Planejamento e gestao tcu 2008 01 AC

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ÍNDICE 
 
 
1. Gerenciamento de escopos................................................................................................... ........ 2 
1.1Iniciação de escopo. .......................................................................................................... 3 
1.2Planejamento de escopo.................................................................................................. 4 
1.3 Detalhamento de escopo. .............................................................................................. 5 
1.4Estrutura analítica de projetos EAP (WBS). ............................................................. 7 
1.5 Verificação do escopo e controle de mudanças. ................................................. 10 
1.6 Escopo de produto e de projeto. ............................................................................... 11 
2. Gerenciamento do tempo. ............................................................................................... 12 
2.1Estimativa de duração de atividades e desenvolvimento do cronograma. 12 
2.2Controle do cronograma. Redes de precedência, folgas, caminho crítico. 14 
2.3Técnicas de compressão e paralelismo.................................................................... 16 
3. Gerenciamento de custo................................................................................................... 17 
3.1Planejamento dos recursos. Estimativa dos custos. ........................................... 17 
3.2Controle dos custos. Análise de valor agregado. ................................................. 20 
4. Gerenciamento de qualidade. ......................................................................................... 21 
4.1Planejamento da qualidade. ......................................................................................... 21 
4.2Controle e garantia da qualidade. Requisitos e indicadores de qualidade.22 
5. Gerenciamento de recursos humanos. ....................................................................... 24 
5.1Montagem de equipes. ................................................................................................... 24 
5.2. Desenvolvimento de equipes de projeto. ............................................................. 25 
5.3 Matriz de responsabilidades. Análise de partes interessadas 
(stakeholders). ......................................................................................................................... 26 
6. Gerenciamento de comunicações. ................................................................................ 27 
6.1Planejamento de comunicações. ................................................................................ 27 
6.2 Matriz de comunicação e distribuição das informações................................... 28 
6.3 Relatórios de desempenho de projetos. ................................................................. 29 
7. Gerenciamento de riscos. ................................................................................................. 30 
7.1 Identificação dos riscos. Análise qualitativa e quantitativa de riscos. 
Planejamento de resposta aos riscos.............................................................................. 30 
7.2 Controle e monitoramento de riscos. ...................................................................... 32 
8. Gerenciamento de suprimentos e contratações. ......................................................................... 32 
8.1 Planejamento das contratações. Preparação das contratações. Obtenção 
de propostas. Seleção de fornecedores. ........................................................................ 33 
8.2 Administração de contratos. Tipos de contratos mais comuns..................... 34 
9. Gerenciamento da integração. ....................................................................................... 35 
9.1 Desenvolvimento do plano do projeto. ................................................................... 35 
9.2 Execução do plano do projeto. Controle geral de mudanças. ....................... 37 
10. Papéis e responsabilidades do gerente de projetos..................................................................... 40 
11. Exercícios............................................................................................................................. ... 42 
Gabarito .................................................................................................................................. 46 
12. Bibliografia ............................................................................................................................. 48 
 
 
 
 
 
 
 
 
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PLANEJAMENTO E GESTÃO PARA O TCU 
 
 
AULA 1 – GESTÃO DE PROJETOS – PARTE 2 
 
 
 
Olá, pessoal! Como vão os estudos? Hoje iniciamos oficialmente o nosso curso, 
com a segunda parte do conteúdo de gestão de projetos. 
A nossa aula hoje está dividida exatamente de acordo com os itens do edital. 
Vamos nos aprofundar nas nove áreas de conhecimento em gerência de 
projetos que conhecemos na aula passada e estudar também o papel 
fundamental do gerente de projetos, sempre ilustrando a teoria com os 
exercícios do Cespe. 
 
Em quase todos os itens da aula de hoje falaremos dos processos de gestão de 
projetos. Cada processo possui entradas (insumos), ferramentas e técnicas 
para transformar as entradas em saídas e saídas (produtos). Destacamos os 
elementos que achamos mais importantes em cada processo e com maior 
chance de serem cobrados em prova. 
 
 
Todos concentrados? Então vamos lá! 
 
 
 
1. Gerenciamento de escopos. 
 
 
 
Vamos iniciar o nosso aprofundamento em alguns processos de gerenciamento 
de projetos pela gerência do escopo. Mas, afinal de contas, o que é o escopo 
de um projeto? Vargas traz uma definição bastante clara: “O escopo de um 
projeto é definido como o trabalho que precisa ser desenvolvido para garantir a 
entrega de um determinado produto dentro de todas as suas especificações e 
funções.”1 
 
O bom gerenciamento do escopo é fundamental para que o projeto tenha 
sucesso. Imaginem um projeto que, ao seu final, não entrega os produtos 
definidos, porque uma das atividades previstas simplesmente não foi realizada. 
Ou ainda, ao final de um projeto chega-se à conclusão de que várias atividades 
realizadas, que consumiram recursos e tempo do projeto, eram dispensáveis. 
Essas situações são causadas por falhas no gerenciamento do escopodo 
projeto. 
 
Dessa forma, podemos dizer que o gerenciamento do escopo consiste em 
assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o 
 
 
1 Vargas, p.57 
 
 
 
 
 
 
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necessário, para ser concluído com sucesso. 
 
Essa definição aponta para outro conceito tão importante quanto o de escopo. 
Trata-se do não-escopo, que em geral deve ser documentado durante o 
planejamento do projeto. A explicitação do não-escopo visa a deixar bem claro 
o que o projeto não vai fazer, o que não deve ser esperado do projeto. Pode 
parecer óbvio, mas o registro do não-escopo é muito importante para 
esclarecer a abrangência e os limites do projeto, evitando a criação de 
expectativas que o projeto não poderá atender. 
 
Vejam um exemplo. Digamos que o escopo de um projeto seja “elaborar um 
novo modelo do carro X”. Para deixar bem clara a abrangência do projeto, 
poderíamos ter como não-escopo o seguinte: “Não pertence ao escopo desse 
projeto a fabricação dos carros com o novo modelo”. 
 
Agora que entendemos os conceitos de escopo, não-escopo e gerenciamento 
do escopo, podemos passar para os processos específicos citados pelo nosso 
edital. 
 
 
 
 
1.1Iniciação de escopo. 
 
 
 
Antes de falarmos do processo de iniciação do escopo, temos que fazer uma 
observação. Esse processo existia na 2ª edição do PMBOK, lançada em 2000. A 
3ª edição, lançada em 2004, transferiu esse processo para a gerência da 
integração. Durante nossas aulas temos utilizado a referência mais atual, que 
é o PMBOK 2004. Mas não nos interessa discutir com o edital, não é verdade? 
Vamos estudar esse processo no âmbito do gerenciamento do escopo, e, para 
esse item, utilizaremos a versão do PMBOK 2000 como referência, ok? 
 
“A iniciação da gestão do escopo, que coincide com o começo do projeto, é o 
processo que compreende atividades que vão desde o reconhecimento de um 
estímulo que dá início ao projeto até a formalização deste pela organização 
responsável, com a concordância das partes interessadas”2. 
 
Podemos dizer que o processo de iniciação do escopo consiste no 
reconhecimento formal da existência do projeto. Em regra, o estímulo que dá 
início ao projeto é uma necessidade de mercado ou do negócio, uma demanda 
do cliente, uma mudança tecnológica ou uma exigência legal. 
 
A principal saída desse processo é um documento denominado Termo de 
abertura, também chamado de Termo de referência ou Project Charter. “O 
Project charter é o documento emitido pela alta administração, que atribui ao 
gerente de projeto a autoridade para aplicar recursos da organização nas 
 
 
2 Valeriano, p.193. 
 
 
 
 
 
 
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atividades do projeto”3. Ou seja, o Termo de Abertura reconhece formalmente 
a existência do projeto na organização. 
 
Percebam que esse processo de iniciação tem também como fruto a 
designação do gerente de projeto. 
 
 
 
1.2Planejamento de escopo. 
 
 
Como já comentamos, o gerenciamento do escopo do projeto influencia 
fortemente no seu sucesso. “Cada projeto exige um balanceamento cuidadoso 
de ferramentas, fontes de dados, metodologias, processos e procedimentos, e 
de outros fatores, para garantir que o esforço gasto nas atividades de 
determinação do escopo esteja de acordo com o tamanho, complexidade e 
importância do projeto”4. Essas decisões de gerenciamento do escopo são 
documentadas no plano de gerenciamento do escopo do projeto, que é o 
produto do processo de planejamento de escopo. 
 
“O plano de gerenciamento do escopo do projeto é uma ferramenta de 
planejamento que descreve como a equipe irá definir o escopo do projeto, 
desenvolver a declaração do escopo, definir e desenvolver a estrutura analítica 
do projeto, verificar e controlar o escopo do projeto”5. 
 
Ou seja, pessoal, o planejamento do escopo é o processo que gera o plano de 
gerenciamento do escopo, que é o documento que dá as diretrizes de como o 
escopo será controlado e como as mudanças serão administradas, verificadas e 
controladas. Nas palavras do PMBOK 2004, “O plano de gerenciamento do 
escopo do projeto fornece orientação sobre como o escopo do projeto será 
definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado pela equipe de 
gerenciamento de projetos. O plano de gerenciamento do escopo do projeto 
pode ser informal e genérico ou formal e bem detalhado, com base nas 
necessidades do projeto”6. 
 
Vargas7 nos ajuda a compreender melhor o conteúdo desse documento, 
explicitando o que deve estar registrado no plano de gerenciamento do 
escopo: 
z como o escopo do projeto será gerenciado; 
z com que freqüência o escopo será reavaliado; 
z dentro de qual orçamento as mudanças de escopo se enquadrarão; 
z como as mudanças de escopo serão identificadas, classificadas e 
priorizadas; 
 
 
 
 
3 Vargas, p.59 
4 PMBOK 2004 p.107 
5 PMBOK 2004, p.107 
6 PMBOK 2004, p.108 
7 Vargas, p.61 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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z quais os procedimentos para o atendimento de uma necessidade de 
mudança de escopo não prevista no plano; 
z quem será o responsável pelo gerenciamento e pelo controle do plano de 
gerenciamento do escopo. 
 
Ressaltamos que alguns autores importantes, como Vargas e Valeriano, 
incluem a declaração de escopo como um produto do processo de 
planejamento do escopo. Entretanto, o PMBOK 2004, que é a maior referência 
em gestão de projetos, considera que a declaração de escopo é uma saída do 
processo de definição (detalhamento) do escopo. Portanto, trataremos desse 
importante documento (a declaração de escopo) no próximo item. 
 
 
Agora uma questão recente sobre o assunto: 
 
(Cespe – Inmetro 2007) O planejamento do escopo é a etapa de levantamento 
e análise dos riscos inerentes ao projeto. 
 
Questão errada. Item bem tranqüilo, não é, pessoal? Vimos que o 
planejamento do escopo não inclui levantamento e análise de riscos. Isso é 
realizado no âmbito do gerenciamento de riscos, como veremos mais à frente 
nessa aula. 
 
 
 
1.3 Detalhamento de escopo. 
 
 
 
O processo de detalhamento do escopo, denominado no PMBOK 2004 de 
definição do escopo, consiste na elaboração da declaração de escopo do 
projeto. 
 
“A declaração do escopo do projeto descreve, em detalhes, as entregas do 
projeto e o trabalho necessário para criar essas entregas. Fornece também um 
entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas e 
descreve os principais objetivos do projeto. Além disso, permite que a equipe 
do projeto realize um planejamento mais detalhado, orienta o trabalho durante 
a execução e fornece a linha de base para avaliar solicitações de mudanças ou 
trabalho adicional e verificar se estão contidos dentro ou fora dos limites do 
projeto”8. 
 
 
As principais informações contidas na declaração de escopo são as seguintes: 
 
z Objetivos do projeto. Os objetivos do projeto incluem os critérios 
mensuráveis do sucesso do projeto. Devem exprimir claramente o que se 
quer obter com a execução daquele projeto. 
z Justificativa. Indica as razões pelas quais o projeto deve ser realizado, 
mostrando que o projeto apresenta uma relação custo benefíciopositiva, 
 
 
8 PMBOK 2004,p.110 
 
 
 
 
 
 
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ou seja, o motivo que determinou a criação do projeto compensa todos 
os esforços e recursos que serão despendidos na sua consecução. 
z Descrição do escopo do produto. Descreve as características do 
produto, serviço ou resultado para cuja criação o projeto foi realizado. 
z Requisitos do projeto. Descreve as condições ou capacidades que 
devem ser atendidas ou possuídas pelas entregas do projeto para 
satisfazer um contrato, norma, especificação ou outros documentos 
formalmente impostos. 
z Limites do projeto. Normalmente identifica o que está incluído dentro 
do projeto. Declara de forma explícita o que está excluído do projeto 
(não-escopo, estão lembrados?), para evitar que uma parte interessada 
possa supor que um produto, serviço ou resultado específico é um 
componente do projeto. 
z Entregas do projeto. As entregas incluem tanto as saídas que 
compõem o produto ou serviço do projeto, como resultados auxiliares, 
como documentação e relatórios de gerenciamento de projetos. 
z Critérios de aceitação de produtos. Define o processo e os critérios 
para aceitar os produtos terminados. 
z Restrições do projeto. Lista e descreve as restrições específicas do 
projeto associadas ao seu escopo que limitam as opções da equipe. Em 
geral, as principais restrições são de tempo, orçamento e recursos. 
Quando um projeto for realizado sob contrato, as cláusulas contratuais 
se constituirão em restrições. 
z Premissas do projeto. Lista e descreve as premissas específicas 
associadas ao escopo do projeto e o impacto potencial dessas premissas, 
se não forem confirmadas. Premissas são fatores considerados 
verdadeiros e indispensáveis para a consecução do projeto. Se uma 
premissa não se realiza, há um risco associado que pode comprometer o 
sucesso do projeto. 
z Organização inicial do projeto. São identificados os membros da 
equipe do projeto e as partes interessadas. 
z Riscos iniciais definidos. Identifica preliminarmente os riscos 
conhecidos. O levantamento mais profundo e a análise de riscos não são 
feitos nesse momento. 
z Marcos do cronograma. Os marcos são momentos de grande 
relevância para o projeto, como a conclusão de uma fase ou a entrega de 
um produto. O cliente ou a organização executora podem identificar 
marcos e colocar datas impostas nesses marcos do cronograma. Essas 
datas podem ser consideradas como restrições do cronograma. 
z Estimativa de custos. Indicação estimada do custo total esperado do 
projeto. 
 
(Cespe – TST 2007) As premissas são fatores considerados verdadeiros para 
fins de um planejamento. As premissas podem acarretar riscos a um projeto e 
devem ser levadas em consideração no planejamento do escopo e no 
gerenciamento de riscos. 
 
 
 
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Questão correta. Como vimos, o levantamento das premissas é uma das 
informações que devem constar na declaração de escopo, que é um 
documento de que detalha o planejamento do escopo. As premissas também 
devem ser levadas em conta no gerenciamento dos riscos, pois, caso uma 
premissa não se concretize, é gerado um risco para o projeto. Por exemplo, 
digamos que em um projeto de construção de uma escola por uma prefeitura 
uma das premissas seja a “manutenção de convênio com o governo federal”. 
Isso quer dizer que, para os fins deste projeto, a manutenção do convênio é 
um fator verdadeiro e indispensável. Caso o convênio seja rompido, surgirá um 
risco de não consecução do projeto devido à falta de verbas. 
 
 
 
 
1.4Estrutura analítica de projetos EAP (WBS). 
 
 
 
 
 
A construção da EAP (Estrutura Analítica do Projeto) ou WBS (Work Breakdown 
Structure) é uma forma de detalhamento do projeto em um diagrama, que nos 
permite visualizar a composição global do projeto. O processo de criação da 
EAP é uma das inovações do PMBOK 2004 em relação ao PMBOK 2000. Antes, 
a EAP era apenas uma saída do processo de definição do escopo. 
 
A EAP consiste em uma representação gráfica “explodida” do projeto, que 
evidencia os componentes do que deve ser feito e as atividades necessárias à 
sua execução. Essa ferramenta – também conhecida como um sistema de 
planejamento hierárquico – é utilizada num procedimento top-down (de cima 
para baixo), o que minimiza o esquecimento de atividades, mesmo que o 
projeto contenha elevado nível de inovação. 
 
A EAP vai do nível dos grandes produtos ou fases do projeto até os pacotes de 
trabalho, que são conjuntos de tarefas ou ações que estruturam como alcançar 
um determinado produto ou subproduto. A construção da EAP envolve a 
decomposição dos maiores produtos ou subprodutos do projeto em partes 
menores e melhor gerenciáveis. A decomposição deve ser tal que identifique 
todo trabalho do projeto a ser realizado. Além disso, é interessante notar que 
“a EAP funciona como ferramenta de comunicação bastante eficiente, porque 
fornece visão global do projeto a todas as partes envolvidas”9. 
 
 
Vejam um exemplo10 de EAP: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 Manual de gestão de projetos do TCU, p.46 
10 ENAP. Curso de Elaboração de Projetos. 
 
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Projeto de capacitação de 
mutiplicadores municipais 
 
 
 
Levantamento da 
Demanda 
 
 
Pl anej amento di 
dáti co Metodol 
ógi co 
 
 
 
Sel eção e aval i ação 
dos pr ofessor es 
 
 
 
Desenvol vi mento 
das aul as 
 
 
 
Aval iação 
 
 
Escol ha dos 
muni cí pi os 
potenciais 
 
 
Escol ha da 
Metodol ogi a 
 
Sel eção das i 
nsti tui ções pr 
ovedor as 
 
 
Sel eção dos l 
ocai s das aul as 
 
Deter mi nação dos 
cr i tér i os de 
aval iação 
 
 Defi ni ção dos cr 
i tér i os de análise 
 
Fomatação da 
metodol ogi a 
 
 
Defi ni ção dos cr 
i tér ios de sel 
eção 
 
Contr atação dos 
l ocai s do cur 
sos 
 
Deter mi nação 
do método de 
aval iação 
 
Demandas dos 
muni ci pai s dos 
cur sos 
 
Equi pe de pr 
ofessor es 
capaci tados 
 
Execução dos 
cur sos 
 
Execução da 
aval iação 
 
Cer ti fi cação dos 
al unos apr 
ovados 
 
 
Vejamos agora o exemplo da EAP do projeto de implantação da gestão de 
projetos no TCU11: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 Manual de gestão de projetos do TCU, p.46 
 
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Resumindo o que aprendemos sobre a EAP: 
z A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho 
a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos e criar 
as entregas necessárias. 
z A EAP organiza e define o escopo total do projeto, por meio da 
visualização dos deliverables (entregáveis) do projeto. 
z A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais 
facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP 
representa uma definiçãocada vez mais detalhada do trabalho do 
projeto. 
z É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho 
planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, 
denominados pacotes de trabalho. 
 
(Cespe – Serpro 2005) A lista dos entregáveis de um projeto pode ser 
representada por meio de uma estrutura WBS, também denominada estrutura 
analítica de projeto (EAP). 
 
 
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Questão correta. Os “pacotes de trabalho” da EAP também são conhecidos 
como “entregáveis”, já que ao final da realização das atividades de cada pacote 
teremos uma entrega que comporá a atividade que está em um nível acima na 
WBS. 
 
(Cespe – Ministério da previdência social 2006) A EAP é uma decomposição 
hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do 
projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A 
EAP organiza e define o escopo e o tempo total do projeto. 
 
Item errado. A definição de EAP dada pela questão é correta. O problema é 
que a EAP organiza e define o escopo do projeto, mas não o tempo. O tempo é 
representado pelo cronograma, como veremos à frente. 
 
 
 
 
1.5 Verificação do escopo e controle de mudanças. 
 
 
Tanto a verificação do escopo como o controle de mudanças pertencem ao 
grupo de processos de controle. 
 
“A verificação do escopo é o processo de obtenção da aceitação formal pelas 
partes interessadas do escopo do projeto terminado e das entregas 
associadas. A verificação do escopo do projeto inclui a revisão das entregas 
para garantir que cada uma delas foi terminada de forma satisfatória12”. 
 
Temos que estar atentos para não confundir a verificação do escopo com o 
processo de controle da qualidade, que veremos mais à frente. O PMBOK diz 
que a verificação do escopo trata principalmente da aceitação das entregas, 
com base nos requisitos estabelecidos no detalhamento do escopo, enquanto o 
controle da qualidade trata do atendimento aos requisitos de qualidade 
especificados para as entregas. Em geral, o controle da qualidade é realizado 
antes da verificação do escopo, mas esses dois processos podem ser realizados 
em paralelo. 
 
 
O processo de verificação do escopo gera as seguintes saídas: 
z Entregas aceitas – as partes interessadas revisam as entregas e 
concluem que estão de acordo com o estabelecido no escopo do projeto. 
z Mudanças solicitadas – conclui-se que são necessárias algumas 
mudanças para que as entregas sejam plenamente aceitas. 
z Ações corretivas recomendadas – indica as ações necessárias para que 
os desvios identificados sejam corrigidos. 
 
 
Passemos então ao processo de controle de mudanças do escopo. “O 
controle do escopo do projeto trata de influenciar os fatores que criam 
 
 
12 PMBOK, p.118. 
 
 
 
 
 
 
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mudanças no escopo do projeto e de controlar o impacto dessas mudanças. O 
controle do escopo do projeto também é usado para gerenciar as mudanças no 
momento em que efetivamente ocorrem. As mudanças não controladas são 
freqüentemente chamadas de aumento do escopo do projeto. A mudança é 
inevitável e, portanto, exige algum tipo de processo de controle13”. 
 
Podemos concluir que esse processo tem como objetivo controlar as alterações 
no escopo do projeto, de modo a garantir que essas mudanças sejam 
benéficas e evitar que os limites do projeto, determinado na declaração de 
escopo, sejam modificados sem uma justificativa plausível. 
 
Assim como a verificação do escopo, o controle de mudanças também gera 
solicitações de mudanças e recomendações de ações corretivas. 
 
 
 
1.6 Escopo de produto e de projeto. 
 
 
 
Para finalizarmos o nosso estudo sobre a gerência do escopo, precisamos fazer 
uma distinção importante, sobre dois termos que costumam causar confusão. 
Trata-se do escopo do projeto e do escopo do produto. 
 
O Escopo do produto engloba as características e funções que descrevem 
um produto, serviço ou resultado. 
 
Já o Escopo do projeto é o trabalho que precisa ser realizado para entregar 
um produto, serviço ou resultado com as características e funções 
especificadas.14 
 
Por exemplo, em um projeto de construção de uma casa, o escopo do projeto 
inclui a elaboração da planta da casa, a construção da base, o levantamento 
das paredes, o acabamento e a pintura (trabalho necessário para a construção 
da casa). Já o escopo do produto engloba uma casa de 120m2, com quatro 
quartos, dois banheiros e piso de cerâmica (características da casa). 
 
Vejam que durante todo o tópico 1 estávamos tratando do escopo do projeto e 
não do escopo do produto, ok? 
 
 
Vamos ilustrar esse ponto com um exercício do Cespe. 
 
(Cespe – TST 2007) O escopo de um produto está relacionado às 
características e funções que o produto deve possuir e está relacionado ao 
trabalho que deve ser realizado para ser entregue o produto final com as 
características e as funções definidas. 
 
 
 
13 PMBOK 2004, p.119 
14 PMBOK 2004, p.104 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Questão errada. A afirmativa “O escopo de um produto está relacionado às 
características e funções que o produto deve possuir” está correta. Mas, “o 
trabalho que deve ser realizado para ser entregue o produto final com as 
características e as funções definidas” está relacionado ao escopo do projeto e 
não do produto. 
 
 
 
 
2. Gerenciamento do tempo. 
 
 
Essa área de conhecimento é uma das mais tradicionais e de maior visibilidade 
na gestão de projetos. Um gerenciamento do tempo adequado garante que o 
projeto será concluído dentro do prazo. Veremos que o principal elemento da 
gestão do tempo é o cronograma, uma ferramenta simples, mas muito útil, 
inclusive no controle dos nossos projetos pessoais. É bem provável que alguns 
de vocês tenham elaborado um cronograma de estudos, para garantir que 
estarão com todo o conteúdo estudado na hora da prova, não é verdade? 
Vamos então mergulhar agora nos processos de gerenciamento do tempo. 
 
 
 
2.1Estimativa de duração de atividades e desenvolvimento do 
cronograma. 
 
 
Os processos tratados nesse item fazem parte do planejamento do projeto. O 
primeiro passo para a montagem de um cronograma é a listagem de todas as 
tarefas que serão realizadas para a entrega de cada “pacote de trabalho” da 
EAP. Depois que listamos as tarefas devemos fazer uma estimativa de quanto 
tempo levaremos para concluir cada uma, levando em conta a quantidade de 
recursos disponíveis (humanos e financeiros) e também os dias úteis de 
trabalho no projeto. Outro ponto importante é definir as precedências entre as 
atividades. Algumas atividades só podem começar depois que outras estiverem 
finalizadas. Por outro lado, podemos ter tarefas correndo em paralelo. 
 
Para estimar a duração das atividades, a equipe pode fazer analogias a partir 
de trabalhos similares já realizados, consultar especialistas e até fazer 
simulações computadorizadas e utilizar modelos matemáticos e estatísticos, no 
caso de projetos mais complexos. 
 
Com a lista de atividades, as precedências e a estimativa de duração 
determinadas, é possível partir para a elaboração do cronograma, em que 
utilizamos essas informaçõespara definir a data de início e fim de cada 
atividade. Na elaboração do cronograma devemos levar em conta também as 
informações contidas na declaração de escopo, em especial as premissas, 
restrições e marcos do projeto. 
 
Em geral o cronograma é representado na forma de um gráfico. Podem ser 
utilizados diagramas de rede (ênfase na lógica de rede e precedência entre as 
 
 
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atividades) e de marcos (identificam somente o início ou o término agendado 
das principais entregas), por exemplo. Mas o diagrama mais utilizado é o 
gráfico de barras, também conhecido por gráfico de gantt. 
 
Gráficos de Gantt apresentam barras representando as atividades e mostram 
as datas de início e conclusão das atividades. Os gráficos de barras são 
relativamente fáceis de ler e são freqüentemente usados em apresentações 
gerenciais. Vejam um exemplo na figura abaixo15 
 
 
 
 
Vejam que na primeira linha do gráfico temos o projeto com sua duração total 
(de fevereiro a junho de 2007). Ainda na coluna “nome” temos cada atividade 
do projeto, seguidas do seu início e término previstos. A duração de cada uma 
das atividades é representada por uma barra no calendário do ano de 2007.As 
barras pretas representam as atividades-mãe (compostas por tarefas) e as 
barras coloridas representam as tarefas que compõem cada atividade. 
 
Pelo gráfico podemos ver que várias atividades ocorrem em paralelo, como, 
por exemplo “Conferencistas” e “Transporte”. O gráfico nos mostra também 
quando há precedência entre uma atividade e outra. Por exemplo, a escolha 
dos apresentadores só ocorre depois dos textos prontos. Da mesma forma, a 
escolha dos tradutores só pode ser feita após a escolha dos apresentadores. 
Por fim, podemos enxergar também os marcos dos projetos – “Apresentações 
Feitas” e “Fim do projeto” – que estão representados no gráfico pelos 
losangos. 
 
 
Vejamos como o conhecimento do gráfico de Gantt foi cobrado na prova do 
TRE/TO em 2007: 
 
 
15 http://sistema.netproject.com.br/netproject_wiki/index.php/Imagem:Grafico_gantt1.jpg#file 
 
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(Cespe – TRE/TO 2007) Em um projeto, gráficos de Gantt podem ser 
construídos para identificar inícios e términos das atividades, mas não para 
identificar quais atividades serão concorrentes e quais serão seriais. 
 
Questão errada, pois além de permitir a identificação do início e término das 
atividades, o gráfico de Gantt também permite uma ótima visualização das 
atividades concorrentes (ocorrem ao mesmo tempo) e seriais (o início de uma 
atividade depende do término da outra). 
 
 
Mais uma questão sobre o gerenciamento do tempo: 
 
(CESPE – IEMA 2007) O cronograma de um projeto deve ser elaborado ao 
longo da sua etapa de execução. 
 
Item errado. Vimos que o cronograma é elaborado durante o planejamento do 
projeto. 
 
 
 
 
2.2Controle do cronograma. Redes de precedência, folgas, caminho 
crítico. 
 
 
O processo de controle do cronograma consiste no monitoramento das 
mudanças no cronograma do projeto e está relacionado aos seguintes 
fatores16: 
 
 
z Determinação do andamento atual do cronograma do projeto 
z Controle dos fatores que criam mudanças no cronograma 
z Gerenciamento das mudanças conforme elas efetivamente ocorrem. 
 
Para o controle do cronograma é interessante entendermos os conceitos de 
redes de precedência, folgas e caminho crítico. 
 
Redes de precedência (Rede PERT): Lembram que falamos de definição das 
precedências entre as atividades para montagem do cronograma? Pois é, a 
rede PERT é uma maneira simples de enxergarmos o inter-relacionamento das 
atividades dentro do projeto de uma maneira global. Vejam um exemplo 
simplificado de um diagrama de rede PERT. Cada quadradinho representa uma 
atividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 PMBOK 2004, p.152 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Percebam que as atividades 2 e 3 dependem da conclusão da atividade 1. Já a 
atividade 4 só se inicia depois da conclusão das atividades 1 e 3. A atividade 5 
depende apenas da atividade 2. A atividade 6 depende da conclusão das 
atividade 4 e 5. E a atividade 7 depende apenas das atividade 6. 
 
Nesse caso demos um exemplo de inter-relacionamento baseado em “término 
para início”, ou seja, a atividade sucessora somente se inicia com o término da 
atividade predecessora. Existem outras formas possíveis de inter- 
relacionamento, que podem ser representadas em uma rede PERT17: 
 
z Início para início: a atividade sucessora somente se inicia com o início da 
atividade predecessora, portanto as atividades podem ser simultâneas. 
z Término para término: atividade sucessora somente termina com o final 
da atividade predecessora. Assim, as atividades se finalizam de forma 
sincronizada. 
z Início para término: relação pouco usual. Ocorre quando o fim de uma 
atividade depende do início de uma atividade anterior. 
 
 
 
Na definição da rede de precedência, é muito importante que sejam definidas 
as primeiras e as últimas datas de início e término de cada atividade e do 
projeto como um todo. Para entendermos os conceitos de folga e caminho 
crítico vamos utilizar as idéias de Menezes18. 
 
A primeira data de início (PDI) é a primeira chance que a atividade tem de 
começar, consideradas todas as outras atividades que a antecedem na rede. 
A última data de início(UDI) é o último momento que teremos para iniciar a 
atividade. Se a atividade não for iniciada nessa data, o projeto todo pode ter 
seus prazos comprometidos. 
 
 
 
17 Vargas, p.173 
18 Menezes, p. 148-153 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A primeira data de término (PDT) é nada mais que a PDI acrescida da duração 
da atividade. Ou seja, é a primeira oportunidade de encerrar a atividade. 
Já a última data de término (UDT) é a UDI acrescida da duração da atividade. 
Representa a última chance que temos para concluir a atividade sem atrasar 
todo o projeto. 
 
Com base no conhecimento desses conceitos, podemos calcular a folga (F) das 
atividades. 
A folga é dada pela diferença entre a primeira e a última data de início ou de 
término: 
 
 
F = UDI-PDI = UDT- PDT 
 
Essa folga representa o atraso máximo que uma atividade pode sofrer – a 
partir da sua primeira data de início – sem que haja um atraso no projeto 
como um todo. 
 
Quando F=0 (zero) não existe folga, o que significa que a atividade tem uma 
única data para ser iniciada e não pode sofrer atrasos para não prejudicar a 
execução das atividades seguintes. 
As atividades que possuem folga zero são chamadas de atividades críticas e o 
caminho formado por elas é conhecido como caminho crítico. 
 
“O caminho crítico é constituído pelas atividades críticas, cujo atraso implica, 
necessariamente, no atraso do término do projeto. Ele é composto pela 
seqüência de atividades que definem a duração do projeto. A análise do 
caminho crítico auxilia o gestor do projeto no acompanhamento das atividades 
essenciais para o cumprimento do prazo total do trabalho. Um projeto pode ter 
mais de um caminho crítico, o que significa que o projeto pode ter diversasalternativa possíveis para o seu encerramento.”19 
 
 
 
 
2.3Técnicas de compressão e paralelismo. 
 
 
O nosso edital destacou as técnicas de compressão para gerenciamento do 
tempo. Vejamos então o que o PMBOK20 nos diz sobre tais técnicas. 
 
A compressão do cronograma reduz o cronograma do projeto sem mudar o 
escopo do projeto para atender restrições, datas impostas do cronograma e 
outros objetivos do cronograma. As técnicas de compressão do cronograma 
incluem: 
z Compressão. Técnica para comprimir o cronograma por meio de ações 
tomadas para diminuir a duração total do cronograma do projeto pelo 
menor custo adicional. São analisadas as compensações entre custo e 
 
 
19 Manual de gestão de projetos do TCU, p. 80 
20 PMBOK, p.145 e 355 
 
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cronograma para determinar como se obtém o máximo de compressão 
para o menor custo incremental. A compressão nem sempre produz uma 
alternativa viável e pode resultar em aumento de custo. Abordagens 
típicas de compressão de um cronograma incluem a redução das 
durações das atividades do cronograma e o aumento da atribuição de 
recursos nas atividades do cronograma. 
 
z Paralelismo. Uma técnica de compressão do cronograma que altera a 
lógica de rede, fazendo com que fases ou atividades que normalmente 
seriam feitas em seqüência, sejam realizadas em paralelo. Um exemplo 
seria construir a fundação de um prédio sem que os desenhos de 
arquitetura estejam terminados. O paralelismo pode resultar em 
retrabalho e em maior risco. 
 
Para finalizarmos o estudo do gerenciamento do tempo vamos fazer um 
exercício: 
 
(Cespe – SEGRAE/AC 2005) Como os projetos têm prazo definido, o gerente 
deve estabelecer para essas atividades um cronograma rígido, sem qualquer 
margem para negociação dos prazos de conclusão das etapas intermediárias. 
 
Item errado. Vimos que o cronograma não é totalmente rígido. Em geral as 
atividades possuem uma “folga” que pode ser utilizada sem causar atraso ao 
projeto como um todo. Além disso, sabemos que podem ocorrer situações 
inusitadas que exigirão do gerente do projeto uma certa flexibilidade em 
relação ao cronograma. 
 
 
 
3. Gerenciamento de custo. 
 
 
O gerenciamento do custo, assim como o do tempo, é umas das áreas de 
maior visibilidade da gestão de projetos, pois visa garantir que o projeto seja 
concluído dentro do seu orçamento. Afinal de contas, ninguém quer gastar 
mais que o estritamente necessário para que o projeto atinja seus objetivos. 
Também é uma área mais fácil de estudar porque podemos fazer uma analogia 
com nossos projetos pessoais. Quando vamos fazer uma viagem, uma das 
principais partes do nosso planejamento não é exatamente quanto poderemos 
gastar, e como esses gastos serão divididos entre as diversas despesas? 
Vejamos então como a metodologia do PMBOK prescreve o gerenciamento dos 
custos de um projeto. 
 
 
 
 
 
 
3.1Planejamento dos recursos. Estimativa dos custos. 
 
 
Aqui devemos fazer uma observação similar à que fizemos no processo de 
 
 
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iniciação do escopo. O processo de planejamento dos recursos também existia 
na 2ª edição do PMBOK e foi remanejada na 3ª edição (passou a compor a 
gerência do tempo). Mas, se o examinador optou nesse caso pela versão mais 
antiga, vamos estudar esse item de acordo com o PMBOK 2000. 
 
O primeiro passo para se gerenciar os custos de um projeto é planejar os 
recursos necessários à sua consecução. O planejamento de recursos é o 
“processo destinado a determinar quais recursos (pessoas, equipamentos e 
materiais) e em que quantidades serão utilizados para realizar as atividades do 
projeto. O produto desse processo é a lista de recursos alocados em cada 
pacote de trabalho da EAP”21. 
 
De acordo com Valeriano22, para fazer o planejamento dos recursos, a equipe 
do projeto utiliza suas próprias habilidades e conhecimentos (experiências 
anteriores), assim como a opinião de especialistas, para que sejam 
corretamente definidas as qualificações das pessoas necessárias ao projeto, os 
requisitos dos materiais, processos, instrumentos e ferramentas. Além disso, 
será preciso avaliar quando deverão estar disponíveis no projeto e por quanto 
tempo. É interessante notar que esse processo está intimamente ligado com a 
estimativa de tempo das atividades, que irá subsidiar a elaboração do 
cronograma. 
 
Após essa etapa, é realizada uma estimativa de custos para cada recurso 
considerado necessário ao projeto. 
 
“A estimativa de custos da atividade do cronograma envolve o 
desenvolvimento de uma aproximação dos custos dos recursos necessários 
para terminar cada atividade do cronograma. Na aproximação dos custos, o 
avaliador considera as possíveis causas de variação das estimativas de custos, 
inclusive os riscos. Os custos das atividades do cronograma são estimados 
para todos os recursos cujos custos serão lançados no projeto. Isso inclui mas 
não se limita a mão-de-obra, materiais, equipamentos, serviços e instalações, 
além de categorias especiais como uma provisão para inflação ou um custo de 
contingência”23. 
 
 
Para realizar as estimativas de custos, podemos utilizar as seguintes técnicas: 
 
z analogia - estimativas análogas de projetos ou atividades similares 
anteriores. 
z parametrização – utilização de modelos matemáticos para avaliar custos 
empregando parâmetros conhecidos ou estimados, como custo de 
transporte por tonelada, por quilômetro, custos de volume de 
concretagem, de terraplanagem, custo por homem-hora, hora- 
 
 
 
21 Vargas, p.69, adaptado 
22 Valeriano, p. 221 
23 PMBOK 2004, p.161 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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máquina24. 
z composição de custos (estimativa ascendente – bottom-up – de custos) 
– realização de estimativas de custos por pacotes de trabalho. Os custos 
de cada pacote de trabalho são totalizados nos custos das atividades dos 
níveis mais altos da EAP. 
 
É importante notar que a estimativa de custos não é um processo totalmente 
rígido e acaba se aperfeiçoando com o avanço do projeto. “As estimativas de 
custos podem se beneficiar do refinamento durante o andamento do projeto 
para refletir os detalhes adicionais disponíveis. A exatidão de uma estimativa 
de projeto irá aumentar conforme o projeto se desenvolve através do ciclo de 
vida do projeto”25. 
 
Apesar de o nosso edital não ter trazido explicitamente o processo de 
orçamentação, achamos importante apresentá-lo para que vocês possam 
entender o gerenciamento dos custos de uma forma mais global. Além disso, 
não descartamos a possibilidade desse processo ser cobrado em prova. 
 
A orçamentação é realizada logo após a estimativa de custos e, de acordo com 
o PMBOK, envolve a agregação dos custos estimados de atividades do 
cronograma individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de 
base dos custos totais para a medição do desempenho do projeto. A linha de 
base significa uma referência para comparação durante o controle do projeto. 
 
Vejam como o Cespe tentou fazer uma “pegadinha” em relação a esse 
conceito: 
 
(Cespe – Ministério da previdência social 2006) A elaboração do orçamento 
envolve a agregação dos custos exatos decada atividade do cronograma, 
sejam eles individuais ou de pacotes de trabalho, para estabelecer uma linha 
de base dos custos totais para a medição do desempenho do projeto. 
 
Questão errada. Percebam que o examinador copiou o trecho do PMBOK que 
acabamos de ver e apenas trocou a palavra “estimados” por “exatos”, 
comprometendo assim a veracidade da afirmativa. Não podemos pensar que o 
orçamento é capaz de trazer todos os custos exatos do projeto, sem margem 
para variações. Por isso é importante que todos os projetos possuam uma 
reserva de contingência, para alterações inesperadas em seu orçamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 Valeriano, p. 226, adaptado 
25 PMBOK, 2004. p.161 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3.2Controle dos custos. Análise de valor agregado. 
 
 
 
O processo de controle dos custos busca monitorar o comportamento dos 
custos do projeto, avaliando os fatores que podem modificar os custos 
inicialmente previstos. De acordo com o PMBOK26, o controle de custos do 
projeto inclui: 
 
 
z Controlar os fatores que criam mudanças na linha de base dos custos. 
z Garantir que houve um acordo em relação às mudanças solicitadas. 
z Monitorar as mudanças reais quando e conforme ocorrem. 
z Garantir que os possíveis estouros nos custos não ultrapassam o 
financiamento autorizado periodicamente e no total para o projeto. 
z Monitorar o desempenho de custos para detectar e compreender as 
variações em relação à linha de base dos custos. 
z Registrar exatamente todas as mudanças adequadas em relação à linha 
de base dos custos. 
z Evitar que mudanças incorretas, inadequadas ou não aprovadas sejam 
incluídas nos custos relatados ou na utilização de recursos. 
z Informar as partes interessadas adequadas sobre as mudanças 
aprovadas. 
z Agir para manter os estouros nos custos esperados dentro dos limites 
aceitáveis. 
 
 
Vejamos uma questão sobre o gerenciamento de custos: 
 
(Cespe – Ministério da previdência social 2006) A estimativa do custo das 
atividades de um cronograma envolve o dimensionamento dos custos dos 
recursos necessários para terminar cada atividade. Na definição desses custos, 
o avaliador deve considerar as possíveis causas de variação, para que possa 
calcular os custos com precisão. 
 
Item errado. O erro se parece com o anterior. Se o avaliador vai considerar as 
possíveis causas de variação, como poderá calcular os custos com precisão? O 
que ele vai fazer é uma estimativa dos custos. 
 
Passemos então ao conceito de análise de valor agregado. De acordo com 
Vargas27, a análise de valor agregado é a responsável pelo acompanhamento 
financeiro de todo o projeto. Ela tem como objetivo detalhar os custos do 
projeto de forma a acompanhar com precisão as evoluções do seu custo. 
 
Valor agregado é um conceito prático e simples que tem foco na relação entre 
os custos reais consumidos e o trabalho realizado no projeto. O objetivo está 
 
 
 
 
26 PMBOK 2004, p. 171 
27 Vargas, p.195. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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na performance realmente obtida com o que foi gasto, ou seja, o que foi obtido 
pelo projeto em relação ao gasto financeiro para atingir aquele resultado. 
 
 
 
 
4. Gerenciamento de qualidade. 
 
 
Todos nós, como consumidores, temos uma noção intuitiva do conceito de 
qualidade. Afinal de contas, quando vamos comprar qualquer coisa, esperamos 
adquirir um produto “de qualidade”. No gerenciamento de projetos a qualidade 
é um fator essencial para garantir o sucesso do projeto. “A qualidade, segundo 
sua definição de âmbito internacional, é a totalidade das características de 
uma entidade (pessoa, instituição, produto ou serviço) que lhe confere a 
capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas (...) A gerência 
da qualidade trata de assegurar que o projeto satisfará todas as necessidades 
para as quais ele foi encetado”28 
 
De acordo com o PMBOK29 “o gerenciamento da qualidade do projeto deve 
abordar o gerenciamento do projeto e do produto do projeto. Enquanto o 
gerenciamento da qualidade do projeto se aplica a todos os projetos, 
independentemente da natureza de seu produto, as medidas técnicas de 
qualidade do produto são específicas do tipo particular de produto produzido 
pelo projeto”. Vamos então estudar os processos que concretizam o 
gerenciamento da qualidade. 
 
 
 
4.1Planejamento da qualidade. 
 
 
 
O planejamento da qualidade consiste na identificação dos padrões de 
qualidade relevantes para o projeto e determinação de como satisfazê-los. Ou 
seja, são definidos os requisitos de qualidade que devem ser seguidos para 
satisfazer as partes interessadas do projeto. 
O planejamento da qualidade possui uma interface muito grande com outros 
processos de planejamento, como custo e tempo. Caso defina-se por um 
produto de qualidade maior, os custos tendem a aumentar, por exemplo. O 
principal produto desse projeto é o plano de gerenciamento da qualidade, que 
tem como objetivo documentar30: 
 
 
z Como os requerimentos de qualidade do projeto serão gerenciados. 
z Como as mudanças nos requerimentos de qualidade serão integradas ao 
projeto. 
z Com que freqüência os aspectos de qualidade do projeto serão 
reavaliados. 
 
 
28 Valeriano, p.230. 
29 PMBOK, p.180 
30 Vargas, p.75 
 
 
 
 
 
 
 
 
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z Dentro de qual orçamento as necessidades de mudanças na qualidade se 
enquadrarão. 
z Como as variações nos requerimento de qualidade serão identificadas, 
classificadas e priorizadas. 
z Por meio de que procedimentos será atendida uma necessidade de 
mudança nos padrões de qualidade não prevista no plano. 
z Como e com que freqüência o plano de gerenciamento da qualidade será 
revisto. 
z Quem será o responsável pelo gerenciamento e pelo controle do plano de 
gerenciamento da qualidade. 
 
 
Vejamos uma questão sobre esse processo: 
 
(Cespe – Anatel 2006) Sob a ótica do planejamento da qualidade em projetos, 
as especificações funcionais devem traduzir as necessidades e expectativas do 
cliente em relação ao desempenho esperado para o produto. 
 
Questão correta. O cliente é a principal parte interessada em muitos projetos, 
portanto o planejamento da qualidade deve especificar as funcionalidades do 
produto que atenderão as suas expectativas e necessidades em relação a tal 
produto. É preciso planejar a qualidade de forma que o produto “agrade” o 
cliente. Caso contrário, todo o investimento será em vão. 
 
 
 
4.2Controle e garantia da qualidade. Requisitos e indicadores de 
qualidade. 
 
 
O controle e a garantia da qualidade são processos muito parecidos, e é 
realmente muito fácil confundi-los, já que os objetivos dos dois processos são 
realmente muito próximos. No fundo ambos visam a garantir que os padrões 
de qualidade estabelecidos no planejamento serão atendidos, assim como a 
promover a melhoria da qualidade ao longo do projeto. Uma grande diferença 
é que a garantia da qualidade é um processo de execução e o controle da 
qualidade pertence ao grupo de processos de controle. Na prática esses 
processos se sobrepõem e se confundem, já que execução e controle ocorrem 
simultaneamente. Mas, para fins didáticos e deprova temos que perceber 
essas diferenças sutis. 
 
“A garantia da qualidade (GQ) é a aplicação de atividades de qualidade 
planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto irá empregar todos os 
processos necessários para atender aos requisitos”31. Para Vargas, é processo 
que engloba todas as atividades sistemáticas implementadas dentro do 
sistema de qualidade para assegurar que o projeto irá satisfazer os mais 
importantes padrões de qualidade. 
 
 
 
 
31 PMBOK, p.187 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Já o controle da qualidade se concentra no monitoramento dos resultados do 
projeto para determinar se eles estão atendendo a todos os padrões de 
qualidade definidos. Vejam que, enquanto a garantia da qualidade centra-se 
nos processos produtivos, o controle está mais focado no monitoramento dos 
resultados (produtos). Outro ponto importante em relação ao controle e 
qualidade é que este deve “estar voltado mais para ações preventivas de não- 
conformidades do que para as ações corretivas e retrabalho”32. 
 
Tanto o controle como a garantia da qualidade devem ser feitos com base em 
requisitos e indicadores de qualidade, definidos na fase de planejamento. Os 
requisitos são os padrões de qualidade definidos, aquilo que os produtos 
gerados devem possuir para que se possa dizer objetivamente que a qualidade 
foi atingida. “Um elemento essencial do gerenciamento da qualidade no 
contexto do projeto é transformar as necessidades, desejos e expectativas das 
partes interessadas em requisitos 33“. Atualmente, as normas da ISO 
(International Organization for Standardization34) são reconhecidas como 
estabelecedoras de requisitos gerais de qualidade no mundo todo e também 
são aplicáveis a projetos. Não precisamos nos aprofundar nas normas ISO, 
pois elas não são cobradas no nosso edital. 
 
 
 
Já os indicadores servem para medir se o requisito foi ou não alcançado. Um 
Indicador é uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de 
um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar essa medida 
com metas e condições preestabelecidas (requisitos). 
 
 
 
Para finalizarmos nosso estudo sobre gerência da qualidade vamos ver como 
isso vem sendo cobrado em concursos? 
 
(Cespe – Prefeitura de Vitória 2007) Segundo o PMBOK do PMI, no grupo dos 
processos de planejamento, têm-se atividades para planejamento da 
qualidade. No grupo de processos de execução, têm-se atividades para 
garantia da qualidade e, no grupo de processos de controle, têm-se atividades 
para controle da qualidade. 
 
Questão correta. É o tipo de questão que não exige muita análise. Para acertá- 
la bastaria conhecer os processos de gerenciamento da qualidade e saber a 
quais dos cinco grupos de processos (iniciação, planejamento, execução, 
controle e encerramento) cada um deles pertence. 
 
 
 
(Cespe/ Min. Prev. Social 2006) Os processos de gerenciamento de qualidade 
do projeto incluem, entre outros: plano de gerenciamento do projeto, 
 
 
32 Valeriano, p.235 
33 PMBOK, p. 
34 Organização internacional de normalização 
 
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orientação e gerenciamento da execução do projeto e monitoração e controle 
do trabalho do projeto. 
 
Questão errada. O examinador relacionou à gestão da qualidade processos 
gerais do gerenciamento de projetos e não processos específicos da gestão da 
qualidade. Item, portanto, errado. 
 
 
 
5. Gerenciamento de recursos humanos. 
 
 
A gestão dos recursos humanos é de extrema importância, já que são as 
pessoas que “fazem o projeto acontecer”. De acordo com Vargas “no passado, 
a maioria dos projetos se preocuparam unicamente com aspectos técnicos, que 
foram altamente desenvolvidos. Porém, os aspectos humanos, que poderiam 
conduzir o projeto aos mesmos ganhos, foram relegados a um segundo plano. 
Agora, são eles o foco dos principais estudos e trabalhos na área”35 
 
Na atual era da informação em que vivemos, em que o conhecimento tem sido 
considerado o ativo mais importante das organizações, uma boa gestão de 
recursos humanos gera vantagem competitiva para o negócio e seus projetos. 
O gerenciamento dos recursos humanos exige uma boa capacidade de 
liderança e comunicação do gerente de projeto. Vejamos então os processos 
de gerenciamento de recursos humanos contemplados no PMBOK. 
 
 
 
 
5.1Montagem de equipes. 
 
 
O nosso edital não explicitou o processo de “planejamento de recursos 
humanos” que é o primeiro processo dessa área. Sinceramente, não 
entendemos o porquê, mas vamos ver rapidamente o conceito desse processo, 
pois não duvidamos da possibilidade de ser cobrado em prova como parte do 
item geral “gerenciamento de recursos humanos”. 
 
O planejamento de recursos humanos, também conhecido como planejamento 
organizacional, consiste em “identificar e documentar as responsabilidades e 
as relações hierárquicas entre as pessoas do projeto. O plano de 
gerenciamento de equipes, o organograma do projeto, bem como as 
atribuições de responsabilidades são produtos desse processo”36. 
 
Após o planejamento organizacional é desenvolvido o processo de montagem 
da equipe, que também pertence ao grupo de processos de planejamento. A 
montagem da equipe é o processo de obtenção dos recursos humanos 
necessários para terminar o projeto. O recrutamento das pessoas pode ser 
realizado interna ou externamente à organização executora do projeto. 
 
 
35 Vargas, p.76. 
36 Vargas, p.79 
 
 
 
 
 
 
 
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Esse momento de formação da equipe é de extrema importância para “garantir 
a consistência do trabalho da equipe e seu envolvimento gradativo para 
posterior comprometimento com relação aos resultados pretendido”37. A 
principal saída desse processo é a designação de pessoal para o projeto, com a 
lista dos membros do projeto e suas funções. 
 
 
 
 
5.2. Desenvolvimento de equipes de projeto. 
 
 
O processo de desenvolvimento de equipes pertence ao grupo de processos de 
execução e visa ao desenvolvimento das competências dos membros da 
equipe, assim como à sintonia e integração do grupo, para que o trabalho em 
equipe funcione efetivamente. 
 
Para o desenvolvimento das equipes são utilizadas técnicas como treinamento, 
e políticas de recompensa e premiações, com o objetivo de promover uma 
melhoria contínua no desempenho da equipe. 
 
Vamos ilustrar o que aprendemos até agora com duas questão sobre o 
gerenciamento de recursos humanos: 
 
(Cespe – Ancine 2005) A metodologia PMI relaciona três processos principais, 
que interagem para o gerenciamento de pessoas dentro da gestão de projetos. 
O planejamento organizacional consiste em identificar, documentar e designar 
os papéis, as responsabilidades e os relacionamentos de reporte dentro do 
projeto; a montagem da equipe trata de fazer que as pessoas necessárias 
sejam designadas e trabalhem no projeto; e o desenvolvimento da equipe 
cuida do desenvolvimento das competências individuais e de grupo para elevar 
o desempenho do projeto. 
 
 
Questão correta. Gente, esse item é um resumo dos processos de gestão de 
RH que estudamos, não é? Ótima questão para fixação do conhecimento.(Cespe – STJ 2004) No PMBOK, o processo de desenvolvimento da equipe, que 
consiste em desenvolver os perfis individuais ou de grupo para melhorar o 
desempenho da equipe, está vinculado à gerência da qualidade de projetos. 
 
Item Errado. O conceito do processo de desenvolvimento da equipe está 
correto, o único problema é que ele não está vinculado à gerência da 
qualidade, e sim à gerência de recursos humanos. Pessoal, já perceberam que 
o Cespe faz muito isso? Várias questões relacionam processos do PMBOK à 
áreas de conhecimento erradas. 
 
 
 
 
37 Menezes, p.102 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5.3 Matriz de responsabilidades. Análise de partes interessadas 
(stakeholders). 
 
 
Vamos estudar agora duas importantes ferramentas utilizadas no 
gerenciamento de RH. 
 
Matriz de responsabilidades: é uma matriz usada para ilustrar as conexões 
entre um trabalho que precisa ser realizado e membros da equipe do projeto. 
Essa matriz deixa bem claro qual a responsabilidade de cada pessoa em 
relação a cada tarefa. Vejam um exemplo simplificado na figura abaixo: 
 
 
 
 
 
Atividade 
 
Elaborar 
 
 
 
Matriz de Responsabilidades – Projeto Alfa 
Membros da equipe 
Ana Leonardo Vivian Flávio Marcela 
 
modelo 
A S E E E 
Construir 
protótipo E A S C C 
 
 
Realizar testes A E E S E 
S: supervisiona A: Apoia C: Fornece consultoria E: Executa 
Podemos perceber pela matriz que a Ana é responsável por apoiar a 
elaboração do modelo e a realização de testes, assim como executar a 
construção do protótipo. Já o Flávio tem como responsabilidade executar a 
elaboração do modelo, fornecer consultoria para a produção do protótipo e 
supervisionar a realização dos testes. Dessa forma, a matriz nos permite uma 
visão global da alocação da equipe nas atividades do projeto. 
 
Partes interessadas, ou stakeholders, ou partes envolvidas, são “todas as 
pessoas ou as entidades que podem influenciar, positiva ou negativamente, o 
projeto. Elas têm algo em comum com o projeto, cedendo ou retirando 
recursos, demandando atividades e influenciando no seu desenvolvimento”38. 
 
 
 
Destacam-se como partes envolvidas o cliente, o gerente do projeto, a 
organização executora e o patrocinador, que freqüentemente possuem 
objetivos diferentes, o que pode gerar diversos conflitos: 
 
z O cliente é o indivíduo ou organização que fará uso do produto do 
projeto. 
z O gerente do projeto é o indivíduo responsável pela gerência do projeto. 
Deve possuir certas habilidades da administração geral como liderança, 
comunicação, negociação, solução de problemas e influência na 
 
 
38 Manual de Gestão de Projetos do TCU, p.47 
 
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organização, além das habilidades específicas da área do projeto 
gerenciado. 
z O patrocinador é o indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, 
que provê os recursos financeiros para o projeto. 
z A organização executora é a empresa cujos funcionários estão mais 
diretamente envolvidos na execução do projeto. 
 
A análise de stakeholders “identifica a influência e os interesses das diversas 
partes interessadas e documenta suas necessidades, desejos e expectativas. A 
análise então seleciona, prioriza e quantifica as necessidades, desejos e 
expectativas para criar os requisitos. 
 
“As expectativas que não podem ser quantificadas, como a satisfação do 
cliente, são subjetivas e envolvem um alto risco de não serem realizadas com 
sucesso. Os interesses das partes interessadas podem ser afetados de forma 
negativa ou positiva pela execução ou término do projeto e também podem 
exercer influência sobre o projeto e suas entregas”39. 
 
Resumindo, a analise das partes interessadas é uma técnica que visa à 
compreensão das expectativas das partes envolvidas e formulação de 
estratégias específicas para atendê-las a partir da execução do projeto. 
 
 
 
 
6. Gerenciamento de comunicações. 
 
 
De acordo com o PMBOK, o gerenciamento das comunicações do projeto é a 
área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a 
geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final 
das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Um bom 
gerenciamento das comunicações evita ruídos e informações distorcidas entre 
as partes interessadas do projeto. 
 
 
Vejamos então os processos dessa área de conhecimento. 
 
 
 
6.1Planejamento de comunicações. 
 
 
Esse processo objetiva definir quais as necessidades de cada parte 
interessadas em termos de informações, assim como qual o meio e a 
periodicidade mais adequados para levar essas informações até o seu receptor. 
O produto desse processo é o plano de gerenciamento das comunicações, no 
qual devem estar documentados40: 
z os métodos que serão utilizados para coletar e armazenar as 
informações 
 
 
39 PMBOK 2004, p.110 
40 Vargas, p.84 
 
 
 
 
 
 
 
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z a estrutura de distribuição das informações; 
z os meios de comunicação a serem utilizados (e-mail, relatórios, reuniões 
etc); 
z o cronograma de geração dos relatórios do projeto, informando o que 
está contido no relatório, qual é a sua periodicidade, a quem o relatório 
se destina, como ele será entregue e quais são os seus objetivos; 
z o cronograma e todas as reuniões de rotina do projeto; 
z um exemplo de cada relatório a ser criado, bem como das atas de 
reunião; 
z os procedimentos para o atendimento de uma necessidade de 
comunicação não prevista no plano; 
z como e com que freqüência o plano de gerenciamento das comunicações 
será revisto. 
 
 
 
Vamos ver como isso pode ser cobrado na prova? 
 
(Cespe – Ancine 2005) Um bom plano de comunicação pode ser a chave para 
que a execução e o controle do projeto tenham sucesso. No seu 
desenvolvimento, inclui alguns importantes fatores, como administração de 
informação, expectativas de stakeholders, conteúdo e precisão da informação. 
 
Item correto. Um bom plano de comunicação vai permitir que os envolvidos 
tenham um relacionamento produtivo e trabalhem visando a um objetivo 
comum, o que é muito importante para o sucesso do projeto. Ele envolve o 
gerenciamento das informações (que informação vai pra quem, como e 
quando), assim como as expectativas das partes interessadas em relação às 
informações que necessitam receber. O plano busca garantir também que as 
informações repassadas tenham um conteúdo adequado e preciso. 
 
 
 
 
6.2 Matriz de comunicação e distribuição das informações. 
 
 
A distribuição das informações pertence ao grupo de processos de execução e 
envolve colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto 
no momento oportuno. De acordo com o PMBOK, a distribuição das 
informações inclui implementar o plano de gerenciamento das comunicações, 
além de responder às solicitações de informações não previstas. O grande 
objetivo desse processo é garantir que todos os interessados recebam no 
momento e na hora corretaas informações a eles destinadas. 
 
Para organizar a distribuição das informações é utilizada uma ferramenta 
denominada matriz de comunicação. A matriz deve conter as informações, 
bem como os meios que serão utilizados, para orientar como o projeto irá 
comunicar seu andamento. O foco da construção da matriz é a necessidade de 
 
 
 
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quem receberá as informações. Vejam um exemplo simplificado de matriz de 
comunicação: 
 
 
 
 
 
Matriz de comunicação – Projeto Alfa 
Stakeholders 
Informação
 
desejada 
Forma de envio Freqüência Retornos 
Patrocinador do 
projeto 
 
 
Gerente do Projeto 
 
Membros da equipe 
do projeto 
 
 
 
O processo de distribuição das informações gera também um produto de suma 
importância: a documentação das lições aprendidas, que consiste na 
identificação dos sucessos e fracassos do projeto e inclui recomendações para 
melhorar o desempenho futuro dos projetos. “A documentação inclui as causas 
dos problemas, as razões que motivaram as ações corretivas escolhidas e 
outros tipos de lições aprendidas sobre a distribuição das informações. As 
lições aprendidas são documentadas de forma que integrem o banco de dados 
histórico tanto para este projeto como para a organização executora.41” 
 
 
 
6.3 Relatórios de desempenho de projetos. 
 
 
Esse é um processo que pertence ao grupo de processos de controle. O 
processo de relatório de desempenho envolve a coleta de todos os dados de 
linha de base (referências iniciais em relação a prazo, custo, escopo...) e a 
distribuição das informações sobre o desempenho às partes interessadas. “Em 
geral, essas informações sobre o desempenho incluem o modo como os 
recursos estão sendo usados para atingir os objetivos do projeto. O relatório 
de desempenho deve normalmente fornecer informações sobre escopo, 
cronograma, custo e qualidade. Muitos projetos também exigem informações 
sobre risco e aquisições”42. 
 
Simplificando, os relatórios de desempenho são os meios utilizados para 
comunicar o andamento do projeto, em relação às suas diversas dimensões, 
para as partes interessadas. Devem ser resumidos e objetivos, principalmente 
quando encaminhados para a alta cúpula da organização. Trazem um resumo 
do que já foi executado no projeto, as dificuldades encontradas, as ações 
corretivas tomadas e as lições aprendidas. 
 
 
41 PMBOK 2004 p.230 
42 PMBOK 2004, p231 
 
 
 
 
 
 
 
 
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7. Gerenciamento de riscos. 
 
 
O gerenciamento dos riscos consiste em processos sistemáticos de 
identificação, análise e avaliação dos riscos e no estabelecimento de respostas 
adequadas. 
 
No senso comum um risco significa a possibilidade de acontecer algo 
indesejável. Mas, na gestão de projetos, o conceito é mais amplo. O 
gerenciamento dos riscos inclui também a detecção de oportunidades nos 
ambientes internos e externos ao projeto. 
 
Dessa forma, “os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são 
aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a 
probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto”43. Essa amplitude 
da gerência de riscos é muito importante e já foi cobrada pelo Cespe: 
 
(Cespe – Prefeitura de Vitória 2007) Segundo o PMBOK do PMI, a gerência dos 
riscos visa maximizar a probabilidade de ocorrerem eventos considerados 
positivos e minimizar a probabilidade de ocorrerem eventos adversos. 
 
Questão correta, de acordo com a definição que acabamos de estudar. 
Reparem que o examinador optou por ressaltar apenas a questão da 
probabilidade, não se referindo ao impacto. Entretanto, isso não compromete a 
veracidade da alternativa. 
 
 
 
 
 
 
7.1 Identificação dos riscos. Análise qualitativa e quantitativa de 
riscos. Planejamento de resposta aos riscos. 
 
 
Todos os processos desse item pertencem ao grupo de processos de 
planejamento. Entretanto, o edital não trouxe o processo de Planejamento da 
gestão dos riscos, que impacta nos outros processos. Por via das dúvidas, 
vamos conhecer esse processo. 
 
O Planejamento da gestão dos riscos trata de decidir quanto à abordagem da 
gestão dos riscos e tem como produto o plano de gerenciamento dos riscos do 
projeto. Esse documento contém as seguintes informações: 
z Metodologia. Define as abordagens, ferramentas e fontes de dados que 
podem ser usadas para executar o gerenciamento de riscos no projeto. 
 
 
 
 
43 PMBOK 2004, p.237 
 
 
 
 
 
 
 
 
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z Funções e responsabilidades. Define a liderança, suporte e participação 
da equipe em cada tipo de atividade do plano de gerenciamento de 
riscos. 
z Orçamentação. Designa recursos e estima os custos necessários para o 
gerenciamento de riscos. 
z Tempos. Define quando e com que freqüência o processo de 
gerenciamento de riscos será executado durante todo o ciclo de vida do 
projeto e estabelece as atividades de gerenciamento de riscos que serão 
incluídas no cronograma do projeto. 
z Categorias de risco. Fornece uma estrutura que garante um processo 
abrangente para identificar sistematicamente os riscos até um nível 
consistente de detalhes e contribui para a eficácia e qualidade da 
identificação de riscos. 
z Definições de probabilidade e impacto de riscos. A qualidade e 
credibilidade do processo Análise qualitativa de riscos exigem a definição 
de níveis diferentes de probabilidades e impactos de riscos. Aqui são 
definidas as faixas (alta, media, baixa) de impacto e probabilidade dos 
riscos, necessárias para a análise qualitativa de riscos. 
 
A identificação dos riscos consiste no levantamento das possibilidades de 
ocorrência de riscos, verificação de suas características e documentação. Trata- 
se de um processo que deve ser realizado continuamente ao longo do projeto. 
 
A análise qualitativa de riscos é a priorização dos riscos para análise ou ação 
adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade 
de ocorrência e impacto. Menezes44 denomina essa análise de grau de 
exposição ao risco (ER), que é calculado da seguinte forma: 
 
 
ER = Probabilidade x Impacto 
 
Se a ER for baixa uma opção possível é a aceitação do risco, pois talvez seja 
mais barato arcar com as conseqüências da concretização do risco do que 
promover ações para evitá-lo. 
Se a ER for média podemos optar pela mitigação ou amenização do risco, por 
meio de planos de contingência, que visam à diminuição da probabilidade ou 
do impacto, caso o risco se concretize. 
Mas, se a ER for alta, uma ação imediata deve ser tomada para evitar que o 
risco se concretize, pois, caso isso ocorra, os prejuízos para o projeto podem 
ser muito significativo. 
 
Percebam que a definição da ER é uma forma de priorizar os riscos para os 
quais devemos gerar respostas. A fórmula de cálculo para as variáveis de 
impacto e probabilidade é definida em cada projeto, assim como as faixas que 
classificam a ER como baixa, média ou alta. 
 
 
 
 
44 Menezes, p.131 
 
 
 
 
 
 
 
 
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