APS 2

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Estudo de Caso 2
Há uma semana, você foi contratado como estagiário de gerência pela filial brasileira de um conglomerado de capital europeu. Você faz parte do programa Executivos do Amanhã. O estágio é a porta de entrada para uma recompensadora carreira executiva na empresa. O mercado é muito concorrido. Nos últimos anos, surgiram empresas de pequeno porte, que são especializadas em determinados produtos (por exemplo, massas ou achocolatados) e que trabalham com as chamadas marcas B. Essas marcas, de preço e custo menor, são consumidas pelo mercado de baixa renda, muito maior que o mercado dos consumidores das marcas de primeira linha, formado pela população das faixas mais altas de renda.
As grandes empresas, como a sua, concorrem umas com as outras no mercado das marcas de primeira linha e não têm conseguido, até agora, ser competitivas no mercado de baixa renda. Para complicar, as marcas alternativas vêm sistematicamente melhorando a qualidade de seus produtos. Isso a ganha a fidelidade de seus consumidores tradicionais e pode representar, em algum momento, uma ameaça no mercado de alta renda. Todas as grandes empresas reagem a esse cenário com pesados investimentos em marketing e P&D, procurando desenvolver continuamente produtos e marcas novas, para conquistar nichos de mercado e consolidar suas posições tradicionais.
Em outros países, a conjuntura não é muito diferente. A principal diferença é a participação menor das marcas B nos mercados dos países mais desenvolvidos. Nos países emergentes, a situação é muito parecida com a do Brasil.
Desenvolvimento de novos produtos
Nos últimos anos, sua empresa teve altos e baixos em suas atividades de desenvolvimento de novos produtos. Houve sucessos, como os flocos de milho com sabores e as pizzas prontas, e fracassos, como uma papinha para bebês, que não conseguiu concorrer com outras marcas e não sobreviveu.
A diretoria de sua empresa sabe que o desenvolvimento de novos produtos é uma área sensível, mas acha que faltam resultados. Entre outros problemas, não há processos sistemáticos de captação de novas ideias.
Uma das fontes de novas ideias que tem sido ignorada é o próprio contingente de pessoas que trabalham para a empresa. Os mais de 300.000 funcionários da companhia, em todo o mundo, representam um painel de todos os segmentos da sociedade. Somente no Brasil, são dezenas de milhares de pessoas que retratam as diferentes faixas etárias, educacionais, raciais e econômicas da complexa sociedade brasileira. Para conhecer o cliente, a providência mais imediata a tomar é dar atenção para essa força de trabalho e encontrar maneiras de ouvir suas opiniões.
Essa ideia não é nova. Na verdade, foi posta em prática pioneiramente numa fábrica, há dois anos. Num projeto conjunto das Diretorias de Marketing e Produção, a fábrica montou em seu pátio uma feira de produtos, com vários estandes. Para visitar a feira, que durou uma semana, de sábado a sábado, foram convidados todos os funcionários da própria fábrica e funcionários da empresa que estivessem em visita. Amostras de produtos alimentícios da empresa foram expostos e distribuídos na feira, para que os visitantes os experimentassem no local. O projeto forneceu informações valiosas sobre a reação dos consumidores reais e potenciais aos produtos, bem como algumas ideias sobre aprimoramentos a serem introduzidos nas marcas e até mesmo novos produtos.
Uma ideia que ocorre a você é repetir essa experiência, convidando não apenas funcionários, mas pessoas da comunidade para participar.
De outro lado, há um problema no entendimento e na maneira de lidar com a questão da idade dos consumidores. A população está envelhecendo em todo o mundo industrializado, mas parece que o marketing e a propaganda não conseguem lidar com isso.
Por exemplo, é raro ver personagens com mais de 30 anos nos comerciais de TV. Gente mais velha, acima dos 60 anos, só aparece em pontas ou para ajudar a difundir mensagens destinadas às gerações mais jovens.
Segundo uma estimativa de um publicitário francês, especializado nesse mercado, 95% dos investimentos em publicidade e marketing são voltados para consumidores abaixo de 50 anos. No entanto, é a partir dessa faixa de idade que se concentra mais da metade dos consumidores de bens e serviços – de automóveis a viagens de turismo.
São grandes as dificuldades com o lançamento de produtos para a terceira idade. A americana Gerber, fabricante de potinhos de comida infantil, lançou uma linha, a Senior Citizen, para pessoas com problemas de dentes e estômago. Foi um fracasso, porque as pessoas se constrangiam ao chegar com os purezinhos nas caixas dos supermercados.
Um exemplo de sucesso é o lançamento, na Europa, da margarina Proactiv, que reduz o colesterol. A publicidade desse produto exibia consumidores de mais de 50 anos felizes ao atestar seu baixo nível de colesterol. O lançamento foi tão bem-sucedido que revigorou o negócio de margarinas da empresa.
1.	Com base nas informações fornecidas, escreva um business case para o desenvolvimento de novos produtos da empresa – explique quais são os problemas que devem ser resolvidos.
2.	Que planos você propõe para resolver esses problemas? Liste suas principais ideias. Quais desses planos devem ser singulares e quais devem ser permanentes?
 Caso 3 
A Nike foi fundada em 1964 por Phil Knight, como um negócio de fundo de quintal, em Portland, Oregon, Estados Unidos. Phil Knight havia sido estudante de administra- ção e atleta da Universidade de Oregon. Em 1962, Knight, então estudante de MBA na Universidade de Stanford, na Califórnia, teve a ideia de importar calçados esportivos do Japão. Essa ideia ele defendeu em seu trabalho de conclusão do curso de MBA e deu origem ao negócio que se tornaria a Nike. Nesse trabalho, Knight afirmava que as importações do Japão conseguiriam derrotar a hegemonia dos produtos esportivos da Alemanha nos Estados Unidos.
Origem da empresa
Em 1964, Knight e seu antigo treinador de atletismo, Bowerman, aplicaram 500 dólares cada um, para fundar uma empresa, chamada Blue Ribbon Sports. A empresa começou trazendo 200 pares de calçados de corrida da marca Onitsuka para os Estados Unidos. Knight, então empregado de um escritório de contabilidade, guardava os produtos no porão de sua casa e os transportava no porta-malas de seu carro para vendê-los em eventos esportivos, em suas horas livres. Em 1969, Knight abandonou o emprego de professor de administração para dedicar-se integralmente à companhia.
Esse foi o modelo de negócios até o dia, em 1970, em que o sócio de Knight in- ventou a sola que se tornaria a marca registrada da empresa, cozinhando borracha na chapa de waffle de sua família. Em 1971, a empresa mudou de nome para Nike. Por 35 dólares, no mesmo ano, uma estudante de artes gráficas desenhou a “vírgula” que se tornaria o símbolo da Nike. Quarenta anos depois, evoluindo gradativamente dos sapatos de corrida para outros produtos esportivos, a Nike era a maior empresa de esportes e fitness do mundo.
Situação em 2002
Em seu relatório aos acionistas, com data de maio de 2002, a Nike informava:
 •	Sua missão: Levar inspiração e inovação para todos os atletas do mundo. (To
bring inspiration and innovation to every athlete in the world.)
•	Seus produtos eram vendidos em 18.000 pontos de varejo nos Estados Uni- dos. Por meio de diversos canais de distribuição, a empresa tinha negócios em aproximadamente 140 países.
•	Suas receitas totais haviam sido: 8,99 bilhões de dólares em 2.000, 9,48 bilhões de dólares em 2001 e 9,89 bilhões de dólares em 2002. As vendas nos Estados Unidos haviam correspondido, respectivamente, a 53%, 54% e 56% das receitas totais.
•	Toda sua produção de calçados era feita praticamente fora dos Estados Uni- dos. Dessa produção, 97% eram fabricados na China (38%), Indonésia (30%), Vietnã (15%) e Tailândia(14%). Itália, Taiwan e Coreia do Sul produziam 1% cada um. As fábricas que produziam os produtos Nike eram contratadas. A empresa não tinha instalações fabris de sua propriedade.
•	Para ajudar as vendas, a Nike tinha contratos com atletas de alto desempenho e muito conhecidos, e com treinadores, escolas, equipes e ligas esportivas de destaque.
•	A empresa tinha 22.700 empregados em todo o mundo, dos quais cerca de 11.000 nos Estados Unidos. Apenas 450 nos Estados Unidos e 150 na Itália eram sindicalizados.
Em seu código de conduta, a Nike dizia:
•	As subcontratadas devem respeitar a dignidade de todo empregado e o direito de trabalhar em local onde não sofra assédio, abuso ou castigo corporal. Toda e qualquer decisão sobre contratação, salário, benefícios, rescisão ou aposentadoria deve fundamentar-se somente na capacidade do empregado de desempenhar o trabalho. É proibida toda e qualquer distinção de raça, credo, sexo, estado civil ou de maternidade, religião ou opinião política, idade ou orientação sexual.
•	Não importa onde no mundo a Nike opera, observamos este Código de Conduta e obrigamos as subcontratadas a seguir estes princípios. As subcontratadas devem não só afixar este Código nos principais locais de trabalho, traduzido para o idioma dos empregados, como também instruir seus empregados sobre os direitos e as obrigações que lhes cabem, conforme definido por este Código e as leis locais.
•	As subcontratadas não podem utilizar qualquer tipo de mão de obra forçada – penitenciária, sob contrato de escravidão ou servidão, ou outra. A subcontratada não pode empregar menores de 18 anos na fabricação de calçados. A subcontratada não pode empregar menores de 16 anos na fabricação de vestuário, acessórios ou equipamentos.
CINCO ANOS ANTES
Em 1997, a Nike vendeu 3,77 bilhões de dólares somente nos Estados Unidos, mer- cado do qual tinha 47%. O segundo colocado era a Reebok, com vendas de 1,28 bilhão de dólares e participação de 16%. No mundo, a Nike vendeu 9,2 bilhões de dólares em 1997, capturando 38% do mercado. Seu lucro nesse ano: 796 milhões de dólares.
Na passagem de 1997 para 1998, o desempenho da Nike começou a cair. No último trimestre de 1997, as vendas de calçados nos Estados Unidos caíram 18%. As vendas da Nike, 8%. Suas ações caíram de um pico de US$ 75 em 1997 para US$ 44 em março de 1998.
Algumas tendências nesse período eram as seguintes:
•	Consumo anual per capita de produtos Nike: US$ 20 (Estados Unidos), US$ 2,5 (Alemanha), US$ 6,5 (resto do mundo).
•	Os comerciantes diziam que todo mundo vendia os mesmos produtos. As marcas não se diferenciavam umas das outras.
•	Estava ocorrendo uma migração para produtos de outro tipo (sapatos esportivos e botas marrons). A Reebok estimava que de 15% a 20% do negócio “branco” ficou “marrom” em 1997.
•	A concorrência por parte da Adidas, da Reebok e da New Balance tornava-se mais agressiva.
•	No Japão, os produtos Nike encalharam.
•	Um grupo americano de ativistas chamado Comitê Nacional do Trabalho acusou a Nike e outras empresas de administrar fábricas de trabalho escravo no Orien- te. A revista Time visitou uma dessas fábricas e informou que eram modernas e limpas. O trabalho de montagem era manual, não muito diferente da época em que Knight havia começado. Os operários ganhavam US$ 73 por mês.
•	O site Boycott Nike (Boicote a Nike, <http://www.saigon.com/~nike~>), lançado em 1996, pedia para que as pessoas não comprassem produtos Nike. (Em 2001, segundo esse site, os salários pagos pela Nike eram os mais baixos entre os das fábricas estrangeiras no Vietnã. A conduta da Nike em relação aos empregados de suas fábricas havia melhorado, mas a empresa continuava a sabotar a representação dos trabalhadores por meio dos sindicatos.)
•	A revista Time também informou que nos Estados Unidos algumas pessoas perguntavam se era justo pagar 100 dólares por um par de tênis que alguém ganhava 3 dólares por dia para fazer.
Nessa época, a Nike definiu a meta de se tornar líder mundial no futebol até 2002, na Copa Mundial seguinte. O futebol é o esporte mundial. A empresa percebeu que não podia ter credibilidade como marca esportiva sem atuar com produtos para o fu- tebol. Para ser líder, a Nike tinha que vencer Umbro, Diadora, Puma e Adidas (que era três vezes maior que a Nike no futebol no mundo). Nos Estados Unidos, a Nike era a segunda no futebol.
Em 1998, a Nike aumentou seus investimentos em P&D para lançar novos produtos:
•	Alpha era uma nova linha de produtos coordenados (calçados, roupas e equipamentos, inclusive relógios e óculos). Somente a linha Alpha representava o triplo de investimentos em P&D desde 1995.
•	As almofadas de ar estavam sendo expandidas, do calcanhar para toda a sola do sapato. A Nike prometia um novo calçado, que se amoldaria ao pé e teria peso reduzido.
•	Camisetas e shorts deveriam tornar-se “total performance products”, feitos de um novo tecido que imitava a pele humana.
•	A empresa projetou uma nova chuteira para Ronaldo, o jogador brasileiro de futebol, chamada Mercurial. A chuteira usava um material sintético, em lugar de couro de canguru, e pesava 50% menos que modelos similares.
•	Os investimentos em promoção, nesse ano, eram de 200 milhões de dólares para patrocinar a seleção brasileira de futebol e 130 milhões de dólares para a seleção americana.
QUESTÕES:
1.	Qual era a estratégia da Nike até 1998? Era a mesma estratégia que a empresa pretendia ter de 1998 em diante? A mudança de estratégia significou uma mudança de negócio? Use a seção 7 deste capítulo para responder.
2.	Quais eram seus objetivos estratégicos?
3.	Que forças externas e internas estavam influenciando os planos estratégicos da Nike? Faça uma síntese dos pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaças.
4.	Em sua opinião, que variáveis do ambiente externo poderiam frustrar os objetivos estratégicos da Nike?
5.	Hoje, qual é o grau de sucesso da Nike na realização de seus planos de cinco anos antes? 6.	Avalie a missão da Nike e outros aspectos da administração da empresa.
Fonte: MAXIMIANO, Antonio Amaru. Introdução à Administração, 8ª edição. Atlas, 08/2012. VitalBook file.