Artigo A estrutura organizacional das empresas inovadoras

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21/02/2016 Revista Espacios. Vol 33 (Nº 11) Año 2012
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Espacios. Vol. 33 (11) 2012. Pág. 5
Estrutura organizacional das empresas inovadoras no Brasil
Organizational Structure of innovative enterprises in Brazil
Eliana Andrea Severo 1, Marcia Rohr da Cruz 2, Eric Dorion 3, Julio Cesar Ferro de Guimarães 4 y
Adrieli Alves Pereira 5
Recibido: 05­03­2012 ­ Aprobado: 28­06­2012
Contenido
1. Introdução
2. Referencial Teórico
3. Metodologia
4. Inovação nas Empresas Brasileiras
5. Considerações Finais
Referências
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RESUMO:
A estrutura organizacional influencia diretamente a postura
estratégica das organizações, sendo este um fator importante,
que aumenta a inovatividade, impactando positivamente a
competitividade e a longevidade das empresas. No Brasil, o
universo das empresas inovadoras vem crescendo nos últimos
anos, ocasionando o aumento da taxa de inovação. Entretanto,
não se encontram estudos que verificam se a estrutura
organizacional das empresas inovadoras no contexto Brasileiro é
vertical ou horizontal, bem como se esta estrutura influencia na
taxa de inovações. Para tanto, este estudo tem como objetivo
verificar a estrutura organizacional das empresas inovadoras
Brasileiras, e analisar a sua influência sobre as inovações. Como
resultado, tem­se que no contexto das empresas Brasileiras, as
inovações são influenciadas positivamente pela estrutura
organizacional vertical. No entanto, uma estrutura organizacional
mais flexível e horizontalizada, fomentando as habilidades, o
espírito inovador dos colaboradores, poderia influenciar
significativamente uma maior inovação nas empresas. Tais
resultados demonstram que as empresas Brasileiras necessitam
ser verticalizadas, para gerar inovação, permitindo uma
flexibilização controlada da estrutura da organização, onde os
gestores precisam estar no comando tendo a autoridade para
orientar pessoas e processos. 
Palavras­chave: Estrutura Organizacional; Empresas
Inovadoras; Empresas Brasileiras.
  ABSTRACT:
The organizational structure influences directly the strategic
posture of organizations, being an important factor that increases
innovativeness, which has a positive impact on the
competitiveness of enterprises and their lifespan. In Brazil, the
world of innovative businesses has increased in recent years,
elevating by itself the rate of innovation. However, it still cannot
be encountered any study that relates if the organizational
structure of Brazilian innovative firms has either a vertical or
horizontal pattern, and if such structure has any impact on the
rate of innovation. Therefore, this study aims to determine the
organizational structure of Brazilian innovative firms, and to
analyze its influence on innovation. The results show that
innovation is positively influenced by a vertical organizational
structure. However, a more flexible and horizontally
organizational structure, which could enhance the skills and the
innovative spirit of the employees, influence a significantly
higher rate of innovation in enterprises. Such results demonstrate
that Brazilian companies still need to be verticalized to generate
innovation, allowing a controlled flexibilization of the structure
of the organization, where managers need to be in charge with
the authority to orient their people and processes. 
Key­words: Organizational Structure; Innovative Enterprises;
Brazilian Firms.
1. Introdução
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Atualmente, as organizações necessitam estar globalizadas, conhecer os seus processos, suas
interações e seus resultados, para gerenciá­los de forma adequada, a fim de manter o sistema
controlado e seus objetivos e metas atendidos. Ozsomer, Calantone e Di Benedetto (1997)
ressaltam que a estrutura organizacional influencia diretamente a postura estratégica da empresa,
sendo este um fator importante, que aumenta a inovatividade. A escolha de uma empresa por
agressividade, competitividade, estratégia de risco, influencia a inovatividade. As empresas
inovadoras se diferenciam dos seus concorrentes, alterando os seus métodos de produção e
produtos, bem como no modelo de gestão. Consoante isso, a estrutura organizacional da empresa
pode influenciar diretamente no desenvolvimento das inovações (Menguc, Auh, 2009).
A estrutura organizacional de uma empresa pode ser demonstrada através de um organograma
organizacional, onde dois enfoques são normalmente observados. Sendo eles, as chamadas
horizontalização ou verticalização. A base é definida como a ampliação da quantidade de órgãos
ligados a um núcleo de comando ou, por outro lado, a redução da quantidade desse comando.
Quando há a amplitude de comando ou aumento quantidade de subordinados de uma determinada
chefia, está sendo considerada uma estrutura horizontal (Ostroff, 1999; Lumpkin, Dess, 2004;
Brews, Tucci, 2004).
Para Hansen e Nohria (2004) existem vantagens e desvantagens em cada caso, como em relação a
qualquer situação organizacional. Para os autores, quando é reduzida a quantidade de subordinados
diretos, está se tratando de uma estrutura organizacional vertical e, com isso, cria­se, na maioria das
vezes, um maior número de níveis hierárquicos e maior densidade organizacional.
Na estrutura organizacional vertical, observa­se um número menor de órgãos que se reportam a
uma determinada unidade de comando, o que pode contribuir para a integração de atividades com
grande sinergia entre si. Por outro lado, reduz­se a autonomia e autoridade dos órgãos
subordinados, reduzindo assim, a velocidade de respostas às demandas (Brews, Tucci, 2004).
Lumpkin e Dess (2004) ressaltam que o contexto histórico das estruturas organizacionais traz
consigo a explicação de porque algumas estruturas tem sucesso e são duradouras, pois mesmo
sendo considerada uma estrutura antiga, siderúrgicas dos EUA continuam sendo operacionais, e
utilizam estruturas hierárquicas verticais?  Consoante isso, mudar a estrutura de uma organização é
uma tarefa de gestão difícil, visto que a mudança normalmente ocorre de forma parcial.
Para O'Reilly e Tushman (2004) os debates sobre verticalização e horizontalização  das estruturas,
em suma, encontram variáveis que envolvem a centralização ou descentralização das atividades,
das operações e dos processos.
As formas de estrutura de hierarquia organizacional também podem ser denominadas como formal
(orgânica) e informal (mecânica) (Hansen, Nohria, 2004; Menguc, Auh, 2009). As estruturas
formais são consideradas como sendo estruturas rígidas, inflexíveis, com grande centralização das
tomadas de decisões nas áreas (estrutura verticalizada), enquanto estruturas informais são
consideradas como sendo mais fluidas, flexíveis (estrutura horizontalizada) e com maior
descentralização nas diferentes etapas para geração de projetos de desenvolvimento de novos
produtos, onde este é um indicador para a condição de empresa inovadora (Dewar, Dutton, 1986).
Para Menguc e Auh (2009) uma estrutura informal (horizontalizada) tem um efeito oposto sobre a
capacidade de inovação de produto – relacionado a performance de novos produtos, dependendo se
a capacidade de inovação do produto é incremental ou radical. Para a capacidade de inovação
incremental (CII), uma estrutura informal é benéfica, enquanto que para a capacidade de inovação
radical (CIR), é prejudicial. Em contraste, uma estrutura formal (verticalizada) é vantajosa em
colher os resultados de performance de novos produtos para CIR, mas não tem efeito sobre CII.
O modelo de empresa inovadora propõe que a manutenção da capacidadede inovar é obtida pela
variação do nível de conhecimento organizacional, ou seja, a empresa alterna, no tempo, ciclos de
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aprendizagem horizontal ou de aprendizagem vertical mais intensa ou sobrepõe ciclos distintos
implementados em áreas ou unidades diferentes. Já a capacidade de criar inovações é resultante da
quantidade de aprendizado horizontal em relação ao aprendizado vertical da empresa em
determinado período (March, 1991; Levinthal, March, 1993; Kontoghiorghes et al., 2005). 
O Instituto Nacional da Propriedade Industrial (Inpi) apresenta o rankingdas empresas inovadoras
brasileiras com maior número de patentes registradas, pois trata­se de uma das principais provas de
desenvolvimento inovador, científico e tecnológico de um país ou empresa (Inpi, 2010), assim
como a Pesquisa de Inovação Tecnológica (Pintec) que expõe indicadores setoriais, nacionais e
regionais das atividades de inovação tecnológica das empresas brasileiras (Pintec, 2010).
No Brasil, o universo das empresas inovadoras vem crescendo nos últimos anos, ocasionando o
aumento da taxa de inovação, conforme relata a pesquisa Pintec (2010) e o ranking de patentes
registradas do Inpi (2010). Entretanto, não se encontram estudos que verificam se a estrutura
organizacional presente nessas empresas é vertical ou horizontal, bem como se esta estrutura
influencia nas inovações.
Perante o exposto, este estudo tem como objetivo verificar se a estrutura organizacional das
empresas inovadoras brasileiras é vertical ou horizontal, bem como analisar se a estrutura
organizacional influencia as inovações. Para tanto, utilizou­se na análise de dados o ranking de
patentes registradas do Inpi (2010), bem como os indicadores nacionais de inovação segundo a
Pintec (2010).
2. Referencial Teórico
2.1 Organizacionais Verticalizadas
O modelo tradicional de uma estrutura organizacional vertical tem uma estrutura hierárquica ou
piramidal, com um presidente na parte superior, um pequeno número de vice­presidentes ou
administradores subordinados ao presidente, e outros níveis hierárquicos abaixo deste, até base da
pirâmide, assim o número de níveis hierárquicos depende do tamanho da organização (Brews,
Tucci, 2004). 
Para Hansen e Nohria (2004) qualquer organização, independente da forma como está constituída,
deve executar certas tarefas, a fim de realizar o trabalho a que se propôs em sua constituição. Os
postos de trabalho na estrutura organizacional vertical geralmente são agrupados por função em
departamentos como marketing, contabilidade, vendas, recursos humanos, entre outros. O
agrupamento de funções permite a eficiência e promove o desenvolvimento e uma maior
especialização (Brews, Tucci, 2004).
 Neste cenário, uma desvantagem do agrupamento por funções é que pessoas com as mesmas
habilidades e conhecimento podem desenvolver uma visão simplista dos departamentos e ter
dificuldade em apreciar outra visão do que é importante para a organização, assim, os objetivos
organizacionais, as ideias inovadoras, podem ser sacrificados em prol de objetivos departamentais. 
Contudo, a coordenação dos trabalhos para além do agrupamento por funções pode tornar­se um
desafio de difícil manejo, especialmente quando a empresa cresce em tamanho e se espalha para
múltiplas localizações geográficas (Hansen, Nohria, 2004).
Segundo Fayol (1946) a unidade dentro da cadeia de comando, a autoridade, a disciplina, a
especialização de tarefas, e outros aspectos do poder de organização e separação de trabalho criou
todo um contexto para as organizações verticalmente estruturadas, as quais são caracterizadas por
classificações de cargos distintos e estruturas de autoridade de cima para baixo, ou ainda uma
forma que ficou conhecida como a estrutura organizacional tradicional ou clássica.
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Em uma estrutura hierárquica verticalizada a alta cadeia de comando e subordinação dos interesses
individuais aos objetivos da organização foi combinada para resultar em organizações constituídas
por departamentos funcionais, onde deve ser mantida a ordem, a disciplina as regras, os
regulamentos, e os procedimentos operacionais padronizados (Kennedy, 1985; Lumpkin, Dess,
2004; Brews, Tucci, 2004). Para Lumpkin e Dess (2004) essa visão clássica, ou estrutura
burocrática das organizações foi o padrão dominante de organizações de pequeno porte, sendo
responsável pelo chamado o boom econômico que ocorreu desde o inicio do século XIX até a
Grande Depressão por volta de 1930. 
Neste contexto, muitos são os autores que defendem a abordagem de achatar a organização, para
desenvolver as conexões horizontais e de enfatizar as relações de subordinação vertical, onde
muitas vezes trata­se de simplesmente eliminar as camadas de gerência (Kennedy, 1985; Rummler,
Brache, 1995; Nadler, Shaw, Walton, 1995; Ostroff, 1999).
Ticoll (2004) explica que a estrutura organizacional vertical ainda perpetua sobre as práticas atuais
de gestão. A estrutura de cada organização é única, em alguns aspectos, mas todas as estruturas
organizacionais se desenvolvem ou são projetadas para permitir que esta possa realizar seu
trabalho. Consoante isso, a estrutura de uma organização evolui à medida que a organização cresce
e se modifica ao longo do tempo.
2.2 Organizações Horizontalizadas
Segundo Ostroff (1999) a organização horizontal reduz níveis hierárquicos pela eliminação de
trabalhos que não agregam valor e pela transferência de responsabilidades gerenciais aos
operadores de processos, os quais têm completa autonomia de decisão sobre suas atividades dentro
dos processos como um todo.
Na gestão de uma estrutura horizontal, os departamentos não expiram e o trabalho é organizado ao
longo dos vários grupos interdisciplinares e autogeridos, que trabalham em interação permanente.
Assim, emerge uma melhoria na coordenação e comunicação entre subordinados e seus gerentes. A
tecnologia da informação facilita a comunicação, que passa a ocorrer no sentido horizontal e
vertical, permitindo acesso a consultas via internet/intranet, reduzindo a necessidade de contato
pessoal com a gerência imediata e com diversos outros níveis da organização (Ostroff, 1999).
A gestão de uma estrutura horizontal não pretende acabar com a hierarquia, mas promover maior
agilidade ao trabalho. Essa mudança demanda alta capacitação da gerência, pois impõe mudança de
comportamento e tratamento adequado às resistências. A maior participação das pessoas está
relacionada à livre circulação da informação, que é um requisito da organização horizontal, pois a
disponibilização da informação é condição essencial ao funcionamento desse modelo de gestão
(Rummler, Brache, 1995).
Segundo Brews e Tucci (2004) na estrutura horizontal é colocado em evidência um maior número
de órgãos, o que pode contribuir com a autonomia, velocidade na execução das atividades e, com
isso, resultar uma maior influência na organização. Por outro lado, tal medida pode contribuir para
a separação, a segregação ou a segmentação de atividades que poderiam estar sob uma mesma
liderança.
Para Ostroff (1999) a organização horizontal promove a construção de uma cultura corporativa
transparente, de cooperação e colaboração, com foco contínuo no desenvolvimento de performance
e fortalecimento dos valores dos colaboradores, promovendo a responsabilidade na organização.
As estruturas organizações horizontais tem como objetivo promover maior participação das pessoas
na obtenção dos objetivos organizacionais, aproveitando de forma mais efetiva a capacidade e as
habilidades de todos os envolvidos nos processos, fomentando as inovações (Menguc, Auh 2009).
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As empresas que dão mais poder e autonomia aos seus colaboradores são as que estão melhores
posicionadas para competir a longo prazo (Kanter, 1989; Byhnam,1992; Semler,1993; Wallerstein,
Bernstein, 1994; Malone, 2004; Kinlaw, 1995; Jenkins, 1996).
Neste contexto, para que haja contribuição real dos colaboradores, espírito inovador, comunicação
a livre circulação da informação de qualidade é imprescindível (Drucker, 1985; Ostroff, 1999).
Considerando que as estruturas tradicionais verticais não favorecem a implantação dessa
ferramenta de gestão, na estrutura horizontal emerge como requisito essencial para a execução
dessa transferência de poder nas organizações.
Consoante isso, a organização contemporânea deve ser enfocada numa perspectiva horizontal,
como correm os processos, e não numa abordagem vertical, como uma hierarquia de funções, como
acontece desde os primórdios da revolução industrial (Kennedy, 1985; Nadler, Shaw, Walton,
1995; Ostroff, 1999). Assim, a estrutura organizacional horizontal pode influenciar positivamente
no espírito inovador dos colaboradores, fomentando o desenvolvimento e a implementação de
inovações.
3. Metodologia
Este estudo se caracteriza com uma pesquisa qualitativa, de caráter exploratório, desenvolvida a
partir da análise documental e bibliográfica, o qual explora os dados e registros (YIN, 2009; HAIR
Jr.; BUSH; ORTINAU, 2000).
Com base na bibliografia oriunda de diversos autores, extraiu­se elementos que serviram como
fonte de dados utilizadas neste artigo, contribuindo para o desenvolvimento dos aspectos utilizados
na análise das situações estudadas, corroborando para o conceito de pesquisa bibliográfica
(Lakatos, Marconi, 2008). A pesquisa ocorreu através da investigação de publicações de livros,
artigos e revistas, utilizadas para o entendimento e análise do tema.
Na pesquisa documental foram consultados a Pesquisa de Inovação Tecnológica (Pintec, 2010) e o
Instituto Nacional da Propriedade Industrial (Inpi, 2010). A pesquisa Pintec é uma iniciativa do
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão do Brasil, sob a responsabilidade do Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística (Ibge), que expõe indicadores setoriais, nacionais e regionais
das atividades de inovação tecnológica das empresas brasileiras, nos anos de 2006 a 2008, sendo
publicado em 2010. Neste contexto, também serviram como fontes secundárias de dados os
relatórios de patentes do Instituto Nacional da Propriedade Industrial (Inpi), que é um órgão do
Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior do Brasil.
4. Inovação nas Empresas Brasileiras
As inovações que são desenvolvidas pelas empresas brasileiras, podem ser verificadas através do
Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), uma autarquia federal vinculada ao Ministério
do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior do Brasil, responsável pela concessão de
patentes. A patente é uma das principais provas de desenvolvimento inovador, científico e
tecnológico de um país ou empresa.
Apesar do Brasil ter figurado no 13º lugar em volume de produção científica no mundo, em 2008,
segundo relatório da Unesco, o número de patentes registradas a nível mundial pode ser melhorado.
De acordo com dados de 2009 da Organização Mundial da Propriedade Intelectual, o Brasil ficou
em 25º lugar em registros de patentes internacionais, com 355 pedidos.
Segundo o Inpi (2010) as patentes nacionais concedidas entre 2007 e 2009 aumentaram de 1.842
para 3.153 (171%). O número de análises feitas por ano pelo Inpi também aumentou, passando de
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9.643, em 2005, para 16.878, em 2009. Neste contexto, o Inpi divulgou a lista das empresas
brasileiras que foram campeãs em depósitos de patentes, entre 2005 e 2009. Os dados de 2010 não
podem ser incluídos, segundo o instituto, porque há um período de sigilo de 18 meses para cada
patente. Consoante isso, emerge as principais empresas inovadoras no rankingde pedidos de
patentes junto ao Inpi (Figura 1):  
Empresa Pedido de Patentes
Petrobras 534
Usiminas 297
Arno 206
Vale 190
Embraco 145
Souza Cruz 124
Duratex 117
Cosipa 102
Telebrás 100
Multibrás 100
Total 1915
Figura 1
Rankingde patentes das empresas inovadoras Brasileiras
Fonte: Adaptado do Inpi (2010).
A Pesquisa de Inovação Tecnológica (Pintec) tem por objetivo a construção de indicadores
setoriais, nacionais e regionais das atividades de inovação tecnológica nas empresas brasileiras, e
de indicadores nacionais das atividades de inovação tecnológica nas empresas de serviços
selecionados (edição, telecomunicações e informática) e de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D),
compatíveis com as recomendações internacionais em termos conceitual e metodológico. A
referência conceitual e a metodológica da Pintec (2010) é baseada na terceira edição do Manual
Oslo (Oslo, 2005) e, mais especificamente, no modelo da Community Innovation Survey – CIS
versão 2008, proposto pela Oficina Estatística da Comunidade Europeia ­ Eurostat (Statistical
Office of the European Communities), da qual participaram os 15 países membros da Comunidade
Europeia.
No ano de 2008, o universo de empresas com dez ou mais pessoas ocupadas na indústria, nos
serviços selecionados e no setor de P&D, abrangeu em torno de 106,8 mil empresas, sendo que,
deste total, cerca de 41,3 mil implementaram produto e/ou processo novo ou substancialmente
aprimorado de 2006 a 2008 (Pintec, 2010).
Comparando estes números com os dados de 2005, tem­se que o universo cresceu (totalizava 95,3
mil), porém o número de empresas inovadoras aumentou em maior ritmo (era de 32,8 mil), o que
provocou o aumento da taxa de inovação, de 34,4% no período 2003­2005 para 38,6% de 2006 a
2008. Essa taxa de inovação geral no período apresenta diferenças significativas entre os setores
considerados, como mostram os dados da Figura 1. Do total de 100,5 mil empresas industriais,
38,1% foram inovadoras, percentual inferior ao observado nos setores selecionados de serviços,
cuja taxa foi de 46,2%, o que pode ser explicado pelo fato deste último englobar atividades de alta
intensidade tecnológica e em conhecimento, como telecomunicações e informática. Já no setor de
P&D, 97,5% das 40 empresas pesquisadas foram inovadoras em produto e/ou processo.
As estratégias de inovação adotadas pelos setores mostram que em todos prevalece o padrão de
realizar a inovação primordialmente em produto e processo, embora com importância diferenciada:
16,8% das empresas na indústria, 22,2% nos serviços e 70,0% no setor de P&D. No entanto, há
distinções na segunda colocação do tipo de inovação, pois na indústria sobressai a inovação só de
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processo (15,3%), enquanto nos serviços selecionados e em P&D, prevalece a inovação só de
produto (15,3% e 15,0%, respectivamente).
 
Figura 2
Participação percentual do número de empresas que implementaram inovações, por atividades da indústria, 
dos serviços selecionados e de P&D, segundo o tipo de inovação  ­ Brasil, período 2006­2008
Fonte: Ibge, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Indústria, Pesquisa de Inovação Tecnológica (2008).
Entre as 41,3 mil empresas inovadoras em produto e processo no período 2006­2008, 69,0%
realizaram ao menos uma inovação organizacional e 59,5% alguma inovação de marketing. Nas
empresas industriais esses percentuais foram de 68,7% e 59,3%, respectivamente, taxas inferiores
àquelas observadas nos serviços selecionados (72,5% e 61,0%, respectivamente). No setor de P&D,
nove em cada dez empresas inovadoras em produto e processo também implementaram inovações
organizacionais, já em relação ao marketing, a taxa foi menor (51,3%), devido ao fato da grande
parte dessasempresas não adotarem estratégias de diferencial de mercado.
As empresas de serviços selecionados demonstraram maiores taxas de inovação organizacional do
que as da indústria em três dos quatro itens considerados, a única exceção sendo técnicas de gestão
ambiental, que foi o último colocado para os serviços selecionados (13,7%) e o terceiro para a
indústria (29,1%). Nos dois setores, sobressaíram novas técnicas de gestão para melhorar rotinas e
práticas de trabalho (47,1% na indústria e 60,9% nos serviços selecionados) e novos métodos de
organização do trabalho (45,2% e 54,3%, respectivamente), como mostram os dados da Figura 2.
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Figura 3
Participação percentual das empresas inovadoras em produto ou processo e que realizaram inovações organizacionais 
e de marketing, por atividades da indústria, dos serviços selecionados e de P&D, Brasil ­ período 2006­2008
Fonte: Ibge, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Indústria, Pesquisa de Inovação Tecnológica (2008).
Nas 39 empresas de P&D inovadoras, as taxas das inovações organizacionais são maiores que as da
indústria e dos serviços. Destacam­se as novas técnicas de gestão para melhorar rotinas e práticas
de trabalho (79,5%) e os novos métodos de organização do trabalho (71,8%).
4.1 Estrutura Organizacional das Empresas Inovadoras no Brasil
De acordo como o ranking do Inpi (2010) as dez empresas mais inovadoras brasileiras, possuem
centros P&D fomentando projetos de inovação para se posicionar no mercado e atender as
necessidades dos clientes. A Petrobras possui parcerias com cerca de 80 instituições de pesquisa e
desenvolvimento, espalhadas por 19 estados brasileiros. A Vale conta com três laboratórios de
pesquisa, dois encontram­se no Brasil: o Centro de Desenvolvimento Mineral (CDM) e o Centro de
Tecnologia em Ferrosos (CTF), o Vale Technical Services Limited (VTSL) localiza­se no Canadá.
Para a Souza Cruz investir em inovação é uma das apostas da empresa para superar as crescentes
restrições ao fumo no país. As inovações da empresa são fruto de ações integradas de tecnologia e
inovação desenvolvidas no Regional Product Centre para as Americas (RPC Americas), o RPC é
um centro de pesquisa da British American Tobacco capacitado para fazer todas as análises de
fumo e cigarros exigidas pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária, órgão do Ministério da
Saúde.
A Multibrás, subsidiária da Whirlpool, desde 1994 lançou mais de 400 novos produtos e cerca de
45 milhões de unidades foram vendidas no país. As pesquisas da Multibrás são realizadas em 20
laboratórios de P&D e quatro centros de tecnologia, que criam novos produtos que são exportados
para 70 países. A Embraco que entre 2005 e 2009, também é controlada pela Whirlpool, conta com
parcerias com universidades e instituições do governo, mais de 40 laboratórios nas fábricas e 450
profissionais especializados na área tecnológica. Esse empenho na área levou a empresa a receber
no ano de 2010, pela terceira vez, o Prêmio FINEP de Inovação nas categorias Grande Empresa e
Gestão da Inovação (Whirlpool, 2011).
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 Mesmo diante deste cenário, com avançados centros de P&D, as dez empresas inovadoras
Brasileiras segundo o rankingde patentes do (Inpi, 2010), o que persiste, desde a Teoria Clássica
(Fayol, 1946), é a estrutura vertical em oito dessas organizações. Apenas a Multibrás e a Embraco
(controladas pala Whirlpool) possuem uma estrutura organizacional mais horizontalizada, pois
apresentam ambientes organizacionais pouco hierarquizados, grupos multifuncionais, mais poder e
autonomia aos seus colaboradores, promovendo a interação, a criatividade e a inovação, com uma
cultura corporativa transparente, de cooperação e colaboração para melhor competir a longo prazo.
Neste cenário, também verificou­se que emergem alguns setores mais horizontalizados dentro das
organizações brasileiras, como no caso da Usiminas, onde a companhia ficou mais aberta e mais
focada no setor de pesquisa e desenvolvimento. A mudança na gestão deu origem à Diretoria de
Pesquisa e Inovação, que unificou os processos inovadores, que ocorriam de forma dispersa entre
os outros departamentos.
Nos indicadores nacionais das atividades de inovação tecnológica das empresas de serviços
selecionados, compatíveis com as recomendações internacionais em termos conceitual e
metodológico (Pintec, 2010), constatou­se que houve um aumento da taxa de inovação nas
empresas brasileiras, prevalecendo uma estrutura organizacional vertical. No que tange as
inovações organizacionais, destacam­se as novas técnicas de gestão para melhorar rotinas e práticas
de trabalho, o uso e a troca de informações, de conhecimento e habilidades dentro da empresa, bem
como os novos métodos de organização do trabalho para melhor distribuir responsabilidades e
poder de decisão. Contudo, mesmo com a implementação dessas inovações, a estrutura
organizacional das empresas permanece verticalizada.
No contexto das empresas Brasileiras, as inovações são influenciadas positivamente pela estrutura
organizacional vertical. Entretanto uma estrutura organizacional mais flexível, orgânica,
horizontalizada, aproveitando a capacidade, as habilidades e o espírito inovador dos colaboradores
(Drucker, 1985; Menguc, Auh, 2009) poderia influenciar significativamente uma maior taxa de
inovação nas empresas.
5. Considerações Finais
Conforme a análise da estrutura organizacional das empresas inovadoras Brasileiras, presente no
ranking de patentes do Inpi (2010), duas organizações possuem uma estrutura horizontal, entretanto
as demais oito organizações possuem a estrutura vertical, perpetuando sobre as práticas atuais de
gestão.
De acordo com a Pintec (2010), ressalta­se que das 41,3 mil empresas consideradas inovadoras em
produto e processo entre os anos de 2006 e 2008, 69,0% realizaram pelo menos uma inovação
organizacional. As inovações organizacionais desenvolvidas pelas empresas brasileiras abarcam
novas técnicas de gestão para melhorar rotinas e práticas de trabalho, e novos métodos de
organização do trabalho para melhor distribuir responsabilidades e poder de decisão, porém, a
estrutura organizacional na maioria dessas empresas permanece ainda verticalizada.
No contexto das empresas Brasileiras, as inovações são influenciadas positivamente pela estrutura
organizacional vertical. No entanto, corroborando com Drucker (1985), March (1991), Levinthal e
March (1993), Hansen e Nohria (2004), Kontoghiorghes et al. (2005) e Menguc e Auh (2009) uma
estrutura organizacional mais flexível, horizontalizada, fomentando as habilidades e o espírito
inovador dos colaboradores poderia influenciar significativamente uma maior taxa de inovação nas
empresas.
As empresas Brasileiras necessitam ser verticalizadas, pois não suportam a horizontalização nos
seus processos, os gestores precisam estar no comando tendo a autoridade para orientar pessoas e
processos, o que segundo Lumpkin e Dess (2004) era a visão clássica das organizações, padrão
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dominante de empresas de pequeno porte, até a década de 1930. Contudo, diferentemente do que
prevalece em grandes empresas inovadoras Americanas, como a Apple Computer, o Google e
Facebook, onde o processo de inovação e a estrutura organizacional é mais horizontalizada, bem
como quem desenvolve a inovação também é responsável pela sua implementação. O que percebe­
se no contexto brasileiro é a falta de um modelo econômico que sustente seu sucesso ou que
explique a estrutura verticalizada.
Vale ressaltar, em especial, a partir das referências utilizadas neste estudo que a estrutura
organizacionalde hierarquia, comando e autoridade da empresa pode influenciar na sua capacidade
de desenvolvimento de práticas e ações que possibilitem ou dificultem as inovações incrementais
e/ou radicais. Cabendo, dessa forma a alta administração da empresa a decisão de optar pela forma
que mais se adapte as suas pretensões de atuação no mercado e em implementar uma estrutura
horizontal e flexível ou manter uma estrutura vertical e formal, mais favorável a manutenção
daquilo que a empresa tem implementado.
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3 Universidade de Caxias do Sul – Brasil –echdorion@gmail.com
4 Universidade de Caxias do Sul – Brasil –juliocfguimaraes@yahoo.com.br
5 Universidade de Caxias do Sul – Brasil –adrieli.pereira@yahoo.com.br
Vol. 33 (11) 2012
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