ATPS Gestão de Qualidade Formatada ok.....

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FACULDADE ANHANGUERA DE JACAREÍ
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
 
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERSIONADAS
Jacareí – SP
2014
FACULDADE ANHANGUERA DE JACAREÍ
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
 
 Atividades Práticas Supervisionada
 Trabalho apresentado a Faculdade Anhanguera Jacareí-SP, como parte dos requisitos da matéria, Administração Gestão da Qualidade ministrada no sétimo semestre do curso de Administração de Empresas. 
 Professor: Braz Antônio Rodrigues
Jacareí – SP
2014
Sumário
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................4
2 ETAPA I...............................................................................................................................5
2.1 Passo I.................................................................................................................................5
2.2 Passo II...............................................................................................................................5
2.3 Passo III..............................................................................................................................6
2.4 Evoluções da Qualidade.....................................................................................................6
2.5 Os Gurus da Qualidade......................................................................................................8
2.6 Gestão da Qualidade Total...............................................................................................11
3 ETAPA II...........................................................................................................................13
3.1 Passo I...............................................................................................................................13
3.2 Passo II.............................................................................................................................13
3.2 Passo III............................................................................................................................13
3.3 O que é TQM....................................................................................................................13
3.4 Modelos de TQM..............................................................................................................14
3.5 Passo IV............................................................................................................................15
4 ETAPA III..........................................................................................................................17
4.1 Passo I...............................................................................................................................17
4.2 Passo II..............................................................................................................................17
4.3 Passo III............................................................................................................................17
4.4 Passo IV............................................................................................................................19
5 ETAPA IV..........................................................................................................................20
5.1 Passo I...............................................................................................................................20
5.2 Passo II.............................................................................................................................21
5.3 Passo III............................................................................................................................23
REFERÊNCIAS....................................................................................................................26
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Lista de Figura
 
 Figura 1 - Ano 1805 1º Veículo Anfíbio do Mundo................................................................7
 Figura 2 - Ano (1863-1947) era do fordismo............................................................................7
 Figura 3 - Anos atuais processo continuo..................................................................................7
 Figura 4 - Mestres da Qualidade..............................................................................................11
 Figura 5 – Evoluções do conceito de qualidade no âmbito organizacional.............................12 
 Figura 6 – Modelo do Gráfico de CEP – Montagem de Trave Tempos (min)........................21
 Figura 7 – Modelo do Gráfico de CEP – Montagem de Pés Tempo (min)............................ 22
 Figura 8 - Modelo do Gráfico de CEP – Montagem Total Tempo (min)....................................22 
Lista de Tabela
Tabela 1- Evolução da Qualidade.........................................................................................5 Tabela 2 - Abordagem da Qualidade e suas Características.......................................................6
Tabela 3 - Comparativo entre ISO 9000 e 14001.....................................................................12
Tabela 4 – Dados de Produção...................................................................................................12
Lista de Fluxograma
Fluxograma 1 - Processo de Fabricação Galvanoplastia...........................................................18�
1-INTRODUÇÃO 
O Objetivo deste trabalho é descrever a evolução da historia da gestão da qualidade. Nos anos 70 surgem novas técnicas de gestão entre as organizações japonesas, devido ao crescimento da demanda por produtos e serviços de melhor qualidade. As empresas não podem pensar mais como a qualidade dos produtos ou serviços como um diferencial, mas sim como uma responsabilidade para com o consumidor, hoje em dia quem adquire qualquer produto ou serviço exige durabilidade, custo, garantia e benefícios intangíveis. Este trabalho conta a evolução da historia da qualidade, quem foram os responsáveis por esta evolução, marcos teóricos, discussões estratégicas e conceitos na área da qualidade que correspondem ao processo produtivo e ao processo gerencial das organizações. Com o passar dos anos as empresas percebeu as dificuldades com os processos produtivos, com o crescimento das exigências dos consumidores, com isso as empresas tiveram que implantar novos sistemas da qualidade para continuar atendendo ao mercado. Com isso para implementar novos sistemas da qualidade, é necessário fazer mudanças estruturais e comportamentais, para se atingir o objetivo que é um processo com qualidade.
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2 ETAPA I
Introdução a Gestão da Qualidade Histórica. Perspectiva Estratégica da Qualidade - Significado e Fator de Liderança Estratégica. Esta atividade é importante para que você conheça o histórico da qualidade, sua evolução e conceitos, bem como o marcos teórico nesse campo, desde o processo de manufatura até a atualidade. Para realizá-la, devem ser seguidos os passos descritos.
 2.1 Passo I
Ler os capítulos 01 e 02 do Livro-Texto (PLT), que abordam respectivamente o Histórico da Qualidade e Perspectiva Estratégica da Qualidade. Após a leitura, assistir ao vídeo Histórico da Qualidade, disponível em: <http://vimeo.com/9930450>e compartilhado em:
<https://drive.google.com/file/d/0BySF-RrNZ6paG94MWFHd3l3cUE/edit?usp=sharing>. Acesso em 21 mai. 2014.
2.2 Passo II
Tabela 1- Evolução da Qualidade
	
ERA
	PRINCIPAIS
CARACTERISTICAS
	
ÊNFASE
	
MÉTODOS
	RESPONSAVEL PELA 
QUALIDADE
	Inspeção
	Verificação
	Uniformidade do Produto
	Instrumentos de medição
	Departamento de Inspeção
	
ControleEstatístico do Processo
	
Controle
	
Uniformidade do Produto com menos Inspeção
	
Ferramentas e técnicas Estatísticas
	Os departamentos de fabricação e engenharia (o controle de qualidade).
	
Garantia da Qualidade
	
Coordenação
	Toda cadeia de fabricação, desde o projeto até o mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais para impedir falhas de qualidade
	
Programas e Sistemas.
	Todos os departamentos com a alta administração se envolvendo superficialmente no planejamento e na execução das diretrizes da qualidade.
	
Gestão Total da Qualidade
	
Impacto Estratégico
	
As necessidades de mercado e do cliente.
	Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização.
	
Todos na empresa com a alta administração exercendo forte liderança.
Fonte: Adaptada de Garvin, 1992.
Tabela 2 – Abordagem da Qualidade e suas Características
	ABORDAGEM
	CARACTERÍSTICAS DA ABORDAGEM
	
Transcendental
	Qualidade sinônimo de excelência inata. È absoluta e universalmente reconhecível. 
Dificuldade: pouca orientação prática.
	
Baseada no
 Produto
	Qualidade é uma variável precisa e mensurável, oriunda dos atributos do produto.
Corolários: melhor qualidade só com maior custo. 
Dificuldade: nem sempre existe uma correspondência nítida entre atributos do produto e a qualidade.
	
Baseada no 
Usuário
	Qualidade é uma variável subjetiva.Produtos de melhor qualidade atendem melhor aos desejos do consumidor.
Dificuldade: agregar preferências e distinguir atributos que maximizam a satisfação.
	
Baseada na 
Produção
	Qualidade é uma variável precisa e mensurável, oriunda do grau de conformidade do planejado com o executado. Esta abordagem da ênfase a ferramentas estatísticas (controle do processo).
Ponto Fraco: foco de eficiência, não na eficácia.
	
Baseada no
 Valor
	Abordagem de difícil aplicação, pois mistura dois conceitos distintos: excelência e valor, destacando os trade-off qualidade x preço. Esta abordagem da ênfase à Engenharia/Análise de Valor – EAV. 
Fonte: Elaborada a partir do texto de Garvin (1987).
2.3 Passo III
2.4 Evolução da Qualidade
O conceito da qualidade evoluiu bastante ao longo do tempo afirma, MELLO (2011), antigamente estava ligado às características intrínsecas ao produto, atualmente esta construída sobre a tríade redução de custos aumenta de produtividade e satisfação do cliente.
Segundo CARVALHO,... [et al.] (2005), no passado o foco da qualidade era nos produtos e não no processo, no processo da fabrica de Panhard e Levassor um grupo de artesãos qualificados eram responsáveis em fabricar os componentes e peças especificas, em seguida era feito a montagem do veiculo, como se estivessem montando um protótipo nos dias atuais, e no final da montagem um veiculo ficava maior que o outro.
Veio a Revolução Industrial, que trouxe nova ordem produtiva, a customização foi substituída pela padronização e a produção em escala.A invenção de maquinas projetadas para se obter grande volume de produção e a nova forma de organização, permitiu se alcançar a produção em massa. Carvalho,... [et al.] (2005, pg. 2-3).
Figura 1. Ano 1805 1º Veículo Anfíbio do Mundo
Fonte: www.carroantigo.com
Figura 2. Ano (1863-1947) era do fordismo.
Fonte: www.carroantigo.com
Figura 3. Anos atuais processo continuo.
Fonte: www.carroantigo.com
2.5 Os Gurus da Qualidade
Os gurus da qualidade (Deming, Juran, Crosby, Feingenbaum, Ishikawa, Taguchi e Falconi), foram fundamentais para o progresso da qualidade e para o amadurecimento do assunto, foram muitos os teóricos que ajudaram a construir a área de qualidade, embora seus pensamentos sejam diferentes, mesmo assim concordavam com alguns pontos:
A não qualidade gera retrabalhos, desperdícios e custos;
Prevenir defeitos é melhor do que remediá-lo;
O chão de fábrica não é responsável pela falta de qualidade;
A qualidade deve ser planejada;
A implementação de um programa de qualidade deve envolver a empresa toda;
O cliente é um fator fundamental a ser considerado. (Mello, 2011).
William Edwards Deming foi um estatístico, professor universitário, autor, palestrante e consultor estadunidense. Deming é amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo porém mais conhecido pelo seu trabalho no Japão. Deming é amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo porém mais conhecido pelo seu trabalho no Japão. Lá, a partir de 1950, ele ensinou altos executivos como melhorar projeto, qualidade de produto, teste e vendas (este último por meio dos mercados globais) através de vários métodos, incluindo a aplicação de métodos estatísticos como a análise de variantes e teste de hipóteses, Carvalho,... [et al.] (2005,11-13).
Joseph Moses Juran ele inicia sua carreira como gestor de qualidade na Western Electrical Company e, em 1926, é convidado a participar do Departamento de Inspeção Estatística da empresa no qual ficou responsável pela aplicação e disseminação das novas técnicas de controle estatístico de qualidade, possibilitando uma rápida ascensão na organização. Como chefe do departamento, publicou seu primeiro artigo sobre qualidade relacionada à engenharia mecânica em 1935.
Para Juran a gestão da Qualidade tem 3 pontos fundamentais, a famosa trilogia: 
O planejamento da qualidade
A melhoria da qualidade
O controle da qualidade , Carvalho,... [et al.] (2005,13-14).
Philip B. Crosby como pensador e filósofo da gestão empresarial moderna, Philip Crosby se fundamentou em mais de 40 anos de experiências vividas. Em suas palestras, proporcionava uma discussão estimulante e reflexiva sobre o papel dos empresários e executivos em fazer que suas empresas, colaboradores, fornecedores e eles mesmos sejam bem sucedidos. Através de histórias do cotidiano dosadas de anedotas aplicáveis, o Sr. Crosby proporcionava uma atmosfera estimulante. Como empresário, Philip Crosby começou sua carreira trabalhando na linha de montagem onde decidiu que seu objetivo seria ensinar ás gerência das empresas que a prevenção de problemas é mais rentável que ser competente em resolvé-los depois que ocorreram. Trabalhou na Croley entre 1952 e 1955, na Martin-Marietta entre 1957 e 1965 e na ITT entre 1965 e 1979. Foi como Gerente de Qualidade na Martin-Marietta , onde criou o conceito de "Zero Defeitos". 
Enquanto exercia a função de Vice Presidente na ITT Corporation, responsável pela qualidade da empresa em todo o mundo, teve a oportunidade de implementar sua filosofía de gestão em diversas organizações industriais e de prestação de serviços e comprovou que funcionava perfeitamente em todas elas. Carvalho,... [et al.] (2005,15-16).
Ishikawa aprendeu os princípios do controle estatístico da qualidade desenvolvido por americanos. Kaoru traduziu, integrou e expandiu os conceitos de gerenciamento do Dr. William Edwards Deming e do Dr. Joseph Moses Juran para o sistema japonês.
 Talvez a contribuição a mais importante de Ishikawa foi seu papel chave no desenvolvimento de uma estratégia especificamente japonesa da qualidade. A característica japonesa é a ampla participação na qualidade, não somente de cima para baixo dentro da organização, mas igualmente começa e termina no ciclo de vida de produto. No final dos anos 50 e no início dos anos 60, Ishikawa desenvolveu cursos do controle da qualidade para executivos e gerentes. Igualmente ajudou o lançamento da Conferência Anual do Controle da Qualidade para gerências diretores em 1963.
Ishikawa mostrou a importância das sete ferramentas da qualidade:
Diagrama de Pareto
Diagrama de causa e efeito
Histograma
Folhas de verificação
Gráficos de dispersão
Fluxograma
Cartas de Controle.
De acordo com Ishikawa, a melhoria de qualidade é um processo contínuo,e pode sempre pode ser aperfeiçoada. Carvalho,... [et al.] (2005,16-17).
Taguchi iniciou seus estudos - essencialmente em engenharia têxtil - na cidade de Tokamachi, no intuito de entrar para o ramo de criação e desenvolvimento de quimonos da família. No entanto, com a eclosão da II Guerra Mundial, em 1942, ele foi convocado a participar no Departamento Astronômico do Instituto de Navegação da Marinha Imperial Japonesa. Em 1950, ele aderiu à Electrical Communications Laboratory (ECL), da Nippon Telegraph and Telephone Corporation apenas no controle de qualidade estatística. 
Taguchi começava a tornar-se popular no Japão sob a influência de W. Edwards Deming e da União Japonesa de Cientistas e Engenheiros. Taguchi passou doze anos no desenvolvimento de métodos para o aumento na qualidade. Nesta altura, ele estava começando a dar consultoria a toda indústria japonesa, sendo inclusive o sistema Toyota influenciado por suas idéias. Carvalho,... [et al.] (2005,18-19).
Mestres da Qualidade
Philip B. Crosby – Zero defeito
Wilian Edwards Deming – PDCA
Armand V. Feigenbaum – Controle de Qualidade Total
Kaoru Ishikawa – Causa e Efeito
Joseph M. Juran – Visão Estatística da Qualidade
Figura 4. Mestres da Qualidade
Fonte: www.qualidadebrasil.com.br
2.6 Gestão da Qualidade Total
Segundo PALADINI, (2009), a gestão da qualidade total incorporou e reinterpretou teorias e ferramentas dos outros períodos, assim a qualidade passou a ver vista não mais como uma simples forma de prevenir defeitos e diminuir perdas, mais como uma maneira de agregar valor aos produtos, diferenciando-se da concorrência e tomando a dianteira do mercado.
PALADINI (2009), afirma que a gestão da qualidade total, tornou-se extremamente difundida nas décadas de 1980 e 1990, especialmente porque o mundo todo queria conhecer as ferramentas que haviam propiciado tão rápido e sólido renascimento industrial no Japão.
Figura 5. Evoluções do conceito de qualidade no âmbito organizacional. 
	
 
3 ETAPA II
Gestão da Qualidade Total e Modelos de Excelência em Desempenho Organizacional. Modelo Seis Sigma. Esta atividade é importante para que você compreenda o conceito e a evolução do controle da Qualidade Total para que a gestão possa ter foco na busca de excelência, bem como na aplicação de modelos de gestão da qualidade, como o Seis Sigma (falta S?) e a metodologia de implementação DMAIC – Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar.
3.1 Passo I
Assistir ao vídeo que aborda a História da Qualidade Total e ler o artigo sobre a influência da qualidade total na competitividade empresarial disponibilizados nos links abaixo:
• História da Qualidade Total disponível no link <http://vimeo.com/9930450> e
compartilhado em: <https://docs.google.com/a/anhanguera.com/file/d/0BySFRrNZ6p-
dW8wYkd2Q0hVQUE/edit>. Acesso em 21 mai. 2014.
• COLTRO, Alex. A Gestão da Qualidade Total e suas Influências na Competitividade
Empresarial disponível no link <http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/c02- art04.pdf> compartilhado em: 
https://drive.google.com/file/d/0BySF-RrNZ6p-THljRlV2ZWJ3RmM/edit?usp=sharing. Acesso em 21 mai. 2014.
3.2 Passo II
3.3 O que é TQM
Com a evolução da qualidade ao longo dos anos, FERNANDES, (1996), conceitua que a qualidade era vista como produto de um trabalho quase artesanal, com a evolução hoje é vista como produto de um sistema.
TQM – (total quality management), também conhecido como TQC- (total quality control), é um sistema de gerenciamento que permite chegar a qualidade. Um sistema é um conjunto de elementos ou processos organizados de determinada forma.
O TQM é um sistema de gerenciamento que difere dos demais por ter na qualidade seu objetivo precípuo. Quando uma empresa é gerida pelo principio da qualidade, os demais objetivos, como o lucro, por exemplo, não deixam de ser importantes, mas passam a derivar daquele. É muito difícil quebrar, de verdade, a lógica do lucro e aceitar que ele será consequência da qualidade. Fernandes (1996, p. 175-176).
Segundo CARVALHO,... [et al.] (2005), os princípios do TQM são:
Foco no cliente;
Visão e comprometimento de longo prazo com a qualidade;
Melhoria contínua; sua de metodologias e ferramentas; 
Abordagem científica: decisão baseada em fatos; priorização dos problemas críticos;
Envolvimento e comprometimento dos recursos humanos.
3.4 Modelos de TQM
A literatura aponta alguns modelos na tentativa de representar o que constituiu o TQM. Esses elementos se constituem em Inspeção, , Controle da Qualidade, Garantia da Qualidade, Gestão da Qualidade. Carvalho,... [et al.] (2005)
A visão de Lanscelles e Dale
Considera o TQM como uma evolução ao longo do tempo.
O Modelo de Shiba
Defende que o TQM é um sistema em evolução, por meio de melhoria contínua de produtos e serviços, na busca do aumento da satisfação dos clientes.
O Modelo de Zaire
O modelo de “blocos de construção“ proposto por Zaire, estabelece que o TQM depende de fases construtivas, estabelecidas por uma estrutura similar a uma construção civil.
 Figura 6. Modelo Geral de Gestão da Qualidade. Carvalho,... [et al.] (2005).
3.5 Passo III
Defina Seis Sigma.
O Sistema Seis Sigma consiste em aplicações de métodos estatísticos em processos operacionais, com objetivo de eliminar defeitos, aumentando a eficiência e a eficácia do processo. O sistema Seis Sigma se concentra na melhoria da qualidade, na redução do desperdício, ajudando as empresas a produzir da melhor forma, com mais rapidez no processo e com mais economia. O sistema focaliza a prevenção de defeitos, a redução do tempo e custos (processo sem desperdício).
Quais as perspectiva estratégicas do Seis Sigma ?
A perspectiva estratégica do Seis Sigma é promover um alinhamento da área de qualidade com as estratégias de negócio da organização. Pode ser feito um desdobramento por meio de uma estrutura hierárquica que alinha as estratégias e objetivos de negócio com o portfólio de programas e projetos, onde estão na base da pirâmide. 
3- Quais as características dos projetos Seis Sigmas?
 As características são: demanda de mercado, necessidade de negócio, exigência de cliente, avanço tecnológico, exigência legal.
4- Explicar a equipe Seis Sigma e seus papéis.
Executivo Líder: responsável pela implantação do Seis Sigma.
Campeão: Lidera os executivos - chave da organização, deve organizar, e guiar o começo, o desdobramento e a implementação do seis sigma.
Master Black Belts: Ajuda o campeão na tarefa da implementação do seis sigma, na organização, papel fundamental no processo de mudanças na organização, ajudando nas escolhas e nos treinamentos de novos projetos de melhorias, oferecendo preparo para os profissionais de seis sigma.
Black Belts: trabalham em projetos seis sigma, recebem treinamentos intensivos, suas habilidades são: iniciativa, entusiasmo, relacionamento interpessoal e comunicação, influencia no setor funcional, trabalho em equipe, conhecimentos técnicos, domínio nas ferramentas estatísticas e conhecimento da metodologia seis sigma.
Green Belts: são profissionais parcialmente envolvidos com as atividades seis sigma, auxiliam os Black belts na coleta de dados e no desenvolvimento de experimentos, lidera pequenos projetos de melhoria nas suas áreas de atuação. Os treinamento são mais simplificados.
5- Explicar o Modelo DMAIC.
O modelo DMAIC, visa o aperfeiçoamento do processo por meio da seleção correta dos processos que possam ser melhorados e das pessoas que podem ser treinadas, obtendo melhor resultado. O processo passa por cinco fases: definir, medição, análise, aperfeiçoamento e controle.
ETAPA III
Modelos Normalizados de SG (ISSO 9001, 14001 e TS16949).
Passo I – ISO 9001 e 14001.Ler os materiais sobre ISO (9001 e 14001).
Passo II – Sistema de Gestão ISO 9000 e 14001.
Tabela 3 - Comparativo entre ISO 9000 e 14001.
	CARACTERÍSTICAS
	ISO 9000
	ISO 14001
	
Objetivos
	
Orientar a implantação de sistemas de qualidade nas organizações
	Padronizar os processos de empresas que usassem os recursos tirados da natureza e/ou ocasionassem algum tipo de dano ambiental decorrente de suas práticas
	
Aplicação
	No setor da qualidade e nas exigências de procedimentos escritos para as atividades tais como: 1) análise de contrato, 2) controle de documentos, 3) controle de produto não conforme, 4) ação corretiva, 5) registro de qualidade, 6) treinamento.
	A implantação do Sistema de Gestão Ambiental pode ser feita em qualquer organização, desde que a administração tenha um comprometimento em definir uma política ambiental clara e objetiva.
	
Princípios
	Os princípios básicos das normas de ISO 9000 são uma organização com documentação acessível, ágil, que tenha equipamentos limpos e em bom estado.
	Compromete-se com os princípio da melhoria contínua e almeja, em ultima instância o desenvolvimento sustentável.
	
Estrutura
	Um sistema de gestão lhe dá a estrutura necessária para monitorar e melhorar o desempenho em qualquer área de seu interesse.
	O Sistema de Gestão Ambiental da um suporte para as empresas provê uma estrutura para ações e para o estabelecimento dos seus objetivos e metas.
Fonte: Criado pelo autor, 2014.
Passo III –Gerenciamento por Processo.
Ler o capítulo sete, do livro – texto (PLT), que trata a respeito de Gerenciamento por Processo, elencando os principais pontos para a Gestão da Qualidade e Mapeamento dos Processos.
Fluxograma 1 - Processo de Fabricação Galvanoplastia
Fonte: Empresa Chácaras Reunidas Galvanoplastia (2013).
Passo IV
Elaborar um relatório, de no mínimo duas e no Maximo três laudas, com as seguintes informações:
Possíveis variáveis críticas do processo.
Análise das principais causa de melhoria.
Resultado da análise das variáveis.
Proposta para ações de melhoria no processo. 
O processo de galvanoplastia pode existir diversas variáveis em todo o processo, no recebimento das peças, na produção (aplicação do tratamento), na inspeção e na expedição. Por isso todo os colaboradores tem que trabalhar conforme o procedimento das normas, para que não venha receber ou anotar ordem de serviços erradas, os operadores devem seguir a risca com o procedimento para que não venha a danificar ou até mesmo matar as peças dos clientes, o setor de inspeção deve agir com toda cautela, inspecionando o lote completo para que não seja enviado peças com defeitos para o cliente e sempre identificando todos os lotes para o setor de expedição, o setor de expedição deve se atentar com as ordem de serviços e etiquetas sempre conferindo os lotes antes de ser enviado ao cliente. Num todo a empresa tem que trabalhar em conjunto e sempre seguindo os procedimento para que nenhum setor possa atrapalhar o andamento do processo.Com a implantação da ISO a empresa vem crescendo, atendendo seus clientes com mais eficiência e qualidade, os setores vem cumprindo com suas obrigações conseguindo sempre preencher corretamente os documentos (etiquetas, ordem de serviço), com isso a empresa ganha tempo no processo e gerando menos retrabalho. Com os treinamentos dados aos colaboradores, ganhamos em organização, agilidade nas tarefas, equipamentos e local de trabalho limpos, documentação de fácil acesso e preenchida corretamente, obtive uma estrutura necessária para monitorar e melhorar o desempenho em qualquer área.O processo pode ocorrer variáveis desde que alguma etapa tenha sido pulada ou não tenha cumpridos com eficiência, vindo a comprometer todo o processo, com a implantação da ISO 9001 a empresa vem batendo suas metas em melhoria continua, reduzindo os retrabalhos, atendendo aos prazos de entrega, desenvolvendo novos tratamentos, com esta melhoria desenvolvendo novos fornecedores com produtos de melhor qualidade, pelo nossos estudos o fornecimento de matéria prima vinha contando muito pois, estava tendo muitos retrabalhos no estoque do cliente, com isso prejudicando nossa imagem, trazendo insegurança e ate mesmo gastos excessivos, pois estávamos perdendo clientes e tendo que retrabalhar as peças que a meses estavam em estoque, com os novos fornecedores com matéria prima de ótima qualidade atendendo todos os requisitos das normas e características que o cliente necessita. As melhorias no processo vem acontecendo, com os estudos feitos em cima da melhoria continua, ou quando surge uma não conformidade, desta forma conseguimos uma ampla visualização das dificuldades que existe no processo, ou até mesmo uma conversa com o operador que tem uma visão de todo o processo e suas dificuldades, com a implantação de todos os procedimentos, tendo os tempos de cada processo, seguindo o passo a passo, vem ajudando muito a empresa a eliminar suas falhas, também temos a caixa de sugestões, assim podemos entender e atender as dificuldades que existem para melhoria continua. A empresa segue as normas corretamente atendendo todos os parâmetros exigidos pela Norma, com isso deixamos nossos clientes satisfeitos e conquistamos novos clientes.A expectativa é que com todos os colaboradores envolvidos e adaptados com todos os procedimentos, nossa empresa venha a tem um grande crescimento de mercado.
ETAPA IV – Controle Estatístico de Processo, Ferramentas para a Gestão da Qualidade.
Passo I – CEP – Controle Estatístico do Processo.
Realizar a leitura do capitulo nove, do livro – texto (PLT), sobre CEP – Controle Estatístico do Processo e assistir ao vídeo: Controle Estatístico de Processo e Plano de Ação. 
Passo II – Gráfico de CEP - Controle Estatístico do Processo.
Elaborar o Gráfico de CEP - Controle Estatístico do Processo, com base nos dados produtivos abaixo:
Tabela 4 – Dados de Produção. 
	
Lote
	Montagem
Trave
Tempo (min)
	Montagem
Pés
Tempo (min)
	Montagem
Total
Tempo (min)
	
Quantidade
Produzida
	0
	12
	12
	12
	80
	1
	6
	6
	12
	80
	2
	5,3
	4,3
	9,6
	96
	3
	4,5
	4,8
	9,3
	36
	5
	7,5
	8,5
	16
	60
	6
	9,5
	9,5
	19
	76
	7
	12,5
	12
	24,5
	100
	8
	12,5
	6,5
	19
	100
	9
	2,5
	3,5
	6
	20
	10
	13
	2,3
	15,3
	104
	11
	15
	15
	30
	120
Fonte: Autor.
Figura 5: Modelo de gráfico de CEP – Montagem Trave Tempo (min)
 Fonte: Elaborada pelos alunos no minitab.
Figura 6: Modelo de gráfico de CEP – Montagem Pés Tempo (min)
Fonte: Elaborada pelos alunos no minitab.
Figura 7: Modelo de gráfico de CEP – Montagem Total Tempo (min)
Fonte: Elaborada pelos alunos no minitab.
Apresentar relatório explicativo do gráfico de CEP obtido por meio dos dados da tabela.
Segundo CARVALHO, Marly Monteiro (2005) carta de controle é um tipo de gráfico utilizado para o acompanhamento de um processo. O objetivo é verificar, por meio do gráfico, se o processo está sob controle, isto é, isento de causas especiais. Através das informações obtidas na tabela anterior sobre dados de produção, elaboramos alguns gráficos no minitab. Aprendemos a analisa-los, e vimos que os gráficos de controle, ao distinguir as causas comuns das causas especiais de variação e indicar se o problema é local ou merece atenção gerencial, evita frustrações e o custo de erros no direcionamento da solução de problemas. O primeiro gráfico de montagem trave tempo e o terceiro de montagem total tempo estão sobre controle estático não encontramos nem uma causa especial neles apenas causas comuns, porém apenas o segundo gráfico de montagem pés tempos se demonstra fora de controle, ou seja, fora do comum. Observamos que esse determinado gráfico esta fora de controle se encontra como causa especial.
Passo III – Relatório ferramentas para a Gestão da Qualidade.
Elaborar um relatório, de no mínimo duas e no Maximoseis páginas, que contenha as ferramentas para a Gestão da Qualidade contempladas no capítulo 12 do PLT.
Segundo Melo (2011), Ishikawa lançou a ideia das Sete Ferramentas para o Controle Estatístico de Qualidade. Ishikawa afirmava que o uso dessas ferramentas resolve aproximadamente 95% dos problemas de qualidade em qualquer tipo de organização, seja ela industrial, comercial, de prestação de serviços ou pesquisa. 
Conforme destacam Seleme e Stadler (2008), as ferramentas da qualidade são técnicas que se podem utilizar com a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor soluções para problemas que eventualmente são encontrados e interferem no bom desempenho dos processos de trabalho. As ferramentas da qualidade foram estruturadas, principalmente, a partir da década de 50, com base em conceitos e práticas existentes. Desde então, o uso das ferramentas tem sido de grande valia para os sistemas de gestão, sendo um conjunto de ferramentas estatísticas de uso consagrado para melhoria de produtos, serviços e processos.
As 7 Ferramentas do Controle de Qualidade são: Fluxograma, Diagrama Ishikawa (Espinha-de-Peixe), Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama de Dispersão e Cartas de Controle. Estas sete ferramentas fazem parte de um grupo de métodos estatísticos elementares, que devem ser de conhecimento de todas as pessoas envolvidas com a empresa, do presidente aos colaboradores, e, por isso, devem fazer parte dos programas básicos de treinamentos das organizações.
O Fluxograma é um tipo de diagrama, afirma Carvalho,... [et al.] (2005)., tem como finalidade identificar o caminho real e ideal para um produto ou serviço com o objetivo de identificar os desvios. É uma ilustração seqüencial de todas as etapas de um processo, mostrando como cada etapa é relacionada. Utiliza símbolos facilmente reconhecidos para denotar os diferentes
tipos de operações em um processo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem, ou seja, é a sequência operacional do desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que está sendo realizado, o tempo necessário para sua realização, a distância percorrida pelos documentos, quem está realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste processo.
Segundo Seleme e Hmberto (2008), o Diagrama Ishikama (Espinha-de-Peixe), também conhecido como diagrama de Causa e Efeito, tem como finalidade explorar e indicar todas as causas possíveis de uma condição ou um problema específico. O Diagrama de Causa e Efeito foi desenvolvido para representar a relação entre o efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para esse efeito. Também conhecido como Diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em 1943, onde foi utilizado para explicar para o grupo de engenheiros da Kawasaki Steel Works como vários fatores podem ser ordenados e relacionados. Sendo uma ferramenta gráfica utilizada para o gerenciamento e Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos, especialmente na produção industrial. 
As folhas de verificação são tabelas ou planilhas simples afirma Seleme e Stadler (2008), usadas para facilitar a coleta e análise de dados. O uso das folhas de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos. São formulários planejados, nos quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e confusões.
O Diagrama de Pareto tem como finalidade mostrar a importância de todas as condições, afirma Seleme e Stadler (2008), a fim de: escolher o ponto de partida para solução do problema; identificar a causa básica do problema e monitorar o sucesso. Velfredo Pareto foi um economista italiano que descobriu que a riqueza não era distribuída de maneira uniforme. Ele formulou que aproximadamente 20% do povo detinha 80% da riqueza criando uma condição de distribuição desigual. Os Diagramas de Pareto podem ser usados para identificar o problema mais importante através do uso de diferentes critérios de medição, como freqüência ou custo.
O histograma tem como finalidade mostrar a distribuição dos dados através de um gráfico de barras indicando o número de unidades em cada categoria. Um histograma é um gráfico de representação de uma série de dados (SELEME; STADLER, 2008).
O Diagrama de Dispersão mostra o que acontece com uma variável quando na outra muda, para testar possíveis relações de causa e efeito. (SELEME; STADLER, 2008).
Segundo Seleme e Stadler (2008), as Cartas de Controle são usadas para mostrar as tendências dos pontos de observação em um período de tempo. Os limites de controle são calculados aplicando-se fórmulas simples aos dados do processo. As cartas de controle podem trabalhar tanto com dados por variável (mensuráveis) como com dados por atributo (discretos).
Com a aplicação das sete ferramentas a organização tende a elevar os níveis de qualidade por meio de solução eficaz de problemas, diminuir os custos, com os produtos e processos atendendo as especificações dos clientes, executar projetos com mais foco, melhorar a cooperação em todos os setores da organização, identificar problemas existentes nos processos, fornecedores e produtos, identificar causas raízes dos problemas e solucioná-los com mais rapidez e eficácia. Para que tudo aconteça é necessário saber para que serve cada ferramenta e como aplica-las, pois somente assim será possível obter bons resultados.
referências:
ANJOS, Eline. A evolução da Qualidade. Revista Eletrônica. N° 1
CARVALHO, Marly Monteiro... [et al.]. Gestão da Qualidade Teoria de Casos. Rio de Janeiro. Ed. Elsevier. 2005. Pg. 1- 153.
FERNANDES, Aguinaldo Aragon. O Significado do TQM e Modelos de Implementação. Revista Gestão & Produção. Vol. 3. N° 2. P. 173 – 188. Agosto/1996.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em Serviços: conceitos, exercícios, casos práticos. Editora Atlas. Edição 6. 2008. 
MOURA, Luiz Antônio Abdalla. Qualidade e Gestão Ambiental. 5° Edição. Editora Juarez de Oliveira. 2008.
O’HANLON, Tim. Auditoria da Qualidade na ISSO 9001:2000: Conformidade Agregando Valor. Tradução Gilberto Ferreira de Sampaio. 2° Edição. Editora Saraiva. 2009.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão Estratégica da Qualidade: princípios, métodos e processos. Editora: Atlas. 2° Edição. São Paulo. 2009.
Pearson Education do Brasil. Gestão da Qualidade. Editora Pearson Education do Brasil. São Paulo. P. 1- 24. 2011. 
SELEME, Robson; STADLER, Humberto. Controle da Qualidade: as ferramentas essenciais. Editora IPBEX. Curitiba. 2008.
VALLE, Cyro Eyer. Qualidade Ambiental: ISO 14000. 7° Edição. Editora Senac. São Paulo. 2002.
Gestão da Qualidade Total.
*Foco na Gestão.
*Envolvimento integral da empresa. 
*Superação das expectativas do cliente.
*Surgimento das Normas ISO.
Garantia da Qualidade
*Foco na preservação de defeitos.
*Envolvimento de todos os setores da empresa.
*Criação de sistemas de qualidade.
*Conceito de qualidade total. 
Controle Estatístico
*Inspeção por amostragem
*Setores responsáveis pela qualidade.
*Ferramentas estatísticas para detecção de variações no processo produtivo. 
Inspeção
*Conformidade do produto com um padrão.
*Inspeção do Produto acabado em análise do processo.