Aula 06 e 07 Sistema Toyota de Produção

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Preparado por: Suzana Hecksher
CONTEXTO
MUDANÇAS NO AMBIENTE COMPETITIVO
(MERCADO, CONCORRÊNCIA, FORNECEDORES, POLÍTICA, ECONOMIA, SOCIEDADE, TECNOLOGIA) 
MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
(PROCESSOS, PESSOAS, TECNOLOGIA, INFORMAÇÕES, INFRAESTRUTURA ETC.) .
ALINHAMENTO
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO & ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
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 Mercado Japonês limitado e segmentado = Necessidade de grande variedade e baixa escala
 Força de trabalho de Japoneses <> Imigrantes nos EUA
 Leis trabalhistas e restrição à demissão
 Pouco capital para investimento em tecnologias avançadas de produção em massa
 Capital de giro restrito > Necessidade de reduzir estoques
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
CONTEXTO JAPONÊS
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O Sistema Toyota de Produção (STP) foi desenvolvido na Toyota a partir da gestão de Taiichi Ohno, a partir de 1945.
 Muitos outros nomes são adotados como, por exemplo: JIT/TQC (Just-In-Time), Sistema de Produção com Estoque-Zero (SPEZ), Kanban e Produção Enxuta 
A denominação Kanban não é apropriada uma vez que o Sistema Toyota de Produção é um completo sistema de produção e o método Kanban é meramente um meio de controlá-lo, um sistema administrativo simplificado.
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
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Adoção do princípio do não-custo. A Toyota assume que, ao invés do custo é o mercado quem determina o preço dos produtos., concluindo que o 
LUCRO = PREÇO DE VENDA – CUSTO 
O lucro é o que resta depois de subtrair o custo deste preço final, definido pelo mercado. 
Quando a redução do custo se torna o meio para a empresa manter ou aumentar os lucros a empresa ficará motivada para eliminar totalmente o desperdício.
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
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JUST-IN-TIME
	
	“NO MOMENTO CERTO” (JUST-ON-TIME)
+
PRODUÇÃO COM ESTOQUE ZERO
=
ITENS NECESSÁRIOS, NA QUANTIDADE NECESSÁRIA, NO MOMENTO NECESSÁRIO
FONTE: SHINGO; 1996
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JUST-IN-TIME
	
	“A filosofia JIT constitui-se em uma estratégia de competição industrial, desenvolvida inicialmente no Japão, e que objetiva fundamentalmente dar uma resposta rápida e flexível às flutuações do mercado (orientado para o consumidor), e isto associado a um elevado nível de qualidade e custos reduzidos para os produtos. Ou seja, trata-se de uma estratégia que dá ênfase à redução da quantidade de produtos em processo, de matérias-primas e de produtos acabados, o que acaba proporcionando uma maior circulação do capital.”
(Antunes Júnior & Kliemann Neto, 1993)
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OJETIVOS
O STP opera em uma lógica de melhoria contínua, de busca da perfeição:
a) Defeito zero 
b) Quebra zero
c) Estoque zero
d) Lead-time zero
FONTE: SHINGO; 1996
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A noção de Estoque-Zero deve ser compreendida a partir da ótica japonesa. 
No Japão a terminologia zero, ao contrário do ocidente, não tem um significado de nulo mas sim de busca de perfeição. 
O Estoque-Zero é uma conseqüência.
Chegar ao Estoque-Zero implica em atuar nas causas fundamentais dos defeitos do Sistema Produtivo de forma sistemática. 
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
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Pensamento Enxuto ou Lean Thinking pode ser descrito como uma metodologia de trabalho que tem como objetivo reduzir as perdas existentes no processo produtivo.
Valor é definido como todas as características do produto desejadas pelo usuário, ou seja, aquilo que o cliente está disposto a pagar. 
Deve-se refletir sobre como cada atividade da organização agrega valor ou não: “O cliente está disposto a pagar por isto?” 
Portanto, quem define o valor do produto é o cliente e não quem o idealiza, projeta ou produz. 
Enfim, desperdício é tudo aquilo que NÃO apresenta valor para o cliente (Womack et al., 1996)
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
Agregando Valor e Evitando Desperdícios
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PROCESSOS E OPERAÇÕES
	
	Mecanismo da Função Produção é formado por dois eixos inter-relacionados: o eixo dos processos e o eixo das operações.
Processo é o caminho pelo qual a matéria-prima é transformada em produto. Consiste em 4 fenômenos: processamento, inspeção, transporte e estocagem. Também é neste eixo que ocorrem as esperas.
	Operações são as ações efetuadas sobre o material pelos trabalhadores e pelas máquinas. 
FONTE: ANTUNES; KLIPPEL; 2002
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Evitando Desperdícios
as sete perdas
	Shigeo Shingo, do Sistema Toyota de Produção (STP), identificou sete perdas na cadeia de valor de um produto ou serviço, são elas:
Estoque 
Superprodução;
Transporte;
Espera
Processamento inadequado
Movimentos desnecessários;
Defeitos;
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Evitando Desperdícios
as sete perdas
	
1.	Perdas no estoque:
	Um dos paradigmas derrubados pelo STP é o de que havia necessidade de formação de estoques no processo produtivo (estoque em processo) ou no almoxarifado/expedição (matéria-prima/produto acabado). 
	O Just-in-Time comprovou que a existência de estoques apenas encobre imperfeições, constituindo-se em desperdício. 
FONTE DA FIGURA: CORREA, GIANESI E CAON, 2004
FONTE: ANTUNES; KLIPPEL; 2002
Desperdício de estoques
Reduzir flutuações de demanda
Sincronismo de fluxos
Redução de setups
Prevenir defeitos
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 Filosofia Just in Time
FONTE DA FIGURA: CORREA, GIANESI E CAON, 2004
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 Filosofia Just in Time
FONTE DA FIGURA: CORREA, GIANESI E CAON, 2004
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 Filosofia Just in Time
FONTE DA FIGURA: CORREA, GIANESI E CAON, 2004
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Evitando Desperdícios
as sete perdas
	
2.	Perdas por transporte:
	A atividade de transporte é uma operação que não agrega valor ao produto. 
	Busca-se a eliminação desta operação pela mudança do leiaute das instalações. 
	Mecanizar um transporte pode ocasionar uma redução dos custos, mas a eliminação é o objetivo.
Desperdício de transporte
Layout celular ou em linha
FONTE DA FIGURA: CORREA, GIANESI E CAON, 2004
FONTE: ANTUNES; KLIPPEL; 2002
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Evitando Desperdícios
as sete perdas
	
3.	Perdas no processamento:
	A inúmeras atividades podem ser realizadas sem que contribuam para a melhoria da qualidade do produto sendo desta forma desnecessárias. 
	É preciso um trabalho de investigação pela agregação de valor para a identificação das mesmas e eliminação deste tipo de perdas.
FONTE DA FIGURA: CORREA, GIANESI E CAON, 2004
FONTE: ANTUNES; KLIPPEL; 2002
Desperdício de processamento
Engenharia e análise de valor
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Evitando Desperdícios
as sete perdas
	
4.	Perdas por defeitos:
	A fabricação de produtos defeituosos, que não atendam às especificações de qualidade projetadas, constitui um desperdício que aumenta os custos de produção. 
	Deve-se identificar e prevenir a ocorrência destes produtos, atacando a causa e não a conseqüência.
FONTE DA FIGURA: CORREA, GIANESI E CAON, 2004
FONTE: ANTUNES; KLIPPEL; 2002
Desperdício de produzir defeitos
Responsabilidade pela qualidade
construir qualidade, disciplina
controle de processo e não apenas de produto
poka Yoke
visibilidade
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Evitando Desperdícios
as sete perdas
	
5.	Superprodução (quantitativa e por antecipação): Perdas decorrentes da produção antecipada de produtos, imobilizando-se produtos finais antes do necessário ou devido à produção excessiva, nas quais se produz mais do que a demanda. 
	Consome capacidade de produção, podendo causar atrasos de outros produtos que não dispõem de capacidade.
Desperdício de superprodução
Redução de setups
coordenação produção-demanda
layout celular
projeto modular
padronização
FONTE DA FIGURA: CORREA,GIANESI E CAON, 2004
FONTE: ANTUNES; KLIPPEL; 2002
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Evitando Desperdícios
as sete perdas
	
6.	Perdas nos movimentos: 
	As perdas por movimento são aquelas relacionadas com os movimentos feitos pelos trabalhadores sem que estes sejam necessários
FONTE DA FIGURA: CORREA, GIANESI E CAON, 2004
FONTE: ANTUNES; KLIPPEL; 2002
Desperdício de movimento
Estudos de tempos e movimentos
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Evitando Desperdícios
as sete perdas
	
7.	Perdas por espera: 
	A falta de balanceamento no processo de produção ocasiona a paralisação de postos de trabalho resultando em baixa taxa de ocupação de equipamentos e paralisação da atividade humana, Pode ocorrer também durante setup dos equipamentos. Busca-se a redução através da Troca Rápida de Ferramentas – TRF.
FONTE DA FIGURA: CORREA, GIANESI E CAON, 2004
FONTE: ANTUNES; KLIPPEL; 2002
Desperdício de espera
Ênfase nos fluxos
balanceamento de linhas e células
algum excesso de capacidade
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Melhoria contínua do processo
Zero defeitos
Setup zero
Estoques zero
Quebra zero
Lead time zero
Lote unitário
 Filosofia Just in Time - qualidade total
FONTE DA FIGURA: CORREA, GIANESI E CAON, 2004
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 Filosofia Just in Time - qualidade total
FONTE DA FIGURA: CORREA, GIANESI E CAON, 2004
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SISTEMAS E TÉCNICAS
O STP opõe-se ao estabelecimento de estoques de amortecimento, eliminando suas justificativas de ocorrência, utilizando algumas técnicas e sistemas:
a) TRF -Troca Rápida de Ferramenta; 
b) Autonomação e Poka-Yoke;
c) TPM – Manutenção Produtiva total;
d) Operação-padrão
e) Sistema Kanban
f) Layout Celular
f) Grupos de melhoria
FONTE: SHINGO; 1996
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TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS (TRF)
	
FOCO NA REDUÇÃO DE TEMPOS DE SETUP.
O TRF desempenha um papel fundamental na capacidade de adaptação do STP às oscilações de mercado, pois possibilita a flexibilização da produção.
SMED (Single Minute Exchange of Die) - troca de ferramentas procedida num espaço de tempo inferior a 10 minutos 
OTED (One Touch Exchange of Die) - a troca em menos de 1 minuto é classificada como OTED ("Um toque").
FONTE: SHINGO; 1996
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TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS (TRF)
	
	
Setup interno: atividades de preparação que só podem ser feitas com a máquina parada.
Setup externo: atividades de preparação que podem ser feitas enquanto a máquina está em operação.
FONTE: SHINGO; 1996
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TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS (TRF)
	
O processo de troca rápida se subdivide em oito etapas:
Documentar cada elemento; 
Separar atividades internas e externas; 
Converter atividades internas em externas; 
Identificar atividades paralelas; 
Dinamizar atividades internas e externas; 
Selecionar idéias para a implementação; 
Testar/verificar o novo procedimento; 
Documentar os procedimentos nas folhas de processo. 
FONTE: SHINGO; 1996
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Preparado por: Suzana Hecksher
AUTONOMAÇÃO
	
	
O outro pilar do STP é chamado autonomação, que não deve ser confundida com automação. 
A autonomação consiste em facultar ao operador (ou à máquina) a autonomia de interromper a operação sempre que ocorrer alguma situação anormal ou quando a quantidade planejada de produção for atingida. Pode ser aplicada em operações manuais, mecanizadas ou automatizadas.
FONTE: SHINGO; 1996
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Preparado por: Suzana Hecksher
AUTONOMAÇÃO
	
FOCO NA ELIMINAÇÃO DAS CAUSAS DOS PROBLEMAS 
Quando detectam problemas, as máquinas param e disparam alarmes luminosos que sinalizam o tipo de problema.
Operadores podem para processo para identificar e corrigir causas fundamentais.
FONTE: SHINGO; 1996
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Preparado por: Suzana Hecksher
AUTONOMAÇÃO / POKA-YOKE
	
Poka-yoke é um dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrência de defeitos em processos de fabricação e/ou na utilização de produtos. 
Ex: Encaixes em sentido único, impedindo montagem errada (bateria de celular).
Ex: Impossibilidade de remover a chave da ignição de um automóvel se a sua transmissão automática não estiver em "ponto morto", assim o motorista não pode cometer o erro de sair do carro em condições inseguras.
FONTE: SHINGO; 1996
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Preparado por: Suzana Hecksher
SEPARAÇÃO TRABALHADOR/MÁQUINA
	
	OBJETIVO: AUMENTO DA EFICIÊNCIA E DO APROVEITAMENTO DO TRABALHO HUMANO.
ETAPAS DE EVOLUÇÃO:
TRABALHO MANUAL
ALIMENTAÇÃO MANUAL COM USINAGEM AUTOMÁTICA
ALIMENTAÇÃO E USINAGEM AUTOMÁTICA
SEMI-AUTOMÁTICA (só detecção e correção de anomalias é feita pelo trabalhador)
PRÉ-AUTOMAÇÃO (só A correção de anomalias é feita pelo trabalhador)
AUTOMAÇÃO (processamento, detecção e correção feitos de forma automática)
FONTE: SHINGO; 1996
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Preparado por: Suzana Hecksher
OPERAÇÃO MULTIMÁQINAS
	
	
CADA OPERADOR OPERA VÁRIAS MÁQUINAS.
É PREFERÍVEL TER MÁQUINAS OCIOSAS DO QUE OPERADORES OCIOSOS. 
PORQUE O CUSTO-HORA DO OPERADOR É GERALMENTE MUITO MAIOR QUE O CUSTO-HORA DE UM EQUIPAMENTO.
FONTE: SHINGO; 1996
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Preparado por: Suzana Hecksher
TPM (MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL)
	
	O objetivo é a redução do tempo de parada por quebra de máquina:
Foco na manutenção preventiva e preditiva; 
Operador treinado e progressivamente responsável pelas atividades de manutenção (inspeção, limpeza, lubrificação, regulagem etc.); 
Metas de aumento do tempo médio entre falhas (TMF) e redução de tempo médio de reparo (TMR).
Busca e eliminação das causas fundamentais.
FONTE: SHINGO; 1996
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Preparado por: Suzana Hecksher
LAYOUT CELULAR E PRODUÇÃO EM FLUXO UNITÁRIO
	
“a abordagem básica de um problema de Layout consiste em reduzir o transporte a zero” (Shingo, 1996b, p.273 22 apud ANTUNES Jr; KLIPPEL). 
Adoção de Layouts que permitam simultaneamente, sempre que possível, alcançar a linearização do fluxo produtivo e responder com flexibilidade à(s) alteração(ões) do mix de produtos e do volume de produção. (OHNO, 1997, p. 22 apud ANTUNES Jr; KLIPPEL) 
FONTE: SHINGO; 1996
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Preparado por: Suzana Hecksher
OPERAÇÃO-PADRÃO
	
Operação-Padrão objetiva balancear a carga de trabalho na manufatura, estabelecer uma seqüência de trabalho padrão.
Conforme Ohno “a folha de trabalho padrão combina efetivamente materiais, trabalhadores e máquinas para produzir eficientemente” (OHNO, 1997, p. 22 apud ANTUNES Jr; KLIPPEL) 
FONTE: SHINGO; 1996
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Preparado por: Suzana Hecksher
MELHORIA CONTÍNUA
O ciclo de PDCA é um método estruturado para solução de problemas e melhoria contínua.
Problema é um resultado indesejado, como por exemplo, uma meta não alcançada.
O método PDCA deve ser usado na identificação, planejamento, execução e controle das mudanças necessárias para a melhoria contínua do desempenho competitivo.
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Preparado por: Suzana Hecksher
Método PDCA
PLAN
DO
CHECK
ACTION
Fonte: Campos (1994)
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Preparado por: Suzana Hecksher
Rodando o PDCA
Identificar
 Problema
Observar 
Problema
Analisar 
Problema
Definir Planos
 de Ação
Implementar 
Planos de Ação
Verificar
Concluir
Bloqueio OK?
Não
P
D
C
A
Questão: O processo realmente termina aqui??
Não. Os processos adequados devem ser padronizados e 
as pessoas treinadas em sua execução
Fonte: Campos (1994)
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Preparado por: Suzana Hecksher
Ferramentas para melhoria contínua
Tempestade de idéias (Brainstorming)
Diagrama de causa e efeito (Espinha de Peixe)
Plano de ação (5W 1H)
Relatório de verificação (3 Gerações)
Padronização
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Diagrama de causa e efeito
O diagrama de causa e efeito (Ishikawa ou espinha de peixe) deve ser preenchido após uma seção de brainstorming. As causas levantadas devem ser analisadas na busca das causas fundamentais (técnica dos 5 porquês) e das categorias de recursos associadas.
EFEITOMATÉRIAS-PRIMAS
MÁQUINAS
(INFORMAÇÕES)
MEDIDAS
MÃO-DE-OBRA
(PESSOAS)
MÉTODOS
MEIO AMBIENTE
(PRODUTO)
(PROCESSO)
Fonte: Adaptado de Ishikawa (1990)
CAUSAS
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Gerenciamento da Rotina
	O Gerenciamento da Rotina é centrado:
Na definição da autoridade e responsabilidade de cada pessoa;
Na padronização dos processos de trabalho;
Na monitoração dos resultados destes processos;
Na ação corretiva nos processos com problema (meta não atingida);
Num bom ambiente de trabalho e na máxima utilização do potencial mental das pessoas;
Na busca contínua da perfeição.
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Preparado por: Suzana Hecksher
PRODUÇÃO EMPURRADA 
X 
PRODUÇÃO PUXADA
A distinção básica entre operações empurradas e operações puxadas reside em determinar se é o fornecedor ou o cliente que controla o fluxo produtivo.
Em operações empurradas, o fornecedor envia o resultado do seu trabalho sem que haja solicitação por parte do receptor. 
Em operações puxadas, por sua vez, o receptor precisa sinalizar para que o fornecedor lhe envie o resultado do seu trabalho.
FONTE: SHINGO; 1996
Preparado por: Suzana Hecksher
Bibliografia
ANTUNES Jr; KLIPPEL; Análise crítica do inter-relacionamento das perdas e dos subsistemas do Sistema Toyota de Produção; XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção Curitiba – PR, 2002.
CORREA, GIANESI, CAON; Planejamento, Programação e Controle da Produção MRPII/ERP, Editora Atlas, São Paulo, 2004
GHINATO, Paulo. Sistema Toyota de Produção: mais do que simplesmente just-in-time. Caxias do Sul: Universidade de Caxias do Sul, 1996
PAIVA; CARVALHO; FENSTERSEIFER; Estratégia de produção e de operações: conceitos, melhores práticas, visão de futuro; São Paulo. Artmed Editora; 2004.
SHINGO, S., 1996, Sistema Toyota de Produção: do Ponto de Vista da Engenharia de Produção. Ed. Bookman.
WOMACK, James P. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1992
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