Gestão de Pessoas Completo

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AULA 1 
As Organizações 
Complexidade Organizacional 
Na medida em que são bem sucedidas, elas tendem a crescer. E em crescendo, aumenta a 
necessidade de pessoas e de recursos. 
 
As Três Principais Características das Organizações Complexas 
1 - Complexidade Estrutural 
Estrutura formal. À medida que ocorre divisão do trabalho aumenta a complexidade da 
organização. 
À medida em que novos níveis verticais surgem com a hierarquia para melhor controle e 
regulação, aumenta a complexidade vertical. 
A complexidade Horizontal se da quando é necessário a divisão do trabalho, fazendo-se 
necessário a contratação de novos funcionários. 
 
2 - Anonimato 
A ênfase é colocada sobre as tarefas ou operações e não sobre as pessoas. 
O importante é que a operaçõ seja executada, não importa por quer. 
 
3 – Conflito 
Distanciamento dos objetivs organizavionais dos objetivos individuais. 
*Segurança no trabalho tem haver com “infraestrutura” 
*Quanto mais mão de obra tiver, mais dificil fica para gerenciar as expectativas. 
 
Objetivos Organizacionais versus Individuais 
 
 
 
 
As Pessoas e as Organizações 
Relações de Intercâmbio... 
Para ultrapassar suas limitações individuais, as pessoas se agrupam para formar organizações, 
no sentido de alcançar objetivos comuns. 
Para ultrapassar o possível conflito potencial entre os objetivos (organizacionais versus 
individuais), a interação entre as pessoas e as organizações torna-se dinâmica e complexa. 
O ESTADO das pessoas constitui a unidade básica das organizações e, principalmente, da 
Administração de Recursos Humanos. 
 
 
As Pessoas 
A administração de recursos humanos tem duas vertentes para considerar pessoas... 
 
Pessoas como Pessoas 
Colaboradores agrupados em equipes, metas negociadas e compartilhadas, preocupação com 
resultados, atendimento e satisfação do cliente, vinculação à missão e à visão, 
interdependencia com colegas e equipe, participação e comprometimento, ênfase na ética e 
na responsabilidade, fornecedoras de atividades, ênfase no conhecimento e inteligencia e 
talento. 
 
Pessoas como Recursos 
Empregados isolados nos cargos, horário rigidamente estabelecido, preocupação com normas 
e regas, subordinação ao chefe, dependencia de chefia, alienação à organização, executoras de 
tarefas, ênfase nas destrezas manuais e mão de obra. 
 
A Moderna ARH – Gestão de Pessoas – procura tratar as pessoas como pessoas e 
simultaneamente como importantes recursos organizacionais rompendo a maneira tradicional 
de tratá-las meramente como meios de produção. 
 
Equilíbrio Organizacional 
 
O equilíbrio organizacional depende do intercâmbio entre os incentivos oferecidos e as 
contribuições como retorno às organizações, ou seja, ele existirá se os INCENTIVOS recebidos 
pelas pessoas forem equivalentes as CONTRIBUIÇÕES oferecidas por elas (pessoas) para as 
organizações e vice-versa. 
 
Todo participante somente manterá sua participação na organização enquanto os incentivos 
que lhe forem oferecidos forem iguais ou maiores (considerando-se os valores individuais) do 
que as contribuições que lhe são exigidas. 
 
As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual a 
organização se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes. 
 
A organização será solvente e continuará existindo somente enquanto as contribuições forem 
suficientes para proporcionar incentivos em quantidade bastante para induzirem os 
participantes à prestação de contribuições. 
 
Contribuições x Incentivos 
 
Contribuições: São “estipêndios” que cada participante efetua à organização a que está ligado 
em troca de incentivos. 
Cada contribuição possui um valor de utilidade que varia conforme a organização – uma 
contribuição pode ter enorme utilidade para uma e pode ser totalmente inútil para outra 
organização. 
 
Incentivos: São “pagamentos” feitos pela organização a seus participantes em troca de 
contribuições. 
Cada incentivo possui um valor de utilidade que é subjetivo, pois varia de indivíduo para 
indivíduo – o que é útil e importante para um pode ser inútil e irrelevante para outro. 
Os incentivos são também chamados de alicientes, recompensas ou induzimento. 
 
 
 
 
AULA 2 
 
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
CONCEITO: Partindo do conceito de Administração de Empresas. 
 
 
 
Especialização administrativa que trata do planejamento, da 
organização, da direção e do controle do setor pessoal de 
uma organização. 
 
 
 
 
Conceitos de Gestão de Pessoas ou ARH 
(Administração Recursos Humanos) 
 
 É o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição 
gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, 
seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho. 
 É a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração 
dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, 
porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, 
seleção e treinamento. 
 É o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a 
eficácia dos funcionários e das organizações. 
 É a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, 
desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados. 
 
Papel da GP ou ARH.... 
 
 Objetivos a serem alcançados... 
 Função administrativa que deve se preocupar em... 
• Obter, treinar, motivar, conservar funcionários competentes. 
• Balancear a oferta de funcionarios com a demanda por funcionários. 
• Combinar os talentos e habilidades dos funcionários com aquilo que a organização requer. 
• Criar um ambiente de trabalho que fomente* elecado desempenho do funcionário. 
• Atender as necessidades salariais e de benefícios dos funcionários. 
* Estimular; incentivar ou despertar o interesse por. 
 
Principais Dificuldades... 
• Lidar com recursos vivos 
• Lida com recursos intermediarios e não com fins(fontes de receita) preconceito. 
• Os Rh’s estão sob autoridade de diferentes chefes/gerentes. 
 
Então para o sucesso, da área, há de observar.... 
 
• Seu Caráter Multivariado – ainda que seja de área raza, é preciso ter os conhecimentos 
das áreas abaixo. 
Área Interdisciplinar 
Conceitos: Psicologia - Para tentar entender o individuo 
 Sociologia – Para saber çiderar um grupo 
 Direito – ter noções das normas trabalhistas 
 Medicina – noções de 1º socorros 
Então para o sucesso, da área, há de observar.... 
 
• Seu Caráter Contingencial 
 
Não existem Leis/Princípios Universais em ARH. 
A ARH é contingencial, ou seja, depende da situação 
organizacional. 
O sucesso na ARH depende de inúmeras variáveis... 
 
• Mas sobretudo depende da: 
 
Qualidade / Quantidade de Recursos Humanos disponíveis (referentes ao negócio). 
EX: Se houver 10 vagas para apenas 2 candidatos, ela investira em qualidade, para capacitar 
o pessoal de dentro da empresa, para ocupar as vagas restantes. 
Em situaçã contaria, haveria diminuição de qualificação interna, para quantificar a 
qualificação externa. 
 
A área como um Processo 
 
O que é um Processo? 
Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto 
especificado para um determinado cliente. É uma ordenação específica das atividades de 
trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente 
identificadas. 
O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O 
cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. 
Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno. 
 
 
A área como um Processo 
 
 
 
 
 
vProcesso 
de
Prover
Pessoas
Processos
de
Aplicar
Pessoas
Processos
de
Manter
Pessoas
Processos
de
Desenvolver
Pessoas
Processos
de
Monitorar
Pessoas
* Planejamento
* Recrutamento
* Seleção
* Socialização
* Desenho de 
Cargos
* Avaliação do
Desempenho
* Disciplina
* Remuneração
* Benefícios e
Serviços
* Treinamento
* Mudanças
* Comunicações
* Banco de Dados
* Sistemas de
Informações
Gerenciais
Influências Organizacionais
Internas
Influências Ambientais
Externas
* Leis e regulamentos legais
* Sindicatos
* Condições econômicas
* Competitividade
* Condições sociais e culturais
* Missão organizacional
* Visão, objetivos e estratégia
* Cultura organizacional
* Natureza das tarefas
* Estilo de liderança
Processos de ARH
Resultados Finais Desejáveis
Práticas éticas
e socialmente
responsáveis
Produtos e serviços
competitivos e de 
alta qualidade 
Qualidade 
de vida no
trabalho
Subsistema de Provisão 
Prover Significa: Suprir, abastecer, munir e dotar 
Tem como Objetivo: Abastecer a empresa de MO 
necessária ao desenvolvimento das diferentes 
atividades. 
Atividades envolvidas: Planejamento de RH’s, 
recrutamento e seleção de pessoal. 
 
Subsistema de Aplicação 
Aplicar Significa: Efetivar, colocar em ação, posicionar e 
integrar. 
Então o Objetivo do Subsistema: É definir oque as pessoas 
farão na empresa e acompanhar essas atividades. 
Atividades envolvidas: integração de pessoal, descrição e 
análise de cargos, avaliação de desempenho, programa de 
carreira. 
 
Subsistema de Manutenção 
Manter Significa: conservar, Prezervar, cuidar da 
permanência, zelar.. 
Então o Objetivo do Subsistema: é definir como 
manter/conservar as pessoas trabalhando na empresa. 
Atividades envolvidas: remuneração, beneficios 
sociais, administração de salários, higiene e segurança 
do trabalho. 
 
Subsistema de Desenvolvimento 
Desenvolver Significa: fazer crescer, progredir, melhorar... 
Então o Objetivo do Subsistema: é como preparar e 
desenvolver as pessoas nas empresas. 
Atividades envolvidas: Treinamento, desenvolvimento de 
pessoal, desenvolvimento gerencial/organizacional. 
 
 
Subsistema de Monitoração 
Monitorar Significa: acompanhar, vigiar, verificar, 
fiscalizar, analisar 
Então o Objetivo do Subsistema: Controle do pessoal, 
quem são, onde estão, quando e quanto fazem, como 
fazem... 
Atividades Envolvidas: Registros e controles de 
pessoal, banco de dados, sistema de informações 
gerenciais. 
 
Políticas de Área.... 
 
Afinal o que são Políticas? 
São regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas (funções) sejam 
desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. 
Constituem uma orientação administrativa para impedir que as pessoas desempenhem 
funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de suas funções específicas. 
Assim, são Guias para a Ação. 
 
 
 
Políticas de Recursos Humanos 
Referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por 
intermédio deles atingir os seus objetivos, permitindo condições para o alcance dos objetivos 
individuais. 
Cada organização desenvolve a Política de Recursos Humanos mais adequada à sua filosofia e 
suas necessidades. 
Assim, são Guias para a Ação Interna referentes à Gestão de Pessoas. 
 
Políticas de Provisão de Recursos Humanos 
1. Planejamento de RHs : Periodicidade da tarefa... 
2. Onde, em que condições e como recrutar: Fontes,Técnicas preferidas.. 
3. Critérios de Seleção de Pessoal e Padrões de Qualidade.. 
 
Políticas de Aplicação de Recursos Humanos 
1. Como integrar os novos participantes: Método de Socialização. 
2. Critérios de avaliação de qualidade e da adequação de RHs: Avaliação de Desempenho. 
3. Critérios de Oportunidades de Crescimento: Plano de Carreira. 
 
Políticas de Manutenção de Recursos Humanos 
1. Critérios de Remuneração Direta: Pesquisas no Mtrabalho. 
2. Critérios de Remuneração Indireta: Programas de BSociais. 
3. Critérios relativos à Higiene e Segurança no Trabalho. 
4. Programas de Qualidade de Vida no Trabalho. 
 
Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos 
1. Critérios de diagnóstico e programação de Treinamentos. 
2. Critérios de aproveitamento a médio/ longo prazo: Programas 
desenvolvimento contínuo. 
 
Políticas de Monitoração/ Controle de recursos humanos 
1. Desenvolvimento de Banco de Dados: Análises Quantitativas/ Qualitativas. 
2. Critérios para Auditoria permanente da Aplicação/ Adequação das Políticas de 
ARH. 
 
AULA 3 
Mercado de Trabalho e Mercado de Rec Humanos 
 Mercado de Trabalho... 
Conceito 
- Conjunto de vagas de emprego 
- Ofertas de emprego 
- oportunidades 
Oferecidas pelas organizações em determinada época e em determinado local. 
 
Mercado de Trabalho e Mercado de Rec Humanos 
Mercado de Recursos Humanos... 
 
Conceito 
- Conjunto de individuos de pessoas fisicas 
- Dispostas e com condições/aptas para trabalhar. 
 
Quando... 
Empregadas = MRH Aplicado 
Desempregadas = MRH Disponível 
 
Possíveis Situações do Mercado de Trabalho.... 
- MT em Oferta 
Significa que o número de vagas é MAIOR que o número de Candidatos. 
 
- MT em Procura 
Significa que o número de vagas é MENOR que o número de Candidatos. 
 
- MT em Equilíbrio 
Significa que o número de vagas é EQUIVALENTE que o número de Candidatos. 
 
Possíveis situações do Mercado de Rec. Humanos 
MRH em Oferta 
Significa que o número de candidatos é MAIOR que o número de vagas. 
(Corresponde ao MT em situação de PROCURA) 
 
MRH em Procura 
Significa que o número de candidatos é MENOR que o número de vagas. 
(Corresponde ao MT em situação de OFERTA) 
 
MRH em Equilíbrio 
Significa que o número de candidatos é EQUIVALENTE que o número de vagas. 
(Corresponde ao MT em situação de EQUIVALÊNCIA) 
 
O impacto do MT sobre as práticas de ARH... 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O impacto do MT sobre candidatos... 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura
* Baixos investimentos em recrutamento
devido à oferta de candidatos
* Critérios de seleção mais rígidos e 
rigorosos para aproveitar a abundaância
de candidatos
* Poucos investimentos em treinamento
para aproveitar candidatos já treinados
* Ofertas salariais mais baixas para 
aproveitar a competição entre candidatos
* Poucos investimentos em benefícios
sociais, pois não há necessidade de
mecanismos de fixação do pessoal
* Ênfase no recrutamento externo, como
meio de melhorar o potencial humano,
substituindo funcionários por candidatos
de melhor qualificação
* Investimentos em recrutamento para
atrair candidatos
* Critérios de seleção mais flexíveis e 
menos rigorosos
* Investimentos em treinamento para
compensar a inadequação dos candidatos
* Ofertas salariais estimulantes para
atrair candidatos
* Investimentos em benefícios sociais para
atrair candidatos e reter funcionários
* Ênfase no rerutamento interno, como 
meio de ficar os funcionários atuais e
dinamizar os planos de carreiras
Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura
* Excassez de vagas e de oportunidades de
emprego no mercado de trabalho
* Os candidatos concorrem entre si para
conseguir as poucas vagas que surgem,
apresentando propostas salariais mais
baixas ou candidatando-se a cargos
inferiores às suas qualificações
* As pessoas procuram fixar-se nos atuais
empregos, com medo de engrossar as
filas de candidatos desempregados
* Os funcionários passam a não criar
atritos em seus empregos, nem a
propiciar possíveis desligamentos,
tornam-se mais disciplinados, procuram
não faltar e nem atrasar ao serviço
* Excesso de vagas e de oportunidades de
emprego no mercado de trabalho
* Oscandidatos escolhem e selecionam as
organizações que ofereçam melhores
oportunidades, salários e benefícios
* As pessoas se predispõem a deixar seus
empregos atuais para tentar melhores
oportunidades em outras organizações,
aumentando a rotatividade de pessoal
* Os funcionários sentem-se donos da
situação e fazem reivindicações de
melhores salários, benefícios e tornam-
se mais indisciplinados, faltam e atrasam
mais, aumentando o absenteísmo
Comportamento dos candidatos quando.... 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rotatividade de Pessoal 
Turnover 
- Significa o fluxo de entrada e saída de pessoal 
- Volume de admissões/demissões em certo período de tempo. 
 
 Principais Causas Internas (da Empresa) 
 Clima 
 Liderança 
 Politicas de RH’s 
 Principais Causas Externas (fora da Empresa) 
 Questões econômicas 
 Concorrência 
 Tecnologia 
 
Custos da Rotatividade de Pessoal 
Primários (+ quantitativos) 
Recrutamento e Seleção 
Documentação 
Integração 
Desligamento 
Secundários (quantitativos/ qualitativos) 
Reflexos na Produção/Comportamento. 
Extralaboral 
Terciários (+ qualitativos) 
Imagem da organização. 
Perda de negócios 
 
Absenteísmo 
 Também denominado como Ausentismo. 
Falta/atraso dos colaboradores quando deveriam estar trabalhando 
 
Principais Causas: 
 Absenteísmo invonluntario: Doença, trânsito, morte, fenomênos naturais, transporte. 
 Absenteismo voluntário: Liderança, interesses profissionais, clima organizacional, 
entrevista de emprego. 
Rotatividade/ Absenteísmo 
 
 Implicações na falta de Controle: 
Produtividade comprometido 
 Tendências atuais: 
Trabalhar sobre as causas ou sobre os efeitos 
 
Exemplos: 
Horário flexível; 
Transporte fretado; 
Trabalho em casa (home Office); 
Vacina contra gripe; 
Creche; 
Etc. 
 
Planejamento Estratégico Organizacional... 
 
Mapeamento ambiental e avaliação da forças e limitações da organização. 
Determinação dos objetivos organizacionais e os méis para alcança-los. 
 
Nível? 
Institucional ou operacional. 
 
Conteúdo? 
Genérico e sintético ou específico e analítico. 
 
Horizonte Temporal? 
Curto, médio ou longo prazo. 
 
Amplitude? 
Macro ou microorientado (Aborda a organização como um todo). 
 
As três orientações do Planejamento Estratégico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Planejamento Estratégico de RHs 
 
Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração 
com a gestão de pessoas. Em outros termos, como traduzir os objetivos e estratégias 
organizacionais em objetivos e estratégias de RHs. Isto é feito através do Planejamento 
Estratégico de RHs (PERHs) 
O PERHs deve ser parte integrante do Planejamento Estratégico da Organização. Quase 
sempre, o primeiro busca uma maneira de integrar a função de RHs aos objetivos globais da 
empresa – veja a figura a seguir. A uma determinada estratégia organizacional deve 
corresponder um PERHs perfeitamente integrado e envolvido. 
O PERHs refere-se à maneira como a função de RHs pode contribuir para o alcance dos 
objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos 
individuais dos colaboradores. 
O PERHs é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para 
atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado período de tempo. Trata-se 
de definir antecipadamente qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para 
a realização da ação organizacional futura. 
 
Os Passos no Planejamento Estratégico de RH 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Modelos de PERHS... 
 
O PERHs pode ser formulado e desenhado após, isolada ou integralmente, o planejamento 
estratégico da empresa. 
 
PERHs – Adaptativo 
Quando o PERHs é feito após a elaboração do planejamento estratégico da empresa e procura 
adaptar-se a ele no sentido de contribuir para a sua implementação. 
 
PERHs – Autônomo ou Isolado 
Quando é feito isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação ou 
articulação com o planejamento estratégico da organização, como um planejamento 
introvertido e auto-orientado para a função de RHs. 
Ideal? 
...Ambos – Planejamento Adaptativo e Planejamento Autônomo – não funcionam bem pelo 
fato de não estarem perfeitamente integrados no Plano Maior. 
O ideal é o PERHs Integrado ao planejamento estratégico da organização. 
 
Alternativas de Fusão entre Planejamento Estratégico e o PERHs 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Objetivos e Estratégias
 Organizacionais
Objetivos e Estratégias
 de RH
ComparaçãoEtapa 1: Avaliar os atuais
 recursos humanos
Etapa 2: 
 Prever as necessidades 
 de recursos humanos
Etapa 3: Desenvolver e
 implementar planos 
 de recursos humanos
Corrigir / evitar
falta de pessoal
 Corrigir / evitar
excesso de pessoal
Planejamento
Adaptativo
Planejamento
Autônomo e Isolado
Planejamento
Integrado
O foco se concentra no
planejamento empresa-
rial, sendo as práticas
de RH consideradas
como uma reflexão
posterior.
As discussões cabem 
aos gerentes de linha, 
com envolvimento
tangencial de 
profissionais de RH.
O resultado é uma
síntese das práticas de
RH necessárias para a
realização dos planos
empresariais.
O foco se concentra em
uma síntese entre o
planejamento 
empresarial e o
planejamento de RH.
Os gerentes de linha e
os profissionais de RH
trabalham como 
parceiros para garantir 
a ocorrência de um 
processo integrado de
planejamento de RH.
O resultado é um plano
que destaca as práticas
de RH prioritárias para
a obtenção de 
resultados empresariais.
O foco se concentra 
nas práticas de RH e na 
forma como a função
de RH pode adicionar
valor à empresa.
Os profissionais de RH
trabalham no plano e 
o apresentam aos 
gerentes de linha.
O resultado é um plano
para a função de RH,
incluindo práticas
prioritárias.
Modelos Operacionais de PERHS... 
Para alcançar todo o seu potencial de realizações, a organização precisa ter pessoas adequadas 
e disponíveis para o trabalho a ser realizado. Na prática, isso significa que todos os gerentes 
devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade estão ocupados por pessoas 
capazes de desempenhá-los adequadamente. 
Isto requer um cuidadoso PERHs. 
 
Existem vários modelos de PERHs. 
Alguns são genéricos e abrangem toda a organização, enquanto outros são específicos para 
determinados níveis ou unidades organizacionais. 
1. Modelo Baseado na procura estimada do produto ou serviço 
2. Modelo baseado em segmentos de cargos 
3. Modelo de substituição de postos chaves 
4. Modelo baseado no fluxo de pessoal 
5. Modelo de planejamento integrado 
 
1- Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço 
Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da 
procura estimada do produto (quando indústria) ou do serviço (quando organização não 
industrial). A relação entre as duas variáveis – número de funcionários e procura do 
produto/serviço – é influenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade 
interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. 
Qualquer acréscimo de produtividade decorrente de mudança na tecnologia poderá trazer 
uma redução das necessidades de pessoal por unidade adicional de produto/serviço ou uma 
redução do preço do produto/serviço, de tal maneira que resulte em um aumento de vendas 
e, consequentemente, aumento das necessidades de pessoal. Este modelo utiliza previsões ou 
extrapolações de dados históricos e está voltado predominantemente para o nível operacional 
da organização.Não considera possíveis fatos imprevistos, como estratégias dos concorrentes, 
situação do mercado dos clientes, greves... 
É extremamente limitado porque se reduz a aspectos quantitativos: 
Quantas pessoas serão necessárias nos vários postos de serviço para produzir determinada 
quantidade do produto/serviço oferecido pela organização. 
 
2- Modelo baseado em segmentos de mercados 
Também está restrito ao nível operacional da organização. É o modelo que consiste em: 
- Escolher um fator estratégico: 
Como nível de vendas, volume de produção, plano de expansão – cujas variações afetam 
proporcionalmente as necessidades de pessoal. 
- Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuro para cada fator estratégico. 
- Determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade. 
- Projetar os níveis futuros de força de trabalho para cd unidade, através da correlação 
com a projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico correspondente. 
Suas limitações são similares ao modelo baseado na procura estimada do produto/serviço. 
 
3- Modelo de substituição de postos-chave 
É um modelo que recebe os nomes de mapas de substituição ou organogramas de 
encarreiramento para o planejamento de funcionários. Trata-se de uma representação visual 
de quem substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da 
organização. A montagem do sistema requer um organograma com informações fornecidas 
pelo sistema de informação gerencial. Cada retangulo do organograma apresenta o nome do 
funcionário com algumas informações para a tomada de decisão. Cada funcionário é 
classificado em três alternativas de promovabilidade: 
- Funcionário pronto para promoção imediata 
- Funcionário que requer maior experiência no cargo atual 
- Funcionário com substituto já preparado. 
Além disso, o desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte maneira: Excepcional, 
Satisfatório, Regular ou Fraco. 
Cada retângulo do organograma de substituição apresenta o nome e idade do funcionário no 
segmento superior e, no segmento inferior, o nome dos possíveis substitutos, com seus nomes 
e idades, antecedidos pela classificação de promovabilidade e avaliação de desempenho. 
Algumas empresas incluem também programas de preparação e desenvolvimento das pessoas 
para melhorarem sua promovabilidade. 
A informação mínima para a tomada de decisão a respeito de futuras substituições dentro da 
organização deve considerar o status dos vários candidatos internos. 
Esse status depende de duas variáveis: 
- Desempenho Atual 
- Promovabilidade 
O desempenho atual é obtido através das avaliações de desempenho. 
A Promovabilidade futura é baseada no desempenho atual e nas estimativas de sucesso futuro 
nas novas oportunidades. 
Muitas empresas utilizam sistemas sofisticados através de tecnologia da informação com 
inventários e registros que oferecem amplas informações, como formação escolar, experiência 
profissional anterior, cargos ocupados, desempenho, aspirações, objetivos pessoais, etc. 
Na verdade, esse modelo funciona como um Plano de Carreiras. 
 
4- Modelo baseado no fluxo de pessoal 
É um modelo que mapeia a fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da 
organização. 
A análise histórica do movimento de entradas, promoções e transferências internas e saídas 
permite uma predição de curto prazo das necessidades de pessoal da organização, se não 
houver mudança no contexto. 
Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de natureza contábil e quantitativa, 
adequado para organizações estáveis e sem planos de expansão, nas quais a preocupação é 
apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano. 
Esse modelo pode antecipar as consequências de contingências como a política de promoções 
da organização, aumento da rotatividade ou dificuldades de recrutamento. É muito útil na 
análise das consequências do plano de carreiras, quando a organização adota uma política 
consistente neste sentido. Todavia, suas limitações são evidentes por ser um modelo 
quantitativo. 
 
5- Modelo de Planejamento Integrado 
É um modelo mais amplo e abrangente. 
Do ponto de vista de provisão de insumos humanos, o planejamento integrado leva em conta 
quatro fatores ou variáveis intervenientes, a saber: 
1. Volume de produção planejado pela organização 
2. Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do 
pessoal 
3. Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela 
4. Planejamento de carreiras dentro da organização. 
Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento de RH leva em conta a composição 
mutável da força de trabalho da organização, acompanhando as entradas e saídas de pessoas, 
bem como sua movimentação dentro da organização. 
Na prática, o modelo integrado é um modelo sistêmico e um pouco mais abrangente de 
Planejamento de Pessoal que permite um diagnóstico razoável para a tomada de decisões 
sobre a força de trabalho. 
 
O Processo de Planejamento e a Abordagem de Diagnóstico... 
 
A maioria dos modelos funciona como esquemas quantitativos e numéricos, tratando as 
pessoas como ativos tangíveis, deixando de lado aspectos intangíveis importantes, como 
habilidades, conhecimentos, competências, atitudes, comportamentos, etc. 
Tratam as pessoas como quantidades que devem ser preservadas na organização sem se 
importar como elas deveriam ser caracterizadas em termos de capital humano ou capital 
intelectual. 
 
A figura a seguir dá uma idéia das principais questões de Planejamento de RHs para efeito de 
um diagnóstico mais profundo das necessidades de aporte humano à organização. 
 
 
 
Recrutamento de Pessoal 
Recrutar significa: 
Arregimentar, buscar, atrair, convocar e divulgar. 
 
Recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados 
para uma organização. 
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos 
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente 
um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de 
recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher. 
Recrutamento é o processo de atrair um conjunto de candidatos para um particular cargo. Ele 
deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para 
disputá-lo. O mercado do qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, 
externo ou uma combinação de ambos. Em outras palavras, a organização deve buscar 
candidatos dentro dela, fora dela ou em ambos os contextos. 
 
Função básica: Suprir a seleção de matéria-prima básica para seu funcionamento (Abastecer 
seu processo) 
 
Fontes de Recrutamento no Mercado de Rhs. 
 
... Alvos específicos sobre as quais deverão incidir as técnicas de recrutamento. 
 
 
 
 
 
 
 
Meios de Recrutamento... 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
As diferenças entre recrutamento interno e externo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Recrutamento Interno 
 
A opção pelo RI deverá considerar: 
- Resultados dos testes de seleção 
...das Avaliações de Desempenho 
...dos Programas de Treinamento 
...da análise da Descrição do Cargo atual e do vago 
...do Exame do Plano de Carreira 
....da Verificação das condições de Promoção/ Transferência. 
 
Opção pelo preenchimento de vaga através do remanejamento de pessoal existente na 
empresa. 
 
Possíveis movimentos: 
 
 
Recrutamento
Externo
Interno
* O preenchimento das vagas e
oportunidades é feito através dos
próprios funcionários atuais.
* Os funcionários internos são os
candidatos preferidos.
* Isto exige que sejam promovidos ou 
transferidos para as novas
oportunidades.
* A organização oferece uma carreira
de oportunidadesao funcionário.
* O preenchimento das vagas e
oportunidades é feito através dos
próprios funcionários atuais.
* Os funcionários internos são os
candidatos preferidos.
* Isto exige que sejam promovidos ou 
transferidos para as novas
oportunidades.
* A organização oferece uma carreira
de oportunidades ao funcionário.
* O preenchimento das vagas e
oportunidades é feito através da
admissão de candidatos externos.
* Os candidatos externos são os
candidatos preferidos.
* Isto exige que sejam recrutados 
externamente e selecionados para
preencher as oportunidades.
* A organização oferece oportunidades 
aos candidatos externos.
* O preenchimento das vagas e
oportunidades é feito através da
admissão de candidatos externos.
* Os candidatos externos são os
candidatos preferidos.
* Isto exige que sejam recrutados 
externamente e selecionados para
preencher as oportunidades.
* A organização oferece oportunidades 
aos candidatos externos.
Recrutamento Interno Recrutamento Externo
* Os cargos vagos são preenchidos por
candidatos externos que são selecio-
nados e ingressam na organização.
* Os cargos vagos são preenchidos por
funcionários, que são selecionados e
promovidos dentro da organização.
* Os candidatos já são conhecidos pela
organização, passaram por testes de
seleção, passaram por programas de
treinamento e foram avaliados quanto 
ao seu desempenho. 
* Os candidatos são recrutados 
internamente dentro dos quadros da 
própria organização.
* Os candidatos são desconhecidos pela
organização e precisam ser testados e
avaliados pelo processo seletivo.
* As oportunidades de emprego são
oferecidas ao mercado, cujos 
candidatos podem disputá-las
* As oportunidades de emprego melhor
são oferecidas aos próprios 
funcionarios, que podem subir a postos
melhores e desenvolver sua carreira
profissional dentro da organização.
* Os candidatos são recrutados 
externamente no mercado de recursos 
humanos
Recrutamento Externo... 
Opção pelo preenchimento da vaga com candidatos vindos de fora, ou seja, com pessoas 
estranhas a organização. 
 
Principais Técnicas: 
 .... 
 .... 
 .... 
 .... 
 .... 
 .... 
 
Recrutamento Interno – Prós e Contras... 
 
O RI apresenta vantagens e desvantagens. Senão vejamos: 
 
Prós... 
1. Aproveita melhor o potencial humano da organização. 
2. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários. 
3. Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização. 
4. Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental. 
5. Não requer socialização organizacional de novos membros. 
6. Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos. 
7. Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo. 
 
Contras... 
1. Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas. 
2. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual. 
3. Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização. 
4. Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas. 
5. Mantém e conserva a cultura organizacional existente. 
6. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua. 
 
Recrutamento Externo – Prós e Contras 
 
Vantagens e Desvantagens do RE... 
 
Prós... 
1. Introduz sangue novo na organização: novos talentos, habilidades 
2. Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades. 
3. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas. 
4. Renova a cultura organizacional e a enrique com novas aspirações. 
5. Incentiva a interação da organização com o MRH. 
6. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual. 
 
Contras... 
1. Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização. 
2. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos. 
3. Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto 
significa custos operacionais. 
4. Exige esquemas de socialização organizacional. 
5. É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno 
 
 
 
Recrutamento Misto 
 
Na prática, as empresas nunca fazem apenas RI ou apenas RE. 
Ambos (RI/ RE) se complementam e se completam. 
Em face das vantagens e desvantagens dos RI e RE, a 
solução é o Recrutamento Misto, ou seja, aquele que 
aborda tanto fontes internas como fontes externas de RHs. 
 
Objetivo Maior 
.... 
 
 
O RM pode ser adotado em três alternativas: 
1a.-Inicialmente, RE, seguido de RI 
 Necessidade urgente de pessoal já qualificado 
2a.-Inicialmente, RI, seguido de RE 
 Motivação. Plano Carreira 
3a.-RE e RI concomitantemente 
 Tempo p/ preenchimento da vaga. Vence o melhor... 
 
Seleção de Pessoal 
 
Selecionar significa... 
 Escolher 
 Filtrar 
 Definir 
 Peneirar 
 
Conceitos 
• Atividade que, através de metodologia específica, escolhe entre os candidatos 
apresentados pelo recrutamento, o mais adequado a atender as necessidades internas 
na Empresa. 
• É a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados interna/ 
externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego. 
Ao contrário do Recrutamento, a Seleção é uma atividade impeditiva, obstativa e apresenta 
como 
Tarefa Básica ... 
Escolher, entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de 
ajustar-se ao cargo vago e desempenhá-lo bem. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mercado
de
Candidatos
OrganizaçãoSeleçãoRecrutamento
Seleção como um Processo de Comparação 
 
x y 
Especificações do cargo ou 
competências desejadas. Características do candidato. 
 
O que o cargo requer ou 
competências desejadas. 
VERSUS O que o candidato oferece. 
 
Análise e descrição do cargo 
para saber quais os 
requisitos que o cargo exige 
de seu ocupante ou 
definição das competências. 
 
Técnicas de seleção para 
saber quais as condições 
pessoais para ocupar o cargo 
ou preencher as 
competências desejada. 
 
Quando X > Y O candidato não atinge as condições ideais para ocupar determinado cardo, 
então é rejeitado do processo. 
Quando X = Y O candidato reúne as condições ideais, então, pode ser aprovado. 
Quando X < Y O candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo e, portanto, 
torna-se superdotado para o cargo, devendo ser rejeitado. 
 
Bases para a Seleção de Pessoal 
 
... Padrão ou Critério para alcançar alguma validade. 
Estes padrões/ critérios são normalmente extraídos a partir das características do cargo. 
Ponto de partida = Obtenção de informações sobre o cargo. 
 
Como obter informações sobre o cargo??? 
 
Colheita de Informações sobre o Cargo 
 
• Para a escolha da Técnica De Seleção 
1- Análise de Cargo (Descrição e Especificação do Cargo) 
Levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos exigidos 
ao ocupante) 
 
2- Aplicação da técnica de incidentes críticos 
Anotação sistemática e criteriosa dos responsáveis a respeito das características 
desejáveis/indesejáveis nos futuros candidatos 
Inconveniente= Fundamentar-se quase somente no arbítrio do chefe 
 
3- Requisição de empregado 
Principalmente quando a organização não tem um sistema de AC, o formulário de requisição 
de empregado deverá possuir campos onde o responsável direto possa especificar os 
requisitos e características. Todo o esquema de seleção basear-se-á nesses dados. 
 
4- Análise do cargo no mercado 
Quando se tratar de posição nova da organização. Consiste em verificar em empresas 
similares, cargos comparáveis.... 
 
Uma vez colhidas as informações necessárias,a Seleção de Pessoal pode estabelecer as 
técnicas de seleção mais adequadas ao caso. 
 
Entrevistador Entrevistado
Entradas
* Perguntas
* Estímulos
Saídas
* Respostas
* Reações
(Tomador de 
Decisões)
(Caixa Preta)
Técnicas de Seleção 
 
 Entrevista 
 Provas de Conhecimento (geral/específico) 
 Testes Psicológicos 
 Testes de Personalidade 
 Técnicas de simulação (prova prática) 
 
Cinco categorias de técnicas de seleção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A entrevista como um processo de comunicação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Entrevistas Metodologicamente, podem ser: 
 
1 - Estruturadas: Padronizada. 
Vantagens= Facilitar comparação entre vários candidatos. 
2 - Não-estruturada: Livre 
Vantagens= Maior aproveitamento individual do candidato. 
 
Provas/ Testes de Conhecimento 
Instrumentos para avaliar objetivamente os conhecimentos e a capacidade (habilidade 
adquirida para realizar determinada atividade) do candidato. 
 
Quanto a maneira de aplicação 
1- Orais 
2- Escritas 
3- Realização (Ex.: Manobra de veículo) 
 
Quanto a área de conhecimentos 
1- Gerais 
2- Específicos 
Entrevista de Seleção
*
* Entrevista estruturada
* Entrevista não estruturada
Testes
Psicológicos
Provas de 
Conhecimentos ou
de Capacidade
* Testes de Aptidões * Gerais
* Específicas
* Gerais * Cultura Geral 
* Línguas
* Específicas * Conhecimentos Técnicos
* Cultura Profissional
Testes de
Personalidade
Técnicas de
Simulação
* Psicodrama
* Dramatização (Role Playing)
* Expressivos
* Projetivos
* Inventários * de Motivação
* de Interesses
Quanto à forma de elaboração 
1- Tradicionais 
2- Objetivas 
 
Testes Psicológicos 
Focalizam principalmente Aptidões (predisposição natural para determinada atividade ou 
trabalho). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Testes de Personalidade 
São utilizados para conhecer o sistema endógeno dos indivíduos, formado por 
características unas que determinam o perfil comportamental de cada um. 
 
Técnicas de Simulação (Dinâmicas de Grupo) 
Exercícios ou Testes situacionais que permitem avaliar as ações e reações de cada um com 
relação a um perfil esperado. 
 
Seleção de Pessoal 
Considerações Finais 
Apesar do seu custo operacional aparentemente elevado, o processo seletivo traz 
importantes resultados para a organização, como: 
 
1. Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho. 
2. Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções. 
3. Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática dos melhores 
talentos. 
4. Estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade. 
5. Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas. 
6. Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral. 
7. Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em aprender 
as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação. 
 
Autoridade
Responsabilidade
Áreas de Atuação
 Níveis
Hierárquicos
Cargo
AULA 4 
Subsistema de Aplicação 
(Análise de Cargos e Avaliação de Desempenho) 
 
Análise de Cargos = Descrição e Especificação de Cargos 
Noções fundamentais: 
1. TAREFA/ ATRIBUIÇÃO... 
Atividades individualizadas e executadas por um ocupante de cargo 
2. FUNÇÃO 
Conjunto de tarefas/ atribuições exercidas de maneira reiterada por um ocupante de cargo. 
3. CARGO 
Conjunto de funções c/ uma posição definida na Estrutura Formal. Denominação. Todo cargo 
possui 1 ou + ocupante. 
 
Posicionamento do cargo no organograma. 
 
 
 
 
 
 
 
Quatro Perguntas são respondidas: 
01- Nível Hierárquico 
02- Supervisão 
03- Subordinação 
04- Relações Laterais 
Descrição de Cargo 
 Relato impessoal do conteúdo do cargo 
 Detalhamento das atribuições/ tarefas do cargo. 
 Processo que consiste em enumerar as tarefas/ atribuições que compõem o cargo e 
que o tornam distintos de todos os outros cargos. 
Responde a 5 perguntas sobre o cargo: 
 
O Conteúdo do cargo segundo a Descrição do Cargo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Descrição de Cargo - Desdobramento/ Abrangências 
Aspectos Intrínsecos 
1- Título do Cargo 
2- Posição na Estrutura Formal 
• Nível Hierárquico 
• Subordinação 
• Supervisão 
• Relações (Comunicações) Laterais 
3- Conteúdo 
• Tarefas/ Atribuições (Diárias,Semanais, Mensais,Anuais) 
 
Especificação de Cargo 
Relato impessoal sobre a percepção da organização a respeito das qualificações humanas 
desejáveis para o trabalho, expressas em termos de educação, experiência, iniciativa.... 
Imposições, exigências... 
Etapa posterior a da Descrição de Cargos, isto é, identificando o conteúdo do cargo 
(aspectos intrínsecos), passa-se a especificar o cargo em relação aos aspectos 
extrínsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante. 
Especificação de Cargo - Desdobramento/ Abrangências 
Aspectos Extrínsecos 
1- Requisitos Mentais 
* Instrução... 
* Experiências 
* Aptidões... 
O que faz 
 
Conteúdo
 do
 Cargo
Tarefas e atividades a executar
Quando faz 
Onde faz
Por que faz
Atividades
Periodicidade: Diária/ Semanal
mensal
anual
esporádica
Local e ambiente de trabalho
Objetivos do cargo
Metas e resultados a atingir
Através de: pessoas
 máquinas e equipamentos
 materiais
 dados e informações
Como faz
2- Requisitos Físicos 
* Compleição 
 
3-Responsabilidades 
Dinheiro, Pessoal, Documentos, Equipamentos. 
 
4- Ambiente de Trabalho 
 
Objetivos da Análise de Cargo (Descrição+Especificação) 
 
01- Com relação ao Recrutamento 
Subsidiar a colaboração de anúncios, demarcar o mercado de mão de obra; 
02- Com relação à Seleção 
Determinar o perfil ideal ocupante do cargo, definir quais técnicas de seleção adequadas; 
03- Com relação ao Treinamento 
Base para definição do conteúdo/material necessário. 
04- Guia para o Supervisor/ Ocupante de Cargo 
No desempenho das funções. 
 
Avaliação de Desempenho Humano 
 
Significados para Avaliação 
*Testar; 
*Observar; 
*Medir; 
*Conferir; 
*Provar; 
*Analisar; 
*Julgar; 
*Aplicar. 
 
*Avaliação de desempenho é um 
relato pessoal no cargo e de seu 
potencial de desenvolvimento; 
*Processo para estimular ou julgar o 
valor, a excelência, as qualidades de 
alguma pessoa; 
*Meio que podemos localizar 
problemas na supervisão, integração 
do colaborador na empresa, etc. 
 
Significados para Desempenho... 
*Resultado; 
*Cumprimento; 
*Exceção; 
*Produtividade; 
*Performace; 
*Realização. 
 
 
Então... 
 Avaliação de Desempenho é uma sistemática de apreciação de desempenho do 
indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento 
 Processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de alguma 
pessoa. 
 Meio através do qual podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de 
integração do empregado à organização ou ao cargo que ocupa, de dissonâncias, de 
desaproveitamento de empregados c/ potencial mais elevado, de motivação, etc... 
 
Valor das
recompensas
Esforço
Individual
Percepção 
do papel
Percepção de que
as recompensas
dependem de esforço
Habilidades 
da pessoa
Desempenho
Questões fundamentais na Avaliação do Desempenho. 
 
Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho 
 1. Por que avaliar o desempenho? 
2. Qual o desempenho que deve ser avaliado? 
3. Como avaliar o desempenho? 
4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho? 
5. Quando avaliar o desempenho? 
6. Como comunicar a avaliação do desempenho? 
Os fatores que afetamo desempenho no cargo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Objetivos da Avaliação de Desempenho 
A AD não é um fim em si, mas um instrumento, uma ferramenta para.. 
• Objetivo Básico 
Melhorar os resultados dos recursos humanos da Empresa 
• Objetivos Intermediários 
...Adequação do Indivíduo no cargo 
...Treinamento, Promoções 
...Incentivo salarial ao bom desempenho 
...Estímulo a maior produtividade 
...Transferências, Dispensas... 
 
As fragilidades da avaliação do desempenho 
 
Os pontos fracos do processo... 
 1. Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem como uma 
situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado. 
 2. Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários do 
que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho. 
 3. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A 
ineqüidade prejudica profundamente o processo de avaliação. 
 4. Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do 
avaliado. 
 5. Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação que 
não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém. 
 
Avaliação de Desempenho - Principais Dificuldades 
Vícios de Julgamento 
- Conscientes 
Quando o avaliador sob qualquer pretexto “vicia” um resultado premeditando 
intencionalmente a interesses em jogo ou busca ajudar ou prejudicar o avaliado. 
- Inconscientes 
Quando o avaliador toma as mesmas atitudes, porém, sem a intenção premeditada, dolosa, 
de provocar uma alteração no resultado original. 
 
 
Principais Vícios/ Erros de Julgamento... 
 
01 - Efeito Halo 
Tendência que um avaliador imprime ao processo quando se deixa levar por alguma 
característica profissional (boa/ ruim) do avaliado, que o marcou tão significativamente que 
lhe impede de interpretar as demais com neutralidade e clareza. 
02 - Efeito Tendência Central 
Quando o avaliador “força” sua avaliação num ponto médio da escala, para não 
comprometer ou não criar a constrangedora situação de TER de explicar uma avaliação 
negativa em relação à uma altamente positiva. 
03 – Efeito “Erro Constante” 
(Complacência/Brandura ou Rigor excessivo) 
Tendência positiva ou negativa que exagera ou minimiza o desempenho, dando a um 
indivíduo uma avaliação mais positiva ou mais negativa do que a merecida. 
04 - Parcialidade 
Tendência de permitir que diferenças individuais como idade, raça e sexo afetem a avaliação 
que os subordinados recebem. 
05 - Levar em conta Características Pessoais Extra-Cargo 
Tendência que um avaliador imprime ao processo quando se deixa levar por características 
pessoais do avaliado e que podem influenciar este (avaliador) tanto de forma positiva 
quanto negativa. 
06 - Supervalorizar Qualidades Potenciais 
Confusão do avaliador entre “resultados concretos” com “possibilidades de produção” que 
identificam o avaliado. 
07- Efeito Recenticidade 
Fenômeno freqüente. Basear-se em acontecimentos recentes. 
O erro de recenticidade acontece quando os avaliadores lembram, e priorizam, os 
comportamentos de trabalho do funcionário que tenham ocorrido próximos ao fim do 
período de mensuração do desempenho. 
 
AULA 5 
 
Subsistema de Manutenção 
Conservar 
Preservar 
Zelar pela permanência 
Composição... 
 
 Sistema de Punições 
 Sistema de Recompensas 
 
Sistema de punições... 
Conjunto de medidas disciplinares que visam orientar / punir comportamentos inadequados 
(Faltas, embriaguez, insubordinação, indisciplina que gera advertências/suspensões e 
dispensas). 
 
Medidas Disciplinares 
 Advertências (Verbal ou escrita); 
 Suspensões (Afastamento temporário, na CLT não existe prazo mínimo para 
suspensão e sim o máximo que são 30 dias); 
 Desligamentos (Por justa causa e sem justa causa) 
Sistema de Recompensas 
Incentivos para estimular certos tipos de comportamento considerados no mínimo 
adequados... 
Subsistema de Manutenção 
As pessoas e as organizações estão engajadas num complexo sistema de 
 Relações de Intercâmbio... 
 As pessoas fazem contribuições à organização e recebem dela Incentivos e Recompensas 
O centro destas relações de intercâmbio é o ... 
 
Salário 
Definições... 
 Retribuição em dinheiro 
 Contraprestação por serviços prestados 
 Equivalente paga pelo empregador ao empregado em função do cargo que este 
exerce e os serviços que presta 
 
O Salário constitui 
* Uma medida de valor de um cargo na organização 
* Coloca o ocupante do cargo em uma hierarquia de status dentro da organização 
* Visão Tradicional 
 
Administração de Salários (Visão Tradicional) 
Conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e/ou manter estruturas de 
salários equitativas e justas na organização observando... 
Equilíbrio Interno 
Os salários em relação aos demais cargos da própria empresa 
Equilíbrio Externo 
Os salários em relação aos mesmos cargos de outras empresas que atuam no mercado de 
trabalho. 
Equilíbrio Interno x Equilíbrio Externo 
Equilíbrio Interno 
Alcançado por meio de informações internas obtidas através da Avaliação e Classificação de 
Cargos, assentadas sobre um prévio programa de Análise de Cargos. 
Equilíbrio Externo 
Alcançado por meio de informações externas obtidas através da Pesquisa de Salários 
 
Benefícios Sociais 
Conceito de Benefício Social ... 
Facilidade, conveniências e serviços que as empresas oferecem aos seus empregados com o 
intuito de poupar-lhes esforços e/ou preocupações. 
Planos de Benefícios Sociais 
Cinco Principais Razões/ Motivos que justificam o Investimento 
1. Atitudes e expectativas das pessoas quanto aos benefícios sociais 
2. Exigências dos sindicatos 
3. Competição Empresarial na disputa pelos talentos (Atrair/ Manter) 
4. Legislação Trabalhista/ Previdênciária 
5. Legislação Tributária 
 
Tipos de Benefícios Sociais 
Os planos de Benefícios Sociais podem ser classificados de acordo com 
...... Sua exigência 
...... Sua natureza 
...... Seu objetivo 
 
 
Quanto a sua EXIGÊNCIA... 
Legais 
Exigidos pela Legislação Trabalhista, Previdenciária ou por convenção coletiva. 
Espontâneos 
Aqueles concedidos por mera liberalidade da empresa. 
 
Quanto a sua NATUREZA... 
Monetários 
Concedido em dinheiro, através de Folha de Pagamento e que geram encargos sociais. 
Não Monetários 
Concedidos em forma de serviço e/ ou facilidades 
 
Quanto ao seu OBJETIVO... 
Assistenciais 
Visam prover condições de segurança/previdência 
Supletivos 
Conveniências, Facilidades/ Qualidade de Vida no Trabalho. 
Recreativos 
Condições de Repouso, Higiene Mental e Lazer. 
 
Vantagens dos Benefícios Sociais 
Para a Organização 
 Eleva a Moral dos empregados 
 Reduz a rotatividade e o absenteísmo 
 Eleva a lealdade do empregado p/ com a empresa 
 Facilita o recrutamento/retenção de pessoal 
 Aumenta a produtividade 
 Reduz distúrbios e queixas 
 Promove relações públicas com a comunidade 
 
Para os Empregados 
 Oferece compensação extra 
 Reduz sentimentos de insegurança 
 Contribui p/ o desenvolvimento pessoal e bem estar individual 
 Oferece assistência disponível na solução de problemas 
 Oferece conveniências não avaliáveis em dinheiro