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Aula 14 - Prof. Rodrigo Rennó
Noções de Administração p/ Escrivão da Polícia Federal (com videoaulas)
Professores: Marco Tulio Bicalho Gomes, Rodrigo Rennó, Sérgio Mendes, Vinícius
Nascimento
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Noções de Administração p/ Escrivão da Polícia Federal 
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Aula 14: Teorias Administrativas ± Cultura 
Organizacional 
 
Olá pessoal, tudo bem? 
Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tópico: 
¾ Abordagens clássica, burocrática e sistêmica da administração; 
Cultura organizacional. 
Espero que gostem da aula! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Evolução das Teorias Administrativas ........................................................... 3 
A Administração Científica .................................................................... 3 
Críticas à Administração Científica ......................................................... 5 
A Teoria Clássica ............................................................................... 7 
Burocracia ..................................................................................... 10 
Disfunções da Burocracia .................................................................. 14 
Teoria das Relações Humanas ................................................................ 16 
Teoria Estruturalista .......................................................................... 18 
Teoria dos Sistemas ........................................................................... 20 
Teoria Contingencial .......................................................................... 23 
Críticas à Teoria Contingencial ........................................................... 24 
Consequências no Mundo Atual ........................................................... 25 
Clima e cultura organizacional. ................................................................. 26 
Cultura Organizacional ....................................................................... 26 
Níveis da Cultura. ............................................................................. 29 
Cultura Dominante e Subculturas. ........................................................... 31 
Cultura Forte e Cultura Fraca. ................................................................ 34 
Elementos da Cultura. ........................................................................ 35 
Disfunções da Cultura. ........................................................................ 37 
Ritos nas Organizações ....................................................................... 38 
Clima Organizacional ......................................................................... 39 
Métodos e técnicas de pesquisa organizacional. ............................................ 40 
Questões Comentadas ........................................................................... 43 
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 58 
Gabaritos. ........................................................................................ 64 
Bibliografia ...................................................................................... 64 
 
 
 
 
 
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Evolução das Teorias Administrativas 
 
A Administração Científica 
 
O estudo da Administração como uma ciência começou com as 
grandes mudanças trazidas pela Revolução Industrial e a crescente 
urbanização da sociedade moderna. 
Antigamente, o processo produtivo era dominado por pequenas 
oficinas, em que o próprio dono observava pessoalmente a produção. Com 
o crescimento das cidades e a melhoria dos transportes e da comunicação, 
esse cenário mudou muito. 
O cenário de uma oficina produzindo para uma comunidade local saiu 
GH�³FHQD´�H�HQWURX�D�JUDQGH�LQG~VWULD��FRP�PLOKDUHV�GH�HPSUHJDGRV�H�TXH�
fornecia seus bens para diversos países e até continentes. 
Desta maneira, o mercado de trabalho e as condições de produção 
mudaram tremendamente. A introdução da máquina à vapor e, 
posteriormente, do motor à combustão levou ao processo produtivo 
FRQKHFLGR� FRPR� ³SURGXomR� HP� PDVVD´�� Com esse novo processo, a 
produtividade cresceu muito. 
Mas existia um problema: os trabalhadores eram pouco capacitados. 
Em sua grande maioria, eram camponeses que tinham largado a vida no 
interior para buscar trabalho nas cidades. Muitos eram analfabetos. O 
trabalho era desgastante, braçal, e os desperdícios eram grandes, com 
pouca eficiência1. 
Um engenheiro, Frederick Taylor, começou a analisar esta situação e 
introduzir maior racionalidade e eficiência nas relações industriais. Seu 
OLYUR�� ³Princípios da Administração Científica´� GH������� IRL� XP�PDUFR�QR�
estudo da Administração2. 
Ele percebeu que existia uma grande falta de uniformidade nas 
formas de trabalho e nos métodos adotados. Cada setor utilizava uma 
maneira de fazer o trabalho e os supervisores não estudavam os melhores 
meios para realizar as tarefas3. 
A solução, de acordo com Taylor, seria estudar todos os movimentos 
executados pelos empregados, com os tempos que levavam cada tarefa, 
GH�PRGR�D�GHWHUPLQDU�D�³PHOKRU�PDQHLUD´��WKH�RQH�EHVW�ZD\��GH�H[ecutar 
 
1 (Chiavenato, História da administração: entendendo a administração e sua poderosa 
influência no mundo moderno, 2009) 
2 (Kwasnicka, 1989) 
3 (Andrade & Amboni, 2011) 
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cada atividade. Isto ficou conhecido como o estudo de tempos e 
movimentos4. 
Outra observação de Taylor foi a de que os funcionários, como 
recebiam um valor fixo por hora de trabalho, não se esforçavam5. A ideia 
de Taylor passou a ser de pagar por produtividade ± ou por peça 
produzida. 
Assim, Taylor dizia que um incentivo financeiro levava a uma maior 
motivação para o trabalho. É o que chamamos de abordagem ou conceito 
GH�³homo economicus´�- a ideia de que a principal motivação de uma 
pessoa no trabalho seria a remuneração6. 
O objetivo da Administração Científica era, portanto, a melhoria da 
eficiência e da produtividade7. Após os estudos dos tempos e movimentos, 
todos os empregados eram ensinados a trabalhar da mesma forma ± 
padronização ± e passavam a receber por produtividade. 
Os princípios básicos de Taylor eram os seguintes8: 
¾ O desenvolvimento de um ideal, ou melhor, de um método. 
Nisto está incluída a análise de cada tarefa para determinar a 
³PHOKRU�PDQHLUD´�GH�ID]r-la. O método mais adequado deverá 
ser registrado em um cartão e o empregado deverá ser pago 
na base do incentivo, em função de uma alta taxa de 
desempenho além dos padrões estabelecidos; 
¾ A seleção e o desenvolvimento do trabalhador. Tal fato envolve 
a seleção científica do homem certo para o cargo e o 
treinamento do mesmo com o método adequado para a 
execução da tarefa; 
¾ A perfeita associação do método de seleção e treinamento do 
trabalhador.Com isso Taylor sentiu que causaria grande 
revolução mental aos administradores. Os trabalhadores 
deveriam mostrar muita pouca resistência aos novos métodos 
em função do sistema de pagamento induzido; 
¾ A grande cooperação entre supervisores e trabalhadores. Esse 
princípio envolve principalmente a divisão do trabalho entre 
supervisores e trabalhadores, com os supervisores tendo a 
responsabilidade de planejar, preparar e controlar o trabalho. 
 
4 (Sobral & Peci, 2008) 
5 (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011) 
6 (Schemerhorn Jr., 2008) 
7 (Certo & Certo, 2006) 
8 (Kwasnicka, 1989) 
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Assim, uma das ideias da Administração Científica foi a da divisão 
do trabalho9. Cada trabalhador seria responsável apenas por uma 
pequena etapa do trabalho global. Em vez de montar um carro inteiro, um 
funcionário deveria montar instalar os faróis, por exemplo. 
Com isso, seria muito mais fácil treinar os funcionários e substituir 
um empregado demitido ou doente. A divisão de trabalho gerou o 
funcionário especialista ± cada membro ficou especializado ao seu pequeno 
processo ou atividade. 
Além disso, isto possibilitou a linha de montagem, processo em que 
FDGD�IXQFLRQiULR�ILFD�GLVSRVWR�HP�XPD�³ILOD´�GH�SURGXomR��GH�PRGR�TXH�R�
resultado desta linha é o produto acabado. 
Abaixo, podemos ver os principais conceitos associados com a 
Administração Científica: 
 
Figura 1 - Conceitos da Administração Científica 
 
Críticas à Administração Científica 
 
Apesar de seus avanços, o trabalho de Taylor foi muito criticado. 
Diversos aspectos da Administração Científica foram combatidos e revistos 
por autores posteriormente. 
Uma das críticas concentrou-se no aspecto ligado ao indivíduo. Pouca 
atenção foi dada aos motivos que levam uma pessoa a ficar motivada e ao 
papel de liderança que deve ser exercido pelo gestor. 
Além disso, a especialização, quando levada ao extremo, pode gerar 
uma acomodação e um desinteresse grande por parte do empregado. 
Todos nós trabalhamos melhor quando temos desafios, coisas para 
 
9 (Daft, 2005) 
Estudo de Tempos e Movimentos
WĂĚƌŽŶŝnjĂĕĆŽ�ĚĂ� ?ŵĞůŚŽƌ�ŵĂŶĞŝƌĂ ?
Divisão do trabalho / especialização
Incentivos materiais / pagamento por produtividade
 ?Homo Economicus ?� ?Sistema Fechado
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aprender. A superespecialização gerava um trabalho monótono ± chato 
mesmo. 
 Outro aspecto foi a visão incompleta da organização10. Taylor estava 
preocupado com a produção interna da empresa, seu funcionamento. Não 
tinha como preocupação seus aspectos externos, como: os concorrentes, o 
mercado de trabalho, os governos, dentre outros fatores que podem 
impactar a instituição. 
Desta maneira, tinha uma abordagem conhecida atualmente como de 
³VLVWHPD� IHFKDGR´�� YROWDGD� SDUD� GHQWUR�� (VWD� DERUGDJHP� WHP� XPD�
dificuldade em ver as inter-relações e as influências geradas no 
relacionamento com as demais organizações11. 
Deste modo, dentre as principais críticas à Administração Científica, 
temos12: 
 
Figura 2 - Críticas à Administração Científica 
 
10 (Kwasnicka, 1989) 
11 (Sobral & Peci, 2008) 
12 (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011) 
 ?Conceito de que a organização funcionaria como 
ƵŵĂ� ?ŵĄƋƵŝŶĂ ?�Ğ�ƐĞƵƐ�ĨƵŶĐŝŽŶĄƌŝŽƐ�ƐĞƌŝĂŵ�
 ?ĞŶŐƌĞŶĂŐĞŶƐ ?�ƋƵĞ�ĚĞǀĞƌŝĂŵ�ĨƵŶĐŝŽŶĂƌ�ŶŽ�ŵĄdžŝŵŽ�
da eficiência
Mecanicismo
 ?Se as tarefas mais simples eram mais fáceis de serem 
treinadas e padronizadas, também tornavam o 
trabalho extremamente chato! 
Superespecialização 
do Trabalhador
 ?foco no trabalho manual e na ideia de que o homem 
se motivava por influência dos incentivos materiais Visão microscópica 
do homem
 ?Taylor não se preocupou com o ambiente externo ?
o mercado de trabalho, os concorrentes, os 
fornecedores etc. Sua visão é voltada para dentro da 
empresa somente
Abordagem de 
sistema fechado 
 ?ĂƉĞƐĂƌ�ĚĞ�dĂLJůŽƌ�ƉƌŽƉŽƌ�Ƶŵ�ƌĞůĂĐŝŽŶĂŵĞŶƚŽ� ?ŐĂŶŚĂ-
ŐĂŶŚĂ ?�ĞŶƚƌĞ�ƉĂƚƌƁĞƐ�Ğ�ĞŵƉƌĞŐĂĚŽƐ ?�ŶĂ�ƉƌĄƚŝĐĂ�Ă�
aplicação dos preceitos da Administração Científica 
levou a uma maior exploração dos empregados. 
A Exploração dos 
Empregados 
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A Teoria Clássica 
 
A Teoria Clássica de Henry Fayol é outra das teorias administrativas 
(junto com a Administração Científica e a Teoria da Burocracia) 
classificadas dentro do que se chama: A abordagem clássica ou a Escola 
Clássica. 
Fiquem atentos, pois muitas bancas costumam cobrar este 
entendimento. Assim, a Teoria Clássica não é o mesmo que a Escola 
Clássica de Administração, que abrange também outras teorias. 
O contexto desta teoria clássica foi também o da industrialização e 
das mudanças nas relações de trabalho. Mas o foco foi outro! Se Taylor 
estava mais preocupado com a execução das tarefas, Fayol estava focado 
na estrutura organizacional13. 
)D\RO�WLQKD�XPD�YLVmR�PDLV�DPSOD�GR�WUDEDOKR�GH�³DGPLQLVWUDU´�XPD�
organização. O objetivo dele era aumentar a eficiência das empresas 
através de uma melhor forma de administrá-las. Através dos estudos da 
departamentalização, via os departamentos como partes da estrutura da 
organização. 
Foi, portanto, um dos pioneiros no que se chamou de teóricos 
fisiologistas da administração. Assim, o escopo do trabalho do 
administrador foi bastante ampliado dentro da visão de Fayol14. 
Ele tinha uma visão mais abrangente das organizações. Ele descreveu 
seis funções empresariais que as instituições em geral devem conter. Estas 
seriam15: 
 
13 (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011) 
14 (Rennó, 2013) 
15 (Kwasnicka, 1989) 
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Figura 3 - Funções básicas da Organização 
Como a função administrativa deveria coordenar as demais funções 
da organização, Fayol também se preocupou em detalhar o que seria o 
trabalho dos gestores. Ele chamou o conjunto de atividades dos 
administradores de processo administrativo: as funções próprias de um 
administrador. 
De acordo com Fayol16 elas são: 
¾ Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação em 
médio e longo prazos; 
¾ Organizar: constituir a estrutura material e humana para 
realizar o empreendimento da empresa; 
¾ Comandar: dirigir e orientar o pessoal para mantê-lo ativo 
na empresa; 
 
16 (Fayol, 1955) apud (Chiavenato, História da administração: entendendo a administração 
e sua poderosa influência no mundo moderno, 2009) 
 ?que hoje é muito conhecida como área de produção, 
relaciona-se com aspectos de produção de bens e serviçosTécnica
 ?denominada nos dias de hoje função de Marketing, 
relaciona-se com a compra, venda e permuta dos bens 
produzidos econsumidos pela empresa 
Comercial
 ?relaciona-se com a busca e gerenciamento dos recursos 
financeiros utilizados pela empresaFinanceira
 ?que nos dias de hoje está relacionada na área de recursos 
humanos, tinha por atividade assegurar os bens das 
empresas e as pessoas envolvidas com a empresa
Segurança
 ?Como hoje, na época a função também consistia em 
registrar as contas efetuadas, elaborar balanço e estatísticasContábil
 ?tem o caráter de coordenação das demais áreas. Fayol 
considerava essa atividade de integração da cúpula das 
demais funções
Administrativa
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¾ Coordenar: ligar e harmonizar todos os atos e todos os 
esforços coletivos; 
¾ Controlar: cuidar para que tudo se realize de acordo com 
os planos da empresa. 
Para ele, cada administrador, não importando sua posição 
hierárquica, deveria saber utilizar cada uma destas funções administrativas 
em suas atividades. Ou seja, desde o presidente até um gerente 
subalterno. 
Outra contribuição importante foi a criação dos princípios da 
administração17. De acordo com ele, existem quatorze princípios gerais 
da administração18: 
1) Divisão do trabalho: consiste na especialização das 
tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência; 
2) Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de 
dar ordens e o poder de esperar obediência. A 
responsabilidade é uma consequência natural da autoridade 
e significa o dever de prestar contas; 
3) Disciplina: depende de obediência, aplicação, energia, 
comportamento e respeito aos acordos estabelecidos; 
4) Unidade de comando: cada empregado deve receber 
ordens de apenas um superior; 
5) Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada 
conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo; 
6) Subordinação dos interesses individuais aos gerais; 
7) Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida 
satisfação para os empregados e para a organização em 
termos de retribuição; 
8) Centralização: refere-se à concentração da autoridade no 
topo da hierarquia da organização; 
9) Cadeia escalar: linha de autoridade que vai do escalão 
mais alto ao mais baixo da hierarquia; 
10) Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu 
lugar; 
11) Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade 
dos empregados; 
 
17 (Certo & Certo, 2006) 
18 (Fayol, 1955) apud (Chiavenato, História da administração: entendendo a administração 
e sua poderosa influência no mundo moderno, 2009) 
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12) Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal é 
prejudicial para a eficiência da organização; 
13) Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar 
pessoalmente seu sucesso; 
14) Espírito de equipe: a harmonia e união entre as pessoas 
são grandes forças para a organização. 
Assim como na Administração Científica, a Teoria Clássica também 
tinha uma abordagem de sistema fechado, pois não focava nos fatores 
externos da organização. 
Além disso, também tinha como um princípio a ideia de que as 
pessoas seriam motivadas através de incentivos financeiros, ou seja, o 
conceito do ³KRPR�HFRQ{PLFXV´�WDPEpP�HVWDYD�SUHVHQWH�� 
A Teoria Clássica não se preocupou também com os aspectos ligados 
aos indivíduos. Aspectos como os de comunicação, de motivação, e de 
liderança foram pouco tratados19. Somente com a Teoria das Relações 
Humanas isto será melhor abordado. 
Apesar disso, muito de seu trabalho ainda é utilizado nas empresas 
atualmente. 
 
Burocracia 
 
A teoria da burocracia foi mais uma das teorias que buscou moldar 
uma nova maneira de gerir uma instituição de um modo mais adequado 
aos novos tempos. As sociedades capitalistas modernas necessitavam de 
uma maneira mais racional de gerir uma organização. 
Para enfrentar desafios maiores, que são normais em uma economia 
de mercado, as empresas precisavam maximizar seus recursos, além de 
ter uma maior estabilidade e previsibilidade em suas operações e processos 
de trabalho. 
Desta maneira, Max Weber gerou esta teoria administrativa tendo 
como objetivo uma administração mais adequada aos novos desafios do 
Estado moderno e das grandes empresas, com o objetivo de combater o 
desperdício, a ineficiência e a corrupção20. 
$�EXURFUDFLD�VLJQLILFD��EDVLFDPHQWH��XP�PRGHOR�HP�TXH�R�³HVFULWyULR´�
ou os servidores de carreira seriam os ³FRPDQGDQWHV´�RX detentores do 
poder. A base desta teoria seria a implementação de uma gestão mais 
 
19 (Certo & Certo, 2006) 
20 (Rennó, 2013) 
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racional e impessoal, visando o aumento consistente da produção. As 
características principais da Burocracia são: 
 
Figura 4 - Características da Burocracia 
Desta forma, os administradores teriam de abandonar uma forma de 
DGPLQLVWUDU� EDVHDGD� QRV� FRVWXPHV� H� QR� ³DFKLVPR´�� SDUD� EDVHDU-se em 
normas, regulamentos que seriam aplicados a todos, de acordo com seu 
cargo e função na empresa. 
A meritocracia passa a ser enfatizada. Cada trabalhador deve ser 
contratado por seus méritos, promovido por seus resultados e ter uma 
carreira estruturada. 
Cada funcionário seria treinado para exercer suas funções e 
remunerado em dinheiro (e não em honrarias, em troca de alguma 
benesse, etc.). A ideia é a de que o trabalho na empresa deve ser a 
ocupação principal do indivíduo. 
Outro aspecto importante é o da impessoalidade. Este conceito foi 
importante para que pudéssemos evitar ao máximo as emoções no 
momento de tomar decisões. 
A ideia é a de que devemos tratar as pessoas de acordo com normas 
e critérios pré-definidos. A isonomia do tratamento busca, assim, a 
contratação das pessoas certas e a construção de um processo racional na 
promoção das pessoas, além de evitar favoritismos e tratamentos 
desiguais. 
 ?Autoridade derivada de normas e leis. 
 ?Poder do chefe é restrito aos objetivos da organização. As 
comunicações internas e externas também são todas 
padronizadas e formais
Formalidade
 ?Direitos e deveres são estabelecidos em normas. As regras 
são aplicadas de forma igual a todos.
 ?As pessoas devem ser promovidas por mérito, e não por 
ligações afetivas. O poder é ligado não às pessoas, mas aos 
cargos. 
Impessoalidade
 ?As organizações são comandadas por especialistas, 
remunerados em dinheiro, contratados pelo mérito e 
conhecimento. 
Profissionalização
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A comunicação formal teria um papel de ajudar nesta impessoalidade. 
Todas as informações deveriam ser transmitidas de uma maneira 
padronizada, com uma linguagem também harmonizada. Não deveriam 
existir espaços para as fofocas e para os boatos. 
Esta maneira de administrar com base em normas é fundamental 
para outro aspecto da burocracia: a noção de hierarquia. Cada pessoa 
manda de acordo com o cargo ± é ele quem concentrao poder. Esta 
também é uma teoria que dá ênfase na estrutura organizacional. 
E a organização deve ser estruturada hierarquicamente, ou seja, cada 
nível tem a autoridade e a responsabilidade definidos em regras. Assim, 
seu superior tem o poder e a autoridade concedidos a ele por deter um 
cargo acima do seu. Desta maneira, o dever de obediência é relacionado 
ao cargo e não à pessoa21. 
Este conceito acabou por criar empresas com diversos níveis 
hierárquicos, o que chamamos de estrutura verticalizada, com as decisões 
sendo tomadas no topo da organização e sendo transmitidas por diversos 
³HORV´�GD�HPSUHVD�DWp�FKHJDU�DR�Qtvel operacional. 
Veja abaixo, em resumo, as dimensões da Burocracia22: 
 
21 (Andrade & Amboni, 2011) 
22 (Andrade & Amboni, 2011) 
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Dimensões 
Burocráticas 
Características Básicas 
Normas e 
Regulamentos 
São regras gerais escritas, que determinam os procedimentos 
formais, e definem como a organização deve funcionar. 
Divisão do Trabalho 
É um instrumento que possibilita a sistemática especialização de 
alto grau e determina o emprego de pessoas tecnicamente 
qualificadas, garantindo, assim, a eficiência da organização. Na 
organização burocrática, todo trabalho deve ser fracionado e 
segmentado. 
Hierarquia da 
Autoridade 
Objetiva proporcionar uma estrutura hierárquica na organização. 
As pessoas executam suas atribuições dentro de um sistema de 
controle escalar, indo do topo à base da pirâmide. 
Relações 
Impessoais 
A obediência é ao cargo, não à pessoa, de modo que a disciplina 
e as decisões não sofrem interferência alheia à racionalidade no 
alcance dos objetivos da organização. 
Especialização da 
Administração 
Há uma separação entre o dono do capital e o dirigente. Quem 
administra a organização é um profissional qualificado para o 
cargo. O administrador é selecionado pela sua capacidade 
técnica, recebe um salário e pode ser demitido. 
 
Formalismo das 
Comunicações 
Este procedimento objetiva adequar a documentação de forma 
que as comunicações sejam interpretadas univocamente. 
Rotinas e 
Procedimentos 
A burocracia estabelece que as regras e as normas técnicas 
sejam fixadas para cada cargo. O ocupante do cargo está sujeito 
às imposições da burocracia, não podendo agir de forma 
independente. 
Profissionalização 
do Participante 
Na organização burocrática, os participantes são profissionais 
pelos seguintes motivos: cada funcionário é um especialista no 
seu cargo; o funcionário é um ocupante do cargo, que é sua 
principal atividade; ele é escolhido por sua capacidade e 
competência técnica; seu tempo de permanência é indefinido; e 
ele é recompensado dentro da organização por sua 
competência, por meio de um plano de carreira. 
Previsibilidade do 
Funcionamento 
Todos os funcionários devem comportar-se de acordo com as 
normas e os regulamentos. Daí o caráter de previsibilidade do 
comportamento dos seus membros. A visão burocrática é de 
padronização, não havendo tratamento diferenciado. 
Competência 
Técnica 
A seleção para admissão do funcionário é baseado no mérito 
técnico, sem preferências pessoais. 
Figura 5 - Dimensões da Burocracia. Adaptado de: (Andrade & Amboni, 2011) 
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Disfunções da Burocracia 
 
Uma das principais pegadinhas quando falamos de teoria da 
burocracia é a famosa confusão que as bancas tentam criar misturando as 
características da teoria da burocracia (seu ideal) com as disfunções da 
burocracia (no popular: os problemas que ocorrem na prática). 
Atualmente, chamar alguém de burocrata é quase como falar mal da 
mãe dele! É um termo pejorativo, que reflete o desgosto com os problemas 
que as organizações têm ao tratar com os seus clientes. 
e� PXLWR� FRPXP� RXYLUPRV� DOJR� DVVLP�� ³TXH� EXURFUDFLD� GRV�
LQIHUQRV���QmR� DJXHQWR� PDLV� LVVR´�� ,Vto decorre das nossas experiências 
com os excessos da burocracia: o que deu de errado. Mas a burocracia foi 
um passo adiante em sua época, e as bancas de concurso adoram tentar 
pegar o candidato nestes tópicos. 
O que você deve levar para sua prova é o seguinte: a teoria 
EXURFUDFLD�p�XP�LGHDO��6HXV�SUREOHPDV�QmR�ID]HP�SDUWH�GR�³PRGHOR´��6y�
se lembrem dos defeitos da burocracia quando a banca falar de suas 
disfunções, ok? 
E quais são as principais disfunções? A primeira delas é a 
desconfiança com que são tradados os funcionários e os clientes. A ideia é 
a de que os empregados devem ser controlados em detalhes: com isso, os 
regulamentos são inúmeros e específicos. 
Desenvolvem-se controles de processos e procedimentos para tentar 
evitar os desvios. As pessoas não têm poder de manobra, de liberdade de 
escolha da melhor estratégia para resolver um problema ou atender seus 
clientes! 
Devem seguir normas, ler manuais. Se tomarem uma decisão fora do 
³SDGUmR´��VHUmR�UHVSRQVDELOL]DGRV��PHVPR�TXH�D�GHFLVmR�WHQKD�UHVXOWado 
em uma solução inovadora. 
Não é de se estranhar que o funcionário dentro deste modelo tenha 
medo de arriscar. Em pouco tempo, estará mais preocupado em seguir os 
regulamentos do que em atender bem aos seus clientes. Isto gera uma 
organização autorreferida, voltada para dentro. 
Naturalmente, este padrão de comportamento gera uma instituição 
rígida, sem flexibilidade para adaptar-se ao ambiente externo e aos novos 
desafios. 
A hierarquia excessiva também gera problemas. Com uma estrutura 
com muitos níveis hierárquicos, a tomada de decisão fica mais lenta. Isto 
acontece porque muitas pessoas devem ser envolvidas para que a 
informação chegue ao tomador de decisão (na cúpula). 
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A necessidade de formalizar todas as comunicações e manualizar os 
processos gera também um ambiente pouco inovador. As ideias fluem com 
GLILFXOGDGH�H�DV�UHVLVWrQFLDV�DR�³QRYR´�ILFDP�PXLWR�IRUWHV� 
Além disso, os gerentes de cada área acabam perdendo a noção do 
todo, dos interesses da instituição, e passam a buscar somente os 
interesses imediatos de cada setor. 
Desta maneira, as principais disfunções da Burocracia são: 
 
Figura 6 - disfunções da Burocracia 
 
Vamos praticar agora? 
(CESPE ± UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR ± 2009) Ao valorizar a 
meritocracia como forma de promoção, o administrador estará 
se pautando na teoria da burocracia. 
Ótimo. Um dos princípios da Burocracia é exatamente a 
meritocracia. Normalmente só nos lembramos das disfunções da 
Burocracia, como o excesso de formalismo, a excessiva rigidez, o foco 
em procedimentos e não em resultados, etc. Mas é importante ter em 
mente estes princípios, pois são bastante cobrados. O gabarito é 
questão certa. 
 
 
Perda da Noção Global
Lentidão na comunicação e processo decisório 
Formalização Excessiva
Preocupação com as regras e não com resultado
Rigidez e falta de inovação
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Teoria das Relações Humanas 
 
Na década de 30 do século passado, as preocupações voltaram-se 
para os fatores humanos que levariam a um melhor desempenho e 
resultado das organizações. O aumento da importância dos estudos das 
ciências sociais, como a Psicologia, impulsionou diversos estudos que 
buscavam entender a dinâmica do indivíduo no ambiente de trabalho. 
A Administração Científica preocupava-se bastante com os esforços 
físicos dos trabalhadores, mas não tinha uma preocupação maior com 
outros aspectos, como necessidades psicológicas, de atenção, etc. 
2�UHVXOWDGR�SUiWLFR�HUD�XP�DPELHQWH�GH�WUDEDOKR�³FDUUHJDGR´��FRP�
um relacionamento difícil e conflituoso entre funcionários e supervisores. 
$V�FDUJDV�KRUiULDV�HUDP�³SHVDGDV´�SDUD�RV�HPSUHJDGRV�H�RV�DFLGHQWHV�GH�
trabalho, constantes. 
A própria década de 1930 foi uma época difícil. A crise da Bolsa de 
Nova York gerou uma depressão mundial, com reflexos no mercado de 
trabalho e nas relações entre os empregadores (capital) e os empregados 
(trabalho). A percepção geral era a de que a Escola Clássica não tinha 
gerado os resultados esperados pela sociedade. 
Desta maneira, a Teoria das Relações Humanas buscou o aumento 
da produtividade através de uma atenção especial às pessoas. A noção 
básica era a de que os gestores deveriam entender melhor seus 
funcionários e adaptar as organizações aos seus empregados. Com isso, 
alcançariam maiores resultados23. 
O principal autor deste movimento foi Elton Mayo. Este professor de 
Harvard desenvolveu uma pesquisa que se tornou símbolo desta teoria: A 
experiência de Hawthorne. Esta era uma fábrica da empresa Western 
Electric, que foi objeto de um estudo sobre o impacto da iluminação sobre 
o desempenho. 
A expectativa do pesquisador era a de entender os efeitos de uma 
melhor iluminação nos resultados do trabalho. Ou seja, a preocupação era 
com o aspecto fisiológico dos empregados (no caso, a capacidade de ver). 
A surpresa da pesquisa foi a de que qualquer alteração (seja para 
aumentar a luminosidade ou diminuí-la) gerava um aumento no 
desempenho humano. O que ele percebeu foi que o que gerava motivação 
não era a iluminação, mas a atenção dos pesquisadores24. 
Aqueles funcionários estavam sentindo-se importantes: participantes 
de uma pesquisa de uma universidade conhecida. Assim, sentiram-se 
 
23 (Certo & Certo, 2006) 
24 (Daft, 2005) 
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valorizados, tinham a percepção de que seu trabalho estava sendo 
considerado pela empresa. O maior esforço era uma consequência disso. 
Isto mostrou que o foco nos aspectos fisiológicos tinha de ser 
redirecionado para os aspectos psicológicos. O papel do gestor deveria ser 
mais ligado ao emocional, a motivação e a liderança de seus subordinados. 
Este foi o nascimento do conceito de homem social25, que seria 
condicionado pela interação entre os grupos, e impactado diretamente 
pelas relações entre os colegas de trabalho, o ambiente de trabalho e com 
as chefias. 
As principais conclusões da pesquisa de Hawthorne, que descrevem 
as bases da Teoria das Relações Humanas, foram26: 
 
Figura 7 - Características da Teoria das Relações Humanas 
 
25 (Chiavenato, História da administração: entendendo a administração e sua poderosa 
influência no mundo moderno, 2009) 
26 (Sobral & Peci, 2008) 
 ?não é capacidade individual de cada funcionário o que 
define sua produtividade, e sim a sua capacidade social, sua 
integração no grupo
A integração social afeta 
a produtividade 
 ?os funcionários não agem isoladamente ou no vácuo, mas 
como membros de um grupo
O comportamento é 
determinado pelas 
regras do grupo 
 ?volta-se o foco para os grupos que existem de modo 
informal na empresa e que não são relacionados aos cargos 
e funções
As organizações são 
formadas por grupos 
informais e formais
 ?o supervisor mais eficaz é aquele que têm habilidade e 
capacidade de motivar e liderar seus funcionários em torno 
dos objetivos da empresa
A supervisão mais 
cooperativa aumenta 
produtividade
 ?O gerente deve ser capaz de interagir, motivar e comandar 
seus funcionários. Apenas ter conhecimento técnico dos 
métodos de produção não é mais visto como o bastante
A autoridade do gerente 
deve se basear em 
competências sociais
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Estas conclusões mudaram o foco do trabalho dos gestores: a 
necessidade de motivar e envolver os empregados passou a ser enfatizada. 
Um ambiente de trabalho mais ameno e um trabalho mais desafiador, mais 
gratificante, passou a ser demandado pelos funcionários27. 
Com isso, outros fatores deveriam ser utilizados na motivação do que 
apenas os incentivos financeiros. 
 
Vamos praticar agora? 
(CESPE ± MTE / ADMINISTRAÇÃO) Um marco na abordagem 
clássica da administração foi a experiência de Hawthorne, que 
buscou enfatizar a importância das condições do ambiente de 
trabalho para obter a maior eficiência e racionalização das 
tarefas. 
O estudo de Hawthorne não buscou obter uma maior 
racionalização das tarefas. Este foi um dos objetivos da Administração 
Científica de Taylor, não da Teoria das Relações Humanas (em que está 
inserida a experiência de Hawthorne). 
Os estudos de Hawthorne analisaram fatores que pudessem 
aumentar a produtividade dos trabalhadores28. Os autores concluíram 
que a produtividade era atrelada a um melhor tratamento dos 
funcionários, ao funcionamento dos grupos dentro das organizações e 
aos aspectos psicológicos dos trabalhadores. 
Desta forma, os aspectos psicológicos seriam mais importantes do 
que os fisiológicos. O gabarito é questão incorreta. 
 
 
Teoria Estruturalista 
 
A Teoria Estruturalista apareceu como uma crítica às demais teorias 
anteriores. A noção principal foi a de conceber uma análise mais 
abrangente e completa das organizações. 
O estruturalismo buscou não rejeitar as descobertas anteriores, mas 
sim sintetizá-las em uma só abordagem. O estudo da administração não 
poderia ficar restrito as pessoas (como a Teoria das Relações Humanas 
 
27 (Robbins & Coulter, Administração, 1998) 
28 (Daft, 2005) 
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postulava) ou restrito as tarefas (como a Administração Científica 
enfatizava). 
Como decorrência desta ideia de integrar as visões anteriores, um 
fator importante foi a busca de uma análise tanto da organização formal, 
que era enfatizada na teoria clássica, quanto da organização informal, 
presente na Teoria das Relações Humanas29. 
De acordo com Kwasnicka30, 
³$R� HVWXGDUPRV� D� RUJDQL]DomR� VRE� D� yWLFD�
estruturalista, estamos necessariamente fazendo 
uma análise globalizante de todos os fatores que 
FRPS}HP�R�WRGR�RUJDQL]DFLRQDO´�� 
Desta maneira, o conceito principal do Estruturalismo buscou uma 
visão mais ampla da organização, tendo em consideração todos os fatores 
dentro de uma só estrutura. 
Assim, a teoria estaria integrando todas as teorias anteriores em 
apenas uma abordagem31. Um dos teóricos maisassociados a esta teoria 
foi Amitai Etzione32. 
Esta foi a primeira abordagem que trouxe o conceito de sistema 
DEHUWR� FRPR� R� ³PRGR� GH� RSHUDomR´� GDV� RUJDQL]Do}HV�� 'H� DFRUGR� FRP�
Gouldner, existiriam dois modelos de organizações: o modelo racional e o 
modelo natural de organização33. 
2�SULPHLUR�VHULD�EDVHDGR�HP�XPD�YLVmR�³SDUD�GHQWUR´�� IRFDGD�QDV�
operações internas, sem preocupar-se com as interações e 
interdependências entre setores e empresas diferentes. Seria o modelo 
racional, que teria uma visão de sistema fechado. 
O segundo seria o modelo natural. Existiria uma preocupação com o 
meio externo e com as diversas interdependências e incertezas decorrentes 
desta situação. Seria, portanto, uma visão que traz uma preocupação com 
os relacionamentos com o ambiente externo. Este modelo é um modelo de 
sistema aberto. 
Muitos autores classificam a teoria Estruturalista com a ideia do 
homem organizacional34. Esta noção deriva da percepção de que 
naqueles tempos o indivíduo teria múltiplos papéis diferentes na sociedade, 
de acordo com o tipo de organização em que estivesse se relacionando. 
 
29 (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011) 
30 (Kwasnicka, 1989) 
31 (Lima, 2005) 
32 (Etzione) apud (Lima, 2005) 
33 (Gouldner) apud (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011) 
34 (White Jr., 1966) apud (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011) 
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De acordo com estes autores, a sociedade moderna seria uma 
sociedade de organizações. O homem dependeria destas organizações para 
WXGR�H�QHVWDV�FXPSULULD�XPD�VpULH�GH�³SDSpLV´�GLIHUHQWHV35. 
 
Teoria dos Sistemas 
 
A Teoria de Sistemas é uma abordagem moderna, derivada dos 
estudos da Biologia, que é muito utilizada atualmente nas empresas e no 
setor público. 
Seu precursor foi o biólogo Ludwig Von Bertalanffy36. A teoria se 
propõe a analisar as organizações sob a perspectiva do ambiente, das 
interações entre os sistemas (ou órgãos, empresas, etc.) e os conceitos de 
subsistemas (sistemas dentro de outros sistemas). 
A Teoria dos Sistemas engloba a noção de que as organizações são 
sistemas abertos, que estão em uma constante relação com o meio 
ambiente externo e que são impactadas positiva ou negativamente por ele. 
Para ter sucesso, um gestor deveria conhecer bem seus concorrentes, 
seus fornecedores, os hábitos de seus clientes, dentre outros fatores que 
impactam no resultado das organizações. 
A ideia predominante é a de que nenhuma organização vive no 
³YiFXR´��7RGRV�GHSHQGHPRV�GH�GLYHUVRV�RXWURV�SDUFHLURV�H�RUJDQL]Do}Hs 
para termos sucesso. 
Ao mesmo tempo, um setor da instituição dependerá de outros 
setores desta mesma organização ± não existe ninguém que não dependa 
do trabalho dos outros para alguma coisa. Este seria o conceito de 
interdependência. 
Afinal, um sistema seria37, 
³8P� FRQMXQWR� GH� XQLGDGHV� UHFLSURFDPHQWH�
relacionadas para alcançar um propósito ou 
REMHWLYR´� 
O administrador deveria ter, assim, uma visão abrangente da 
organização e de seus relacionamentos. Deve ter o conhecimento de 
como as áreas da organização interagem e quais são as interdependências. 
 
35 (Presthus, 1965) apud (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011) 
36 (Chiavenato, História da administração: entendendo a administração e sua poderosa 
influência no mundo moderno, 2009) 
37 (Bertalanffy, 1975) apud (Chiavenato, História da administração: entendendo a 
administração e sua poderosa influência no mundo moderno, 2009) 
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Figura 8 - Características da Teoria dos Sistemas 
Os principais conceitos da teoria dos sistemas são: 
Organizações são sistemas abertos
Organizações são sistemas "vivos"
Organizações são sistemas complexos com 
partes inter-relacionadas e subsistemas
Interdependência entre os sistemas e 
subsistemas
Organização está em constante interação 
com meio ambiente
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Figura 9 - Conceitos da Teoria dos Sistemas 
 
Vamos praticar agora? 
(CESPE ± MTE - ADMINISTRAÇÃO) Segundo a teoria de sistemas, 
as funções de um sistema independem de sua estrutura. 
Para a Teoria dos Sistemas, as funções de um sistema 
dependem de sua estrutura. Esta é uma das características básicas 
da Teoria dos Sistemas. 
Uma empresa gigante, com operações em diversos países, deve 
se organizar de modo diferente do que uma pequena empresa, não é 
verdade? O gabarito é questão incorreta. 
 
 
 
 
Ȉse relaciona com tudo o que o sistema recebe do 
ambiente externo para poder funcionar
Entrada
Ȉé o que o sistema produz.Saída
ȈRetroalimentação, controle dos resultadosFeedback
ȈO todo é maior do que a soma das partesSinergia
ȈO sistema é um todo. Mudança em uma parte afeta 
as outras partes
Holismo
ȈO sistema busca o equilíbrioHomeostase
Ȉobjetivos podem ser alcançados de várias maneiras, 
não existe um único modo
Equifinalidade
ȈTendência de qualquer sistema de se desintegrarEntropia
Ȉ”‡…ƒ”‰ƒ�†‡�Dz‡‡”‰‹ƒdz�‡�”‡…—”•‘•�‘�•‹•–‡ƒǡ�
evitando a desintegração
Entropia Negativa
Ȉ•‡�”‡Žƒ…‹‘ƒ�…‘�—�•‹•–‡ƒ�‡�“—‡�‘�Dz‹–‡”‹‘”dz�
não é facilmente acessível
Caixa Preta
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Teoria Contingencial 
 
A Teoria Contingencial, ou Teoria das Contingências, quebrou um 
paradigma. Para ela, não existe uma melhor maneira de administrar, 
uma solução universal que possa ser utilizada por organizações de 
diversos tamanhos e áreas de atuação. 
De acordo com Carlisle38, 
³1mR�Ki�XPD�PDQHLUD�PHOKRU�SDUD�SOanejar, não há 
maneira melhor de liderar, não há melhor maneira 
de organizar um grupo, não há melhor maneira de 
controlar as atividades de uma organização. O 
melhor conceito e técnica a ser selecionada é 
aquela feita após conhecer as circunstâncias que 
esti�HQIUHQWDQGR´�� 
Assim, não devemos buscar uma solução única para os problemas 
organizacionais. Cada situação pede uma resposta diferente. Tudo 
depende. Assim, tudo é relativo. 
2� JHVWRU� GHYH�� DQWHV� GH� VH� GHFLGLU� SRU� XP� ³FDPLQKR´�� DQDOLVDU� R�
contexto de cada empresa, visualizar cada situação específica. Além disso, 
os fatores que afetam cada organização não são estáveis, muito pelo 
contrário. 
2�SUySULR�QRPH�� FRQWLQJHQFLDO�� GHULYD� GR� WHUPR� ³FRQWLQJrQFLDV´�� (�
quais são as contingências que devem ser analisadas? As principais são: 
tamanho, tarefas envolvidas, tecnologias e o ambiente (interno e externo). 
 
Figura 10 ʹ Contingências principais 
 
38 (Carlisle) apud (Kwasnicka, 1989) 
Tamanho
Tarefas
Tecnologias
Ambiente Externo e Interno
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Desta maneira, a teoria considera que há uma relação funcional entre 
a organização (o sistema) e o ambiente. E as variáveis poderiam ser 
classificadas como dependentes e independentes. 
$V�YDULiYHLV� GHSHQGHQWHV� VHULDP�DTXHODV�TXH�H[LVWHP� ³GHQWUR´� GD�
instituição. Já as variáveis independentes estariam situadas no ambiente 
externo. 
Os fatores internos da empresa seriam as variáveis dependentes do 
que viesse a ocorrer no ambiente externo, que seriam as variáveis 
independentes39. 
 
Figura 11 - Variáveis dependentes e independentes 
Outro conceito seria o de que existem diversas formas que podem 
ser utilizadas para que uma organização alcance seus objetivos ± não existe 
somente uma solução, um caminho. 
O administrador deve buscar o constante ajuste entre sua 
organização e seu meio, suas contingências40. 2�³SDQR�GH�IXQGR´�GD�WHRULa 
da contingência é a de que o mundo é complexo. Não devemos nos ater a 
soluções universais, mas sim entender que cada situação pode merecer 
uma solução diferente. 
 
Críticas à Teoria Contingencial 
 
$SHVDU� GLVVR�� GH� FHUWD� IRUPD� D� WHRULD� DFDERX� ³FDLQGR´� HP� um 
relativismo exagerado. Assim, para a Teoria da Contingência tudo 
depende! Não existem soluções gerais que possam ser utilizadas por 
todos. 
 
39 (Rennó, 2013) 
40 (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011) 
 ? Ocorrem dentro da 
organização
Variáveis 
dependentes
 ? Ocorrem fora da organizaçãoVariáveis 
independentes
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Muitos críticos criticam este relativismo e sugerem que, por 
consequência, a teoria não teria assim utilização prática, pois as 
contingências que influenciam o contexto de uma empresa são inúmeras. 
Tendo como base esta teoria, o trabalho que um gestor teria para 
tomar a decisão sobre qual caminho deve ser seguido pode ser muito difícil 
e complexo. 
 
Figura 12 - Críticas à Teoria da Contingência 
 
Consequências no Mundo Atual 
 
Esta teoria abriu os olhos de muitos gestores e teóricos da 
Administração para a maior complexidade do ambiente de negócios atual. 
As sociedades modernas já não permitem XPD� YLVmR� ³PHFDQLFLVWD´� GDV�
organizações. 
Desta forma, as organizações devem ser muito mais ágeis e flexíveis 
para que possam se adaptar a qualquer mudança neste ambiente, seja de 
ordem tecnológica, regulatória, ou de mercado. 
As organizações em rede são um exemplo das novas configurações 
que apareceram com base nestes conceitos. O ambiente seria uma rede 
formada por diversas organizações interligadas41. 
 Nestas organizações em rede, as empresas ou órgãos públicos 
buscam parcerias com outros entes, ao invéV� GH� EXVFDU� ³ID]HU� WXGR�
VR]LQKD´�� 
A relação deixa de ser hierárquica para tornar-se uma parceria de 
negócios. Troca-se comando por flexibilidade. Não temos mais o controle 
direto sobre a execução de uma atividade, por exemplo, mas podemos 
alterar nosso portfólio de produtos e serviços com uma velocidade muito 
maior do que antes. 
 
41 (Motta & Vasconcelos, 2004) 
Relativismo exagerado do modelo
Contingências são muitas e 
dificultariam a tomada de decisão
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Se tivermos uma mudança nos hábitos dos nossos clientes, podemos 
contratar outro parceiro mais facilmente do que seria uma mudança em 
nossas fábricas, por exemplo. 
 
Clima e cultura organizacional. 
Cultura Organizacional 
 
A cultura organizacional está ligada aos valores e ao modo de resolver 
os conflitos e situações dentro da instituição. Ela condiciona o 
comportamento das pessoas dentro da organização e reflete os valores e 
significados que são compartilhados pelos seus membros. 
A cultura é um aspecto presente em todas as organizações e afeta 
seu desempenho e funcionamento. Ela engloba os símbolos, valores e 
práticas que existem e foram desenvolvidas desde sua criação. 
Para facilitar a compreensão do que seria a cultura organizacional, 
poderíamos pensar nela como a personalidade de uma organização, seu 
modo de pensar e de ver o mundo. 
De acordo com Schein42, cultura é: 
³e� XP� PRGHOR� GH� SUHVVXSRVWRV� EiVLFRV�� TXH�
determinado grupo tem inventado, descoberto 
ou desenvolvido no processo de aprendizagem 
para lidar com problemas de adaptação 
externa e integração interna. Uma vez que os 
pressupostos tenham funcionado bem o 
suficiente para serem considerados válidos, 
são ensinados aos demais membros como 
maneira correta para se proceder, se pensar e 
sentir-VH�HP�UHODomR�jTXHOHV�SUREOHPDV��´ 
A cultura é um fator que diferencia uma empresa da outra. Existem 
culturas inovadoras, que incentivam a tomada de riscos e de novas ideias. 
Também existem culturas conservadoras, que apreciam a segurança e o 
cuidado em mudar de direção. 
A cultura dá um senso de identidade aos membros da empresa. 
Muitas pessoas procuram trabalhar em organizações que valorizam as 
mesmas coisas do que elas. 
Uma empresa como o Google, por exemplo, atrai diversos estudantes 
que querem trabalhar em uma empresa que não exige que os funcionários 
 
42 (Schein) 
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venham de terno para o trabalho, e tenham liberdade para apresentar 
ideias inovadoras. 
Já outras pessoas desejam trabalhar em instituições do mercado 
financeiro, com seu ambiente competitivo, carga horária pesada e a busca 
intensa pela lucratividade. 
A cultura tem, normalmente, duas fontes: os valores dos seus 
fundadores (que implantam os valores nas normas da empresa) e os 
diversos funcionários que são contratados por ela durante os anos. 
A mudança dessa cultura não é algo fácil ou rápido. Assim, a cultura 
de uma organização pode ser alterada, mas demanda um esforço grande e 
um tempo razoável para que os novos valores sejam internalizados por 
todos os seus membros. 
Essa mudança normalmente ocorre de acordo com uma relação entre 
variáveis internas e externas, que criam espaço para essa mudança da 
cultura43. 
 
43 (Rennó, 2013) 
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Figura 13 - Características da Cultura Organizacional 
A cultura de uma organização pode ser descrita em relação a dez 
características principais. De acordo com Robbins elas são44: 
¾ Identidade do membro ± O grau com que os empregados se 
identificam com a organização como um todo, e não com o seu 
tipo de trabalho ou especialidade profissional; 
¾ Ênfase no grupo ± O grau com que as atividades de trabalho 
são organizadas em torno de grupos em vez de indivíduos; 
¾ Foco nas pessoas ± O grau com que as decisões da 
administraçãolevam em consideração o efeito dos resultados 
em pessoas da organização; 
 
44 (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 
Influencia o comportamento dos 
membros e afeta o desempenho e 
estimula a estabilidade social na 
empresa
Fornece um senso de identidade 
É a "personalidade" da organização Diferencia uma empresa da outra
Se expressa na Gestão de Pessoas, 
nos estilos de liderança, nas 
tomadas de decisão, nas 
comunicações, etc.
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¾ Integração das unidades ± O grau com que as unidades da 
organização são estimuladas a operar de uma maneira 
coordenada ou interdependente; 
¾ Controle ± O grau com que regras, regulamentos e supervisão 
direta são usados para inspecionar e controlar o 
comportamento dos empregados; 
¾ Tolerância a risco ± O grau com que os empregados são 
incentivados a ser agressivos, inovadores e propensos ao risco; 
¾ Critérios de recompensa ± O grau com que recompensas 
como aumentos de salário e promoções são distribuídos por 
critério de desempenho do empregado em contraste com o 
tempo de casa, favoritismo e outros fatores não-ligados ao 
desempenho; 
¾ Tolerância a conflito ± O grau com que os empregados são 
estimulados a expressar conflitos e críticas abertamente; 
¾ Orientação meios-fins ± O grau com que a administração 
enfatiza resultados ou efeitos em detrimento de técnicas e 
processos usados para alcançar aqueles resultados; 
¾ Foco em sistemas abertos ± O grau com que a organização 
monitora e responde a mudanças no ambiente externo. 
 
Níveis da Cultura. 
 
A cultura apresenta vários níveis. Nem todos seus aspectos são 
visíveis. Muitas vezes, temos dificuldade de identificar certos fatores e 
também de alterá-los. 
A classificação mais utilizada em concursos destes níveis da cultura 
organizacional é descrita por Schein. De acordo com ele a cultura existe em 
três níveis: 64727677342
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Os artefatos são aqueles aspectos visíveis, que temos contato assim 
que entramos em uma organização. São os aspectos que são mais 
facilmente alterados. 
Já os pressupostos básicos são fatores tão arraigados que talvez nem 
sejam mais discutidos. Um exemplo seria a ideia da participação ou não da 
mulher no mercado de trabalho. Este conceito era polêmico nos anos 50, 
mas atualmente não é mais um fator discutido. 
Os pressupostos básicos são as fontes dos valores. No caso do 
exemplo que citei, a ideia de que as mulheres devem ter acesso ao mercado 
de trabalho (pressuposto básico) pode ser a fonte de um dos valores da 
empresa (igualdade de salário entre os gêneros). 
Artefatos
 ?É nível mais 
superficial. 
 ?Relacionado com o 
que temos contato 
com uma 
organização. 
 ?Ex: produtos, 
padrões 
comportamentais, 
o vestuário, o 
espaço físico, os 
símbolos, os 
logotipos, a 
linguagem, etc.
Valores
 ?Conceitos vistos 
como certos ou 
errados dentro da 
empresa.
 ?Está em um nível 
consciente e são 
usados para balizar 
o comportamento 
dos seus membros.
 ?Ex: histórias, 
lendas, linguagem e 
símbolos.
Pressupostos 
Básicos
 ?Verdades 
inquestionáveis.
 ?Muitos são tão 
arraigados que não 
mais são discutidos.
 ?As fontes originais 
dos valores. 
 ?É o nível mais 
profundo e difícil 
de ser mudado. 
 ?Ex: histórias, 
lendas, na 
linguagem e nos 
símbolos.
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Figura 14 - Níveis da Cultura 
 
Vamos praticar agora? 
(CESPE ± MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR) As práticas e 
rituais, por constituírem a camada mais profunda da cultura 
organizacional, são aspectos cuja mudança requer mais tempo, 
planejamento e cuidados. 
 
Negativo! As práticas e rituais são artefatos, que estão no nível 
mais superficial da cultura. Já os pressupostos básicos é que estão no 
nível mais profundo da cultura organizacional. Estes últimos são 
realmente os mais difíceis de serem alterados. O gabarito da banca é 
mesmo questão errada. 
 
Cultura Dominante e Subculturas. 
 
Quando uma empresa ou órgão público cresce muito, pode passar a 
conter um número de subculturas, dentro de uma cultura dominante. Uma 
subcultura é um conjunto de valores que não são compartilhados por todos 
os membros, mas apenas alguns. 
Artefatos
Valores
Pressuposto Básico
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Ou seja, podem existir RXWUDV� FXOWXUDV� ³GHQWUR´� GD� PHVPD�
organização. Muitas empresas possuem uma cultura dominante e algumas 
subculturas espalhadas por suas diversas divisões e setores. 
De acordo com Robbins45, 
³Uma cultura dominante expressa os valores 
principais que são compartilhados pela maioria dos 
seus membros. Quando falamos da cultura de uma 
RUJDQL]DomR��QRV�UHIHULPRV�j�FXOWXUD�GRPLQDQWH��´ 
E como ocorre este processo? 
Nestas grandes organizações, as pessoas ficam distribuídas e 
concentradas em seus órgãos. Com isso, conversam todos os dias com os 
PHVPRV�FROHJDV�GH�WUDEDOKR�H�SDVVDP�D�WHU�XP�PHVPR�³GLVFXUVR´��D�YHU�
os problemas pela mesma ótica. 
Um funcionário de uma empresa que trabalhe na área de crédito de 
uma financeira, por exemplo, terá um convívio com pessoas que estão 
preocupadas com a possibilidade de conceder dinheiro a pessoas que não 
pagarão suas contas, não é mesmo? A preocupação deles é ser cauteloso. 
Já outros funcionários da mesma empresa que trabalhem no setor de 
Marketing, por exemplo, teriam um convívio com pessoas que desejam 
criar novas campanhas, novos produtos que tenham impacto no 
crescimento da empresa, na imagem do cliente em relação à companhia 
como um todo. Naturalmente, estas pessoas buscarão correr mais riscos, 
não é verdade? 
Assim, as subculturas são geradas e desenvolvidas para lidar com 
problemas e contextos distintos que os membros dos seus grupos 
encontram. 
 
45 (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 
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Figura 15 - Cultura dominante e subcultura 
$�SUHVHQoD�GH�GLYHUVDV�³FXOWXUDV´�GHQWUR�GH�XPD�PHVPD�RUJDQL]DomR�
pode gerar choques culturais e conflitos. Isso decorre do fato de que 
existem diversas posturas das empresas em relação às diferentes maneiras 
de se trabalhar, se comportar e de pensar. 
Essas posturas podem ser: etnocêntricas, policêntricas e 
geocêntricas. 
Postura etnocêntrica 
Empresas com essa postura 
acreditam que o modo como ela 
trabalha em seu país de origem, é 
superior aos dos demais. Com isso, 
ela adota geralmente uma postura 
que ignora ou releva as diferenças 
culturais. 
Postura policêntrica 
Instituições com essa postura 
partem do princípio de que que o 
paísque hospeda a organização 
tende a conhecer melhor os 
métodos mais adequados ao seu 
próprio ambiente. Ou seja, são 
empresas que buscam se adaptar à 
cultura local. 
Postura geocêntrica 
Empresas com essa postura não 
ignoram a influência das diferenças 
culturais sobre os estilos de gestão. 
'HVVH� PRGR�� H[LVWHP� XP� ³PHLR-
 ?São os valores compartilhados pela 
maioria dos membros da organização
Cultura 
Dominante
 ?Refletem os desafios, problemas, 
experiências e desafios de cada setor. 
 ?São compartilhados apenas por um 
grupo da organização
Subculturas
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WHUPR´�� (ODV� Fostumam manter 
seus princípios e valores básicos, 
mas também buscam adaptar-se às 
diferenças nacionais. 
 
 
Cultura Forte e Cultura Fraca. 
 
Apesar de a cultura organizacional ser um fator presente em todas as 
empresas, não é sempre que esta cultura é forte. Isto ocorre quando os 
valores desta cultura são realmente seguidos e compartilhados por todos 
os seus membros. 
Naturalmente, isto nem sempre acontece. Muitas empresas são 
novas ou apresentam uma cultura que não é vista como adequada por seus 
funcionários. &RP� LVVR�� PXLWRV� IXQFLRQiULRV� ³UHMHLWDP´� DVSHFWRV� GHVVD�
cultura e buscam até mesmo outros empregos. 
Assim sendo, quanto mais os funcionários de uma empresa seguem 
e compartilham os valores inseridos em sua cultura, mais forte sua cultura 
é! 
E para que serve isso? 
Uma empresa com uma cultura forte consegue reter seus 
funcionários com mais facilidade (já que eles compartilham dos mesmos 
valores). Além disso, estes funcionários demonstram maior lealdade e 
compromisso com os objetivos e metas da organização. 
Além disso, uma cultura forte reduz a necessidade de um controle 
mais rígido e de regras e regulamentos para coibir certos comportamentos. 
Passa a existir uma maior harmonia entre seus membros e aqueles 
indivíduos que não aceitam sua cultura acabam deixando a empresa. 
Existem diversas pesquisas que indicam que uma cultura forte acaba 
gerando um desempenho maior para as empresas. Isto seria derivado do 
poder de influência que essa cultura forte teria sobre o comportamento das 
pessoas. 
Dentre os fatores que DIHWDP�QD�³IRUoD´�GH�XPD�FXOWXUD��WHUtDPRV�R�
seu tamanho, a rotatividade de seus membros e o tempo de funcionamento 
da organização46. 
 
Vamos praticar agora? 
 
46 (Sobral & Peci, 2008) 
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(CESPE ± ABIN - OFICIAL TÉCNICO) Define-se cultura 
organizacional fraca como aquela em que os valores 
compartilhados exercem alto impacto no comportamento dos 
funcionários. 
 
É exatamente o contrário! Uma cultura organizacional forte é que 
condiciona fortemente o comportamento dos seus membros. Em uma 
cultura fraca, muitos membros nem compartilham dos valores e 
pressupostos básicos da organização. O gabarito é questão errada. 
 
 
Elementos da Cultura. 
 
Os artefatos são alguns instrumentos utilizados pela organização para 
transmitir e consolidar sua cultura. Basicamente, são três tipos: verbais, 
comportamentais e físicos47. 
Os artefatos verbais, como o próprio nome indica, são transmitidos 
na própria comunicação interna. São compostos por estórias contadas de 
maneira repetida sobre seus integrantes e fundadores, por exemplos de 
³KHUyLV´� RX� HPSUHJDGRV� ³PRGHOR´� TXH� EXVFDP� YDORUL]DU� DVSHFWRV� GD�
organização, dentre outros aspectos. 
Estes artefatos verbais buscam reforçar comportamentos e valores 
que são esperados dos novos membros. Com eles, a organização faz um 
WLSR�GH�³SUHJDomR´��FRP�HQVLQDPHQWRV�VREUH�R�TXH é valorizado naquela 
empresa. 
Abaixo, podemos ver alguns exemplos dos artefatos verbais: 
 
47 (Rocha, Nascimento, Pereira, & Machado, 2010) 
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Figura 16 - Artefatos verbais. Fonte: (Rennó, 2013) 
Já os artefatos comportamentais são relacionados com as diversas 
atividades costumeiras que reforçam os valores da organização. Dentre os 
principais, teríamos as festas, os rituais e as cerimônias. 
Uma empresa que tenha uma cerimônia de despedida para 
funcionários com muitos anos de casa, onde este funcionário é exaltado e 
ganha um presente (uma caneta de ouro, por exemplo) está buscando 
incutir o valor da lealdade em sua cultura organizacional, não é mesmo? 
Os rituais de iniciação de um novo funcionário também buscam 
SDVVDU�RV�YDORUHV�GD�RUJDQL]DomR��4XHP�DVVLVWLX�DR�ILOPH�³7URSD�GH�(OLWH´�
se lembrará do treinamento inicial dos recrutas no Bope, em que eles são 
imersos nos valores que aquela instituição valoriza, como disciplina, 
abnegação, dentre outros. 
Finalmente, os artefatos físicos são os mais visíveis em uma 
organização. Eles englobam os símbolos e as normas, principalmente. Os 
primeiros normalmente são objetos, ações ou eventos. 
A existência de paredes dividindo os escritórios, por exemplo, pode 
estar indicando que aquela empresa valoriza a hierarquia. Já uma empresa 
que mistura o refeitório dos empregados mais humildes com os altos 
executivos pode estar buscando reforçar exatamente o contrário, não é 
mesmo? 
Assim sendo, os móveis da empresa, o tipo de roupas que as pessoas 
usam, o layout dos escritórios são exemplos dos símbolos organizacionais. 
Outro fator seriam as normas e regulamentos da organização. Estes 
documentos delimitam o campo de atuação de seus funcionários e 
Artefatos 
Verbais
Tabús
proibições que buscam 
orientar o 
comportamento. Ex: 
tatuagem
Mitos
estórias fictícias que 
reforçam os valores 
Ex: imagem de 
"grande família"
Heróis
pessoas influentes que 
trazem lições e 
incentivam. Ex: 
servidores exemplares
Estórias
narrativas apoiadas 
em fatos reais. Ex: 
grande feitos 
passados
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influenciam no seu comportamento. Abaixo, temos alguns exemplos destes 
artefatos físicos: 
 
 
Figura 17 ʹ Artefatos Físicos. Fonte: (Rennó, 2013) 
 
 
Disfunções da Cultura. 
 
Uma cultura pode trazer muitos benefícios para uma empresa, mas 
também pode gerar muitos problemas e dificuldades. Dentre as vantagens 
e benefícios de uma cultura, teríamos: uma maior estabilidade em seu 
³VLVWHPD�VRFLDO´��SRLV�DV�SHVVRDV�VDEHP�R�TXH�p�HVSHUDGR�GHODV��XP�VHQWLGR�
de identidade para seus membros; um desempenho superior e um maior 
comprometimento de seus funcionários48. 
 Apesar disso, a cultura também pode gerar uma dificuldade da 
empresa em se adaptar aos novos desafios que possam aparecer. De certa 
forma, pode gerar uma rigidez que deixe a organização avessa às 
mudanças. 
De acordo com Robbins, as principais barreiras que podem ser criadas 
seriam49: 
 
48 (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 
49 (Robbins & Coulter, Administração, 1998) 
ArtefatosFísicos
Símbolos
aspectos tangíveis que 
ajudam a ver, ouvir, 
sentir e incorporar a 
cultura. Ex: marca, 
slogans, bandeiras e 
imagens
Normas
documentos que dizem 
o que é esperado dos 
membros. Ex: códigos 
de ética e de conduta
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Ritos nas Organizações 
 
Os ritos são expressões culturais que são planejadas e que têm 
consequências práticas para a organização. De acordo com Beyer e 
Harrison os ritos são seis50: de passagem, de degradação, de confirmação, 
de reprodução, de redução de conflitos e de integração. 
Tabela 1 - Tipos de Ritos. Adaptado de: http://comunicandoculturaorganizacional.blogspot.com.br/2013/03/tipologia-de-
ritos-e-rituais.html 
Ritos Características 
Ritos de Passagem 
Facilitam a transição de indivíduos para 
novos papéis e status; são utilizados em 
processos de admissão, mudança de 
funções, promoção na carreira profissional. 
 
50 (Beyer & Harrison, 1986) apud (Ribas & Salim, 2013) 
Barreiras às mudanças
 ?Quando há um 
ambiente dinâmico, a 
cultura pode impedir 
que a organização se 
adapte aos novos 
desafios. 
 ?A consistência no 
comportamento não é 
positiva em ambientes 
dinâmicos, apenas nos 
estáveis
Barreiras às diversidades
 ?Culturas fortes põem 
pressão nos integrantes 
ƉĂƌĂ�ƐĞ� ?ĞŶĐĂŝdžĂƌĞŵ ?�
em um perfil de 
comportamento 
considerado adequado. 
 ?A contratação de 
pessoas de cor, raça, 
idade, sexos ou outras 
diferenças pode colidir 
ĐŽŵ�ĞƐƐĂ� ?ǀŝƐĆŽ ?�ĚŽ�
que é aceitável na 
organização. 
 ?Esta cultura pode então 
dificultar a assimilação 
de pessoas diferentes, 
que são necessárias 
para que a organização 
tenha qualidades e 
características que 
somente pessoas 
diferentes trazem a 
uma organização
Barreiras às aquisições e 
fusões
 ?a maior dificuldade que 
duas organizações 
costumam encontrar ao 
ocorrer uma fusão ou 
aquisição é como 
conciliar duas culturas 
diferentes 
(principalmente 
quando elas são 
grandes!). 
 ?Normalmente só eram 
considerados os fatores 
financeiros ou quais os 
produtos envolvidos, 
mas atualmente os 
fatores culturais 
passaram a ser 
considerados
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Exemplo: o treinamento inicial de um 
recruta no exército 
Ritos de Degradação 
Dissolvem identidades sociais e seu poder. 
São utilizados em casos de demissões, para 
denunciar falhas, violação de normas, 
afastamento de altos dirigentes. Exemplo: 
o processo de demissão e substituição de 
um gerente. 
Ritos de Confirmação ou 
de Reforço 
Fortalecem identidades sociais e seu poder; 
são utilizados para reconhecer 
publicamente "feitos heroicos", conquistas 
profissionais, superação de metas. 
Exemplo: seminários para reforçar o 
espírito de coesão interna dos funcionários. 
Ritos de Reprodução ou 
Renovação 
Renovam estruturas sociais e melhoram o 
seu funcionamento; como adoção de novas 
formas gerências, programas de 
treinamento organizacional. Exemplo: 
atividades de desenvolvimento 
organizacional 
Ritos para Redução de 
Conflitos 
Reduzem conflitos e agressões e 
restabelecem o equilíbrio das relações. 
Exemplo: Processos de negociação coletiva. 
Ritos de Integração 
Encorajam e revivem sentimentos comuns 
que agregam os indivíduos e os mantêm em 
um sistema social. Esses ritos recebem 
denominações específicas e que variam de 
organização para organização. Exemplo: 
festas de aniversário da organização, datas 
festivas (Natal, Páscoa, Dia das Mães, entre 
outras), encontros das "sextas-feiras", 
reuniões para comemoração de 
aniversários. 
 
Clima Organizacional 
 
O clima organizacional é a percepção que os funcionários têm do 
ambiente de trabalho. De certo modo, podemos dizer que é a reação à 
cultura organizacional. Poderíamos, portanto, conceituar o clima 
organizacional como o conjunto de percepções, opiniões e 
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sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou 
uma organização, em um determinado momento ou situação. 
Assim sendo, o clima organizacional é 
importante, pois influencia o desempenho dos 
indivíduos e das organizações. Existem diversos 
elementos do ambiente organizacional que 
influenciam no clima organizacional. 
Dentre eles, temos: a forma como a 
comunicação funciona na empresa, pois pode ser 
mais formal ou mais informal; a integração entre 
as diferentes áreas funcionais; o estilo de 
gerência ou liderança das chefias; as políticas de recursos humanos 
(principalmente salários, benefícios e carreira); o modelo de gestão 
adotado pela organização; a natureza do trabalho que é executado; o 
relacionamento interpessoal; o grau de identificação com a 
organização e a clareza de objetivos. 
Portanto, o clima organizacional reflete a satisfação material e 
emocional das pessoas com o trabalho. De acordo com Coda51, 
³O clima organizacional é o indicador do grau de 
satisfação dos membros de uma empresa, em relação 
a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente 
da organização, tais como: política de RH, modelo de 
gestão, missão da empresa, processo de 
comunicação, valorização profissional e identificação 
FRP�D�HPSUHVD´� 
Já para Payne e Mansfield, o clima organizacional é considerado como o 
elo conceitual de ligação entre o nível individual e o nível organizacional, no 
sentido de expressar a compatibilidade ou congruência das expectativas, 
valores e interesses individuais com as necessidades, valores e diretrizes 
formais52. 
 
Métodos e técnicas de pesquisa organizacional. 
 
A pesquisa de clima organizacional é um método que busca mapear 
o ambiente interno da empresa. É a forma pela qual os gestores poderão 
conhecer melhor os efeitos de suas políticas no ambiente de trabalho. 
Tendo este conhecimento, poderíamos trabalhar os principais fatores 
problemáticos e, assim, melhorar o clima organizacional.53 
 
51 (Coda, 1997) apud (Bento & Dias) 
52 (Payne e Mansfield, 1973) apud (Bento & Dias) 
53 www.fundacaohantipoff.mg.gov.br/pdf/pesquisaclima/o_que_e.pdf 
Clima: é a 
percepção que 
os membros 
têm do 
ambiente de 
trabalho. 
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Portanto, a pesquisa de clima organizacional analisa o ambiente 
interno buscando apurar seus pontos fortes, fracos e expectativas dos 
trabalhadores. Ao trabalhar estes pontos que são negativos e melhorar o 
clima da organização, busca-se aumentar a motivação do trabalhador e 
aumentar sua produtividade. 
O clima organizacional deve ser baseado no planejamento estratégico 
da organização, ou seja, não existe um tipo de pesquisa que sirva para 
todas as organizações. Cada organização deve moldar o clima às suas 
características. O fundamental é que exista uma credibilidade no processo, 
sigilo e confiança por parte dos funcionários.54 
Desse