ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

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SUMÁRIO
31	INTRODUÇÃO	�
42	ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E GESTÃO DE NEGÓCIOS	�
2.1. ANÁLISE AMBIENTAL	4
2.1.1	VARIÁVEIS DEMOGRÁFICAS	4
2.1.2	VARIÁVEIS TECNOLÓGICAS	4
52.1.3	VARIÁVEIS CULTURAIS	�
2.1.4	VARIÁVEIS POLÍTICO-LEGAIS	5
2.1.5	VARIÁVEIS ECOLÓGICAS	5
2.1.6	CLIENTES	6
2.1.7	FORNECEDORES	6
2.1.8	CONCORRENTES	6
2.2. ANÁLISE DO DIAGNÓSTICO	6
2.3. ESQUEMA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO	14
2.3.1	PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO	14
2.3.1.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS......................................................................14
2.3.1.2	 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS..................................................................14
2.3.1.3	 AÇÕES ESTRATÉGICAS..............................................................................16
2.4 PROPOSTA DE INTERVENÇÃO	16
2.4.1 OBJETIVOS	16
2.4.2 MÉTODOS	17
2.4.3 CRONOGRAMA	17
2.4.4 PESSOAS ENVOLVIDAS	18
2.4.5 INDICADORES UTILIZADOS PARA MONITORAR O TRABALHO	18
2.4.6 RESULTADOS ESPERADOS	19
2.5. ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO	19
3	CONCLUSÃO	22
REFERÊNCIAS	23
ANEXOS	24
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INTRODUÇÃO
O cenário mundial globalizado, marcado pela competição acirrada entre empresas, cria um ambiente de negócios onde as mudanças são rápidas e constantes. Neste ambiente, as padarias buscam na logística uma forma estratégica de oferecer produtos e serviços no tempo certo, na quantidade apropriada e com a qualidade e custos adequados.
O estudo de caso apresentado a seguir tem por objetivo analisar os processos executados na Panificadora Pão Quente, empresa de pequeno porte que se localiza no centro da cidade de Eunápolis, no interior da Bahia, partindo do princípio que o planejamento estratégico, apesar de desconhecido da maioria dos pequenos empresários, pode ser uma ferramenta extremamente útil para garantir maior competitividade e consequentemente maior longevidade a empreendimentos de pequeno porte.
A escolha da empresa em questão se deu primeiramente pela orientação, que indica que o estudo de caso deve ser em empresa do ramo alimentício, e em segundo lugar, por ser uma organização que vem crescendo ao longo dos últimos quatro anos, o que desperta a curiosidade sobre as mudanças nos processos, que proporcionaram o seu desenvolvimento.
Nesse contexto serão trabalhadas as disciplinas de Administração Estratégica, Administração de Informação e Gestão de Negócios através do estudo de caso, momento em que se alia a teoria com a prática, com o objetivo de aprofundar conhecimentos, proporcionando a base necessária para o exercício da profissão pretendida.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E GESTÃO DE NEGÓCIOS
ANÁLISE AMBIENTAL
Atualmente, a maneira adequada de administrar a empresa depende das variáveis do ambiente em que ela está inserida. Segundo Morgan (2009) é aí que entra a equifinalidade, uma das principais características de sistemas abertos, que consiste em buscar resultados desejados a partir de diversas formas e pontos de partida, ou seja, não existe um único caminho para se chegar a um resultado. 
As análises externa e interna devem ocorrer de forma simultânea. O objetivo dessas análises é identificar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo à empresa e quais as forças e fraquezas da empresa, para com isso estabelecer quais pontos poderão ser transformados pela organização em vantagem competitiva e quais pontos precisam ser melhorados para diminuir suas fraquezas (BARNEY; HESTERLY, 2007).
Variáveis demográficas
O perfil dos clientes da Panificadora Pão Quente são pessoas que têm em média 30 anos e ensino médio completo, com renda média familiar de R$ 1.300,00, e aproximadamente 60% desses consumidores estão nas classes C e D.
A empresa se classifica como padaria de conveniência, visto que comercializa, além dos produtos típicos de padarias, outros tipos de produtos considerados de conveniência, tais como açúcar, refrigerantes, óleo, arroz, salgadinhos, entre diversos outros itens.
Variáveis Tecnológicas
 A Panificadora Pão Quente investe em tecnologia. Tem comandas eletrônicas, softwares de gestão, rede sem fio e monitores com notícias. O avanço tecnológico exige das empresas a modernização de suas máquinas que servem para maior agilidade e redução de perdas no processo, aperfeiçoamento e diversidade dos produtos, ao tempo em que garante conforto aos seus clientes.
clientes.
Variáveis Culturais
Eunápolis é uma cidade em franco crescimento o que vem proporcionando a chegada de novas empresas continuamente. Também vem avançando muito no aspecto educacional, com novos cursos nas universidades a distância e presencial, promovendo assim, um aumento do nível de escolaridade da população, bem como especialidades técnicas através de cursos de capacitação profissional. Tais mudanças influenciam o comércio local, que tende a ficar mais forte.
Variáveis Político-legais
A forma de tributação da panificadora é o Simples Nacional. Com isso se beneficia das normas simplificadas no cálculo e recolhimento de tributos (IRPJ, CSLL, PIS, COFINS, IPI, Contribuições Previdenciárias, alcançando também o ICMS e o ISS).
Variáveis Ecológicas
Com vistas ao desenvolvimento sustentável e ao cumprimento das Normas vigentes, a panificadora cumpre rigorosamente as regras específicas da Vigilância Sanitária, como as contidas nas Portarias nº 1.428/MS; nº 326 – SVS/MS,
CVS-6/99. Dentre as normativas estabelecidas destacam-se: Controle de saúde dos funcionários através da implementação do PCMSO - Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional; Controle de água para consumo; Controle integrado de pragas; Higiene pessoal e uniformização dos funcionários; Higiene operacional dos funcionários (hábitos); Higiene ambiental (periodicidade de limpeza das instalações, utensílios, estoque e reservatório de água); Manual de Boas Práticas de Produção, Manipulação e de Prestação de Serviços na Área de Alimentos; Estabelecimento de Padrão de Identidade e Qualidade – PIQ, a ser adotado pelo estabelecimento.
Clientes
Nos últimos quatro anos a empresa vem se modificando, oferecendo novos produtos, além de estar oferecendo maior qualidade, tanto dos produtos quando no atendimento diferenciado, o que vem conquistando novos clientes a cada dia. Assim, possui hoje uma vasta clientela de todas as classes sociais e a assiduidade dos mesmos demonstra que a satisfação das suas necessidades é o motivo maior do sucesso do empreendimento.
Fornecedores
A empresa compra de diversas empresas, sendo seu principal fornecedor a empresa Damares, que comercializa farinha de trigo. Outros fornecedores são: Master que comercializa doces e salgadinhos; Vida que comercializa leite pasteurizado e bebidas lácteas e as distribuidoras de refrigerantes em geral. As empresas citadas são os maiores fornecedores da panificadora.
Concorrentes
A concorrência no setor de padaria é forte na cidade de Eunápolis, visto que os supermercados representam hoje uma grande concorrência por venderem os mesmos produtos. Além de existirem diversas outras empresas do setor de panificação, existem ainda várias empresas que comercializam bolos e doces. Nas proximidades da Panificadora Pão Quente existe uma grande padaria que é a Pão e Vinho, entretanto a mesma é voltada quase que exclusivamente para as classes A e B, não representando assim, uma grande concorrência para a Pão Quente.
ANÁLISE DO DIAGNÓSTICO
Diagnóstico organizacional é uma radiografia da situação atual da empresa e de seu sistema de gestão. Pode ser desenvolvido com uma abordagem mais geral de todo o contexto da gestão ou ter focos específicos em determinados processos. Segundo Rosa (2001, p. 10) o diagnóstico permite uma visão integrada e articulada da organização ou de um problema específico, resultando em mais agilidade para superar os obstáculos, melhor direcionamento dos investimentos. Nesse contexto,com base nos critérios de excelência da FNQ - Fundação Nacional de Qualidade será realizada análise do diagnóstico da Panificadora Pão Quente, o qual se encontra no anexo deste.
LIDERANÇA
 Valores e diretrizes
A Panificadora Pão Quente tem definidos sua missão visão e valores que são: 
Missão: Atender as necessidades dos clientes e superar suas expectativas, oferecendo um ambiente agradável e produtos e serviços de qualidade.
Visão e Valores: Ser referência no mercado de panificação, prezando sempre pelo atendimento personalizado e oferecendo inovações constantes, tanto em produtos, quanto em serviços, para superar as expectativas e conquistar a confiança de clientes e fornecedores.
Tais valores e diretrizes foram consolidados e divulgados para todas as partes interessadas e já foram refinados pelo menos uma vez. Pontuação: 10,0
 Tomada de decisões
Com o intuito de envolver todas as partes interessadas, para que as decisões promovam o atendimento das necessidades de todas as partes interessadas indistintamente, são realizadas reuniões sistemáticas semanais com toda a equipe de trabalho da empresa, quando são consideradas as necessidades das principais partes interessadas. A empresa implementa e acompanha as ações definidas, entretanto o sistema de reuniões nunca foi refinado. Pontuação: 9,0
 Desenvolvimento e liderança
As habilidades e competências necessárias para os diretores e chefias não foram definidos formalmente, visto que tais cargos são exercidos pelos proprietários, que em suas atuações buscam contribuir para que seus colaboradores observem seus comportamentos pessoais e profissionais, com vistas à melhorias contínuas. Pontuação: Não se aplica
 Aprendizado organizacional e cultura da inovação
A Panificadora Pão Quente estimula novas ideias, que são disseminadas por toda a empresa. Há melhorias e inovações provenientes de todas as áreas da mesma. Tais estímulos ocorrem através de premiação com licença remunerada e gratificações. Pontuação: 6,0
 Desempenho da organização e informações comparativas
 A empresa analisa seu desempenho com base em comparação. Em relação aos referenciais pertinentes, define metas e promove melhorias com base nessas comparações. De acordo com a diretoria, essas comparações permitem uma visão ampla do que melhorado em cada período, ao tempo em que proporciona melhorar ainda mais, o que no caso é sempre focado na qualidade do produto e do atendimento, bem como a ampliação na oferta de novos produtos. Pontuação: 8,0
ESTRATÉGIA E PLANOS
 Formulação das estratégias
A direção da empresa não formula estratégias. Assim, não existe processo sistematizado para formulação das estratégias. A empresa investe em inovação, buscando a melhoria contínua, entretanto são ações não sistematizadas. Pontuação: 2,0
 Definição de indicadores e metas
A empresa não possui indicadores para avaliar a implementação de estratégias e nem estabelece metas. Pontuação: 0,0
 Comunicação das estratégias e planos
A empresa não possui planejamento estratégico. Pontuação: 0,0
 Desdobramento em planos de ação
Conforme já citado, a empresa não possui estratégias formuladas, portanto não as comunica, e consequentemente não existem planos de ação. Pontuação: 0,0
CLIENTES
 Segmentação, necessidades e expectativas dos clientes
Os clientes da empresa são segmentados e os clientes-alvo são identificados, e é assim que a empresa busca atender e superar suas expectativas. Segundo a direção da empresa, visto que considera tanto os clientes atuais, potenciais e da concorrência. A direção acredita que foi esta segmentação e o foco nos clientes-alvo que lhe proporcionou a manutenção e o sucesso do empreendimento. Pontuação: 8,0
 Divulgação de produtos e marcas
A Panificadora Pão Quente divulga seus produtos através de propagandas no rádio, bem como realiza degustações periódicas em parceria com empresas como a empresa de laticínios Vida e distribuidoras de refrigerantes, quando são oferecidos novos produtos, como pães e bolos com sabores diferenciados. Pontuação: 8,0
 Canais de distribuição
A empresa mantém como canal de comunicação com o cliente, o telefone e caixa de reclamações e sugestões, além da forma direta com a direção. Todas as reclamações de clientes são registradas e tratadas e são pronta e eficazmente atendidas e solucionadas. São também registradas as sugestões, que quando são aplicáveis, são aproveitadas. Pontuação: 6,0
 Satisfação dos clientes
A satisfação dos clientes da panificadora é medido a cada 6 meses e o método escolhido para a mensuração é a coleta de dados através de breve questionamento em formulário próprio, com múltiplas escolhas, que posteriormente são recolhidos e tabulados, o que proporciona à empresa saber como sua empresa está sendo avaliada pela clientela, bem como a sua satisfação. Entretanto, tal coleta de dados não inclui os clientes da concorrência. Pontuação: 8,0
 Resultados relativos a clientes
A empresa possui histórico para os principais resultados, havendo tendência de 4 ciclos, favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para a maioria deles. 
Conforme citado anteriormente, a Panificadora Pão Quente nos últimos 4 anos vem atraindo e retendo clientes, o que lhe proporcionou grande desenvolvimento nesse período. Ficou evidenciado que sua clientela aumentou em média 50% nos dois primeiros anos, 75% no terceiro ano e 96% no último ano. Pontuação: 10,0
INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
Informações da organização
Quanto aos métodos para identificar e organizar as informações necessárias para a tomada de decisão, a empresa possui mecanismos para tal identificação para os principais níveis da mesma, sendo essas disponibilizadas para seus usuários. Pontuação: 6,0
 Informações comparativas
Quanto às informações comparativas, a empresa possui mecanismos de identificação e métodos para coleta e atualização das informações comparativas, que são analisadas e adaptadas à realidade da organização, para tanto a empresa dispõe de um software completo para gerenciar todos os seus processos e que atende as  necessidades de para se ter uma ampla visão do movimento de vendas, controle de estoque, pedido de compra, pedido de venda, movimento financeiro, clientes, fornecedores e orçamentos. Pontuação: 8,0
PESSOAS
 Sistema de trabalho
O sistema de trabalho da Panificadora Pão Quente, incluindo a remuneração e os incentivos, contribui para a melhoria do desempenho, com critérios de seleção para contratação e métodos de integração dos recém-contratados. A empresa conta hoje com 22 funcionários devidamente registrados e o desempenho e a satisfação dos mesmos são avaliados periodicamente, tendo esse processo sido refinado uma vez.
Há 3 anos a empresa modificou o seu modo de selecionar e contratar seus empregados, tendo em vista que era um grande problema reter bons empregados e muito difícil fazer com que os mesmos realizassem o trabalho em equipe. Atualmente, antes da contratação o colaborador passa por entrevistas e testes que possibilitam uma melhor análise do perfil do mesmo para o cargo que irá exercer. O sistema de remuneração também mudou, existindo hoje gratificações por produção, o que aumentou a produtividade e a satisfação dos colaboradores. Pontuação: 10,0
 Capacitação e desenvolvimento
Não há mecanismos de identificação das necessidades de capacitação das pessoas, bem como a empresa não planeja o desenvolvimento dos seus empregados, realizando apenas treinamentos básicos de atendimento ao público; manutenção preventiva dos equipamentos; limpeza e sanificação de equipamentos e utensílios e higiene pessoal – higiene corporal, controle de doenças, uso de uniformes, toucas e calçados limpos e adequados, evitar atitudes não higiênicas (como tocar o produto com as mãos, comer, fumar na área de processo)
As organizaçõesna atualidade necessitam valorizar o capital humano, visto que esse é um fator decisivo de vantagem competitiva, sendo ainda um fator de motivação para os empregados. Pontuação 2,0
 Qualidade de vida
Os fatores que afetam a saúde ocupacional, o bem-estar, a satisfação e a motivação são identificados e avaliados, gerando ações para manter o clima organizacional favorável ao alto desempenho. Os serviços, os benefícios, programas e políticas são compatíveis com o mercado de atuação da organização.
Com vistas ao bom nível de satisfação do trabalhador a empresa mantém horários razoáveis e padronizados; estabelece limites para execução de esforços que possam causar danos agudos ou crônicos à saúde do trabalhador; promove melhorias contínuas no ambiente físico visando proporcionar conforto e organização do local; fornece material e equipamentos adequados à realização das tarefas prescritas. Pontuação: 8,0
 Resultados relativos às pessoas
A empresa não possui controles referentes à capacitação e desenvolvimento, tampouco do absenteísmo e da rotatividade dos funcionários.
 Conforme já citado, a empresa mantém preocupação referente à qualidade de vida no trabalho e com o clima organizacional, o qual consegue fazer com que o trabalho em equipe seja executado de forma harmônica. Pontuação: 1,0
 
 PROCESSOS
Principais processos
Os processos na empresa são monitorados por indicadores, analisados e melhorados considerando melhores práticas de outras organizações. São implementadas ações corretivas para tratamento das não conformidades identificadas e esse processo já foi refinado uma vez. Pontuação: 9,0
 Resultados dos processos principais de negócio e dos processos de apoio
A empresa possui resultados relativos ao desempenho dos processos a produtividade, cumprimento de prazos, índice de retrabalho, qualidade do produto ou do processo índice de não conformidade, bem como há histórico para os principais resultados, havendo tendência favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para alguns deles. Pontuação: 4,0
 Processos econômico-financeiros
A sustentabilidade econômico-financeira da organização é gerenciada de maneira sistemática. O processo orçamentário e a gestão dos recursos financeiros asseguram o atendimento às necessidades operacionais. Os investimentos são avaliados e os riscos financeiros são identificados e tratados, embora não estejam ligados a nenhuma estratégia. Pontuação: 7,0 
 Resultados econômico-financeiros
O desempenho econômico financeiro é medido por receitas, lucro líquido, margem de contribuição, relação entre recursos planejados e executados e redução de custos operacionais. Há histórico para os principais resultados, havendo tendência favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para a maioria deles.
A Panificadora Pão Quente vive atualmente o seu melhor momento econômico, visto que conseguiu saldar grandes dívidas do passado, quando vivenciou inúmeras e grandes dificuldades financeiras. Há pouco menos de 1 ano conseguiu abrir sua primeira filial em outro bairro da cidade. Pontuação 9,0
ESQUEMA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2.3.1 Planejamento Estratégico
Segundo Maximiano (2006) o Planejamento Estratégico é o processo de elaboração da estratégia, na qual se define a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas.
O planejamento estratégico prevê o futuro da empresa, em relação ao longo prazo. De uma forma genérica, consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado. Este é crucial para o sucesso da organização, e a responsabilidade deste planejamento assenta-se especialmente nos cargos de alto nível, dado o nível de decisões que é necessário tomar
Nesse contexto, apresenta-se a seguir a formulação estratégica proposta para o presente plano.
2.3.1.1 Objetivos Estratégicos
Maximizar o retorno dos investimentos em longo prazo;
Aumentar e manter vantagem competitiva;
Padronizar processos de modo a facilitar a rotina administrativa.
2.3.1.2 Estratégias empresariais e funcionais
As estratégias empresariais levam às organizações a definirem os caminhos que devem percorrer para atingir seus objetivos estratégicos definidos. No caso em questão, é sugerido à Panificadora Pão Quente, a utilização da estratégia de posicionamento pela diferenciação.
Atualmente, no mercado que é altamente competitivo, segundo Porter (1999), uma condição em que as empresas que permanecerão no mercado serão apenas as que melhor souberem utilizar suas competências para diferenciar-se das demais. Partindo dessa premissa, Campos (2012) coloca ser inviável que uma empresa diferencie-se se não analisar corretamente o mercado e suas variáveis, considerando as forças já colocadas por Porter, além dos aspectos que mudam constantemente, a saber, as demais variáveis, tais quais tecnologia, legislação e acesso à informação.
No caso específico da empresa em questão, a diferenciação pode ser atingida pelos seguintes enfoques:
Diferenciação por meio de produtos – A estratégia baseia-se em produtos únicos, com forte apelo, que façam moda ou representem um setor ou produto.
Diferenciação por meio de serviços – A estratégia baseia-se em processos produtivos ou em uma gestão que alinhe a visão de resultados e recursos, gerando economias e diferenciais essencialmente econômicos e de produtividade.
Diferenciação por meio de processos – A estratégia baseia-se em processos produtivos ou em uma gestão que alinhe a visão de resultados e recursos, gerando economias e diferenciais essencialmente econômicos e de produtividade.
Utilizar-se da estratégia de posicionamento pela diferenciação pode garantir à empresa vantagem competitiva. Segundo Porter (1985) a Vantagem Competitiva advém do valor que a empresa cria para seus clientes em oposição ao custo que tem para criá-la, portanto a formulação de uma estratégia competitiva é essencial para a empresa, pois esta dificilmente poderá criar condições, ao mesmo tempo, para responder a todas as necessidades de todos os segmentos de mercado atendido, proporcionando à empresa, desta forma, criar uma posição única e valiosa.
2.3.1.3 Ações Estratégicas
Para viabilizar a implementação das estratégias propostas e atingir os objetivos estabelecidos, definiu-se as ações descritas a seguir, que foram elaboradas a partir da análise do diagnóstico e que deverão ser implementadas de acordo com cronograma pré-definido.
Comunicar as estratégias e planos para as partes interessadas
Para que os objetivos traçados no planejamento estratégico sejam atingidos, é necessário que as partes interessadas sejam comunicadas, desta forma os mesmos serão envolvidos, ao tempo em que se estabelecem compromissos mútuos.
Criar planos de ação
Para que as metas sejam efetivamente alcançadas, é preciso que existam planos de ação e alocação de recursos, como também que estes planos sejam acompanhados e monitorados sistematicamente.
Realizar levantamento das necessidades de treinamento e elaborar programa de treinamento
Manter a equipe de trabalho devidamente treinada, bem como buscar o desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores proporciona benefícios aos mesmos e em contrapartida também beneficia a empresa, visto que estes estarão realizando o seu trabalho da melhor forma, ao tempo em que passam a ter motivação para o trabalho.
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
OBJETIVO
Estruturar os processos para que a condução do desenvolvimento e as práticas de inovação ocorram de maneira ordenada.
MÉTODO
Envolvimento de toda a equipe de trabalho.
CRONOGRAMA
Para alcançar os objetivos estratégicos propostos, foi elaborado um projeto de intervenção com o objetivo de resolver os problemas detectados no diagnóstico anexo e elencados no planejamento estratégico.No referido projeto estarão elencadas as táticas, as pessoas responsáveis pela elaboração das ações, os prazos previstos e o investimento necessário para execução das ações. 
O objetivo do projeto é proporcionar à empresa melhorias conforme preconiza a Fundação Nacional da Qualidade, para esta consiga atingir a Excelência em Gestão
	Item
	Táticas
	Responsável
	Prazos
	Invest/ano
	1.2
	Refinar o sistema de reuniões
	Diretoria
	11/2015
	R$ 0,00
	1.4
	Refinar os mecanismos de estímulo à inovação e melhoria
	Diretoria
	11/2015
	R$ 0,00
	1.5
	Refinar métodos de comparação de desempenho
	Diretoria
	11/2015
	R$ 0,00
	2.2
	Definir indicadores de avaliação e estabelecer metas de curto e longo prazo
	Diretoria
	12/2015
	R$ 0,00
	2.3
	Comunicar às partes interessadas as estratégias e planos
	Gerente
	12/2015
	R$ 0,00
	2.4
	Criar Planos de Ação
	Gerente
	11/2015
	R$ 0,00
	3.1
	Refinar a identificação das necessidades dos clientes, inclusive os da concorrência
	Diretoria
	12/2015
	R$ 0,00
	3.2
	Refinar processo de divulgação de produtos e marcas
	Diretoria
	12/2015
	R$ 0,00
	3.3 
	Adequar os canais de comunicação de acordo com as características dos clientes
	Gerente
	11/2015
	R$ 0,00
	3.4
	Refinar o processo de avaliação da satisfação, insatisfação e fidelização dos clientes
	Diretoria
	11/2015
	R$ 0,00
	4.1
	Refinar processo de identificação das informações
	Diretoria
	12/2015
	R$ 0,00
	4.2 
	Refinar processo de identificação e métodos para coleta de informações comparativas
	Diretoria
	12/2015
	R$ 0,00
	5.2
	Levantar necessidade de capacitação e desenvolvimento
	Gerente
	12/2015
	R$ 0,00
	5.2
	Elaborar e implantar programa de Treinamento e Desenvolvimento
	Gerente
	01/2016
	R$ 3.000,00
	5.3
	Refinar processo de identificação de fatores relativos à QVT
	Diretoria
	12/2015
	R$ 0,00
	5.4
	Registrar resultados ao sistema de trabalho, capacitação e desenvolvimento e QVT e também absenteísmo, rotatividade e outros
	Gerente
	12/2015
	R$ 0,00
	6.1
	Refinar identificação dos processos produtivos bem como sua monitorização
	Diretoria
	12/2015
	R$ 0,00
	6.2
	Manter histórico de resultados relativos ao desempenho dos processos
	Gerente
	01/2016
	R$ 0,00
	6.3
	Refinar processos de organização que asseguram a sustentabilidade econômico-financeira
	Diretoria
	12/2015
	R$ 0,00
PESSOAS ENVOLVIDAS
Toda a equipe de trabalho da empresa.
INDICADORES UTILIZADOS PARA MONITORAR
Para averiguar o andamento e a implementação das ações propostas, o modelo de controle de eficiência permite apurar os resultados e andamento da implementação das ações estratégicas. O objetivo desta etapa é conferir se as táticas estão sendo implementadas e se os prazos e custos estão de acordo com o proposto, para que então seja realizada a avaliação dos resultados estratégicos propostos pelo presente plano estratégico.
Modelo de Controle Sugerido
- A diretoria ficará responsável pelo controle e revisão do plano estratégico como um todo;
- O responsável por cada ação (de acordo com o cronograma) deve ser responsável pela implementação e acompanhamento contínuo da tática;
- Reuniões mensais para apresentação do andamento e desempenho das táticas.
Quanto a Eficiência do Controle:
- Eficiência garantida através do controle do cronograma e orçamento proposto;
- Ata registrada das reuniões mensais;
Quanto a Eficácia do Controle:
- A diretoria deve verificar se as ações estratégias estão atingindo seus objetivos;
- A eficácia será controlada pelo cumprimento dos objetivos estratégicos, da verificação dos indicadores, analisando os resultados através dos indicadores propostos, nos custos, ficha de satisfação e controle de vendas.
- Serão realizadas reuniões trimestrais onde serão debatidos os resultados e indicadores, para que se conheça os resultados das táticas e, se necessário, sejam feitas revisões.
Revisão:
- Caso seja identificada alguma desconformidade ou mudanças internas ou externas que modifiquem o que foi proposto, sugere-se que a revisão seja feita dentro do prazo de um mês.
RESULTADO ESPERADO
O que se espera como resultado da implantação das ações estratégicas é que a empresa atinja seus objetivos maiores, que resumidamente falando, é a continuidade, a lucratividade e a longevidade.
2.5 ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
O valor das informações para as organizações está diretamente ligado a como elas auxiliam os tomadores de decisão a atingir seus objetivos organizacionais.
Lesca e Almeida (1994 apud BEAL, 2004) comentam sobre a qualidade das informações. Quando estas possuem um grau de relevância, são claras e precisas. Podem ser obtidas em tempo oportuno e ter um valor muito significativo para as organizações. São aplicadas como fatores de:
Apoio à decisão: uma vez que reduzem a incerteza nos processos de tomada de decisão, minimizam os riscos das decisões.
Produção: a informação é um importante elemento para a criação de novos produtos, pois, com seu uso adequado, proporciona à organização maior valor agregado aos seus produtos e serviços.
Sinergia: o desempenho de uma organização está condicionado à qualidade das ligações e relações entre seus departamentos que, por sua vez, dependem da qualidade do fluxo de informações existentes para proporcionar o intercâmbio de ideias e informações entre eles.
Comportamento: a informação exerce influência sobre o comportamento das pessoas dentro e fora das organizações: internamente, busca influenciar o comportamento dos indivíduos para que suas ações sejam condizentes com os objetivos da organização; externamente, visa influenciar o comportamento dos envolvidos (clientes atuais ou potenciais, fornecedores, governo, parceiros etc), de modo que se torne favorável ao alcance dos objetivos organizacionais.
Rezende e Abreu (2003, p. 97) comentam que:
“A informação nos dias de hoje tem um valor altamente significativo e pode representar grande poder para quem a possui, seja pessoa, seja instituição, pois está presente em todas as atividades que envolvem pessoas, processos, sistemas, recursos financeiros, tecnologias etc.”
Assim, a informação é de extrema importância nos processos de tomada de decisão nas organizações, daí a necessidade de se criar uma base de conhecimento tanto pessoal, quanto organizacional, por meio do armazenamento em grandes bases de dados dentro das empresas.
Nesse sentido e no caso específico da Panificadora Pão Quente, as informações importantes para ela atualmente são as preferências dos clientes no caso dos produtos que ela comercializa, as alterações ocorridas em âmbito fiscal, a respeito de impostos e taxas, que impactam nos preços dos produtos, direitos trabalhistas que impactam em sua folha de pagamento, exigências dos órgãos de fiscalização das empresas que atuam na produção de alimentos, a exemplo da Vigilância Sanitária e Ibametro, entre outras. Estas informações são coletadas em sites oficiais e também através do escritório de contabilidade.
Informações que a empresa não tem acesso e que seria importante ter, referem-se à concorrência, em especial em relação aos preços praticados, como também os preços de custo que a mesma consegue junto a distribuidores.
A empresa possui, como já citado, um software que lhe permite gerenciar todos os seus processos. Os principais recursos do software são: 
cadastro de caixa, abertura e fechamento de caixa, retirada e inclusão de caixa, venda balcão frente de caixa, emissão de cupom fiscal, emissão de nota fiscal eletrônica, controle por comanda ou mesa, cadastro de produtos, insumos e matéria-prima, controle de estoque de produtos, insumos e matéria-prima, movimento de produtos, cadastro de clientes, fornecedores, pedido de venda, pedido de compra, orçamentos, controle de financeiro, controle de receitas, controle de despesas, fluxo de caixa, comparativos entre meses e anos, relatóriospersonalizados entre outros
CONCLUSÃO
O processo de gerenciamento acontece em três dimensões: estratégico, tático e operacional. No estratégico envolve toda a empresa; no tático é elaborado para cada função empresarial; e no operacional detalha os procedimentos. A área de atuação da gestão estratégica é maior.
De acordo do a Fundação Nacional da Qualidade, a sobrevivência e o sucesso de uma organização estão diretamente relacionados à sua capacidade de atender às necessidades e às expectativas de seus clientes, as quais devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor necessário para conquistá-los e retê-los. Por outro lado, para que haja continuidade em suas operações, a organização também deve atuar de forma responsável em relação à sociedade e às comunidades com as quais interage, contribuindo para o desenvolvimento socioambiental.
Assim, para conseguir atuar bem e atingir o almejado sucesso, a organização necessita se posicionar estrategicamente. O posicionamento estratégico inclui o conhecimento do ambiente, da capacidade estratégica e as principais expectativas e propósitos. As escolhas estratégicas contemplam a estratégia em nível empresarial, nível corporativo e internacional, e as direções e métodos de desenvolvimento. Por fim, a transformação da estratégia em ação implica estruturar a organização, permitir o sucesso e gerenciar a mudança.
Nesse contexto, a elaboração do estudo apresentado, ao trabalhar as dimensões estratégicas necessárias à boa gestão empresarial, buscou preparar o aluno para o exercício da sua profissão. Assim, ao final do curso no presente semestre, a proposta do trabalho foi extremamente oportuna, tendo seu propósito sido atingido, pois consolidou conhecimentos ao tempo em que proporcionou outros não previstos e que se relacionam diretamente.
Conclui-se assim que todo o curso foi extremamente proveitoso, pois preparou de forma competente, o profissional que em breve atuará naquela que foi sua escolha, a Administração.
rEFERÊNCIAS
BARNEY, Jay B.; HESTERLY, William S. Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
CAMPOS, Ivan. Ferreira de. Desafios da gestão universitária estratégica em IES privadas. Revista Científica Sensus: Administração, v. 2, p. 20-37, 2012. Disponível em: http://www.aedb,br/seget/artigos11/251419.pdf. Acessado em 16 dez. 2013.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. Ed. Compacta. São Paulo: Atlas, 2009. 294p.
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
PORTER, M, Vantagem Competitiva - Criando e Sustentando Um Desempenho Superior, Campus, 1990.
PORTER, M, Competição - Estrategias Competitivas Essenciais. Canpus, 1999
ANEXOS
	DIAGNÓSTICO
	1 LIDERANÇA
	1.1 Valores e diretrizes
	A direção define valores e diretrizes para promover a cultura da qualidade e o atendimento às necessidades das partes interessadas – clientes, acionistas, fornecedores, comunidade? (Exemplos de valores: missão, visão, política da qualidade).
	1
	A organização ainda não tem valores e diretrizes definidos.
	0,0 – 2,0
	2
	A organização tem valores e diretrizes definidos, mas ainda não divulgados para as partes interessadas.
	2,1 – 4,0
	3
	A organização tem valores e diretrizes definidos, divulgados para as partes interessadas, e assegura o entendimento pela força de trabalho.
	4,1 – 6,0
	4
	Os valores e diretrizes estão consolidados e divulgados para todas as partes interessadas, mas ainda não refinados.
	6,1 – 8,0
	5
	Os valores e as diretrizes estão consolidados e divulgados para todas as partes interessadas e já foram refinados pelo menos uma vez.
	8,1 – 10,0
	1.1 Valores e diretrizes – Pontuação
	10,0
	1.2 Tomada de decisões
	A direção conduz reuniões com sua equipe, analisa o atendimento das necessidades das partes interessadas (clientes, empregados, fornecedores, acionistas e comunidade) e implementa e acompanha as ações definidas?
	1
	A direção não realiza reuniões com a equipe
	0,0 – 2,5
	2
	A direção realiza reuniões sistemáticas com a equipe e considera as necessidades de algumas das partes interessadas.
	2,6 – 5,0
	3
	A direção realiza reuniões sistemáticas com a equipe e considera as necessidades das principais partes interessadas, implementa e acompanha as ações definidas.
	5,1 – 7,5
	4
	A direção realiza reuniões sistemáticas com a equipe e considera as necessidades das principais partes interessadas, implementa e acompanha as ações definidas. O sistema de reuniões foi refinado pelo menos uma vez.
	7,6 – 10,0
	1.2 Tomada de decisões – Pontuação
	9,0
	1.3 Desenvolvimento de liderança
	Os diretores são avaliados e desenvolvidos com base em habilidades exigidas para o exercício da sua função, assegurando o alinhamento às estratégias?
	1
	As habilidades e competências necessárias para os diretores e chefias exercerem a liderança ainda não estão definidas.
	0,0 – 2,0
	2
	As habilidades e competências necessárias para os diretores e chefias exercem liderança estão formalmente definidas.
	2,1 – 4,0
	3
	Os diretores e chefias são avaliados periodicamente com base nas habilidades e competências definidas.
	4,1 – 6,0
	4
	Os diretores e chefias são avaliados e desenvolvidos periodicamente com base nas habilidades e competências definidas.
	6,1 – 8,0
	5
	Os diretores e chefias são avaliados e desenvolvidos periodicamente com base nas habilidades e competências, que já foram refinadas, ao menos uma vez, para alinhamento às mudanças organizacionais.
	8,1 – 10,0
	1.3 Desenvolvimento de liderança – Pontuação
	0,0
	1.4 Aprendizado organizacional e cultura da inovação
	
	A organização desenvolve a melhoria e a inovação desde a concepção de novas linhas até a sua devida implantação.
	1
	A organização ainda não possui mecanismos para a melhoria e inovação.
	0,0 – 2,0
	2
	As melhorias e as inovações acontecem na organização de forma isolada e esporádica.
	2,1 – 4,0
	3
	A organização possui mecanismos para estímulo a novas ideias disseminadas por toda a organização. Há melhorias e inovações oriundas de diversas áreas da organização.
	4,1 – 6,0
	4
	Os mecanismos para estimular a inovação e melhoria estão disseminados por toda organização, e já foram refinados ao menos uma vez.
	6,1 – 8,0
	5
	A organização ainda não possui mecanismos para a melhoria e inovação.
	8,1 – 10,0
	1.4 Aprendizado organizacional e cultura da inovação
	6,0
	1.5 Desempenho da organização e informações comparativas
	
	A organização possui métodos para a comparação do seu desempenho?
	
	1
	A organização não possui métodos de comparação do seu desempenho
	0,0 – 2,0
	2
	A organização compara seu desempenho com referenciais pertinentes para algumas áreas e processos.
	2,1 – 4,0
	3
	A organização compara seu desempenho com referenciais pertinentes para as principais áreas de processos.
	4,1 – 6,0
	4
	A organização analisa seu desempenho em relação aos referenciais pertinentes, define metas e promove melhorias com base nessas comparações.
	6,1 – 8,0
	5
	A organização analisa seu desempenho em relação aos referenciais pertinentes, define metas e promove melhorias com base nessas comparações. Este processo já foi refinado ao menos uma vez.
	8,1 – 10,0
	1.5 Desempenho da organização e informações comparativas – Pontuação
	8,0
	
	ESTRATÉGIAS E PLANOS
	Este critério examina o processo de formulação das estratégias, enfatizando a análise do mercado de atuação e do macroambiente. Também examina o processo de implantação das estratégias, incluindo a definição de indicadores, o desdobramento das metas e planos para as áreas da organização e o acompanhamento dos ambientes internos e externos.
	
	2.1 Formulação das estratégias
	A direção formula estratégias considerando as necessidadesde partes interessadas, definindo ações para maximizar o seu desempenho?
	1
	Não há processo sistematizado para formulação das estratégias.
	0,0 – 2,0
	2
	A formulação das estratégias considera as principais mudanças no ambiente externo e a análise do ambiente interno.
	2,1 – 4,0
	3
	As estratégias consideram as análises do ambiente externo e interno e ainda as necessidades das principais partes interessadas. Há envolvimento de todas as áreas nesse processo.
	4,1 – 6,0
	4
	As estratégias consideram as análises de ambiente externo e interno assegurando a coerência entre as estratégias e as necessidades das partes interessadas. Há envolvimento de todas as áreas nesse processo.
	6,1 – 8,0
	5
	As estratégias consideram as análises de ambiente externo e interno assegurando coerência entre as estratégias e as necessidades das partes interessadas. Há envolvimento de todas as áreas nesse processo. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10,0
	2.1 Formulação das estratégias – Pontuação
	2,0
	2.2 Definição de indicadores e metas
	A organização define indicadores para avaliar a implementação das estratégias e estabelece metas de curto e longo prazo?
	1
	Os indicadores analisados são operacionais e não estão alinhados às estratégias.
	0,0 – 2,5
	2
	Os indicadores são definidos com base nas estratégias organizacionais sendo estabelecidas metas de curto prazo.
	2,6 – 5,0
	3
	Os indicadores estratégicos estão balanceados para atender às necessidades das diversas partes interessadas (há indicadores de clientes, mercados etc.) sendo estabelecidas metas de curto e longo prazo.
	5,1 – 7,5
	4
	Os indicadores estratégicos estão balanceados para atender às necessidades das diversas partes interessadas (há indicadores de clientes, mercados etc.) e estão desdobrados e alinhados aos níveis operacionais, sendo estabelecidas metas de curto e longo prazo. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	7,6 – 10,0
	2.2 Definição de indicadores e metas – Pontuação
	2,5
	2.3 Comunicação das estratégias e planos
	As estratégias e planos são comunicados para as partes interessadas a fim de estabelecer compromissos mútuos
	1
	A organização não comunica as estratégias e planos.
	0,0 – 2,5
	2
	As estratégias e planos são comunicados de forma sistemática para as pessoas da força de trabalho.
	2,6 – 5,0
	3
	As estratégias e planos são comunicados de forma sistemática para as pessoas da força de trabalho e para as principais partes interessadas.
	5,1 – 7,5
	4
	As estratégias e planos são comunicados de forma sistemática para as pessoas da força de trabalho e para as principais interessadas. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	7,6 – 10,0
	2.3 Comunicação das estratégias e planos – Pontuação
	2,5
	2.4 Desdobramento em planos de ação
	As estratégias são desdobradas em planos de ação, com alocação de recursos necessários à sua implementação?
	1
	Não estão definidos os planos de ação alinhados às estratégias
	0,0 – 2,0
	2
	As estratégias estão desdobradas em plano de ação.
	2,1 – 4,0
	3
	As estratégias estão desdobradas em planos de ação. Os recursos necessários são alcançados e há acompanhamento dos planos.
	4,1 – 6,0
	4
	As estratégias estão desdobradas em planos de ação. Os recursos necessários são alcançados e há uma metodologia para acompanhamento dos planos e monitoramento sistemático de sua efetividade em relação ao alcance das metas.
	6,1- 8,0
	5
	As estratégias estão desdobradas em planos de ação, com recursos necessários alocados e que são acompanhados e monitorados sistematicamente em relação ao alcance das metas. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10,0
	2.4 Desdobramento em planos de ação
	2,0
	
	CLIENTES
	Este critério examina como a organização segmenta o mercado e como identifica e trata as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus produtos e marcas; e estreita seu relacionamento com os clientes. Também examina como a organização avalia a satisfação e instalação dos clientes.
	
	3.1 Segmentação, necessidades e expectativas dos clientes
	A organização identifica, analisa e compreende as necessidades de seus clientes?
	1
	Não existe critério de segmentação e definição dos clientes-alvo.
	0,0 – 2,0
	2
	Os clientes estão segmentados, porém não são definidos os clientes-alvo.
	2,1 – 4,0
	3
	Os clientes estão segmentados. São identificados os clientes-alvo, sendo suas necessidades e expectativas identificadas e tratadas.
	4,1 – 6,0
	4
	Os clientes estão segmentados. São identificados os clientes-alvo, sendo suas necessidades e expectativas identificadas e tratadas, considerando os clientes atuais, potenciais e da concorrência.
	6,1 – 8,0
	5
	Os clientes estão segmentados. São identificados os clientes-alvo, sendo suas necessidades e expectativas identificadas e tratadas, considerando os clientes atuais, potenciais e da concorrência. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10,0
	3.1 Segmentação, necessidades e expectativas dos clientes - Pontuação
	8,0
	3.2 Divulgação de produtos e marcas
	Os produtos e marcas são divulgados aos clientes e ao mercado para criar imagem positiva, sem criar expectativas que não possam ser atendidas?
	1
	A organização ainda não possui mecanismos para divulgar produtos e marcas.
	0,0 – 2,0
	2
	A organização possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas.
	2,1 – 4,0
	3
	A organização possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade, confiança e percepção de imagem, que é avaliada sistematicamente perante os clientes.
	4,1 – 6,0
	4
	A organização possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade, confiança e percepção de imagem, que é avaliada sistematicamente perante os clientes. Com base nessas informações são definidas ações de melhoria, que são divulgadas aos clientes e mercado.
	6,1 – 8,0
	5
	A organização possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade, confiança e percepção da imagem, que é avaliada sistematicamente perante os clientes. Com base nessas informações são divulgadas aos clientes e mercado. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10,0
	3.2 Divulgação de produtos e marcas – Pontuação
	8,0
	3.3 Canais de comunicação
	São disponibilizados canais adequados para comunicação com os clientes?
	1
	A organização ainda não dispõe de canais estruturados de comunicação com os clientes para receber reclamações, sugestões ou solicitar informações.
	0,0 – 2,0
	2
	Há canais e sistemática para recebimento e tratamento das reclamações, sugestão ou solicitações dos clientes.
	2,1 – 4,0
	3
	Há canais e sistemática para recebimento e tratamento das reclamações, sugestões ou solicitações dos clientes, assegurando que serão pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas.
	4,1 – 6,0
	4
	Há canais e sistemática para recebimento e tratamento das reclamações, sugestões ou solicitações dos clientes, assegurando que serão pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas. Os canais de comunicação com os clientes são apropriados para as características dos grupos ou segmentos de clientes.
	6,1 – 8,0
	5
	As reclamações e sugestões recebidas pelos canais e relacionamento são tratadas, assegurando que serão eficazmente atendidas ou solucionadas. Os canais de comunicação com os clientes são apropriados para as características dos grupos ou segmentos de clientes.
	8,1 – 10,0
	3.3 Canais de comunicação – Pontuação
	6,0
	3.4 Satisfação dos clientes
	A satisfação, insatisfação e fidelização dos diversos grupos de clientes são avaliadas?
	1
	A organização não avalia a satisfação dos clientes de forma sistemática.
	0,0 – 2,0
	2 
	A organização avalia a satisfação dos clientes de forma sistemática
	2,1 – 4,0
	3
	A organização avalia a satisfação, insatisfaçãoe fidelização dos clientes, incluindo os clientes da concorrência. Esse processo é aplicado para os diversos grupos de clientes.
	4,1 – 6,0
	4
	A organização avalia a satisfação, insatisfação e fidelização dos clientes, incluindo os clientes da concorrência. Esse processo é aplicado para os diversos grupos de clientes, sendo essas informações utilizadas para intensificar seu nível de satisfação.
	6,1 – 8,0
	5
	A organização avalia a satisfação, insatisfação e fidelização dos clientes, incluindo os clientes da concorrência. Esse processo é aplicado para os diversos grupos de clientes, sendo essas informações utilizadas para intensificar seu nível de satisfação. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10
	3.4
	Satisfação dos clientes – Pontuação
	8,0
	3.5
	Resultados relativos a clientes
	
	1
	Possui resultados relativos a seus clientes, tais como satisfação dos clientes, fidelização, nível de reclamação e participação no mercado?
	0,0 – 2,0
	2
	Há históricos para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 2 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para alguns deles.
	2,1 – 4,0
	3
	Há resultados para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para alguns deles.
	4,1 – 6,0
	4
	Há históricos para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para muitos deles.
	6,1 – 8,0
	5
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para maioria deles.
	8,1 – 10,0
	3.5
	Resultados relativos a clientes - Pontuação
	10,0
	
	4.INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
	Este critério examina a gestão e a utilização das informações da organização e das informações comparativas pertinentes, bem como a gestão dos ativos intangíveis geradores de diferenciais.
	4.1 Informações da organização
	A organização adota métodos para identificar e organizar as informações necessárias para a tomada de decisão? 
	1
	Não existem mecanismos estruturados para a identificação das necessidades de informação.
	0,0 – 2,0
	2
	Existem mecanismos para a identificação das informações necessárias para os principais níveis da organização.
	2,1 – 4,0
	3
	Existem mecanismos para a identificação das informações necessárias para os principais níveis da organização. Sendo essas disponibilizadas para seus usuários.
	4,1 – 6,0
	4
	Existem mecanismos para a identificação das informações necessárias para os principais níveis da organização. Sendo essas disponibilizadas para seus usuários. São garantidas a atualização, confidencialidade e integridade das informações disponibilizadas.
	6,1 – 8,0
	5
	Existem mecanismos para a identificação das informações necessárias para os principais níveis da organização. Sendo essas disponibilizadas para seus usuários. São garantidas a atualização, confidencialidade e integridade das informações disponibilizadas. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10,0
	4.1 Informações da organização – Pontuação
	6,0
	
	4.2 Informações comparativas
	
	A organização possui métodos para obter e manter atualizadas as informações comparativas?
	1
	Não existem mecanismos estruturados para a identificação de fontes de informações comparativas.
	0,0 – 2,0
	2
	Existem mecanismos de identificação e métodos para coleta das informações comparativas.
	2,1 – 4,0
	3
	Existem mecanismos de identificação e métodos para coleta das informações comparativas, que são analisadas e adaptadas à realidade da organização.
	4,1 – 6,0
	4
	Existem mecanismos de identificação e métodos para coleta e atualização das informações comparativas, que são analisadas e adaptadas à realidade da organização.
	6,1 – 8,0
	5
	Existem mecanismos de identificação e métodos para coleta e atualização das informações comparativas, que são analisadas e adaptadas à realidade da organização. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10,0
	4.2 Informações comparativas – Pontuação
	8,0
	
	5 – PESSOAS
	Este critério examina como são proporcionadas as condições para o desenvolvimento e utilização plena do potencial das pessoas que compõem a força de trabalho, em consonância com as estratégias organizacionais. Também examina a capacitação e o desenvolvimento, bem como os esforços para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam à excelência do desempenho, à plena participação e ao crescimento das pessoas.
	
	5.1 Sistema de trabalho
	A organização possui um sistema de trabalho que contribui para a melhoria do desempenho das pessoas e das equipes?
	1
	A organização ainda não possui um sistema de trabalho que estimule a melhoria do desempenho das pessoas e das equipes.
	0,0 – 2,0
	2
	O sistema de trabalho contribui para melhoria do desempenho, com critérios de seleção para contratação e métodos de integração dos recém-contratados. O desempenho da força de trabalho é avaliado sistematicamente.
	2,1 – 4,0
	3
	O sistema de trabalho, incluindo a remuneração e os incentivos, contribui para a melhoria do desempenho, com critérios de seleção para contratação e métodos de integração dos recém-contratados. O desempenho e a satisfação da força de trabalho são avaliados sistematicamente.
	4,1 – 6,0
	4
	O sistema de trabalho, incluindo a remuneração e os incentivos, contribui para a melhoria do desempenho com critérios de seleção para contratação e métodos de integração dos recém-contratados. O desempenho e a satisfação da força de trabalho são avaliados sistematicamente.
	6,1 – 8,0
	5
	O sistema de trabalho, incluindo a remuneração e os incentivos, contribui para a melhoria do desempenho, com critérios de seleção para contratação e métodos de integração dos recém-contratados. O desempenho e a satisfação da força de trabalho são avaliados sistematicamente. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10,0
	5.1 Sistema de trabalho – Pontuação
	10,0
	
	5.2 Capacitação e desenvolvimento
	O desenvolvimento das pessoas é planejado e realizado para atender às estratégias da organização?
	1
	Não há mecanismos de identificação das necessidades de capacitação das pessoas.
	0,0 – 2,0
	2
	Há mecanismos para identificação das necessidades de capacitação das pessoas alinhadas às estratégias da organização.
	2,1 – 4,0
	3
	Existe programa de capacitação alinhado às estratégias da organização e ao incentivo da cultura de excelência e que considera as necessidades das pessoas.
	4,1 – 6,0
	4
	Existe programa de capacitação alinhado às estratégias da organização e ao incentivo da cultura de excelência e que considera as necessidades das pessoas e o desenvolvimento de carreira. A eficácia dos programas de capacitação é avaliada.
	4,1 – 8,0
	5
	Existe programa de capacitação alinhado às estratégias da organização e ao incentivo da cultura de excelência, que considera as necessidades das pessoas e o desenvolvimento de carreira. A eficácia dos programas de capacitação é avaliada. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10,0
	5.2 Capacitação e desenvolvimento - Pontuação
	2,0
	5.3 Qualidade de vida
	A organização cria um ambiente seguro e saudável para manter as pessoas satisfeitas e motivadas?
	1
	Os perigos e riscos à saúde ocupacional, segurança e ergonomia ainda não são identificados em todas as áreas da organização.
	0,0 – 2,0
	2
	Os perigos e riscos relacionados à saúde ocupacional, segurança e ergonomia são identificados e tratados sistematicamente. Os fatores que afetam o bem estar, a satisfação e a motivaçãotambém são identificados e avaliados.
	2,1 – 4,0
	3
	Os fatores que afetam a saúde ocupacional, o bem-estar, a satisfação e a motivação são identificados e avaliados, gerando ações para manter o clima organizacional favorável ao alto desempenho.
	4,1 – 6,0
	4
	Os fatores que afetam a saúde ocupacional, o bem estar, a satisfação e a motivação são identificados e avaliados, gerando ações para manter o clima organizacional favorável ao alto desempenho. Os serviços, benefícios, programas e políticas são compatíveis com o mercado de atuação da organização.
	6,1 – 8,0
	5
	Os fatores que afetam a saúde ocupacional, o bem estar, a satisfação e a motivação são identificados e avaliados, gerando ações para manter o clima organizacional favorável ao alto desempenho. Os serviços, benefícios, programas e políticas são compatíveis com o mercado de atuação da organização. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10,0
	5.3 Qualidade de vida – Pontuação
	8,0
	5.4 Resultados relativos às pessoas
	Possui resultados relativos ao sistema de trabalho, capacitação e desenvolvimento e qualidade de vida, incluindo absenteísmo, rotatividade, clima organizacional e acidentes de trabalho, entre outros?
	1
	Os resultados são registrados há menos de 2 ciclos e não há comparação com referenciais externos.
	0,0 - 2,0
	2
	Há históricos para os principais resultados, havendo tendência (pelos menos dois ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para alguns deles.
	2,1 – 4,0
	3
	Há históricos para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos três ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para alguns deles.
	4,1 – 6,0
	4
	Há históricos para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos três ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para muitos deles.
	6,1 – 8,0
	5
	Há históricos para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos três ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para a maioria deles.
	8,1 – 10,0
	5.4 Resultados relativos às pessoas – Pontuação
	1,0
	
	6 Processos
	Este critério examina como a organização identifica, gerencia, analisa e melhora os processos principais do negócio e os processos de apoio. Também examina como a organização gerencia o processo de relacionamento com os fornecedores e conduz a gestão dos processos econômico-financeiros, visando à sustentabilidade econômica do negócio.
	
	6.1 Principais processos
	Os principais processos produtivos, de prestação de serviços e de apoio e seus requisitos são identificados e monitorados por meio de indicadores de desempenho?
	1
	A organização identifica os requisitos aplicáveis aos processos, porém ainda não controla de forma sistemática.
	0,0 – 2,0
	2
	Os processos são monitorados por indicadores de desempenho para os requisitos identificados. 
	2,1 – 4,0
	3
	Os processos são monitorados por indicadores de desempenho para os requisitos identificados. São implementadas ações corretivas para tratamento das não-conformidades identificadas.
	4,1 – 6,0
	4
	Os processos são monitorados por indicadores, analisados e melhorados, considerando melhores práticas de outras organizações. São implementadas ações corretivas para tratamento das não-conformidades identificadas.
	6,1 – 8,0
	5
	Os processos são monitorados por indicadores, analisados e melhorados, considerando melhores práticas de outras organizações. São implementadas ações corretivas para tratamento das não-conformidades identificadas. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1- 10,0
	6.1 Principais processos – Pontuação
	9,0
	6.2 Resultados dos processos principais de negócio e dos processos de apoio
	Possui resultados relativos ao desempenho dos processos tais como produtividade, cumprimento de prazos, índice de retrabalho, qualidade do produto ou do processo, índice de não conformidade, entre outros?
	1
	Os resultados são registrados há menos de dois ciclos e não há comparação com referenciais externos
	0,0 – 2,0
	2
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos dois ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para alguns deles.
	2,1 – 4,0
	3
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos três ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para alguns deles.
	4,1 – 6,0
	4
	Há históricos para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos de 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para muitos deles
	6,1 – 8,0
	5
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para maioria deles.
	8,1 – 10,0
	6.2 
	Resultados dos processos principais de negócios e dos processos de apoio - Pontuação
	4,0
	6.3
	Processos econômico-financeiros 
	
	A organização possui mecanismos que asseguram a sustentabilidade econômico-financeira?
	
	1
	Não existem mecanismos para assegurar recursos financeiros para atender às necessidades operacionais.
	0,0 – 2,0
	2
	O processo orçamentário e a gestão dos recursos financeiros asseguram o atendimento às necessidades operacionais.
	2,1 – 4,0
	3
	O processo orçamentário e a gestão dos recursos financeiros asseguram o atendimento às necessidades operacionais. Os investimentos são avaliados com base nas estratégias e na viabilidade econômico-financeira dos projetos.
	4,1 – 6,0
	4
	O processo orçamentário e a gestão dos recursos financeiros asseguram o atendimento às necessidades operacionais. Os investimentos são avaliados com base nas estratégias e na viabilidade econômico-financeira dos projetos. Os riscos financeiros são identificados e tratados.
	6,1 – 8,0
	5
	O processo orçamentário e a gestão dos recursos financeiros asseguram o atendimento às necessidades operacionais. Os investimentos são avaliados com base nas estratégias e na viabilidade econômico-financeira dos projetos. Os riscos financeiros são identificados e tratados. Este processo foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10,0
	6.3 
	Processos econômicos financeiros - Pontuação
	7,0
	
	
	6.4 Resultados econômico-financeiros
	O desempenho econômico-financeiro é medido por indicadores tais como receitas, lucro líquido, margem de contribuição, liquidez, endividamento, relação entre os recursos planejados e executados, redução de custos, operacionais, entre outros?
	1
	Os resultados são registrados há menos de dois ciclos e não há comparação com referenciais externos.
	0,0 – 2,0
	2
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos dois ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para alguns deles.
	2,1 – 4,0
	3
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos três ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para alguns deles.
	4,1 – 6,0
	4
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos três ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para muitos deles.
	6,1 – 8,0
	5
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos três ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para maioria deles.8,1 – 10,0
	6.4 Resultados econômico-financeiros - Pontuação
	9,0
Sistema de Ensino Presencial Conectado
ADMINISTRAÇÃO BACHARELADO
NOME DO ALUNO 
ATIVIDADE INTERDISCIPLINAR GRUPO
Pesquisa em empresa do setor alimentício
Panificadora Pão Quente Ltda
Eunápolis
2015
NOME DO ALUNO 
ATIVIDADE INTERDISCIPLINAR GRUPO
Pesquisa em empresa do setor alimentício
Panificadora Pão Quente Ltda
Trabalho Interdisciplinar em Grupo apresentado ao Curso de Administração Bacharelado à Universidade Norte do Paraná – UNOPAR VIRTUAL, para as disciplinas do 8º Semestre.
Professores: Emília Yoko Okayama, Mônica Maria Silva, Luis Cláudio Perini, Henry T. Nonaka, Grace Kelly. 
Eunápolis
2015