O PAPEL DO LÍDER NA CONSTRUÇÃO CIVIL Artigos Dinheiro Administradores.com

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O PAPEL DO LÍDER NA
CONSTRUÇÃO CIVIL
Rodrigo Houat Nasser 
Graduado em Engenharia Civil pela UNAMA (Universidade da Amazônia) e Pós Graduado em
Negócios na Construção Civil pela FGV (Fundação Getúlio Vargas) 
 
RESUMO 
Este artigo aborda um estudo focado no adjetivo líder voltado para o campo da construção civil.
O que é preciso para se tornar um. As características desejáveis, as ações, os estilos. O
enfoque também se mostra quanto ao compromisso dos líderes para com as organizações. Seu
papel principal, suas missões, crenças, metas e visões. Além disso, será explicitado como um
líder, ou gerente, deve se comportar com os seus bens mais valiosos, as pessoas que fazem a
engrenagem funcionar. 
 
1. INTRODUÇÃO 
Ao longo dos anos a construção civil foi ganhando status de grande no cenário econômico
mundial. Para tanto, seus processos necessitaram de progressos, nem sempre, conciliados
com a mão-de-obra operacional. Por se trabalhar com enormes quantias de valores, esse ramo
do mercado não poderia, de forma alguma, ser deficiente de informações e de dados
consistentes. 
 
Os problemas na gestão da construção civil não param por aí. Falta divulgação de
especificações técnicas e padrões operacionais que envolvam todos os níveis hierárquicos
numa escala de uma grande empresa. A história nos remete a um desaguadouro de mão-de-
obra sem qualificação, com baixos níveis de escolaridade, principalmente em épocas de crise
nos outros setores produtivos. 
 
Tivemos, então, um enxerto de pessoal despreparado, que somado a uma diversidade de
produtos, materiais, equipamentos e ferramentas, transformou a construção civil numa indústria
do caos e improvisação que, com o passar dos tempos, tem uma busca fixa e incansável por
atingir altos níveis de produtividade e qualidade nos serviços prestados com o intuito final de
um produto competitivo e rentável. 
 
Desta forma, este artigo visa mostrar não a evolução, mas sim as tendências do mundo
moderno com relação ao papel que se espera de um líder de uma organização focada em
resultados contínuos e vencedores, avaliando seus principais compromissos, princípios e
capacitações. 
 (/u/nasser_7/)
Rodrigo Houat Nasser (/u/nasser_7/),
25 de agosto de 2009
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2. CRIANDO UMA CULTURA VENCEDORA 
“Em organizações com um alto desempenho, a estratégia empresarial está baseada em valores
que criam um ambiente propício ao sucesso.” (Meehan et al., apud Corrêa, 2008). 
 
Antes de procurar e filtrar alguém com a palavra liderança no sobrenome, as empresas
precisam ter em sua cultura o caráter vencedor. É necessário buscar pessoas imbuídas no
sucesso, com a resposta na ponta da língua para a pergunta: por que empreender? 
 
Antes de respondê-la, se pela vocação, pela necessidade, pela identificação de uma
oportunidade, temos que descobrir o que a empresa traçou como meta. Normalmente, as
organizações desse ramo buscam: 
• Promoção da qualidade e produtividade do setor; 
• Aumento da competitividade dos bens, serviços e produtos produzidos; 
• Fomentar o desenvolvimento e a implementação de instrumentos e mecanismos de garantia
da qualidade de projetos, obras, materiais, componentes e sistemas construtivos; 
• Estruturação e criação de programas específicos visando à formação e a requalificação de
mão-de-obra em todos os níveis; 
• Aperfeiçoamento da estrutura de elaboração e difusão de normas técnicas, códigos de
edificações e práticas e; 
• Apoio à introdução de inovações tecnológicas. 
 
Chegamos, então, a conclusão de que, antes de procurarmos um líder, gerente, CEO (sigla
americana para ilustrar o mais alto executivo de uma companhia), enfim, alguém com a
capacidade de gerir, precisamos saber o que busca a organização. Em um processo seletivo de
gerentes, podemos eliminar muita gente brilhante, mas temos que nos ater a real necessidade
da nossa empresa. 
 
Dentro dessa abrangência, podemos citar o organograma. Ele reflete a estrutura da empresa.
Nada mais é do que a fotografia do seu funcionamento. Todas as empresas, ao iniciarem suas
atividades, tendem a fixar as características de seus sócios-proprietários, incorporando os
traços de personalidade dessas principais lideranças. 
 
Pela Teoria da Organização, conseguimos saber se uma empresa é organizacionista,
comportamentista, tradicional ou inovativa. 
 
A primeira é vista como um organismo, onde cada órgão desempenha uma função específica,
sendo a estrutura organizacional um agrupamento de órgãos. A segunda é composta por um
grupo de pessoas com objetivos comuns, e na qual a estrutura organizacional estabelece a
relação que deverá existir entre as pessoas que a integram, como cargos, funções e postos. 
 
As tradicionais aplicam-se, principalmente, a atividades contínuas e a ambientes estáveis,
caracterizando-se por um alto nível de formalização, unidade de comando, alta especialização,
comunicação vertical e departamentalização. As inovativas são estruturas do grupo
comportamentista, que consideram na sua formação, não só as mudanças de comportamento
de seus integrantes, como também a velocidade dessas mudanças. Elas apresentam baixo
nível de formalização, alta diversificação e comunicação multidirecional como fatores
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preponderantes. (Couri, 2008) 
 
Encaixando a empresa numa das quatro vertentes destacadas acima, podemos trazer à tona os
princípios vencedores que a maioria das organizações quer ter, como: satisfação do cliente,
servindo-o com ênfase na qualidade e na produtividade, exercício livre e responsável dos
gerentes para com os demais funcionários, desenvolvimento da organização gerada pelo
trabalho das pessoas, entre outros. 
 
3. AS CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS DE UM LÍDER 
Uma pessoa capaz de gerir uma grande companhia precisa ter em mente que a sabedoria é a
qualidade mais preciosa que ela deve buscar. Segundo a Revista Exame, Melhores empresas
para se trabalhar, 2007, os líderes devem ser ambiciosos, saber o que é uma oportunidade,
aprender com o dia-a-dia e pensar na carreira fora da caixa. 
 
Além disso, alguém com capacidade de estar num posto de gerência deve saber pensar, ser
criativo, saber mobilizar, transferir, engajar-se, ter visão estratégica e assumir
responsabilidades. Com esses atributos, o profissional agrega valor para a organização e
mostra ter construído a sua competência do saber (conhecimento), saber fazer (habilidade) e
saber ser (atitude). 
 
Uma empresa busca alguém que reconhece e evita riscos, que tem pensamento independente
e estabilidade emocional, que tem bom relacionamento interpessoal e que, acima de tudo, sabe
fazer a gestão de pessoas dar lucro. 
 
Planejar, organizar, dirigir e controlar são premissas que se destrincham através da Teoria
Behaviorista do século XX, na qual uma de suas idéias é a possibilidade de resolver problemas
da empresa partindo de soluções humanas. As empresas buscam profissionais com
desenvolvimento sistemático que gera alinhamento entre objetivos e valores da empresa e
objetivos e valores do indivíduo. 
 
4. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS 
“As empresas não apenas precisam, desesperadamente, dos profissionais mais brilhantes –
aqueles capazes de inovar e criar valor – como necessitam de um número cada vez maior
deles.” (Revista Exame, Caça aos talentos, 2007) 
 
O ponto central da gestão de pessoas é a importânciaque ela ganhou com as mudanças que
se apresentaram no decorrer dos anos. Do mercado regido pelo vendedor para o comprador
(onde as empresas tiveram de se reestruturar: movimentos pela qualidade e orientação para o
cliente). 
 
O processo de globalização de mercados e da produção (redes internacionais,
interorganizacionais e de cadeias de suprimentos e distribuição). E do advento da economia
baseada em conhecimento (dos trabalhos rotineiros de produção e serviços para o trabalho
inteligente, que gera inovações e melhorias contínuas). (Corrêa, 2008) 
 
Desse momento em diante, o foco sai do produto final e passa para as pessoas que o irão fazê-
lo. Os papéis do RH (Recursos Humanos) passam a ser de parceiro estratégico, de especialista
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administrativo, de defensor dos funcionários e de um agente de mudanças. 
 
Da feita que a área de gente deixou de preocupar as grandes empresas, tirando a idéia fixa de
que é um gargalo de dinheiro, elas passam a crescer voltadas em direção ao talento e a
competência que essas pessoas têm de inovar e gerar lucro. 
 
Hoje, com a competição feroz na construção civil, os processos de RH deixaram de ser
segundo plano, para adquirirem função principal no início de um novo ciclo vencedor. Se inicia
com o recrutamento das pessoas, uma chamada para saber quem são os interessados. Após
isso, parte-se para a seleção dos candidatos, uma espécie de triagem para saber quais, de
fato, têm capacidade para assumir o cargo proposto. Escolhidos, são integrados, treinados e
desenvolvidos e depois de um certo período de tempo avaliados e premiados. 
 
Com esses processos, cria-se, no funcionário, algo preponderante na construção civil, o
entusiasmo. Como foi citado anteriormente, pelo fato da mão-de-obra ser desqualificada, é
preciso mostrar, ensinar ao operário que por trás do trabalho dele têm uma equipe focada no
resultado final que ele, e somente ele, produzirá. É preciso preocupar-se em fazer dele o
melhor para a companhia. E mais importante, é necessário fazer com que ele saiba disso. 
 
5. DEFINIÇÃO DAS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS 
As diretrizes estratégicas de uma organização são definidas por sua missão, visão e crenças.
Um líder precisa que suas diretrizes estejam de comum acordo com as da companhia na qual
ele gerencia, pois só assim ele, como estrategista, consegue detectar os sinais de mudança,
identificar as oportunidades, planejar de forma sintonizada com o negócio e criar condições
para as ações proativas. 
 
Entende-se por visão um cenário futuro. Como você, ou uma empresa, querem ser vistos em
um determinando período, pré-estabelecido, de tempo. A missão é a razão de ser. A função
que desempenha para tornar-se útil e justificar seus lucros. As crenças, ou valores, são as
bases, os alicerces pessoais e empresarias, são premissas que um executivo ou uma
organização acreditam. 
 
Caso as diretrizes estratégicas da empresa estejam diretamente ligadas às do gestor, as
chances de crescimento de ambas as partes aumenta consideravelmente. Para Filion, apud.
Dolabela, 1999, “um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões.”
Nesse caso, entenda empreendedor como alguém capaz de gerenciar um negócio. 
 
Sanado esse assunto, o então, líder, parte para análise do ambiente interno da organização,
onde ele analisa o funcionamento e implementa ações estratégicas para a companhia. 
 
 
Fonte: Adaptado de Hítt, 2002 apud. Baer, 2008. 
 
6. FERRAMENTAS DE GESTÃO 
Existem várias ferramentas de gestão que um líder pode utilizar para que a empresa evolua
constantemente. A maioria delas é simples e traduzem para a companhia uma melhoria
bastante atraente. 
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6.1 – Análise SWOT 
Trata-se de uma das ferramentas de análise mais usadas por empresas. Na prática, este
modelo prevê o monitoramento das variáveis, macro e microambientais, e das funções internas
da empresa, a partir das seguintes perguntas: 
• Que aspectos vantajosos minha empresa possui? (pontos fortes); 
• Que aspectos devem ser melhorados? (pontos fracos); 
• Constituem oportunidades a serem aproveitadas? (oportunidades); 
• São ameaças às quais devo proteger-me? (ameaças). 
 
INGLÊS PORTUGUÊS 
S Strenght Força 
W Weakness Fraqueza 
O Opportunities Oportunidades 
T Threat Ameaças 
 
6.1.1 – Diagnóstico SWOT 
OPORTUNIDADES AMEAÇAS 
FORÇAS 1. Capacidade de ação defensiva 2. Capacidade Defensiva 
FRAQUEZAS 3. Debilidades 4. Vulnerabilidades 
 
6.1.2 – Tipos Básicos de Estratégias 
DIAGNÓSTICO Predominância OPORTUNIDADES Predominância AMEAÇAS 
 
Predominância FORÇAS Pontos Fortes 1. Desenvolvimento: 2. Manutenção: 
* De mercado, de produto, financeiro, * Estabilidade, nicho, 
de capacidade, diversificação. especialização. 
Predominância FRAQUEZAS Pontos Fracos 3. Crescimento: 4. Sobrevivência: 
* Inovação, Internacionalização, * Redução de custos, desinvestimento, 
expansão. liquidação do negócio. 
 
6.2 – Certificação de Competências 
Como gerente, é de extrema importância também, certificar as competências das pessoas que
serão escolhidas para exercer todas as funções necessárias para uma determinada empresa, e
no caso da construção civil, não é diferente. 
 
O processo de certificação deve começar com um teste teórico e prático do tema direcionado
para cada posto a ser assumido. Após isso, passemos aos treinamentos e estudos auto-
orientados. Depois do período de observação, fazem-se exames de proficiência e habilitação
plena, para posteriormente, quando se fizer necessário, emitirem-se novas certificações
periódicas, reciclando o funcionário. 
 
6.3 – Avaliação para promoção na construção civil - Feedback 
Cabe aos gerentes premiar os resultados dos funcionários de acordo com seus desempenhos
obtidos durante um processo pré-determinado pela companhia. Como foi posto anteriormente,
o processo de RH de uma empresa termina com a avaliação de desempenho do funcionário,
com o intuito final de agradecer o serviço prestado com eficácia e objetividade, e principalmente
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de reter esse pessoal que traz resultados proveitosos para a empresa. 
 
Os itens abaixo são opções de exigências a serem consideradas numa avaliação de
desempenho: 
• Liderança (para encarregados e acima) 
• Resolução de conflitos (para encarregados e acima) 
• Qualidade do trabalho realizado 
• Disciplina 
• Assiduidade 
• Pontualidade 
• Colaboração com a equipe, superiores e colegas de trabalho 
• Disponibilidade 
• Responsabilidade 
• Conhecimento da função 
• Desenvolvimento técnico-profissional 
• Entendimento e aceitação de mudanças 
• Comunicação 
• Organização 
 
Cabe ainda aos cargos de gerência utilizar as pesquisas de clima como elemento de avaliação
de desempenho. Como exemplo, isso pode ser aplicado para os operários, para que o gerente
saiba dar um feedback para o engenheiro residente. 
 
A avaliação de desempenho deve ser global, dos funcionários, do supervisor, do grupo, do
setor e 360 graus, para que todos os colaboradores tenham objetivos que afetem os resultados
da empresa e tenham, também, um plano de desenvolvimento individual e grupal. 
 
7. A IMPORTÂNCIA DO CAPITAL HUMANO 
Um líder deve gerenciar a cultura organizacional da empresa, para tanto, é preciso capacitar as
pessoas responsáveis por: criar estruturas flexíveis, descentralizando, possibilitando mais
adaptabilidade(começando por ele próprio); disseminar filosofias igualitárias, conferindo
autonomia; gerar orientação para o desenvolvimento sistêmico das pessoas, não só para metas
e resultados e direcionar a decisão para cada gestor setorizado. 
 
Setenta e três por cento (73%) das empresas que mais crescem no Brasil, acreditam que
continuar crescendo, nos próximos anos, depende de conseguir atrair e manter bons
profissionais. O grande diferencial competitivo das empresas na atualidade é o capital humano
que elas possuem. (Corrêa, 2008) 
 
De acordo com The Economist, apud. Corrêa, 2008, “Talentoso é aquele que consegue resolver
problemas inéditos e complexos ou dar novas soluções para os problemas conhecidos.” Jack
Welch disse “A única vantagem competitiva sustentável é inovar e mudar mais rapidamente do
que os concorrentes mais fortes.” 
 
Potencial PP T 
AM M 
Desempenho 
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T – Talentos: alto potencial e desempenho correspondente ao esperado; 
PP – Potenciais Prodígio: alto potencial e desempenho abaixo do esperado; 
M – Mantenedores: potencial abaixo do esperado e bom desempeno; 
AM – Abaixo da Média: baixo potencial e mau desempenho. 
 
Existem algumas dicas práticas para você, enquanto gestor, saber gerenciar seus talentos, tais
como: 
• Praticar e incentivar uma atitude vencedora, otimista e entusiasmada 
• Permitir a tomada de decisões de forma participativa 
• Utilizar a tomada de decisões baseada em fatos 
• Utilizar o “seguro contra culpados” (pergunte o quê e não quem) 
• Elogiar em público, chamar a atenção em particular 
• Usar a honestidade total, sob qualquer circunstância e conceder confiança 
• Transpirar respeito a todos 
• Oferecer um cardápio de benefícios 
• Praticar e incentivar os quatro C’s: 
 
Talento, Edward L. Gubman 
apud. Baer, 2008 
 
 
 
 
8. SENDO LÌDER 
Visto tudo isso, concluímos que um gerente precisa ter ao seu lado mais do que bons
equipamentos de alavancagem empresarial. Ele precisa de pessoas. Selecionadas, integradas,
treinadas e em um ambiente de trabalho propício. 
 
Os pontos de excelência e de melhoria caminham lado a lado, com o intuito de aprofundar a
investigação de certos pontos que podem não estar indo bem, avaliar as lideranças, para que
possam ser estabelecidos planos de ações e novas integrações entre as equipes, finalizando o
ciclo com as pesquisas de clima e avaliações de desempenho. Assim, um líder torna sua
empresa uma das melhores para trabalhar, conseguindo atrair bons clientes e funcionários, e
acima de tudo, mantendo-os fielmente ao seu lado. 
 
Segundo Vils, 2006, os líderes são responsáveis por responder as perguntas: Como minha
empresa pode gerar motivação para as pessoas? Até que ponto salário e benefícios asseguram
a satisfação no trabalho? Realmente, só mesmo as pessoas que convivem com isso sabem
responder a esses questionamentos, e logicamente, há enormes variações de empresa para
empresa. 
 
Abraham Maslow, um grande estudioso do comportamento humano, ordena de modo a facilitar
o entendimento sobre os fatores que influenciam na motivação. São cinco necessidades
básicas: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização. 
 
Obtenha resultados com foco no negócio, com investimentos em qualificação profissional e
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aparato tecnológico, com geração e manutenção de clima de comprometimento com todos da
sua equipe, tenha bom relacionamento interpessoal e faça reciclagem constantemente
(começando por você). 
 
9. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Vimos facilmente que líderes são pessoas capazes de gerir pessoas e serviços com a mesma
facilidade. Concluímos que o papel do líder na construção civil é o mesmo que numa indústria
de cosméticos, num hospital, ou até mesmo dentro de casa. Aprendemos com isso que líder é
uma designação feita a pessoas capazes de administrar as situações mais adversas que
venham a ocorrer e também manter a tranqüilidade no momento em que precisar. 
 
Líder é aquele que trabalha duro e é exigente consigo mesmo, pois seu próprio sacrifício serve
como fonte de motivação, pois demonstrará que a equipe não está sozinha. É preciso
estabelecer metas e funções e fazer com que a engrenagem não desande em hipótese alguma.
(REZENDE, 2006) 
 
Acredito que a liderança é muito mais do que palavras, pensamentos, ordens. Enfim, é muito
mais do que teoria, é prática. Prática essa que pode ser contraditória quando me remeto
novamente a uma série de palavras que traduzem os dez compromissos da liderança dispostos
em cinco subgrupos: 
 
 
• Desafiar o Status Quo: 
1 – Buscar oportunidades desafiadoras para mudar, crescer, inovar e melhorar. 
2 – Experimentar, arriscar-se a aprender com os erros, de preferência dos outros. 
 
• Inspirar a visão compartilhada: 
3 – Criar um futuro enaltecedor e enobrecedor. 
4 – Instigar comprometimento aos outros para uma visão comum mediante o apelo aos valores,
interesses, esperanças e sonhos deles. 
 
• Oportunizar a participação dos outros: 
5 – Incentivar a colaboração mediante a promoção de objetivos cooperativos e o
desenvolvimento da confiança. 
6 – Fortalecer as pessoas ao distribuir poder, possibilitar a escolha, desenvolver a competência,
designar tarefas críticas e proporcionar apoio explícito. 
 
• Mostrar o caminho: 
7 – Estabelecer o exemplo ao se comportar de modo coerente com os valores compartilhados. 
8 – Alcançar pequenas vitórias capazes de promover o progresso consistente e estabelecer
compromissos. 
 
• Encorajar o coração: 
9 – Reconhecer as contribuições individuais para o êxito de qualquer projeto. 
10 – Celebrar com regularidade as realizações da equipe. 
 
São três as frases, das quais desconheço o criador, mas que de antemão digo que não são de
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minha autoria e que me fazem, cada dia, querer chegar um passo mais na frente. “Nenhum de
nós é uma ilha.” “Unidos somos maiores do que somados.” “O impossível é aquilo que ninguém
teve coragem de realizar.” Resumindo, ninguém nasce líder, gerente ou CEO, então para
termos isso no nosso sobrenome é preciso muito trabalho e optar pelas pessoas certas ao
nosso redor. 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
BAER, Alexander. Estratégia de Empresas. 1ª. Ed. Apucarana; FGV Management – Cursos de
Educação Continuada, 2008. 
CORRÊA, Daniel Kroeff de Araújo. Gestão de Pessoas na Construção Civil. 7ª. Ed. Porto
Alegre; FGV Management – Cursos de Educação Continuada, 2008. 
COURI, Gilberto Adib. Gerência em Construção Civil. 1ª. Ed. Rio de Janeiro; FGV Management
– Cursos de Educação Continuada, 2008. 
DOLABELA, Fernando Celso Chagas. O Segredo de Luísa. Ed. Única. São Paulo; Cultura
Editores Associados, 1999. 
Revista Exame. Caça aos talentos. Editora Abril. 2007 
Revista Você S/A. Médias em alta. Editora Abril. 2008. 
REZENDE, Bernardinho. Transformando suor em ouro. 1ª. Ed. Rio de Janeiro; Sextante, 2006. 
VILS, Leonardo. Como ser um empreendedor de sucesso. 1ª. Ed. São Paulo. Gold Editora
Ltda. Coleção Gestão Empresarial, 2006.