que aceitam ter sócios estão se rendendo a uma realidade implacável, a da globalização. O que está em jogo é manter-se vivo — sintonizado com o mundo, atualizado, competitivo. O que é preciso para uma sociedade desse tipo dar certo?. Além de ser baseada nas possibilidades de agregar valor ao negócio, aumentando faturamento, cortando custos ou abrindo perspectivas futuras de mercado, é preciso haver identidade de valores, práticas de negócio e cultura entre os sócios. 
Outro exemplo: o processo de profissionalização de empresas familiares. As famílias querem resolver seus problemas particulares, enquanto as empresas exigem valores universais. As estatísticas mostram que as empresas familiares que tiveram mais êxito em realizar a sucessão com a indicação de um dos filhos ou de algum familiar ocorreram naquelas onde valores, cultura e princípios são firmes, enraizados ebem delineados. Tais fatores são a base que sustenta e dá firmeza à empresa, especialmente em épocas de turbulência e transição. A organização deve criar condições para que as suas raízes (valores, cultura, princípios) possam crescer sempre fortes e saudáveis, durante e após a transição. 
Case: "C & A - Os valores, os dilemas e as posturas de uma das empresas brasileiras mais admiradas por sua atuação social"
O programa Capacitar (capacitação de educadores leigos) atende a 100 entidades que reúnem 30.000 crianças e adolescentes de São Paulo. Não está ligado a nenhum governo. O dinheiro investido na formação desses educadores vem de uma empresa cujo foco há mais de um século é vender roupas a famílias e — principalmente — para jovens da classe média.
A educação de crianças carentes e o apoio às comunidades fazem parte da missão e da visão estratégica da C&A, uma das maiores redes de varejo de roupas do mundo. Assim como fazem parte dessa estratégia ações como um programa de voluntariado que reúne quase 1 000 dos cerca de 7 000 funcionários da empresa no Brasil, um código de conduta que proíbe o trabalho infantil entre os fornecedores, e autonomia para que os funcionários decidam, por exemplo, como administrar da melhor maneira o orçamento para refeições. É esse tipo de postura que hoje faz da C&A um dos maiores exemplos de responsabilidade social no país. E de como só é possível chegar a esse ponto se crenças e valores corporativos forem mais do que um pedaço de papel colocado na parede da sala do presidente.
Na C&A, parte dessa visão de integração com a comunidade foi herdada dos fundadores da empresa. Apoiar a comunidade é um dos princípios da cultura da empresa. No Brasil e na Argentina, a empresa tem 75 lojas e fatura mais de 1 bilhão de dólares ao ano. O ritmo anual de expansão é de cinco novas lojas. “Nossos valores vêm do passado”, diz Luiz Antônio de Moraes Carvalho, vice-presidente e membro do conselho da C&A no Brasil e na Argentina. “Estamos nesse negócio para ganhar dinheiro. Acreditamos no capitalismo. Mas queremos ter resultados da maneira mais coerente e correta possível. Sempre acreditamos que o que determina o sucesso de uma empresa são suas atitudes.” A mudança da C&A de hoje em relação à empresa criada pelos irmãos Brenninkmeyer se traduz na forma como os valores são vistos. Não se trata mais de altruísmo. Responsabilidade social hoje não é mais uma questão de opção, mas de sobrevivência corporativa a longo prazo.
Os funcionários-voluntários têm tantos compromissos com resultados quanto os funcionários-colaboradores. Em média, algumas horas da jornada mensal de trabalho são dedicadas à comunidade. Nem um minuto desse tempo é descontado do salário no final do mês. Também não há privilégios para aqueles que escolhem o voluntariado. O pagamento, as obrigações e a avaliação de desempenho são iguais para todos os funcionários. “As pessoas produzem mais e melhor quando dão o coração”, diz Evandro Ferrer, diretor de recursos humanos da empresa. “É um resultado natural.”
 
“Nossa cultura é baseada no exemplo”, diz Carvalho. “Tratamos nossos funcionários da maneira como gostaríamos que eles tratassem nossos clientes. Conhecemos suas necessidades e o peso de suas tarefas porque todos nós um dia tivemos que executá-las. Qualquer executivo sabe que tem de descarregar caminhão se for necessário”, diz ele. “Isso é a cultura do exemplo.” A carreira dos executivos da empresa costuma ser longa. O tempo médio de casa dos gerentes é de 15 anos. A maioria deles é formada dentro da cultura C&A. Todos os anos, cerca de 500 alunos recém-formados nas melhores faculdades do país são entrevistados por diretores e gerentes da empresa.
Os selecionados um dia serão gerentes de loja ou de compras. Talvez cheguem a diretores da empresa ou membros do conselho. Mas antes terão de passar por um treinamento com duração de até dois anos. Durante esse período, vestem uniformes de vendedores e vão para trás do balcão, descarregam caminhões, arrumam a área de vendas, dão informações a clientes e ajudam na manutenção. Trabalho em equipe, consenso e cooperação fazem parte do código de conduta para executivos da C&A, quatro páginas de papel azul distribuídas a todos os que iniciam uma carreira na empresa. O código de conduta é um espelho da cultura de austeridade corporativa. Executivos não aceitam brindes ou convites para almoços (a menos que eles paguem a fatura) de quem quer que seja. O diretor financeiro não pode manter sua conta pessoal no banco que tem negócios com a companhia. A vida acadêmica é a única atividade profissional permitida fora da C&A. Compras só podem ser acertadas dentro dos escritórios do fornecedor ou da empresa. E as atitudes na vida familiar e pessoal são tão importantes quanto aquelas tomadas no ambiente profissional. No Brasil, esse índice pode chegar a 80% ao ano. Na C&A, a rotatividade média anual fica abaixo de 20% entre o pessoal das lojas. Salários maiores? Não é dinheiro que faz a diferença nesse caso. A política da C&A é acompanhar a média do setor em cada praça onde atua e distribuir resultados anuais a todos os associados, como são chamados os funcionários da empresa. Os 7 000 associados da empresa — do carregador de caminhão aos diretores — sofrem avaliações periódicas de desempenho. Cada um passa pelo crivo do superior imediato e de pelo menos mais um executivo da empresa. Durante as avaliações, se discutem pontos fortes e fracos, oportunidades de carreira, capacidade de trabalho em grupo, valores. “Qualquer um tem o direito de saber onde está acertando ou errando e o que a empresa espera dele”, diz Carvalho. “Não esperamos ter funcionários perfeitos. Esperamos ter equipes perfeitas.”
 A C&A nunca conseguiu contabilizar em lucros suas atitudes junto a clientes, fornecedores, funcionários e comunidade. Seus executivos acham que não é possível saber qual será o retorno em vendas provocado pelo apoio que a companhia dá à educação de crianças carentes. Ou quantos novos consumidores irão às lojas motivados pela preocupação que a empresa tem com seus funcionários, com o meio ambiente e com as pessoas que trabalham para seus fornecedores. Sabem que tudo isso — bem-feito — pode trazer à C&A o respeito do mercado, a dedicação dos funcionários, a satisfação dos consumidores, os lucros e a perenidade da organização. “Temos certeza de que ganhamos muito indiretamente”, diz Carvalho. “Mas mesmo que isso não acontecesse, continuaríamos a fazer tudo o que fazemos. Porque são nossos valores e realmente acreditamos neles.”
Case: "Banco Garantia e Jorge Paulo Lemmann"
Nos últimos meses, muitas coisas têm mudado na vida de Jorge Paulo Lemann, o mais influente e fascinante empresário brasileiro das últimas décadas. A começar pelo fato de que ele já não está à frente do Garantia, um dos maiores bancos de investimento do país. Um dos maiores e, por muitos anos, o melhor. Criado por Lemann há 27 anos, o Garantia se transformou numa legenda. Seu estilo de gestão, muito à frente do que se via no Brasil há 10 ou 20 anos, foi imitado, admirado e invejado pelos concorrentes. Lemann fez história ao derrubar paredes, garantir sociedade a executivos brilhantes, transformar a meritocracia em lei, colocar fim aos velhos símbolos da hierarquia. Algumas dessas coisas já haviam sido feitas antes. Mas com ele coisas como mesas coletivas e ausência de gavetas assumiram um ar de modernidade nunca visto. Tudo isso fez de Lemann um mito.
Durante muito tempo, ele e seu banco foram um o espelho do outro. O Garantia, tal como foi concebido por Lemann, não existe mais. Desde junho, pertence ao suíço CS First Boston, um dos maiores bancos de investimento do mundo, ligado ao Credit Suisse. A venda do Garantia é emblemática não apenas porque reforça tudo o que se disse até agora sobre globalização, competitividade internacional e tempos incrivelmente mais duros para quem quer ganhar dinheiro. Mas porque com ela boa parte do “Estilo Garantia”, forjado por Lemann durante mais de duas décadas, chega aofim. “É como se o Garantia tivesse perdido a final depois de vencer todas as partidas que disputou”, diz um ex-executivo do grupo.
Jorge Paulo Lemann foi (e para muitos ainda é) o mais brilhante empresário que o Brasil teve nos últimos 20 anos. Mas sozinho não conseguiu evitar que o Garantia se juntasse a nomes como a Metal Leve, a Cofap e a Freios Varga. Durante anos, ele estimulou jovens profissionais a buscar o máximo de ganhos. Em troca, oferecia sociedade e participação nos ganhos. Só que isso não bastou. Jorge Paulo não conseguiu transmitir a sua equipe o mais importante: valores. Isso fez com que ele ficasse isolado em suas posições. O sucesso explica, em grande parte, a antipatia com que o mercado financeiro passou a olhar o banco nos últimos anos. Seus executivos, sempre avessos à exposição pública, se consideravam eleitos. Passaram a ser vistos como arrogantes e dogmáticos. Aqueles que saíam do banco eram tratados como traidores. Os sócios do banco, e mesmo aqueles envolvidos em outros negócios, não raro deixaram claro que a amizade acabava quando o vínculo no trabalho era rompido. Quando começaram a aparecer as primeiras notícias sobre as dificuldades do Garantia, logo após o estouro da crise asiática, a concorrência foi ao delírio. Ao ser demitido da presidência da Ford, antes de reerguer a Chrysler, Lee Iacocca disse que havia caído do Everest. É provável que os sócios do Garantia — Jorge Paulo Lemann entre eles — tenham tido a mesma sensação.
Case: "A Experiência Prática da SEMCO S.A."
"No começo do Plano Cruzado, fomos procurados por inúmeros corretores e bancos para fazer a abertura de capital da Semco na Bolsa de Valores. A época era propícia, e era possível vender as ações da Semco a um valor bastante superior ao real. Naquela ocasião, como em muitas outras iguais, trocamos o fácil de curto prazo pelos nossos princípios. Talvez tenha parecido um erro depois do fracasso do Plano Cruzado, quando amargamos imensos custos financeiros, que teriam sido evitados pela abertura de capital. Porém, a consecução de políticas de longo prazo infelizmente implica abrir mão de algumas vantagens tentadoras do curto prazo.
A mesma coisa acontece com a política de abertura da empresa ao mundo exterior. Recebemos por ano dezenas de pedidos de empresas para visitar a Semco, e somos incapazes de atender a maioria, porque a nossa política é a de deixar estes visitantes totalmente à vontade para visitar o que quiserem, onde quiserem. Isto dá aos visitantes a possibilidade de conhecer a empresa como realmente é, e não como os diretores gostam de achar que ela é. O mesmo acontece com a imprensa. Praticamente todos os jornais, revistas e redes de tv do país já tiveram livre acesso para entrevistar quem quisessem dentro da empresa. Acontece que isto tudo acaba gerando um transtorno razoável no interior das fábricas, e tivemos que limitar um pouco este tipo de intercâmbio. “Porém, a abertura e transparência fazem parte de nossa filosofia.”
Ricardo Semler, diretor-presidente da SEMCO.
2. Crenças e pressupostos
Tanto as crenças (opiniões adotadas com fé e convicção), quanto os pressupostos (suposições antecipadas) têm sido usados como sinônimos para expressar aquilo que é tido como Verdade na organização. A síntese feita pelos autores Peters & Waterman (em 1982) demonstra o conteúdo das crenças mais importantes para empresas norte-americanas consideradas de alto padrão. 
ser o melhor;
cuidado nos detalhes da execução;
importância das pessoas enquanto indivíduos (“o maior ativo da nossa empresa são as pessoas...”);
assistência e qualidade superiores;
colaboradores que constantemente inovem;
informalidade como estímulo à comunicação;
lucros e crescimento econômico.
Aos administradores cabe o reforço destas crenças, através de suas ações, de forma que não ocorram discrepâncias entre o discurso e a prática.
Quando uma organização resolve seus problemas coletivos, este processo inclui alguma visão do mundo, alguma percepção, algumas hipóteses sobre a realidade, e se o sucesso na resolução dos problemas ocorre, aquela visão de mundo passa a ser considerada como sendo correta e válida. A formação deste conjunto de pressupostos atende a uma necessidade humana de consciência e ordem, desde que determinado grupo tenha tido tempo suficiente para que tal formação ocorra.
Por exemplo, segundo Peter Drucker, o paradoxo central do management encontra-se na corda bamba entre a mudança e a necessidade de continuidade, que é o pressuposto de qualquer empresa. Pois, não se podem gerenciar mudanças, apenas estar "à sua frente".
Outro exemplo: um produto competitivo é apenas um pressuposto. Um avião não tem só de ser bom. Ele tem de parecer bom. 
Case: “Natura”
Uma das crenças mais propagadas pela Natura, descrita em um documento distribuído aos funcionários, é o chamado compromisso com a verdade em sua comunicação. No mundo dos cosméticos, em particular, tem prevalecido o engano, o ilusório, o falso, na busca do êxito a qualquer preço. Você não verá anúncios da Natura com promessas de rejuvenescimento. Ela prefere usar a expressão “anti-sinais” ao se referir a tratamentos estéticos, por considerar que ninguém pode parar a marcha do tempo. Uma de suas campanhas mais bem-sucedidas, intitulada “Mulheres Bonitas de Verdade”, é uma exaltação à beleza na meia-idade. Em vez de modelos, as protagonistas desses comerciais são consumidoras dos produtos Natura. Todas com 30 anos ou mais, identificadas pelo nome, profissão e idade. Convites para participar da campanha aparecem estampados em anúncios de revista.
Veja uma previsão de autoria de Faith Popcorn, uma das mais reputadas especialistas americanas em tendências de comportamento: “As mulheres vão querer relacionar-se com empresas que reconheçam diretamente a realidade de suas vidas. Em vez de diálogos rápidos, estarão buscando aquelas que se comuniquem com honestidade”. Isso é música aos ouvidos da Natura.
Um dos traços marcantes da cultura corporativa da Natura é o zelo extremado no relacionamento com o público. São 3 000 ligações recebidas a cada dia. A cliente não gostou de uma fragrância? A troca é feita sem discussão, ainda que o frasco esteja quase esvaziado. O pressuposto disso? “A pessoa pode estar tão carente que talvez esse gesto lhe devolva a confiança”, diz o diretor-presidente SEABRA. Na prática, gestos como esse é que ajudam a elevar o índice de fidelidade à marca. Tal princípio não se aplica apenas aos consumidores. A Natura dispensa o mesmo tratamento às integrantes de seu exército de revendedoras. São 206 000 revendedoras (ou consultoras, como as chama a Natura) espalhadas pelo país. Este é o canal exclusivo de vendas da Natura. Produto nenhum chega às mãos do consumidor sem passar pelas consultoras. A Natura tem, reputadamente, excelência em venda direta.
3. Símbolos
São as mais básicas e menores unidades de expressão cultural. Um símbolo é algo que, por analogia, representa ou sugere algo mais, que é invisível.  As organizações usam toda a sorte de símbolos concretos para cobrir idéias abstratas, muitas vezes designando uma realidade complexa. Os uniformes usados pelos funcionários de um hospital são concebidos de modo a denotar as habilidades e status de seus usuários. O enorme espaço, carpete e móveis caros, encontrados na maior parte dos escritórios executivos de grandes empresas, representam poder e status. 
Alguns símbolos claramente representam um papel chave dentro de uma dada cultura organizacional, porque expressam a subliminar substância daquela cultura, de uma forma relativamente pura. Símbolos de autoridade incluem barreiras físicas entre empregados e clientes, trajes formais ou informais de recepcionistas, emblemas de autoridade (bandeiras, timbres, certificados, diplomas, fotos de líderes) e cartazes proibindo certos comportamentos. Símbolos de “serviço”, incluem tipos de arranjo de cadeiras e assentos ou outros itens físicos denotando “aconchego”. Igualmente: revistas, plantas, edecoração em geral.
A penetração dos símbolos de status em uma dada organização, logicamente diz muito sobre sua cultura e ideologias. Organizações com grandes distinções de status expressam ideologias de hierarquia rígida e burocracia. As que não possuem tais diferenças acentuadas, tendem a possuir ideologias mais democráticas e participativas.
Case: “McDonald’s”
Um estudo mais atento das lojas desta cadeia de fast-food demonstra uma enorme similaridade entre elas, mesmo enquanto franquias, como a sugerir um intento consciente de passar um certo significado cultural unificado. Todas as lojas são tipicamente localizadas em prédios retangulares de tijolos com janelas enormes para deixar o sol entrar de forma a iluminar completamente o ambiente. Os estacionamentos são grandes e bem pavimentados. O mais proeminente e óbvio símbolo da cadeia são os famosos arcos em forma de “M”. Embora menos padronizados, os interiores das lojas são invariavelmente ensolarados, com decoração alegre e colorida e extremamente assépticos. A limpeza é um ato contínuo e se inicia quando o cliente chega na loja. Todos estes símbolos exteriores e interiores visam a passagem das ideologias centrais que dominam a cultura desta organização: previsibilidade, eficiência, velocidade, cortesia, amizade e limpeza. Além disso, um palhaço como artista símbolo em publicidade e promoções, sugere diversão e um sentimento de “intimidade” para com as crianças.
4. Ritos, Rituais e Cerimônias
Os rituais (conjunto de práticas consagradas pelo uso e que se deve observar de forma invariável em ocasiões determinadas), ritos (normas do ritual) e cerimônias (reuniões/atitudes de caráter solene, por ocasião de um acontecimento) são exemplos de atividades planejadas que têm conseqüências práticas e expressivas, tornando a cultura organizacional mais tangível (não tão abstrata) e coesa. 
Partindo do pressuposto que as realizações na organização merecem reconhecimento, e que este leva a feitos ainda maiores, estas formas culturais têm um papel muito importante em tornar expressiva a cultura, à medida que:
comunicam claramente de que maneira as pessoas devem se comportar na organização e quais são os padrões de correção moral aceitável;
chamam a atenção para a maneira como as pessoas podem "jogar" e "divertir-se";
exercem uma influência visível e penetrante;
apresentam o lado criativo da cultura, que libera tensões e encoraja inovações, aproximando as pessoas, reduzindo os conflitos, criando novas visões e valores;
guiam o comportamento, através da dramatização dos valores básicos, visto que por trás de cada ritual está um mito que simboliza a crença central da corporação;
exibem e fornecem experiências a serem lembradas pelos colaboradores.
As organizações praticam estes ritos para atender a objetivos de integração (como nas famosas festas de final de ano), passagem (para facilitar mudanças de status, incluindo iniciações), degradação (com em demissões, "frituras" e outras), reforço (reconhecimento: celebração pública de resultados positivos ou de identidades sociais), renovação e redução de conflitos.
Case: “Magazine Luiza”
Foi justamente a busca de uma maneira descomplicada de tocar o negócio que a levou a transformar o Magazine Luiza num exemplo para o varejo brasileiro. Desde que assumiu o comando da empresa, em 1991, a rede de lojas, que se espalham pelo interior de São Paulo, Minas Gerais, Paraná e Mato Grosso do Sul, pulou de 30 para 93 unidades. Ali, vende-se tudo, de móveis e roupas, passando por fogões, geladeiras, televisores e produtos de informática, até objetos de decoração e brinquedos. Nos últimos quatro anos, o faturamento — 466 milhões de reais em 1998 — vem crescendo a uma taxa anual de 23%. 
Uma novidade introduzida no Magazine foi o chamado rito da comunhão — desde então seguido religiosamente, às segundas-feiras, na sede e em todas as lojas da rede. Dividido em quatro partes, o ritual inicia-se às 7h45 com todos os funcionários em semicírculo ouvindo as últimas novidades relacionadas à empresa e ao país. No início do mês, por exemplo, falaram sobre o desempenho de vendas das lojas, mas também das medalhas ganhas por atletas brasileiros. Depois, cantam o Hino Nacional e o hino da empresa. Em seguida, inicia-se uma dinâmica de grupo, que varia a cada semana. Na quarta parte do ritual, todos, de mãos dadas, rezam o pai-nosso. A presença não é compulsória, mas a imensa maioria dos funcionários chega ao trabalho, nas segundas-feiras, 45 minutos mais cedo para participar do rito. “O espiritual tem de estar na empresa também”, diz Luiza Helena, diretora-presidente da empresa.  A maneira como é feito o rito também demonstra o estilo de gerência de Luiza Helena. São os funcionários que têm responsabilidade pelas atividades. “Ela costuma fazer assim, cria e depois descentraliza”, diz sua assistente, Adriana Souza. A descentralização não se limita à escolha de atividades matinais sem relação imediata com o negócio. Pelo contrário. Cada loja é considerada uma unidade de negócios e o gerente tem independência para estabelecer rumos, criar promoções, fixar preços, distribuir prêmios. Quando uma loja ultrapassa os resultados esperados, o prêmio pelo excedente de produtividade vai para o gerente, que pode distribuí-lo da maneira que achar melhor. Ele pode até mesmo embolsar o dinheiro extra — mas todos os funcionários da loja têm que assinar um termo dizendo estar de acordo. Se não, nada feito.
5. Tabus
Enquanto rituais são comportamentos programados para as pessoas fazerem, tabus (palavra de origem polinésia, que inicialmente significava "sagrado") representam comportamentos proibidos. Tais proibições convencionais são impostas pela organização por tradição ou costume, a certos atos, modos de vestir, temas, palavras, etc., que não podem ser violadas, sob pena de reprovação e até mesmo "perseguição" no ambiente corporativo.
Como importante elemento cultural, o tabu também possui um papel de orientar o comportamento, demarcando áreas de proibições, colocando em evidência o aspecto disciplinar da cultura com ênfase no não permitido.
Um tabu comum no meio corporativo é falar abertamente sobre salários ou sobre verdadeiros sentimentos e emoções a respeito da empresa na qual se trabalha. Outro exemplo se refere ao trabalho da mulher "em ambientes tipicamente masculinos", no qual elas não têm acesso a determinados círculos, tais como eventos sociais ("sinuquinha") e pessoas (presidente da companhia), prejudicando-as no desenvolvimento de suas funções, visto que determinadas decisões são tomadas em reuniões informais.
Rituais e tabus são especialmente interessantes e ilustrações convincentes da cultura organizacional por que raramente têm conseqüências práticas de importância. Contudo, a razão primária para eles crescerem e persistirem deve residir nas suas conseqüências expressivas. Além disso, eles demonstram como as pessoas, em ambientes racionais como os locais de trabalho, buscam comportamentos não-racionais para administrar suas ansiedades e conflitos, para dissipar suas próprias incertezas. Fazendo o que a cultura prescreve, e não fazendo o que ela proíbe, as pessoas esperam evitar o que mais temem.
Case: “Lojas Arapuã”
Em 1996, a Lojas Arapuã alcançou um faturamento de 2,2 bilhões de reais. Foi um crescimento de mais de 50% sobre o ano anterior. A rentabilidade em relação ao patrimônio ficou em 53%. Sua principal concorrente, a rede carioca Ponto Frio, não passou dos 26%. O lucro líquido atingiu 119 milhões de reais, um crescimento de 250% em relação a 1995. A Arapuã lucrou 6,8% em 1996.
Em 1993, todos os 2 200 vendedores foram trocados por jovens de 18 a 25 anos, batizados de atendentes de loja. Havia um motivo forte para que a medida fosse tomada. Como acontece na maioria dos varejistas, os vendedores da Arapuã ganhavam por comissão. Quanto mais vendiam, mais recebiam. Eles sabiam que o faturamento da empresa iria explodir com o Real. Se os salários dos vendedores acompanhassemas vendas na mesma proporção, as margens de lucro seriam menores. Atualmente, os mais de 2 600 atendentes da empresa ganham um salário médio mensal de 700 reais. A Arapuã derrubou um tabu do setor. As empresas não mexem na comissão com medo de perder faturamento. Como a Arapuã evitou a síndrome do vendedor acomodado? Estabelecendo metas de vendas individuais. Cada vez que elas são atingidas, os vendedores ganham bônus. Adotaram uma espécie de remuneração variável. Em 1994, a venda média mensal por funcionário foi de 37 000 dólares. No ano de 1996, ficou em 73 000 dólares.
6. Narrativas: Histórias, Mitos, Lendas e Sagas
Histórias são narrativas metódicas baseadas em eventos notáveis ocorridos, que informam sobre a organização, reforçam o comportamento existente e enfatizam como este comportamento se ajusta ao ambiente organizacional. Mitos (do grego mythos, que significa "fábula") se referem a histórias consistentes com os valores da organização, porém, não sustentadas pelos fatos, tendo apenas significação simbólica. Sagas (da raiz germânica "sagen" e do inglês "say", "dizer") diferem dos mitos por serem baseados em uma narrativa real, rica em incidentes, embora nem todos necessariamente reais. Elas descrevem crenças e feitos únicos de organizações e seus líderes, durante um período de tempo, normalmente em termos até "heróicos" e "românticos" (vide item 7, deste trabalho). Lendas (do latim "legenda", "coisas que devem ser lidas") também são narrativas históricas. Elas diferem das sagas e histórias na medida que incorporam alguns elementos literalmente fantásticos, pendendo freqüentemente para o lado humorístico devido às deformidades inerentes a narrativa.
As narrativas exercem um papel relevante na divulgação de exemplos concretos de ações administrativas passadas, que faz a filosofia da administração estar sempre presente entre seus membros, culminando com a consolidação da cultura. Elas operam de forma que os participantes tenham suas ações coordenadas para um objetivo comum, ao mesmo tempo em que elas fornecem sugestões suficientes a respeito da maneira de agir. As narrativas são simbólicas e flexíveis, podendo ser reinterpretadas e mudadas de acordo com a situação em que devem ser aplicadas.
O compartilhar de algumas narrativas clássicas parece dar aos administradores e empregados um senso concreto do que é importante na organização e um vocabulário comum que ajuda as pessoas das diferentes partes da companhia a se comunicarem mais facilmente uns com os outros.
As funções mais comuns para as narrativas são:
Narrativas como mapas - Auxiliam os colaboradores a saber como as coisas são feitas na organização ou em determinado grupo. Esses mapas fornecem uma idéia a respeito de limites ("território social"), sobre quais são as exceções às regras e quais regras "podem" ser violadas sem causar maiores repercussões (enquanto outras são consideradas sagradas).
Narrativas como símbolos - Dão contam de eventos concretos, os quais podem ser exemplos dos objetivos e princípios compartilhados.
Narrativas como scripts - Dizem aos empregados quais comportamentos ou atitudes são aceitáveis ou o que eles podem esperar que a organização faça no futuro. Elas podem ensinar os tipos de decisões que são aceitáveis em determinadas situações.
As narrativas são tidas como muito poderosas porque são experiências de outras pessoas que podem ser usadas para preencher lacunas em nossa própria vida. Em apresentando detalhes concretos, elas serão geralmente bastante persuasivas. São mais rápida e longamente memorizadas que idéias abstratas isoladas.
Assim como "os valores", as narrativas apresentam traços comuns e, em geral, abordam temas relacionados com a igualdade entre os membros da organização, segurança (enfocando política e práticas de recursos humanos) e controle. 
Existe ainda o aspecto da liderança, muitíssimo importante no contexto de uma cultura organizacional. Especialistas como Noel Tichy, afirmam que todo bom líder necessariamente é um bom contador de histórias. O verdadeiro líder é aquela pessoa que tira lições das próprias experiências para inspirar e guiar suas equipes. Ele não precisa viver experiências extraordinárias para se inspirar. Todos nós vivemos experiências — traumáticas, frustrantes ou hilariantes — que podem ser uma fonte inesgotável de aprendizado para os outros. Em todas as esferas da vida, líderes de sucesso são capazes de articular, de traçar um cenário, de contar uma história sobre o lugar para onde todos estão indo. O que os torna líderes, e não apenas contadores de histórias, é que seus relatos são tão convincentes que as pessoas acabam se juntando a eles.
 Segundo Tichy, há três tipos de histórias de liderança. A primeira é “Quem sou eu?”, na qual o líder se expõe como profissional e pessoa. A segunda é “Quem somos nós?”, que dá identidade ao grupo, e a terceira é “Para onde estamos indo?” Um bom exemplo de discurso desse último tipo é aquele de Martin Luther King, que começava com a frase “Eu tenho um sonho...” Nesse discurso, ele falava de crianças negras e brancas se dando as mãos e de um mundo em que as pessoas seriam julgadas por seu caráter, não pela cor da pele. Ele era muito convincente. Suas histórias davam a exata dimensão do caminho que o movimento deveria seguir. Esse homem literalmente morreu pelo que acreditava, então ninguém pensou que ele era um hipócrita. Ele deu uma identidade às pessoas que tentavam viver de acordo com esses valores. Líderes como Jack Welch têm uma idéia muito clara da direção para onde caminham. Ele disse que a GE deveria ter os músculos de uma grande corporação e a agilidade de uma empresa pequena. Passaram-se 18 anos e o enredo da história continua o mesmo.
Episódios bons e ruins ajudam a construir o futuro. As histórias contadas devem engajar as pessoas para compeli-las e agir ou sentir. Outro especialista, Professor Howard Gardner, da Harvard Graduate School of Education, notou em seus estudos, que liderança sempre envolve a criação de narrativas poderosas, que são muito mais do que frases sobre a missão da empresa. São histórias em que há objetivos e obstáculos, em que coisas boas e ruins podem acontecer pelo caminho e nas quais as pessoas envolvidas se sentem parte de um empreendimento que está tentando terminar num lugar melhor. Ainda segundo ele, para que a história seja eficiente a longo prazo, o indivíduo ou a empresa deve ser coerente em relação a ela. Não podemos contar uma história e viver outra.
Os melhores líderes são aqueles que conseguem contar uma história que é estranha o suficiente para capturar a atenção das pessoas, mas não tão estranha que elas não a possam fazer parte de sua própria consciência. É por isso que histórias existenciais são muito importantes. Elas dizem quem somos nós e o que estamos tentando conseguir. Não importa se é uma família, um negócio ou um país que você está tentando liderar. As histórias dos líderes eficientes surgem de sua própria vida. Elas não são artificiais. Os líderes também são hábeis para mudar suas histórias quando é necessário.
Case: "Yahoo!"
Mais do que uma empresa de sucesso na internet, a Yahoo!, criada por Jerry Yang e por seu sócio David Filo, tornou-se uma espécie de rito de passagem para a nova economia. Há mais ou menos cinco anos, os dois tiveram a idéia de lançar na rede um guia on-line para as pessoas localizarem páginas na internet. A idéia hoje é banal. Há cinco anos era revolucionária. Ampliando a concepção original, a dupla conquistou na nascente economia da internet um peso equivalente ao de Henry Ford na indústria automobilística ou ao de Bill Gates no mundo dos computadores pessoais. Ford não inventou o automóvel mas o popularizou descobrindo uma maneira rápida e eficiente de fabricá-lo. Gates desenvolveu o Windows, o sistema operacional que tirou o computador do laboratório e das empresas e o levou às casas. Yang e o sócio Filo pegaram o bonde da internet andando. Enquanto a internet se transformava num trem- bala, eles fizeramdo Yahoo! parada obrigatória diária para mais de 3 milhões de internautas em todo o mundo. 
A empresa de Jerry Yang era maior do que a AOL nos meses que antecederam a fusão. Yahoo! valia cerca de 95 bilhões de dólares contra quase 90 bilhões da AOL. Agora Yahoo! está sendo assediado por gigantes como a Ford, a General Motors e o bilionário australiano da imprensa Rupert Murdoch. O mercado dá como iminente um movimento espetacular do Yahoo!. Especula-se que a empresa de Filo e Yang poderá comprar a Disney ou mesmo se fundir com a Microsoft.
Difícil acreditar que esse garoto de ascendência asiática, míope, quase sempre metido num par de jeans e camisa quadriculada, seja o epicentro de uma revolução tecnológica e comercial tão profunda quanto a internet. Falante como um bom vendedor e convicto como um evangelista, Yang não se lembra de ter usado uma gravata na vida. "Quando senti necessidade disso sugeri a David Filo que era hora de contratarmos um presidente executivo para a companhia", diz. Nascido em Taiwan, ele se mudou ainda de calças curtas para a Califórnia com a mãe, um irmão mais novo e a avó. O pai morreu quando ele tinha apenas 2 anos. Nos Estados Unidos, entrou na rotina de sacrifícios e disciplina que marca a vida dos imigrantes asiáticos. Naturalizou-se americano, mudou o nome Chia-Yuan para Jerry e começou a trabalhar e estudar. Aluno brilhante, não teve problemas para entrar no curso de engenharia elétrica da Universidade Stanford, uma das cinco melhores dos Estados Unidos. Jerry conheceu Filo na universidade, mas só se aproximou dele em 1992, quando os dois passaram seis meses no Japão, num programa de intercâmbio. Foi no Japão que Yang aprofundou o gosto pelo sumô, seu esporte predileto, e conheceu Akiko, sua mulher, descendente de japoneses criada na Costa Rica, que também estudava em Stanford. 
Henry Ford descobriu que o automóvel só se popularizaria se fosse barato o bastante para que o operário que o fabricava pudesse comprá-lo. Bill Gates construiu sua fortuna inventando um sistema gráfico, o Windows, que transformaria o computador num aparelho de uso doméstico. Jerry Yang descobriu desde cedo que a internet só saltaria com fúria das fronteiras da universidade se pudesse ser organizada, indexada e pesquisada com facilidade. Ele acabou fazendo com o conteúdo das páginas da internet o que a Enciclopédia Britânica fizera séculos antes com o conhecimento acadêmico. Colocou o internauta no controle. Essa é sua contribuição básica. "O sistema de indexação e busca do Yahoo! permitiu ao mais despreparado dos internautas navegar pela rede como se tivesse um mapa nas mãos", diz Mike Moritz, o capitalista que deu ao Yahoo! seu primeiro milhão de dólares. 
Yang descobriu a web no final de 1993, ainda na pré-história da internet, quando se podiam visitar todas as suas páginas em algumas horas de navegação. A idéia original e que se tornaria bilionária nasceu exatamente nessa época, quando era possível estocar a totalidade das páginas da rede num único computador pessoal. Ele criou um serviço chamado O Guia de Jerry para a World Wide Web, que ficava à disposição dos alunos de Stanford no computador da escola. Quando o guia virou uma febre entre os estudantes, ele e Filo deram-lhe o nome com que se tornou uma marca mundial tão conhecida na rede quanto a Coca-Cola no mundo real. Yahoo! é um termo tirado da obra-prima Viagens de Gulliver, do genial irlandês Jonathan Swift, que o utiliza como sinônimo de pessoa rude, bruta, sem cultura. No oeste dos Estados Unidos é uma interjeição usada pelos vaqueiros para demonstrar excitação. Jerry e Filo gostam de dizer que Yahoo é uma sigla para "yet another hierarchical officious oracle". Numa tradução livre significa "mais um oráculo hierárquico não oficial". Enfim, um nome pomposo para índice. 
O primeiro ímpeto de Yang foi organizar o caos. É exatamente o que o Yahoo! vem fazendo desde o começo: pôr ordem na bagunça da internet, fazer um índice dinâmico da rede, colocar toda a tonelagem de informação ao alcance de um clique do mouse. Ele dividiu a internet em cerca de 20.000 categorias e passou a indexar a rede no ritmo de 150 novas páginas por dia. O Yahoo! cataloga atualmente quase 20.000 páginas por semana. O resultado é que todos os meses 100 milhões de usuários – um em cada três de todos os internautas do planeta – fazem pelo menos um "pit stop" no Yahoo! Não é por outra razão que a empresa de Jerry Yang e David Filo é vista pelas megaempresas da economia tradicional como uma espécie de portal de entrada para a economia do futuro. 
Sem o tipo de orientação pioneira proporcionada pelo Yahoo!, cuja presença no Brasil é ainda pouco significativa, a internet seria um labirinto impenetrável. Seria também inútil como ferramenta de comércio. Em cinco anos, a empresa, que nasceu num trailer estacionado no pátio da Universidade Stanford, na Califórnia, transformou-se num colosso. Desde seu lançamento em bolsas as ações do Yahoo! valorizaram-se mais de 6.000%. A história de sucesso do Yahoo! é a chave para entender a transformação pela qual está passando a economia mundial neste começo de milênio, com a migração desordenada e em massa dos negócios para a internet. 
7. Heróis
O heróis personificam os valores e condensam a força da organização. Enquanto os administradores conduzem a organização, são os heróis os responsáveis pela sua criação, pois eles têm a coragem e a persistência de "fazer aquilo que todos almejam, porém têm medo de tentar”. 
Estas são as funções mais comuns dos heróis, dentro da organização:
tornam o sucesso atingível e humano;
fornecem modelos (outros membros podem seguir seu exemplo);
simbolizam a organização para o mundo exterior;
preservam o que a organização tem de especial;
estabelecem padrões de comportamento e desempenho;
motivam os empregados, fornecendo uma influência duradoura.
Contrariamente ao esperado, nem todos os heróis tendem a ser carismáticos, demonstrando às vezes serem pessoas difíceis e insensíveis. Apesar da admiração e confiança que despertam, o relacionamento com eles nem sempre é algo fácil. 
A produção de heróis é inerente ao processo cultural, seja tal processo cultural, de uma obscura tribo primitiva, ou de uma portentosa corporação econômica ocidental. Os heróis são modelos sintéticos de um complexo de pensar (sentir), de agir próprio de cada cultura que os engendra, e são fundamentais para o funcionamento cotidiano e rotineiro de seus membros.
Tomando o substrato da figura do "herói", encontram-se aí homens que se destacam por elevada competência técnica, transformada com o tempo, em competência política. Isto lhe dá ampla credibilidade e legitimidade em suas ações, pois é consistente com o sistema de valores em vigência na empresa.
Case: "Lee Iacocca"
Lee Iacocca é uma figura lendária nos E.U.A.: o homem de negócios obstinado que salvou do desastre a Chrysler. Um empresário que se tornou poderoso, a personificação do sonho americano.
Em 1978, a empresa era como a Itália de 1860. A companhia consistia num amontoado de pequenos ducados, cada um deles dirigido por uma prima-dona. Havia 31 vice-presidentes, cada um com sua área de responsabilidade. Não existia uma verdadeira organização. Iacocca tinha que eliminar os 31 ducados. Necessitava criar alguma coesão e unidade na companhia. Tinha que se livrar de pessoas que não sabiam o que estavam fazendo. Era preciso substituí-las, arranjando indivíduos com experiência que pudessem ser contratados imediatamente. Iacocca acreditava que com a nova equipe pronta, seria apenas uma questão de tempo a recuperação da Chrysler, como de fato aconteceu.
Desenvolvimento e Manutenção da Cultura
Desenvolvimento e Manutenção da Cultura
Cultura = aprendizado coletivo ou compartilhado, que uma unidade social ou qualquer grupo desenvolve enquanto sua capacidade para fazer face ao ambiente externo e lidar com suas questões internas.
 
Definições básicas que as organizações fazem para lidar com esses dois ambientes (externoe interno):
A)     senso de missão ou tarefa básica;
B)      objetivos concretos;
C)      sentido de realização desses objetivos;
D)     sentido de acompanhamento do progresso e
E)      sentido de reparo para estruturas e processos.
 
Para que funcionem as definições acima:
 
1.       linguagem comum e categorias conceituais compartilhadas;
2.       alguma maneira de definir suas fronteiras e selecionar seus membros;
3.       alguma forma de alocar autoridade, poder, status, propriedade e outros recursos;
4.       normas;
5.       recompensas e punições com critérios e
6.       formas de lidar com o que não é lógico.
 
Para o autor Schein: A cultura é aprendida através da redução da dor e ansiedade e através de reforços/recompensas.
 
Ansiedade: os membros aprendem a lidar com situações de crise, podendo ser-lhes útil essa experiência no futuro.
Problema: as pessoas tendem a evitar situações que possa pô-las em risco, perdendo assim oportunidades.
 
Reforço: as pessoas repetem o que dá certo e descartam o que não dá certo.
Problema: tendem as pessoas a fazer tudo do mesmo jeito, resistindo às mudanças. Com um ambiente de mudanças, isso pode acarretar um fracasso.
 
A cultura não é criada pelos executivos, mas sim pelo pessoal do chão de fábrica.
Mede-se a integração da cultura com a rotatividade de pessoal, o tempo de convívio destes e o que têm aprendido na cultura.
Schein também relaciona estágios em que se encontram as culturas das organizações:
Nascimento: primeiros momentos da organização. A cultura é uma “cola”, é a identidade da organização.
Diversificação: fase intermediária. Integração cultural declinante.
Maturidade: fase avançada. Nessa fase, ou a cultura transforma-se ou morre.
 
Cuidados necessários com a cultura:
1)      Cultura é complexa,
2)      Cultura é aprendida,
3)      Observar os conceitos intrínsecos da cultura,
4)      Não é fácil mudar a cultura e
5)      Cultura depende do estágio da organização.
 
Para Gibb Dyer Jr., para analisarmos as culturas, temos três correntes:
1)      Fundadores impõem a cultura aos empregados;
2)      Cultura emerge com os próprios membros que dela fazem parte e
3)      Membros individuais podem ser criadores de cultura.
 
A mudança cultural decorre de elementos imprevisíveis.
Para Kilmann, as culturas são rapidamente formadas.
As culturas mantêm-se devido a três causas:
Cada membro acredita que o que ele está fazendo é o melhor para a companhia
Há um consenso em relação às regras não escritas
O papel dos grupos na observação dessas normas.
 
Richard Pascale faz referência ao processo de socialização. Para ele, o desafio dos administradores é conseguir uma eficácia organizacional conciliada à busca das pessoas por uma ação independente.
O autor cita 7 (sete) passos do processo de socialização. São eles:
 
1)      Seleção
2)      Introdução de experiências nos primeiros meses para que a pessoa faça um autoquestionamento sobre seus valores
3)      Treinamento
4)      Avaliação de Resultados e Recompensa pela Performance Individual
5)      Identificação com os valores da firma
6)      Reforço ao Folclore
7)      Consistência das pessoas chamadas “modelo”, ou seja, aqueles que exercem influência sobre os mais jovens na organização.
 
Com os itens acima sendo consistentes, a cultura poderá ser forte e coesa.    Para a cultura passe as suas referências aos novos membros, ela precisa ser forte o bastante para quebrar a autoestima destes novos membros. Assim ele estará com a mente aberta para os valores da organização.
 
Identificação da Cultura
 
Mudanças no comportamento não produzem necessariamente mudanças na cultura.    O conteúdo de uma cultura é o conjunto de pressupostos dos seus fundadores, líderes e empregados e as experiências que as pessoas têm.
Sua força está relacionada com a clareza, o quão compartilhados e importantes são os pressupostos da organização.
 
Para decifrar uma cultura:
1)      Inferir o conteúdo;
2)      Observar as qualificações e status dos investigadores. (Nesse ponto, os recém-chegados levam desvantagem quanto ao acesso de informações) e
3)      Estimar a força da cultura.
 
Deal & Kennedy fez dois tipos de análise.
A primeira com aspectos observáveis de fora da organização:
a)      O Ambiente Físico diz um pouco do orgulho que as empresas têm de si mesmas.
b)      Como a organização se vê.
c)       Como a companhia cumprimenta estranhos à organização.
d)      Entrevistar as pessoas
e)      Comparar o que as pessoas falam e fazem.
 
A Segunda com relação a questões internas.
a)      Entender o sistema de progressão de carreiras;
b)      Observar quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo;
c)       Ver os conteúdos dos memorandos e discursos;
d)      Notar as Anedotas e Estórias que circulam na organização.
 
Paul Shrivastava sugere a análise de quatro categorias de indicadores culturais:
Mitos e Sagas;
Sistema de Linguagem e Metáforas;
Simbolismo, Cerimônias e Rituais e
Sistema de Valores e Normas de Comportamento.
 
 
Mudança Cultural
 
A mudança é especialmente necessária quando ocorrem grandes perturbações ambientais e mudar torna-se uma questão de sobrevivência.
A cultura de uma organização desenvolve-se através de muitos anos e está enraizada em valores profundamente defendidos com os quais os empregados estão fortemente comprometidos. Além disso há várias forças operando para manter uma dada cultura . Seriam declarações escritas sobre a missão e filosofia da empresa, o planejamento de espaços, o estilo de liderança dominante, os critérios de contratação, as práticas de promoção, os critérios de avaliação de desempenho, e a estrutura formal da organização.
Políticas de seleção e treinamento são dispositivos especialmente importantes que trabalham contra a mudança cultural. Os empregados escolhem uma organização porque percebem seus valores são uma boa combinação com a organização. Eles tornam-se à vontade com essa combinação e resistirão firmemente aos esforços para quebrar o equilíbrio. Até tentativas de contratar um novo executivo chefe fora da organização são improváveis de ser eficazes. A evidência mostra que é mais fácil a cultura modificar o executivo do que o contrário.  É improvável que qualquer coisa menor do que uma crise seja eficaz para promover uma mudança cultural.
A evidência sugere que a mudança cultural tem mais probabilidade de acontecer quando existe uma ou mais das seguintes situações:
 
Uma crise dramática – choque que mina o status quo e traz para a atenção a relevância da cultura atual.
Rotatividade em liderança – uma liderança de topo nova, capaz de fornecer um conjunto alternativo de valores-chave, pode ser percebida como mais capaz de responder a crises.
Organização pequena e jovem – quanto mais jovem a empresa, menos entrincheirada sua cultura estará. E quanto menor, mais fácil para a organização comunicar seus novos valores.
Cultura fraca – quanto mais amplamente estabelecida uma cultura, e quanto mais seus membros se encontram de acordo com esses valores mas difícil modificar essa cultura.
 
Kanter considera que as mudanças culturais devem basear-se nos pontos fortes da empresa. Para a autora, a arquitetura da mudança requer profunda avaliação do passado da empresa e a verificação da existência de relações de confiança e cooperação que suportem o processo. É preciso desvendar a superfície e rescrever a historia oficial do grupo. Kanter considera como grandes elementos da cultura: usar a tradição como ponto de partida, criar ou utilizar eventos catalisadores, tomar decisões estratégicas de ação e utilizar "campeões" (heróis) como veículos de ação para mudança. Considera importante também, alem de técnicas e racionalidade, a utilização de intuição, arte e símbolos para a mudança.
Não devemos nos esquecer, contudo, que, não raro, um processo de mudança cultural pode imprimir nos empregados um sentimento de ansiedade, culpa e perda de autoconfiança.
 
O Papel da LiderançaO papel da liderança
 
O objetivo humano da administração é restaurar e manter o equilíbrio do grupo e a adaptação pessoal perturbada pela mudança.
Cabe à liderança encorajar os empregados de forma a minimizar os sentimentos de frustração e insegurança decorrentes do processo de mudança, estabelecendo bases sólidas de comunicação e participação dos mesmos no processo.
Se as condições apoiam a mudança cultural, você deve considerar as seguintes questões:
 
Faça com que todos percebam a real necessidade da mudança.
Comunique claramente os objetivos e as alterações a serem implementadas.
Dê atenção especial ao treinamento dos funcionários.
Encoraje a ideia de mudança como adequação ao meio.
Faça as pessoas do topo tornarem-se modelos, determinando assim o tom de seus comportamentos.
Crie novas histórias, símbolos e rituais para substituir aqueles atualmente em voga.
Selecione divulgue e apoie empregados que apoiam os novos valores buscados.
Replaneje os processos de socialização para se alinharem aos novos valores mude o sistema de recompensas para estimular a aceitação de um novo conjunto de valores.
Substitua normas não escritas por regras e regulamentos formais que serão estritamente seguidos.
Sacuda as atuais subculturas através de transferências, rotação de cargo e/ou demissões.
Trabalhe para conseguir consenso de colegas através a utilização de participação de empregados e da criação de um clima com alto nível de confiança.
Um processo de mudança cultural certamente não se dá de uma hora para a outra, mas a questão é: A cultura pode ser modificada? A resposta é: SIM!
 
A cultura organizacional é um tema extremamente complexo e ambíguo, mas que é de vital importância para as organizações em geral. Ela é a identidade que será apresentada para uma sociedade , clientes, fornecedores , concorrentes e os próprios funcionários , nela estará inserida todas as variáveis que de uma forma ou outra influenciam o comportamento e as percepções que os indivíduos tem desta organização, podendo ser estas variáveis a cultura de uma nação, os valores , crenças e pressupostos , personalidade da gerencia e funcionários etc. Essa percepção é um dos pontos básicos , pois através dela os indivíduos reagem à proposta da organização , salientando que elas podem ser influenciadas ou influenciar a cultura organizacional de uma empresa.    Estas respostas são passíveis de serem medidas e o resultado disto pode ser o sucesso ou o fracasso de uma empresa .  
Portanto a partir da década de 70 houve uma grande preocupação no estudo desta cultura organizacional percebendo as empresas que elas mesmas não eram apenas uma máquina de produção de bens de consumo e serviços elas são um instrumento social complexo , que além de produzir bens de consumo e serviços produzem artefatos sociais , pois tem característica própria e estão muito ligadas ao meio social que convivem. 
Passou-se então a ter uma preocupação maior com esses relacionamentos e percepções, houve uma valorização do ser humano , buscando entendê-lo melhor e o encaixar onde melhor pudesse trazer retorno para a empresa , na intenção de diminuir os atritos, reclamações , perda de qualidade e aumentar os resultados e qualidade de vida no trabalho , satisfazendo da melhor forma possível aos seus funcionários e acionistas .
Essas transformações nas empresas , buscando obter uma cultura organizacional forte e coesa foi praticamente que imposta pelo mercado altamente competitivo e em constante mudança e por uma sociedade crítica e pretensiosa de uma qualidade de vida melhor no trabalho.
 
Cultura Empreendedora
A IMPORTÂNCIA DO DESENVOLVIMENTO DA CULTURA EMPREENDEDORA
Devido às mudanças tecnológicas e sócio-econômicas verificados em escala mundial cresceu substancialmente, nas últimas décadas, a importância dos pequenos empreendimentos como gerador do desenvolvimento econômico face a sua habilidade para inovar, diversificar e criar novos empregos. Tal fenômeno coloca, perante os agentes de desenvolvimento, órgãos governamentais, universidades e institutos de treinamento, o desafio de fomentar o desenvolvimento de novos empreendimentos através da formação de uma cultura empreendedora.
Por tudo isto a educação para o empreendedorismo está se tornando um componente importante na integração dos programas acadêmicos de universidades e escolas, com nítida tendência a expansão propelida pelas forças sócio-econômicas.
Recentes pesquisas confirmam a nossa previsão: Scott e Twomey baseados em dados coletados junto a estudantes ingleses relata que 25% deles tinham em mente a idéia de iniciar um negócio e 41% aspiravam por tornar-se patrão de si próprio. Cifras reveladas nas pesquisas de Harrison & Hart mostram que 47% dos estudantes irlandeses expressavam o desejo de gerenciar seu próprio empreendimento. Sandholtz revela que 45% dos 1.000 estudantes de pós-graduação em Administração de Empresas da Universidade de Pittsburg desejavam ser empreendedores. Welsh pesquisando 2.000 estudantes descobriu que 82% expressaram interesse em cursar uma das disciplinas relacionadas com empreendedorismo.
Durante os últimos seis anos temos feito similar levantamento junto aos estudantes de Administração Mercadológica das minhas classes na Universidade Católica (UCSAL) e observamos que enquanto nas primeiras contagem apenas 10% revelaram ter intenção de iniciar seu próprio negócio, seis anos depois (1998) este percentual eleva-se a 48% !
Por outro lado, a demanda por ocupações vinculadas ao auto-emprego ou empreendimento próprio está refletida no crescente número de universidades que iniciaram novas disciplinas ou programas relacionados com empreendedorismo, tais como centenas delas no exterior e algumas no Brasil, notadamente : USP, UFSC, UFPe, UNB.
A criação de empregos e oportunidades de trabalho através do empreendedorismo está atual e mundialmente bastante pesquisada e documentada. Líderes regionais e governamentais sentem-se obrigados a estimular a criação de novos empreendimentos. Tanto inovações como a criação de postos de trabalho implica no desenvolvimento de algum tipo de organização para operar o conjunto das atividades de várias pessoas em busca de um objetivo a ser realizado, pois, as inovações tecnológicas não tem serventia até que alguém as explora organizadamente. Historicamente o realizador é aquele que toma a inovação e cria a equipe para aproveita-la socialmente.
As implicações desta realidade em um mundo de rápida descontinuidade afeta as tradicionais políticas administrativas das organizações. Para elas sobreviverem e progredirem haverá necessidade de novas competências administrativas semeadas de empreendedorismo. Recentemente visitamos a USF (Universidade São Francisco) em Bragança Paulista e verificamos o planejamento para a transição da organização burocrática envelhecida para uma organização moderna, em busca dos "entrepreneurs", de modo a aproveitar o empreendedorismo latente na maioria dos seus docentes.
Visualizamos o emergir de uma economia baseada em pequenos e médios negócios o que nos leva a realçar a necessidade de preparar e educar potenciais empreendedores para que identifiquem oportunidades, equipando-os com os conhecimentos e as habilidades necessárias ao gerenciamento destas oportunidades com redução dos riscos e da probabilidade de fracasso. Neste contexto, as universidades tem um papel a desempenhar e uma oportunidade para empreender.
 
 
EMPREENDEDORISMO PODE SER ENSINADO ?
Esta indagação tem sido fundamental. Um levantamento feito por Vesper entre professores das 15 melhores universidades americanas, revela que 93% dos respondentes concordam com a possibilidade de empreendedorismo ser ensinado. Em outro estudo Fleming indicou que a educação aumenta a conscientização dos estudantes sobre empreendedorismo e por isso facilita o desenvolvimento das ações empreendedoras.
Todavia a grande questão - a nível mundial - é saber se o atual sistema educacional promove a formação da cultura empreendedora?
Um grande número de educadoresreconhecem que o atual sistema de ensino põe muita ênfase na aquisição de conhecimento e pouco enfoque é dado no desenvolvimento de habilidades específicas para o uso prático desses conhecimentos.
A maioria reconhece que a metodologia instrucional atualmente dominante não enfoca o desenvolvimento da cultura empresarial. Os estudos de McMullan e Long sugerem que na educação para o empreendedorismo os estudantes deveriam lidar com a ambigüidade e exercer a prática de definir problemas e projetar soluções .
Eles mostram que - nos atuais cursos de Administração de Empresas que ensinam as funções Marketing, Financeira e Pessoal como se elas fossem aplicáveis de modo igual nos diferentes estágios e dimensões de um empreendimento - uma nova estrutura se faz necessária. Como os maiores problemas empresariais ocorrem nos primeiros estágios do empreendimento parece-nos óbvio que a educação para o empreendedorismo não seja ensinado por funções departamentais e sim por estágios de desenvolvimento do negócio.
No Centro para Estudos do Empreendedorismo do Babson College (EE.UU.) - núcleo pioneiro de respeitada instituição de ensino e pesquisas relacionados com o tema - as diretrizes educacionais desafiam os estudantes a se comportarem tanto como generalistas como especialistas para serem desenvolvedores e solucionadores de problemas em oposição a sonhadores. As diretrizes enfocam o raciocínio conceitual todavia, seguido da implementação prática e real. Em termos de ensino de gerenciamento de oportunidades de negócios nada é mais refinado e desafiador do que o esta metodologia educacional.
Não obstante, a educação para o empreendedorismo não deve ser confundida com a educação para gerenciar pequenos negócios. Em recente reunião com dois avaliadores da Comissão de Especialistas de Administração que visitaram uma universidade constatamos a crítica destes feita a um colega docente por enaltecer o empreendedorismo e convocar palestrantes dirigentes de órgãos públicos para debates com os alunos quando - segundo os visitantes – os palestrantes convocados deveriam ser empresários e não políticos.
Refutamos as críticas lembrando que o empreendedorismo não se confunde com empresariabilidade. A cultura empreendedora poderá existir em organizações estatais, ONGs ou universidades sem fins lucrativos. Aliás, outros especialistas, também do MEC, em recente seminário sobre as novas diretrizes ocorrido em Marilia (São Paulo), interpretava as novas diretrizes, sugerindo que os coordenadores de cursos universitários fossem menos gestores de recursos e mais gestores de oportunidades.
O principal objetivo da educação para gerenciar pequenas empresas é ensinar técnicas gerenciais simples e aplicáveis ao pequeno negócio enquanto que a educação para o empreendedorismo visa estimular a cultura empreendedora desenvolvendo a sensibilidade individual ou organizacional (coletiva) para a percepção de oportunidades (tanto externas quanto intra-organizacionais), ensinando o empreender responsável mediante a assunção de riscos pre-mensurados e aceitáveis.
Embora os dois enfoques devam ser praticados nos cursos universitários o educador precisará de um novo modelo aplicável na educação para o empreendedorismo. Tendo em vista que o empreendedorismo é um processo econômico altamente criativo, permanecem dúvidas de que as tradicionais formas de educação possam - isoladamente - resolver tal problema educacional.
Como integrar a ênfase em ordem, racionalidade e previsibilidade (existente nas técnicas de administração ensinadas na universidade) com a abordagem mais carismática do aluno genuinamente empreendedor, sem prejudicar este potencial?
Tendo ajudado a fundar a primeira escola de administração de empresas da Bahia (UFBA, 1960) lembro-me que prevalecia - e ainda hoje prevalece em muitas novas escolas – um elevado grau de controle na sala de aula e uma dependência na autoridade do professor e na sua validação como especialista.
Em contraste, numa posição de empreendedor o indivíduo deve desenvolver um novo estilo de aprender no qual profundos aspectos do seu próprio ser, emoções crenças e valores estão influenciando o processos do aprendizado. Neste sentido Gibb sugere que seja tentado uma nova praxis pedagógica , encorajando os estudantes a buscar movas maneiras de ajuste ao mundo real, como exemplificado a seguir:
aprender fazendo;
Encontrar e explorar conceitos mais amplos relacionando-os com um problema a partir de um ponte de vista multidisciplinar;
"Ler" o ambiente em sua volta, a pensar por ele mesmo, ficando mais independente de fontes externas de informação inclusive do professor;
Usar a própria sensibilidade, atitudes e valores desconectados das informações pre-estruturadas o que significará maior aprendizado com base na experiência;
Propiciar mais oportunidades para a montagem de redes de contatos ou parceiros no mundo prático e real;
Desenvolver respostas emocionais quando defrontado com situações conflitivas encorajando-os a decidir e comprometer-se com as ações a executar sob condições de estresse e incertezas.
 
Propõe-se, finalmente, que as escolas de administração e negócios desloquem sua prática para um foco com maior empreendedorismo, como está sumariado na tabela a seguir:
 
	FOCO TRADICIONAL NAS ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
	FOCO NA EDUCAÇÃO PARA O EMPREENDEDORISMO
	Julgamento crítico após análise de um grande volume de informações
	Decisão por sensibilidade intuitiva feita com informações limitadas
	Compreender e invocar a informação por si própria
	Compreender os valores dos que transmitem e filtram as informações
	Assumir as metas até o fim
	Reconhecer a grande variedade de metas dos outros
	Busca (impessoal) para verificar a verdade absoluta estudando as informações
	Decisões baseadas em julgamentos de confiança e na competência das pessoas
	Compreensão dos princípios básicos da sociedade num sentido metafísico
	Busca ajustar-se, na prática, aos princípios da sociedade
	Busca da resposta correta com tempo para faze-lo
	Desenvolve a solução mais apropriada sob pressão de tempo
	Aprendizado na sala de aula
	Aprende fazendo e fora da sala de aula
	Vislumbra informações oriundas de especialistas e fontes com autoridade
	Vislumbra informações pessoalmente prospectadas de qualquer fonte, ponderando seu valor
	Avaliação através de instrumentos escritos
	Avaliação por julgamento de pessoas e eventos via "retrocomunicação direta"
	Sucesso no aprendizado medida pelos testes de conhecimento
	Sucesso no aprendizado medido ao resolver problemas e na experiência do fracasso
	Por outro lado, a qualidade do ensino deverá estar relacionada com as necessidades individuais de cada estudante, isto é, o modelo requer educação individualizada para cada aluno. Será necessário prospectar, previamente, o estilo de aprender de cada aluno
	Este é um outro grande desafio para todos educadores do empreendedorismo
Avaliação de Desempenho
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
INTRODUÇÃO
 
A avaliação de desempenho, vista como “apreciação do desempenho do indivíduo no cargo” (Chiavenato, 1994), está associada às práticas de administração de Recursos Humanos. Enfatiza o autor que a Avaliação de desempenho é um conceito dinâmico, haja vista acreditar na existência de permanente avaliação – formal ou informalmente – dentro das organizações. Salienta, ainda, que a ARH constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa. É um meio através do qual se podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à organização ou no cargo que presentemente ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que é exigido pelo cargo, de motivação, etc.”(Chiavenato, 1994, p.263).
Lefton (1977) conceitua a Avaliação de Desempenho como sendo uma discussão formal entre superior e subordinado visando descobrir como e por que o subordinado desempenha seus trabalhos presentemente e como pode efetuá-los no futuro, de modo