monografia planejamento estrategico

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FACULDADE LOURENÇO FILHO 
BACHARELADO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
ELIS MARIA CARNEIRO CAVALCANTE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O PLANEJAMENTO DE MICRO E PEQUENAS 
EMPRESAS COMERCIAIS POR MEIO DA ATUAÇÃO 
DA CONTROLADORIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FORTALEZA 
2010 
 1 
ELIS MARIA CARNEIRO CAVALCANTE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O PLANEJAMENTO DE MICRO E PEQUENAS 
EMPRESAS COMERCIAIS POR MEIO DA ATUAÇÃO 
DA CONTROLADORIA 
 
 
 
Monografia apresentada como requisito 
parcial para a obtenção do Grau de Bacharel 
em Ciências Contábeis da Faculdade 
Lourenço Filho. 
 
 
 
 
Orientador 
Prof. Ms. Rafael Heliton Pereira Vilela 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 FORTALEZA 
 2010 
 
 
 
 2 
 
 
 
Elis Maria Carneiro Cavalcante 
 
 
 
 
O PLANEJAMENTO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS COMERCIAIS POR 
MEIO DA ATUAÇÃO DA CONTROLADORIA 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada à Faculdade Lourenço Filho, como requisito parcial 
necessário à obtenção de grau de Bacharel em Ciências Contábeis. 
 
 
 Banca Examinadora 
 
_______________________________________ 
 Prof. Ms. Rafael Heliton Pereira Vilela 
(ORIENTADOR) 
 
________________________________________ 
Profa. Ms. Suelene Silva Oliveira 
 
 
________________________________________ 
Profa. Esp. Christiane Sousa Ramos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fortaleza, 29 de Junho de 2010 
 
 
 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 A minha mãe, exemplo de 
determinação, coragem e confiança. 
Ao Wallison, pelo amor, apoio nos momentos 
necessários e pela motivação desse projeto. 
 4 
AGRADECIMENTOS 
 
 
A Deus, fonte de luz e sabedoria por ter sempre iluminado meu caminho para que eu 
pudesse concluir mais essa etapa na minha vida pessoal e profissional. 
 
A minha mãe e companheira do dia-a-dia, pelo apoio e sua crença que sempre 
expressam, na minha vontade de vencer, garra e discernimento. Ao meu pai que 
mesmo distante, representa segurança e comforto, meu porto seguro; 
 
A minha avó materna, Josefa Maria de Jesus em memória que muito feliz deve estar 
onde quer que esteja. 
 
A minha família, por todo suporte, confiança depositada, amor e carinho 
demonstrados em todos os anos de minha vida. 
 
Aos colegas da FLF e os companheiros de disciplina pela convivência e ambiente 
saudável proporcionados. 
 
A minha amiga Paula Luciana, pela amizade e força pelo carinho. 
 
A SME, meu primeiro emprego e fonte de uma gama de aprendizado que servirá 
durante toda a minha vida profissional. 
 
Ao professor Rafael Vilela, pela orientação, pelo apoio, e profissionalismo, pelos 
ensinamentos fundamentais e pela amizade demonstrada nestes anos de convivência 
 
 Ao Wallison, por estar sempre ao meu lado e que muito me incentivou para a 
conclusão desse projeto. 
 
 
 Enfim, meu muito obrigado a todos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 5 
RESUMO 
 
As micro e pequenas empresas comerciais representam 99% da malha empresarial 
nacional. Com as constantes mudanças e aumentos na competitividade entre essas 
empresas, é cada vez mais necessária uma política especializada de gestão. E é por 
conseqüência dessas mudanças que surgiu a controladoria, representada pela figura 
do controller, que vem a cada dia crescendo e ganhando mercado. Muitos desses 
empresários não são preparados para isto, dessa forma, o contador passa a ser o 
mais procurado e tem de responder as questões e auxiliar cada vez mais estes 
empresários. A Controladoria se torna relevante por ser um órgão dentro da 
organização responsável pelas informações que apóia o processo de planejamento e 
controle da gestão no intuito de otimizar o resultado e o desempenho organizacional. 
O objetivo deste trabalho é analisar a aplicabilidade dos conhecimentos da 
controladoria para micro e pequenas empresas comerciais. A metodologia utilizada 
inclui pesquisas bibliográficas, documental, descritiva e o estudo de caso. Após a 
análise do estudo de caso, verificou-se a sua efetiva contribuição para melhor apoiar 
as gestões de micro e pequenas empresas de modo a consecução dos objetivos seja 
atingida por meio de melhores meios para seu desempenho organizacional. 
 
Palavras-chave: Controladoria, Planejamento, Micro e Pequena Empresas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 6 
LISTA DE FIGURAS, QUADROS E TABELAS 
 
 
 
 
Figura 1 - Sistema de planejamento estratégico de uma empresa ou 
área...................................................................................................... 
 
18 
Figura 2 - Ciclo de aprimoramento contínuo........................................................ 27 
Figura 3 - Diagrama de um sistema aberto......................................................... 33 
Figura 4 - Organograma da Companhia do Lar Móveis e Eletros 47 
Quadro1- Componentes do Perfil Empreendedor................................................ 42 
Tabela 1 - Classificação das micro e pequenas empresas de acordo com o 
número de empregados....................................................................... 
 
38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 7 
LISTA DE ABRAVIATURAS E SIGLAS 
 
 
 
 
 
 
PME – Pequena Média Empresa 
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas 
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 8 
SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO...................................................................................................... 09 
 
1 PLANEJAMENTO................................................................................................ 14 
1.1 Considerações Iniciais.................................................................................... 14 
1.2 Conceito............................................................................................................ 14 
1.3 Objetivos do Planejamento............................................................................. 16 
1.4 Características do Planejamento.................................................................... 16 
1.5 Tipos de Planejamento.................................................................................... 17 
1.5.1 Planejamento Estratégico................................................................................ 17 
1.5.2 Planejamento Tático (Gerencial)...................................................................... 19 
1.5.3 Planejamento Operacional .............................................................................. 19 
1.6 Implementação do Planejamento.................................................................... 20 
1.6.1 Orçamento.......................................................................................................20 
1.6.2 Execução......................................................................................................... 20 
1.6.3 Controle........................................................................................................... 22 
 
2 CONTROLADORIA............................................................................................... 23 
2.1 Conceitos........................................................................................................... 23 
2.2 Evolução da Contabilidade a Controladoria................................................... 23 
2.3 Função da Controladoria.................................................................................. 25 
2.4 O Perfil e Funções do Controller.................................................................... 28 
2.5 Subsistemas Empresarias............................................................................... 32 
2.5.1 Subsistema no Cumprimento da Missão Empresarial..................................... 34 
2.5.2 Subsistema Institucional.................................................................................. 34 
2.5.3 Subsistema Físico............................................................................................ 35 
2.5.4 Subsistema Social........................................................................................... 35 
2.5.5 Subsistema Organizacional............................................................................. 35 
2.5.6 Subsistema de Gestão.................................................................................... 36 
2.5.7 Subsistema de Informação.............................................................................. 36 
 
 
3 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS..................................................................... 37 
3.1 Características das Empresas de Pequeno Porte......................................... 37 
3.2 Vantagens e Desvantagens das Pequenas Empresas.................................. 40 
3.3 Perfil do Pequeno Empreendedor Moderno................................................... 41 
3.4 Modelo de Gestão das Micro e Pequenas Empresas.................................... 43 
3.5 O Contador nas Micro e Pequenas Empresas Comerciais........................... 44 
 
4 ESTUDO DE CASO............................................................................................... 45 
4.1 Histórico............................................................................................................. 45 
4.1.2 Produtos......................................................................................................... 45 
4.1.3 Subsistemas Empresariais........................................................................... 45 
4.1.3.1 Subsistema Institucional............................................................................... 46 
4.1.3.2 Subsistema Fisico........................................................................................ 46 
4.1.3.3 Subsistema Social........................................................................................ 46 
4.1.3.4 Subsistema de Gestão................................................................................. 46 
4.1.3.5 Subsistema Organizacional.......................................................................... 47 
4.1.3.6 Subsistema de Informação.......................................................................... 47 
4.2 Ambiente externo................................................................................................ 47 
 
 
 9 
 
 
 
 
 
5APLICABILIDADE DO PLANEJAMENTO E FUNÇÕES DA 
CONTROLADORIA NO ESTUDO DE CASO.......................................................... 
 
 
49 
5.1 Proposição de um planejamento........................................................................ 49 
5.2 Proposição da Implementação das Funções da Controladoria.......................... 51 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................... 54 
 
REFERÊNCIAS........................................................................................................ 56 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 10 
INTRODUÇÃO 
 
 
A cada dia o fluxo de informações dentro de uma empresa fica maior e mais 
complexo, exigindo cada vez mais um número maior de dados para auxiliar a tomada 
de decisões. E essa complexa malha organizacional exige uma demanda cada vez 
maior de profissionais que consigam ter uma visão ampla. 
 
A Controladoria proporciona ao profissional atuar na área econômica e financeira 
através do desenvolvimento de um sistema de informações gerenciais que 
proporcione essa visão ampla, com base de dados da contabilidade, que facilite o 
posicionamento dos executivos numa empresa, desde o aspecto operacional até o 
estratégico. 
 
No Brasil, nove em cada dez empresas são classificadas como micro ou 
pequena empresa de acordo com o Sebrae (Sistema Brasileiro de Apoio às Micro e 
Pequenas Empresas), as quais absorvem maior contingente de mão de obra em 
relação as grandes. 
 
O problema é que muitas dessas empresas não suportam as pressões normais 
do cotidiano e acabam encerrando suas atividades com pouco tempo de vida. Cerca 
de 70% das micros e pequenas empresas comerciais abertas anualmente no Brasil 
fecham antes de completar cinco anos, de acordo com dados do Sebrae. 
 
Muitos empresários defendem que o principal motivo para o fechamento de suas 
empresas seria a instabilidade econômica; dificuldade para aquisição de 
financiamentos, juros altos, queda do poder aquisitivo, etc. 
 
Sendo assim, poderemos nos utilizar dos conhecimentos da Controladoria como 
ferramenta para solucionar este problema. Ela servirá como fonte teórica para a 
realização desse planejamento. Na Controladoria, trabalham-se dados e informações 
fornecidas pela contabilidade e pela administração, visando sempre mostrar aos 
administradores, através da figura do controller, os pontos fracos presentes e futuros 
que podem colocar em risco ou reduzirem a rentabilidade da empresa. 
 
 11 
 
A tarefa da Controladoria requer aplicação de princípios sadios, os quais 
abrangem todas as atividades empresarias, desde o planejamento inicial até a 
obtenção do resultado final. 
 
Sendo assim, veremos como podem ser aplicados ao planejamento os 
conhecimentos da Controladoria e como o controller pode contribuir para tal. 
 
De acordo com dados estatísticos do SEBRAE, nove em cada dez empresas se 
qualificam como micro ou pequena empresa e estas absorvem um maior contigente 
de mão-de-obra em relações às de grande porte. A cada ano, sete em cada dez 
empresas abertas acabam por encerrar suas atividades com menos de cinco anos de 
existência. 
 
Existe esse grande problema porque os administradores muita vezes não 
administram bem suas empresas e isso acarreta dificuldades e sofrem pressões do 
cotidiano e isso acaba por encerrandos suas atividades.São postos de serviços 
fechados, produtos ou serviços que deixam de ser oferecidos à sociedade, enfim um 
verdadeiro desperdício dos recursos que compõem as organizações. 
 
Muitos empresários defendem que a instabilidade econômica seria a maior razão 
para o fechamentos de suas empresas; dificuldades para a aquisição de 
financiamentos, juros altos, queda do poder aquisitivo, etc. Realmente estes fatores 
ocorrem e têm grande peso na administração das micros empresas, mas são os 
principais fatores causadores de tantos problemas. 
 
Segundo Catelli (2007), atualmente muitas empresas e organizações privadas e 
públicas já se utilizam de um setor de Controladoria para solução de problemasrelacionados a: adequação de modelos de gestão à gestão por resultados; adaptação 
do processo de planejamento e controle à nova realidade empresarial; implantação de 
sistemas de informações gerenciais (Orçamento, custo e contabilidade); implantação 
de sistemas de simulação de transações (modelos de decisão); avaliação de 
desempenho de unidades de negócio e; formação de preços e mensuração dos 
ativos. 
 12 
 
Nesse sentido, o presente estudo pretende responder ao seguinte 
questionamento: de que forma o planejamento com a atuação da Controladoria auxilia 
o processo de gestão e avaliação de resultados de micro e pequenas empresas 
comerciais? 
 
O presente trabalho tem como objetivo do ponto de vista teórico evidenciar o 
planejamento, tanto em âmbito estratégico como no operacional utilizando a 
Controladoria como indutora desse processo no contexto das micro e pequenas 
empresas comerciais. 
 
Como objetivos específicos este trabalho busca: 
 
• Analisar o arcabouço teórico do planejamento para as micro e pequenas 
empresas comerciais. 
• Avaliar a implementação das funções da Controladoria das grandes 
empresas para o contexto das micros e pequenas empresas comerciais. 
• Demonstrar a aplicabilidade do planejamento com a atuação da 
Controladoria nas micros e pequenas empresas comerciais. 
 
 O planejamento com indução da Controladoria auxilia o processo de gestão e 
avaliação de resultados de micro e pequenas empresas comerciais. 
 
A presente pesquisa foi realizada através de metodologia bibliográfica, 
documental, descritiva e o estudo de caso. 
 
A metodologia bibliográfica foi feita através de pesquisas em livros e textos, pelo 
qual obtive fontes de dados importantes em relação a empresa para assim exercer o 
que está sendo abordado. 
 
A característica da pesquisa documental é que a fonte de coleta de dados está 
restrita a documentos, escritos ou não, constituindo o que se denomina de fontes 
primárias, estas podem ser realizadas no momento em que o fato ou fenômeno 
ocorre, ou depois. 
 13 
 
Na análise descritiva o ambiente natural é a própria fonte para a coleta de dados 
e o pesquisador é o instrumento chave, onde tende a analisar os dados 
indutivamente. 
 
O estudo de caso, no qual se desenvolveu a proposta de configuração da 
controladoria para dar suporte ao processo de gestão para uma empresa de móvies e 
eletrodomésticos, foi realizado na empresa Companhia do Lar Móveis e Eletros, 
localizada na cidade de Fortaleza, estado do Ceará. 
 
A metodologia utilizada na elaboração desse trabalho foi baseada em pesquisas 
bibliográficas, em artigos eletrônicos via Internet, e principalmente em problemas 
constatados em uma micro empresa, através de pequisas e observações realizadas 
durante a elaboração do trabalho. 
 
Como solução ao problema, será realizado um trabalho convergente entre 
teoarias já existentes e práticas voltadas como auxílio ao administrador dessa 
empresa. 
 
A primeira seção é a introdução que demonstrará a relevância do tema, 
problematização, objetivos da pesquisa, pressupostos, metodologia, assim como a 
organização do trabalho. 
 
Além da introdução, a monografia está composta do segundo capítulo, que 
discorre sobre os conceitos de planejamento, seus objetivos, e caracteristicas 
juntamente com cada tipo de planejamento. 
 
No terceiro capítulo, descreve a controladoria, suas características, sua área de 
atuação, atividades e funções. 
 
O quarto capítulo, aborda os aspectos relacionados às micro e pequenas 
empresas, suas características, vantangens, desvantagens, perfil do empreendedor 
entre outros aspectos. 
 14 
 
O quinto estuda uma empresa comercial varejista no ramo de móveis e eletros 
suas características e seus processos internos. Enquanto o sexto estuda um modelo 
de atuação da controladoria para loja de móveis e eletrodomésticos de pequeno 
porte, fundamentado pelo arcabouço teórico. 
 
E, por fim, na conclusão se verifica o atendimento à questão do problema da 
pesquisa e a análise do alcance dos objetivos propostos, destacando-se a 
abrangência, as limitações e as sugestões, seguindo-lhe a relação de obras e autores 
que assinam empírica e teoricamente o estudo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 15 
 1 PLANEJAMENTO 
1.1 Considerações Iniciais 
Este capítulo discorre sobre os aspectos conceituais do Planejamento, seus 
objetivos, características, tipos e o funcionamento auxiliando no processo de gestão 
para a tomada de decisões dentro de uma organização. 
A necessidade de planejar surgiu, no início dos anos 60, em resposta à 
ansiedade das empresas em saber em que nível de competitividade e atuação 
perante seus competidores no mercado elas se posicionavam. Isso gerou 
necessidade de definir objetivos organizacionais, acreditando que com isso se 
facilitaria a avaliação final. (KWASNICKA, 2007). 
 Apesar de o modelo de gestão econômica trabalhar com a terminologia 
clássica de administração, usando termos como planejamento estratégico, 
planejamento operacional, execução e controle, esses elementos causam 
conformações específicas, sendo também notáveis a não-adoção do termo 
“planejamento tático” e o papel de extrema relevância ganho pela simulação. 
Esse é um modelo eminentemente prático, onde a realidade da gestão 
empresarial é trabalhada de forma pragmática, buscando-se as máximas eficiências e 
eficácia na consecução dos objetivos organizacionais. 
 
1.2 O Conceito de Planejamento 
 
O planejamento consiste em estabelecer com antecedências as ações 
executadas dentro de cenários e condições preestabelecidas, estimando os recursos 
a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados. 
Os objetivos fixados poderão ser atingidos somente com um sistema de planejamento 
adequadamente estruturado. (HOJI, 2006) 
De acordo com a literatura administrativa (TERENCE, 2002) definem as 
seguintes características que formam o conceito de planejamento: 
a) é a definição de um futuro desejado e de meios eficazes para alcançá-los; 
b) significa o desenvolvimento de um programa para realização de objetivos e 
metas organizacionais, envolvendo a escolha de um curso de ação, a 
 
 16 
decisão antecipada do que deve ser feito e a determinação de quando e 
como a ação deve ser realizada; 
c) é o processo de estabelecer objetivos e linhas de ação deve ser realizada. 
 
O conceito de planejamento apresenta dois aspectos bastante destacados na 
administração: eficácia e eficiência. A eficácia diz respeito à capacidade de obter o 
sucesso com o qual os objetivos são alcançados; já eficiência é a capacidade de 
obter bons produtos utilizando a menor quantidade de recursos. (CATELLI, 2007). 
 
De acordo com Kwasnicka ( 2007), a função planejar é definida como análise de 
informações relevantes do presente e do passado e a avaliação dos prováveis 
desdobramentos futuros, permitindo que seja traçado um curso de ação que leve a 
organização a alcançar bom termo em relação a sua estratégia competitiva e obter 
vantagem competitiva perante seus concorrentes. 
 
Segundo Ackof (1980, p. 45), planejamento pode ser definido como o “projeto de 
um estado futuro desejado e os meios efetivos para torná-los realidade.” 
Planejamento não é o seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido, nesse 
sentido, o papel do responsável do planejamento não é simplesmente elaborá-lo, mas 
facilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa e deve ser realizado 
pelas áreas pertinentes ao processo.O planejamento é a mais básica de todas as funções administrativas, e 
a habilidade pela qual essa função é desempenhada determinada o sucesso 
de todas as operações. Planejar pode ser definido como o processo de 
pensamento que se precede a ação e está direcionado para que se tomem 
decisões no momento presente com o futuro em vista. (CATELLI, 2007).1.3 
Objetivos 
Os objetivos do planejamento podem ser englobados em dois: determinar objetivos 
adequados e preparar para mudanças adaptadas e inovativas. Produzindo estado 
futuro desejado e os caminhos para atingi-lo. 
 17 
Os objetivos são alvos que direcionam a especificação das atividades e os 
esforços das pessoas; sem eles há desperdício e as reais chances de ineficácia nas 
ações empreendidas (CERTO, 1995). 
Segundo Maximiano (2008), objetivos são resultados desejados, que orientam o 
intelecto e a ação. São fins, propósitos, intenções ou estados futuros que as pessoas 
e as organizações pretendem alcançar, por meio da aplicação de esforços e recursos. 
Stoner e Freeman (1999) destacam que os objetivos precisam ser específicos, 
mensuráveis, realistas e claros. 
1.4 Características do Planejamento 
 Algumas características do planejamento são abordadas a seguir, de acordo 
com os autores Mosimann e Fish (1999): 
a) O planejamento antecede as operações. Essas devem ser compatíveis com o 
que foi estabelecida no planejamento. 
b) O planejamento sempre existe em uma empresa, embora muitas vezes não 
esteja expresso ou difundido. Quando informal, estará contido, no mínimo, no 
cérebro do dirigente. 
C) O planejamento deve ser um processo dinâmico, associado ao controle 
permanente, para poder se adaptar às mudanças ambientais. Quando não há 
planejamento, não pode haver controle. 
d) Os riscos envolvidos no processo decisório, aumentando a probabilidade de 
alcance dos objetivos estabelecidos para a empresa. 
 e) O planejamento deve interagir permanentemente com o controle, para que 
possa saber se está sendo eficaz, isto é alcançando seus objetivos, pois 
planejamento sem controle não tem eficácia. 
f) Associado ao controle, o planejamento serve para a avaliação de desempenho 
da empresa e das áreas. 
 
 18 
1.5 Tipos de Planejamento 
 De acordo com Mosimann e Fish (1999), a amplitude ou nível de atuação do 
planejamento pode classificá-los em três tipos: 
1) Planejamento Estratégico; 
2) Planejamento Tático (gerencial) e; 
3) Planejamento Operacional. 
O planejamento estratégico e operacional, tendo em vista que o planejamento 
tático é enfocado aqui como sendo o planejamento estratégico de cada área. 
Confunde-se, pois, com o próprio planejamento estratégico da empresa como um 
todo se tratarmos cada área da empresa como outra empresa, inserida num cenário 
ambiental que é a empresa maior. 
1.5.1 Planejamento estratégico 
Planejamento estratégico é o processo de estruturar e esclarecer os cursos de 
ações da empresa e os objetivos que devem alcançar. Há diversos componentes 
nesse processo intelectual, principalmente: 
• A missão, que é a razão do ser da organização, onde reflete seus valores, 
sua vocação e suas competências; 
• O desempenho da organização; 
• Os desafios e oportunidades do ambiente; 
• Os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização; 
• As competências dos planejadores em termos de conhecimentos, de 
técnicas, suas atitudes em relação ao futuro e seu interesse em planejar. 
 Segundo Drucker (2003), o planejamento estratégico não envolve decisões 
futuras e sim a futuridade das decisões atuais. O que interessa ao administrador são 
efeitos que sua decisão, hoje terá no futuro previsível. As conseqüências e efeitos 
futuros desejados são as molas propulsoras do ato de decidir agora. 
 19 
A finalidade do planejamento estratégico é estabelecer quais serão os caminhos 
a serem percorridos para se atingir a situação desejada. É a arte de passagem do 
estágio onde estou para onde quero ir. 
Pode-se conceituar, então, planejamento estratégico como aquele planejamento 
que, centrado na interação da empresa com seu ambiente externo, focalizando as 
ameaças e oportunidades ambientais e seus reflexos na própria empresa, 
evidenciando seus pontos fortes e fracos, define as diretrizes estratégicas. 
Entende-se que o planejamento estratégico deva detectar em sua fase de 
processamento o grau de resistência que encontrará para que seja implementado o 
que deverá ser feito para eliminar a resistência. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 - Sistema de planejamento estratégico de uma empresa ou área.Fonte: Mosimann e 
Fisch (1999, p. 49) 
1.5.2 Planejamento Tático (gerencial) 
Planos funcionais (também chamados estratégias ou planos administrativos, 
departamentais ou táticos são elaborados para possibilitar a realização dos planos 
VARIAVEIS AMBIENTAIS 
MISSÃO 
CRENÇAS E VALORES 
MODELO DE GESTÃO 
RESPONSABILIDADE 
SITUAÇÃO ATUAL 
SITUAÇÃO DESEJADA 
PLANO 
ESTRATÉGIC
O 
Diretrizes 
estratégicas 
- políticas 
 - objetivos 
- princípios 
 
 
SISTEMA DE INFORMAÇÃO 
PLANEJAMENT
O 
ESTRATÉGICO 
 -projeção de 
cenários 
- avaliações 
das ameaças 
e 
oportunidades 
ambientais. 
- detecção dos 
pontos fortes e 
fracos da 
empresa 
VARIÁVEIS AMBIENTAIS 
MISSÃO 
CRENÇAS E VALORES 
 20 
estratégicos. Abrangem áreas de atividades especializadas da empresa (marketing, 
operações, recursos humanos, finanças, novos produtos). 
 
1.5.3 Planejamento operacional 
De acordo com Nascimento e Reginato (2009), o planejamento operacional tem 
por origem fixar parâmetros e direcionar a execução das decisões. De forma mais 
específica, ele é a representação quantitativa das diretrizes originadas do 
planejamento estratégico. 
 Ao mesmo tempo o planejamento operacional passa a ser a base de controle e 
avaliação de desempenho, visto ser o parâmetro para qualificar a eficácia atingida 
pela execução das operações realizadas. Assim é o planejamento operacional que irá 
viabilizar a tomada de decisões. 
Maximiano (2008), relata que o planejamento operacional é o processo de definir 
meios para a realização de objetivos, como atividades e recursos. Os planos 
operacionais, também chamados estratégias operacionais, especificam atividades e 
recursos que são necessários para a realização de qualquer espécie e objetivo. 
O planejamento operacional consiste na definição de políticas e metas 
operacionais da empresa, consubstanciadas em planos para determinado período de 
tempo, em consonância com as diretrizes estratégicas estabelecidas. 
Da mesma forma, como no planejamento estratégico, a missão, as crenças, os 
valores, o modelo de gestão e a responsabilidade social da empresa fazem parte do 
input do planejamento operacional. 
Informações a respeito da situação atual, objetivo que se quer atingir (situação 
desejada) e mais as diretrizes estratégicas, resultantes do planejamento estratégico, 
também perfazem as entradas do sistema de planejamento operacional. 
 
 
 21 
1.6 Implementação do Planejamento 
1.6.1 Orçamento 
O orçamento é um plano detalhado da aquisição e do uso dos recursos 
financeiros ou de outra natureza, durante um período especificado. Ele representa um 
plano para o futuro, expresso em termos quantitativos. 
O orçamento geral é um resumo dos planos da empresa, e estabelece metas 
específicas das atividades de venda, produção, distribuição, financeira, etc. e, que 
geralmente, é representado por um orçamento de caixa, uma demonstração de 
resultado orçada e um balanço patrimonial orçado. 
Entre as muitasvantagens que temos em possuir um orçamento bem elaborado, 
podemos citar: 
• Fornecer um meio de transmitir os planos da administração a toda a 
organização; 
• Forçar os administradores a pensar no futuro e planejá-lo; 
• Revelar os potenciais gargalos ou problemas que a empresa pode vir a 
encontrar antes que eles ocorram; e 
• Definir metas que servirão de níveis de referência para a subseqüente 
avaliação de desempenho. 
1.6.2 Execução 
Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37): 
 A execução é a fase do processo de gestão na qual as coisas 
acontecem, as ações emergem. Essas ações devem estar em consonância 
com o que anteriormente foi planejando. Dessa forma, o planejamento 
antecede as ações de execução. É por meio das ações (do fazer) que surgem 
os resultados. 
 
 Compreende a fase em que os planos são adotados, as ações se 
concretizam e as transações ocorrem. Neste momento, é possível que ajustes ainda 
sejam requeridos para uma adequada implementação do planejamento operacional, 
tais como mudanças na programação e a conseqüente necessidade de identificação 
de novas alternativas para adequar-se às mudanças procedidas. 
 
 22 
A execução das atividades se reveste de grande importância nas empresas, pois 
é nessa fase que os recursos são consumidos e os produtos gerados, o que vale 
dizer que é nessa etapa que ocorrem as mais significativas variações patrimoniais 
relacionadas às operações físico-operacionais de uma organização. 
 
A execução não está restrita somente aos processos manufatureiros de bens, 
mas também a produção de serviços, tais como escritórios, hospitais, escolas, 
estúdios de criação intelectual, etc. Os serviços auxiliares de produção de bens e 
serviços, tais como contabilidade, xerox, vendas, etc., têm a etapa de execução, pois 
processam insumos para transformá-los em serviços. 
 
Cada etapa do planejamento na empresa vai ter a sua fase de execução. Isso 
acontece desde quando o planejamento está sendo elaborado realmente. Segundo 
Mosimann e Fisch (1999, p. 37), assim, pode-se afirmar que existe: 
 
a) “o planejamento, a execução e o controle do planejamento; 
b) o planejamento, a execução e o controle da execução; e 
c) o planejamento, a execução e o controle do próprio controle.” 
 
 A gestão operacional, exposta anteriormente, preocupa-se com a execução de 
cada etapa do processo de gestão de cada área da empresa e da empresa como um 
todo. 
 
 
Todas as etapas do processo de gestão são suportadas pelo sistema de 
informações, para fins de planejamento e controle. Durante a etapa de execução, é 
quando são armazenados os dados referentes ao desempenho realizado para 
posterior análise e elaboração dos relatórios para a comparação com os planos 
(planejados). 
 
 
 
 
 23 
1.6.3 Controle 
 
A última etapa do processo decisório, de acordo com Mosimann e Fish (1999), 
denominada controle, na realidade não ocorre por último. Por que esta está associada 
a todas as fases do processo. Ocorre no planejamento, na execução e em si própria. 
 
Não há como dissociá-la das fases do processo decisório, razão pela qual se 
pode considerar as demais fases, juntamente com o controle, como um grande 
modelo de controle. 
 
Não faz sentido planejar se o que foi planejado não se constituir em uma diretriz 
para a execução, e, da mesma forma, não se deve planejar sem haver controle dos 
desvios em relação ao planejamento e as causas desses desvios e 
conseqüentemente tomada de ações corretivas. 
 
De outro modo, o controle deve incidir sobre o próprio processo de controle, para 
detectar se a forma como se está sendo empregado está sendo eficaz. 
 
Nem sempre a busca da maximização dos resultados de um setor, tomada de 
forma isolada, significa que esta área estará contribuindo para a maximização dos 
resultados da empresa como um todo. 
 
Muitas vezes a maximização do resultado de um setor, tomada isoladamente, 
pode reduzir o resultado de outra, com repercussões negativas no resultado global da 
empresa. 
 
O próximo capítulo abordará aspectos relacionados à Controladoria, seus 
conceitos, evolução, função e perfil do controller bem como os subsistemas 
empresarias. 
 
 
 
 24 
2 CONTROLADORIA 
2.1 Conceitos 
Para Catelli (2007) e os autores Mosimann e Fisch (1999), a controladoria 
consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica. 
Pode ser visualizada sob dois enfoques: 
1. Como um órgão administrativo com uma missão, funções e 
princípios norteadores do modelo de gestão e sistema empresa e; 
2. Como uma área do conhecimento humano com fundamentos, 
conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências. 
Para Mosimann e Fisch (1999), a Controladoria pode ser conceituada como um 
conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências da 
Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente da Contabilidade, 
que se ocupa da gestão econômica das empresas, com o fim de orientá-las para a 
eficácia. 
Padoveze (2003), por sua vez, conceitua Controladoria como departamento 
dentro da organização, responsável pelo sistema de informações de toda a empresa, 
sendo ao mesmo tempo coordenadora de todos os departamentos, buscando 
alcançar os objetivos da empresa e maximização dos resultados. Tem como principal 
função dar apoio aos gestores na tomada de decisões. 
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2007) entendem Controladoria como o departamento 
responsável pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do sistema 
integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de determinada 
entidade, com ou sem fins lucrativos, sendo considerada por muitos autores como 
estágio evolutivo da Contabilidade. 
2.2 Evolução da Contabilidade a Controladoria 
Atualmente, vive-se em ambiente caracterizado por constantes mudanças 
(globalização, competição, avanço tecnológico, qualidade, baixo custo, flexibilidade e 
novo mercado mundial). Por esta razão, o exercício da gestão, nas organizações, e 
as necessidades empresarias são cada vez maiores, no que tange as informações 
 
 25 
mais seguras que respaldam as tomada de decisão. Amaral e Rodrigues (2006) 
afirmam que tais mudanças constituem oportunidades, mas também podem em 
ameaças à sobrevivência das empresas, exigindo respostas eficazes que conduzam 
as firmas ao alcance de seus proprietários. 
Para Chandler (1962), Mambrini, Beuren e Colauto (2002 apud SANTOS 2004, 
p. 149), 
 Nas grandes organizações norte-americanas, a Controladoria surgiu 
com a finalidade de realizar o controle centralizado de todos os negócios da 
empresa, envolvendo suas filiais, subsidiarias divisões etc. Nessa fase, essa 
função era exercida por profissionais da área financeira ou contabilidade por 
cauda das suas exigências para lidar com informações econômicas 
financeira, além da ampla visão sistêmica da dinâmica empresarial. 
 
Segundo Oliveira e Ponte (2006), a Controladoria chegou às organizações para 
suprir a deficiência da Contabilidade no suprimento de informações gerenciais que 
visem à eficácia empresarial. 
Sendo assim os contadores perceberam a necessidade de incorporar 
conhecimentos de gestão empresarial, flexibilizar o modelo contábil existente e 
desenvolver novas ferramentas de pesquisas e avaliação, como forma de 
participarem do processo de gestão, afastando, desse modo, as críticas que apontam 
sua função como meramente direcionada a atender as exigências societárias. 
Em virtude disso, o profissional da Contabilidade juntamente com sua profissão 
passou por diversas modificações, instando, ambos a alterarem suas habilidadese 
competências. (PELEIAS E BRUSSOLO, 2003). Ainda segundo Peleias e Brussolo 
(2003, p. 1) na atualidade, em função das mudanças no mercado de trabalho e de 
uma maior especialização requerida, este profissional pode crescer rapidamente 
dentro das organizações, ocupando cargo como Gerente de Contabilidade, de 
Custos, Orçamentos, Administrativo-Financeiro e Controller. 
Martin (2002, p. 25) afirma que as transformações da Contabilidade Gerencial 
estão ocorrendo no mundo inteiro; então colocá-la em sintonia com as transformações 
recentes no panorama mundial dos negócios; uma vez que essas mudanças são 
impositivo ás organizações. 
 26 
É, pois, de vital importância para as empresas, incorporarem ao seu processo de 
gestão um sistema de controle que lhes permita maior segurança em suas ações, no 
atual contexto de globalização. 
Martin (2002) discorre afirmando que a Controladoria se apresenta como uma 
evolução natural e alternativa à Contabilidade Gerencial, isto é, integra-se por meio do 
modelo básico da Contabilidade Gerencial, com a identificação e a avaliação de 
variáveis que tem grande impacto nos resultados da organização. Porém a base 
conceitual para modelar as informações destinadas aos gestores é inadequado visto 
está voltada à realização de eventos passados. (CATELLI, 2007; MARTIN, 2002; 
ANTUNES, 2006). 
Segundo Padoveze (2004), pode-se entender, então, que a Controladoria, 
através da Contabilidade Gerencial, que trabalha com os conceitos de lucro 
econômico, fornece as condições necessárias para que a organização possa avaliar 
todo o processo de gestão com eficiência e eficácia, agregando, assim, valor para a 
empresa. 
2.3 Funções da Controladoria 
As empresas têm uma divisão funcional do trabalho, cujo divisor de águas é a 
vinculação, destas funções, as suas características operacionais, que são definidas 
em função do produto e/ou serviço produzido. Uma área de responsabilidade, 
independentemente de quantas atividades a compõe, desempenha uma ou um 
conjunto de funções. No caso da Controladoria, estas funções estão ligadas a um 
conjunto de objetivos e, quando desempenhadas, viabilizam o processo de gestão 
econômica (CATELLI, 2007). 
Oliveira (1998, p.19), na tentativa de fazê-lo, diz que “pode-se entender 
Controladoria como departamento responsável pelo projeto, elaboração, 
implementação e manutenção do sistema integrado de informações operacionais” 
Segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2007), a Controladoria serve como órgão de 
observação e controle da cúpula administrativa, preocupando-se com a constante 
avaliação da eficácia e eficiência dos vários departamentos no exercício de suas 
atividades. É ela que fornece os dados e as informações, que planeja e pesquisa, 
 27 
visando sempre mostrar a essas mesma cúpula os pontos de estrangulamento 
presentes e futuros que põem em perigo ou reduzem a rentabilidade da empresa. 
De acordo com o Financial Executive Institute, as principais atribuições da 
Controladoria, compreendem: 
• Estabelecer, coordenar e manter um plano integrado para o controle das 
operações; 
• Medir a performace entre os planos operacionais aprovados e os padrões, 
reportar e interpretar os resultados das operações dos diversos níveis 
gerenciais; 
• Prover proteção para os ativos da empresa. Isso inclui adequados 
controles internos e cobertura de seguros; 
• Analisar a eficiência dos sistemas operacionais; 
• Sugerir melhorias para a redução de custos; 
• Verificar sistematicamente o cumprimento dos planos e objetivos traçados 
pela organização; 
• Analisar as causas de desvios e sugerir correção desses planos ou dos 
instrumentos e sistemas de controle; 
• Analisar a adequação na utilização dos recursos materiais e humanos da 
organização; 
Em suma, revisar e analisar os objetivos e métodos de todas as áreas da 
organização, sem exceção. 
Kanitz, (1977 apud OLIVEIRA; PEREZ JR.; SILVA, 2007) por sua vez, entende 
que as funções da Controladoria podem ser resumidas como segue: 
 
 
• Informação: compreende os sistemas contábil-financeiro-gerenciais; 
• Motivação: refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre 
comportamento; 
 28 
• Coordenação: visa centralizar informações com vista na aceitação de 
planos. O controller toma conhecimento de eventuais inconsistências 
dentro da empresa e assessora a direção, sugerindo soluções; 
• Avaliação: interpreta fatos, informações e relatórios, avaliando os 
resultados por área de responsabilidade, por processos, por atividades 
etc. 
• Acompanhamento: verifica e controla a evolução e o desempenho dos 
planos traçados a fim de corrigir falhas ou de revisar tais planos. 
 Após a análise do entendimento de Kanitz, citado por Oliveira, Perez Jr. e 
Silva (2007), os autores resumem que a Controladoria deve prestar-se para a 
contínua assessoria, no sentido de contribuir para o aprimoramento da empresa, por 
meio de críticas construtivas e inteligentes, conforme Ilustração 2 a seguir. 
 Figura 2 – Ciclo de aprimoramento contínuo 
 Fonte: Oliveira, Perez Jr. e Silva (2007, p. 18). 
Heckert e Wilson apud MOSIMANN e Fish estabelecem como funções da 
Controladoria: 
a. A função de planejamento, que inclui o estabelecimento e a manutenção 
de um plano operacional integrado; 
b. A função de controle, que inclui o desenvolvimento, o teste e a revisão por 
meios adequados dos padrões satisfatórios contra os quais deve-se medir 
o desempenho real, e a assistência à administração no incentivo à 
conformidade dos resultados reais com os padrões; 
c. A função de relatar, que inclui preparação, análise e interpretação dos 
fatos financeiros, envolve avaliação desses dados em relação aos 
objetivos e métodos da área e da empresa como um todo; 
 29 
d. A função contábil, que contábil o estabelecimento e a manutenção das 
operações da contabilidade geral e da contabilidade de custos das 
fábricas, da divisão das empresas como um todo; 
 
2.4 Perfil e funções do controller 
Segundo Horngren (1985), a palavra controller não existe em nosso vocabulário, 
foi recentemente incorporada à linguagem comercial e administrativa das empresas 
no Brasil, através de prática dos países industrializados como os Estados Unidos, e 
Inglaterra, etc. 
Figueredo e Cacciano (2009), relatam que o controller é o gestor encarregado do 
departamento de Controladoria; seu papel é, por meio do gerenciamento de um 
eficiente sistema de informação, zelar pela continuidade da empresa. O controller tem 
como tarefa manter o executivo principal da companhia informado sobre os rumos 
que ela deve tomar, aonde pode ir e quais os caminhos que devem ser seguidos. 
Kanitz (1976), p. 53) afirma que: 
Os controladores foram inicialmente recrutados entre os indivíduos das áreas 
de contabilidade e finanças das empresas, por possuírem, em função do 
cargo que ocupam, uma visão ampla da empresa que os habilita a enxergar 
as dificuldades como um todo e propor soluções gerais. Além disso, as 
informações que chegam ao controller são predominantemente de natureza 
quantitativa, física, monetárias, ou ambas. 
 
Os modernos conceitos de Controladoria indicam que o controller desempenha 
sua função de controle de maneira muito especial, isto é, ao organizar e reportar 
dados relevantes exerce uma força ou influência que induz os gerentes a tomarem 
decisões lógicas e consistentes com a missão e objetivos da empresa. Para tanto, 
geralmente o controller acaba tornando-se o responsável pelo projeto, implementação 
e manutenção de um sistema integrado de informações, que operacionaliza o 
conceito de que a contabilidade, como principal instrumento para demonstrar a 
quitaçãode responsabilidades que decorrem da accountability da empresa e seus 
gestores, é suportada pelas teorias da decisão, mensuração e informação. 
 30 
É ao controller, mais do que qualquer outro profissional, que os gestores se 
dirigem para obter orientações quanto à direção e ao controle das atividades 
empresariais, visto ser ele o responsável pelo sistema de informações da empresa. 
No entanto, não é atribuição sua dirigir a organização, pois essa tarefa é dos 
gestores, mas é de sua competência mantê-los informados sobre os eventos 
passados, o desempenho atual a os possíveis rumos da empresa. 
A essência da função de controller, segundo Heckert e Wilson (apud 
MOSIMANN et al, 1999), é uma visão proativa, permanentemente voltada para o 
futuro. “Essencial para a compreensão apropriada da função de controladoria é uma 
atitude mental que energiza e vitaliza os dados financeiros por aplicá-los ao futuro das 
atividades da companhia. É um enfoque analiticamente treinado, que traz balanço 
entre o planejamento administrativo e o sistema de controle” 
Segundo os mesmos autores (p. 13-17), são as seguintes funções do controller: 
• a função de planejamento; 
• a função de controle; 
• a função de reporte; 
• a função contábil. 
Horngren et al. (1994, p.14) entendem que as funções do controller incluem: 
• planejamento e controle; 
• relatórios internos; 
• avaliação e consultoria; 
• relatórios externos 
• proteção dos ativos; 
• avaliação econômica. 
 
Peleias (2003 p. 45), procura resumir as funções do controller: 
Podemos dizer que hoje é a Controladoria a grande responsável pela 
coordenação de esforços com vista à otimização da gestão de negócios das 
 31 
empresas e pela criação, implantação, operação e manutenção de sistemas 
de informação que dêem suporte ao processo de planejamento e controle. 
 
Constata-se que para bem desempenhar suas funções, como qualquer outro 
executivo, o controller deve ter suas tarefas perfeitamente definidas. Qualquer 
duplicidade de autoridade ou ambigüidade dificultará o exercício das mesmas. Por 
outro lado é indispensável ao controller possuir certas qualidades. 
Os estudos de J.B.Heckert e J.D.Wilson (apud Padoveze,2003) apresentam as 
seguintes características do controller. 
 
• Ser capaz de prever problemas que possam surgir e de coletar as 
informações necessárias para se tomarem decisões; 
• Traduzir os fatos e estatísticas em gráficos de tendências e índices; 
• Fornecer as informações na linguagem do executivo que as recebe; 
• Ser capaz de ter sempre os olhos voltados para o futuro 
• Dar informações e fornecer informações quando solicitados; 
• Assumir a posição de conselheiro e não de crítico; 
• Ser imparcial; 
• Ser capaz de vender suas idéias aos demais executivos da empresa; 
• Ser capaz de compreender que a contribuição de suas funções para 
outras áreas sofre limitações. 
• Entendimento geral do setor de atividade econômica que a empresa faz 
parte; 
• Conhecimento amplo de sua própria empresa, história, cultura, políticas e 
suas operações; 
• Entendimento básico dos problemas de produção, distribuição, finanças e 
pessoal; 
• Habilidade para analisar e interpretar dados contábeis e estatísticos; 
• Conhecimento amplo de princípios e procedimentos contábeis. 
 
 32 
O controller em função das diversas tarefas que lhe foram atribuídas deve 
possuir, segundo Heckert e Wilson (apud PELEIAS 2003), as seguintes qualificações: 
 
• Entendimento geral do setor de atividades econômicas do qual sua 
empresa faz parte, e das forças políticas, econômicas e sociais 
diretamente relacionadas; 
• Conhecimento amplo de sua própria empresa, sua história, suas políticas, 
seu programa, sua organização e, até certo ponto, de suas operações; 
• Entendimento dos problemas básicos de administração da produção, da 
distribuição, de finanças e de pessoal; 
• Habilidade para analisar e interpretar dados contábeis e estatísticos de tal 
forma que se tornem a base para a ação; 
• Habilidade para expressar idéias claras por escrito, isto é, na linguagem 
adequada e; 
• Conhecimento amplo de princípios e procedimentos contábeis e 
habilidade para dirigir pesquisas estatísticas. 
 
Ainda, segundo os autores, alguns princípios devem nortear o trabalho de um 
controller para o desempenho eficaz das tarefas a seu cargo, tais como: 
 
 
• Iniciativa 
• Visão econômica 
• Comunicação racional 
• Síntese 
• Visão para o futuro 
• Oportunidade 
• Persistência 
 33 
• Cooperação 
• Imparcialidade 
• Persuasão 
• Consciência das limitações 
• Cultura geral 
• Liderança 
• Ética 
Na análise das funções, características, qualificações princípios norteadores, 
percebe-se o desafio de congregar em único profissional, tal perfil para que o mesmo 
desenvolver seu papel de forma eficiente e eficaz, na busca da otimização do 
desempenho e resultado da empresa. 
2.5 Subsistemas Empresariais 
Serão abordados os conceitos de sistemas e subsistemas empresariais, 
subsistemas de informação, análise dos subsistemas empresariais e a adaptação de 
um sistema. Obviamente, eles variam entre empresas, pois a estrutura de cada 
organização é diferente, também há diferenças no planejamento operacional e 
institucional delas, que pode ocorrer das mais diversas maneiras possíveis. 
Colaborando com uma definição de sistemas Esteves (2009) afirma que os 
sistemas abertos são unidades interdependentes com o meio que possuem uma 
entrada, realizam um processamento e liberam uma saída (Figura 3). Os sistemas 
fechados não serão estudados neste trabalho, pois as organizações não trabalham de 
uma maneira independente do ambiente externo. Mesmo na Engenharia e nas 
Ciências Exatas, os sistemas abertos são os mais comuns 
 
Figura 3 – Diagrama de um sistema aberto 
Fonte: Silva, (2006). 
 34 
Para Silva (2006), os sistemas abertos podem ser classificados genericamente 
da seguinte maneira: subsistemas de apoio, complementares e principais. Como 
exemplos de subsistemas de apoios podemos citar: informática, organização e 
métodos e jurídico. Exemplos de subsistemas complementares: contábil, financeiro e 
recursos humanos. Os subsistemas principais mais comuns são: técnico de produção 
e mercadológico. 
Há subsistemas que congregam a maior parte das informações de uma 
organização são chamados de subsistemas de informação empresariais – SIE, os 
principais são: 
• Produção ou serviço; 
• Comercial/vendas; 
• Materiais/estoque; 
• Financeiros/contábil; 
• Jurídico/obrigações; 
• Recursos humanos; 
• Recrutamento de pessoal; 
• Folha de pagamento; 
• Encargos e salários. 
Os SIE processam os dados da empresa da seguinte maneira: 
Entrada: são os dados buscados e coletados que são inseridos nestes 
subsistemas para serem processados. 
Processamento: é onde são organizadas as tarefas, operações, aplicadas 
ordens, cálculos e outros procedimentos com o intuito de atender as funções que são 
requeridas pela organização conforme suas tarefas e objetivos pré-determinados ou 
em elaboração. 
Saída: dá origem às informações, produtos ou serviços. É nessa etapa em que 
são emitidos relatórios, conciliados os dados e outras informações. 
 
 35 
2.5.1 Subsistemas no Cumprimento da Missão Empresarial 
São seis os subsistemas componentes do sistema empresa, que interagem no 
sentido do cumprimento de sua missão: institucional, físico, social, organizacional, de 
gestão e de informações. 
2.5.2 Subsistema Institucional 
É formado por um conjunto de crenças, valores e expectativas dos sócios da 
empresa. Ele aparecenas decisões relacionadas a manutenção da empresa no 
mercado e crescimento. 
Essas crenças, valores e expectativas se convertem em diretrizes que orientam 
todos os demais componentes do sistema empresa aos resultados desejados e se 
referem aos princípios que norteiam o comportamento diante de seus clientes, 
fornecedores, empregados, comunidade, governo, segmento, tais como: ética, 
imagem no ambiente externo, credibilidade, confiança em seus produtos e outros 
fatores. 
Esse subsistema relaciona-se aos propósitos do sistema empresa e à filosofia 
que orienta sua atuação em geral. Engloba o modelo de gestão da empresa, que se 
refere ao conjunto de crenças e valores especificamente relacionados à forma de 
administrar o negócio, tais como: grau de participação e autonomia dos gestores, 
critérios de avaliação de desempenho, postura gerencial, dentre outros elementos. 
Sua importância ocorre, pois influencia todos os subsistemas da empresa e 
condiciona a interação da empresa com os demais sistemas que compõem seu 
ambiente externo. 
2.5.3 Subsistema Físico 
Abrange todos os elementos materiais do sistema empresa, tais como: imóveis, 
instalações, máquinas, veículos, estoques etc., e os processos físicos das operações, 
que se materializam nas diversas atividades que utilizam recursos para a geração de 
produtos e serviços. 
 36 
Não inclui o elemento humano, que compõe o subsistema social, mas sim todos 
os recursos físicos que as pessoas utilizam para desempenhar suas funções na 
empresa. 
2.5.4 Subsistema Social 
É o conjunto dos elementos humanos na organização, bem como às 
características próprias dos indivíduos, tais como: necessidades, criatividade, 
objetivos pessoais, motivação, liderança e outros pontos. O nível de motivação e 
satisfação das pessoas reflete-se diretamente no desempenho da empresa por meio 
de absenteísmo, rotatividade de pessoal, paralisações e reclamações trabalhistas. 
Da mesma forma, o nível de capacitação técnica e competência gerencial 
determina a qualidade das decisões, requerendo desenvolvimento e treinamento de 
pessoal. 
2.5.5 Subsistema Organizacional 
Trata da organização formal da empresa, ou seja, da forma como são agrupadas 
suas diversas atividades em departamentos e setores, dos níveis hierárquicos, das 
definições de amplitude e responsabilidade, do grau de descentralização das 
decisões e da delegação de autoridade. 
 
 
2.5.6 Subsistema de Gestão 
São os processos que orientam a realização das atividades da empresa a seus 
propósitos, ou seja, é responsável pela dinâmica do sistema. Justifica-se pela 
necessidade de planejamento, execução e controle das atividades empresariais, para 
que a empresa alcance seus propósitos. Requer um conhecimento adequado da 
realidade, obtido por meio das informações geradas pelo subsistema de informação. 
 
 
 37 
2.5.7 Subsistema de Informação 
É constituído de atividades de obtenção, processamento e geração de 
informações necessárias à execução e gestão das atividades da empresa, incluindo 
informações ambientais, operacionais e econômico-financeiros. 
O capítulo seguinte apresentará os aspectos das micros empresas comerciais 
brasileiras, tratando de suas característica, suas vantagens e desvantagens e do perfil 
do pequenos empreendedor moderno. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 38 
3 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
3.1 Características das Empresas de Pequeno Porte 
O propósito deste capítulo é apresentar as especificidades da pequena empresa 
por meio de um modelo de concepção organizacional que evidencie os diversos que 
compõem e envolvem uma organização. 
As mudanças provocadas pelos avanços tecnológicos e a globalização das 
atividades socioeconômicas, juntamente com a terceirização, o crescimento no setor 
de serviços e o alto índice de desemprego, impulsionaram o surgimento de novos 
negócios. 
As micro e pequenas empresas (MPEs) são as maiores geradoras de emprego e 
renda e contribuem para o desenvolvimento das regiões menos desenvolvidas. Dai a 
sua importância para o desenvolvimento econômico e social de um país. 
 Atualmente, há duas leis federais que definem microempresa e empresa de 
pequeno porte, a saber: 
O Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte (Lei nº 9.841/99), 
que estabelece incentivo através da simplificação de suas obrigações administrativas, 
previdenciárias e creditícias e pela eliminação ou redução destas por meio de lei, 
assim as define: 
• Microempresa é a pessoa jurídica com receita bruta anual igual ou 
inferior a R$ 433.755,14 
• Empresa de pequeno porte é de R$ 433.755,15 a R$ 2.133.222,00. 
A Lei do Simples Federal (Lei nº 9.317/96), que dá benefícios do ponto de vista 
tributário e fiscal, as define desta forma: 
• Microempresa, aquela que tem faturamento anual de até R$ 240.000,00. 
• Empresa de pequeno porte a que fatura até R$ 2.400.000,00. 
Segundo o SEBRAE-SP, no Brasil existem 5,1 milhões de empresas. Desse 
total, 98% é micro e pequenas empresas (MPEs). Os pequenos negócios (formais e 
 
 39 
informais) respondem por mais de dois terços das ocupações do setor privado. 
 As micro e pequenas empresas podem ser classificadas de acordo com o 
número de empregados e com o faturamento bruto anual. 
Porte/Setor Indústria Comércio e Serviços 
Microempresas Até 19 Até 9 empregados 
Empresas de Pequeno 
Porte 
De 20 a 99 De 10 a 49 
Médias De 100 a 499 De 50 a 99 
Grandes 500 ou mais 100 ou mais 
 Tabela 1 - Classificação das micro e pequenas empresas de acordo com o número 
de empregados. 
Fonte: www.sebraesp.com.br. Acesso em: 30 de maio de 2010. 
As micro e pequenas empresas assumem características próprias de gestão, 
competitividade e inserção no mercado. Segundo Gonçalves (1994) em países como 
o Brasil onde há alto desequilíbrio regional, micro e pequenas empresas podem 
apresentar um importante papel para a descentralização industrial. 
Em adição, as MPE constituem uma alternativa de ocupação para uma pequena 
parcela que tem condição de desenvolver seu próprio negocio e uma alternativa de 
emprego formal ou informal, para uma grande parcela da força de trabalho excedente, 
em geral, com pouca qualificação que não encontram emprego nas empresas de 
grande porte (IBGE, 2003). 
 
 O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas desenvolveram em 2003 um 
amplo estudo sobre as principais características de gestão das MPE brasileiras, entre 
os principais achados estão: 
 
• Baixo volume de capital empregado; 
• Altas taxas de natalidade e mortalidade; 
• Presença significativa de proprietários, sócios e funcionários com laços 
familiares; 
 40 
• Grande centralização do poder decisório; 
• Não distinção da pessoa física do proprietário com a pessoa jurídica, 
inclusive em balanços contábeis; 
• Registros contábeis pouco adequados; 
• Contratação direta de mão-de-obra; 
• Baixo nível de terceirização; 
• Baixo emprego de tecnologias sofisticadas; 
• Baixo investimento em inovação tecnológica; 
• Dificuldade de acesso a financiamento de capital de giro; 
• Dificuldade de definição dos custos fixos; 
• Alto índice de sonegação fiscal; 
• Contratação direta de mão-de-obra; 
• Utilização intensa de mão-de-obra não qualificada ou sem qualificação. 
 
Oliveira (2004) menciona que as micro e pequenas empresas possuem 
características próprias e exclusivas que são: contribuição na geração do produto 
nacional, absorção de mão - de- obra,geração de renda, flexibilidade de localização e 
composição do capital de forma predominantemente nacional. 
Umas das características marcantesé que as empresas geralmente possuem 
gerencia e administração ligadas aos seus proprietários, sendo representadas 
individualmente ou por um grupo pequeno de pessoas. Sua área de atuação é local, 
contando com um sistema de produção e administração de estrutura reduzida e 
geralmente no mesmo ambiente físico. 
De acordo com os dados de empresa formais registradas no Brasil, pode-se 
afirmar que as micro e pequenas empresas, em 2005,representavam 99,2% do total 
de empresas empregando 57,2% do total de pessoas no ano de 2002 (SEBRAE, 
2005). Há quem questione o fato de uma maior abertura de micro e pequenas 
empresas auxiliar na geração de empregos, já que 30,7% do total de micro empresas 
e 13,1% das pequenas empresas criadas no ano anterior fecharam no primeiro ano, 
enquanto nas grandes empresas, esse percentual atinge somente 6,8%. 
 41 
Quanto à questão de altas taxas de mortalidade das pequenas empresas, 
diversos autores mencionam que as principais causas são: falta de planejamento 
prévio, gestão empresarial precária, a própria economia, falta de políticas publicas 
mais específica e direcionada aos pequenos empresas – como, por exemplo, o 
microcrédito, e dificuldades no processo de cooperação – entre eles: tributária, 
trabalhista e crédito. 
3.2 Vantagens e Desvantagens das Pequenas Empresas 
 
A realidade que as empresas, de forma geral enfrentam com o mercado 
globalizado determina que suas estratégias sejam traçadas para a manutenção da 
capacidade competitiva e isso exige que se assumam riscos e atendam as 
necessidades dos seus clientes, sejam consumidores finais ou empresas que 
necessitam do produto para dar continuidade em um processo. As PMEs estão 
inseridas nessa realidade e precisa definir o seu campo de atuação, o caminho que 
quer seguir, aonde que chegar, para a sua própria sobrevivência. Com isso as PMEs 
precisam desenvolver novas tecnologias para atender as diferentes realidades de 
seus clientes. 
Outra vantagem das PMEs é a maior flexibilidade para atender clientes que 
necessitam de produtos em menor quantidade, ou seja, pode realizar a produção e, 
baixa escala. Essa flexibilidade permite que se possa responder prontamente às 
demandas de seu mercado, mediante a adaptação de seus produtos às mudanças 
empreendidas por seus clientes e ainda, seus equipamentos sendo produtos às 
mudanças empreendidas por seus clientes e ainda, seus equipamentos sendo menos 
especializados permitem que seja introduzidas alterações e adaptações com mais 
facilidade. 
 
Outra característica a ser considerada é que quando a PME está inserida numa 
cadeia produtiva de uma grande empresa, ela tem uma papel essencial para o 
desenvolvimento dessa empresa e até mesmo de seu País, pois a partir do momento 
que obtiver uma melhor qualidade de seus produtos ou serviços e preços mais 
competitivos ela terá contribuído para que as grandes empresas possam participar do 
mercado globalizado. 
 42 
 
Além disso, os serviços prestados pelas PMEs são mais ativos e rápidos, têm 
maior proximidade com os clientes e a eficiência é maior em função dos baixos custos 
indiretos. As PMEs podem excluir mais facilmente os desperdícios, reduzir as 
atividades que não agregam valor, desenvolver um bom clima na organização e 
capacitar os recursos humanos. E quando programam essas estratégicas, trazem 
resultados financeiros, conseqüentemente estão realizando inovações tecnológicas 
no processo produtivo. 
 
As principais dificuldades encontradas pelas PMEs estão relacionadas com as 
áreas de marketing, P&D e exportação. As duas primeiras, em função dos custos, 
tornam as grandes empresas mais, reconhecidas e estáveis para oferecer os 
produtos ou serviços aos clientes, por essa razão, ao decidir de quem comprar, os 
clientes acabam optando pelas grandes empresas. Em relação à exportação as PMEs 
precisam de intermediários para colocar seus produtos no exterior, tonando-os mais 
caros e menos competitivos. 
Além disso, outro fato importante é que as PMEs evitam entrar em áreas que 
exigem recursos consideráveis para P&D, pois a produção em baixa escala não 
propicia custear as pesquisas e o desenvolvimento de novos produtos ou processos. 
 
3.3 Perfil do Pequeno Empreendedor Moderno 
 
O perfil do empreendedor configura a imagem da empresa, os valores e o 
comportamento social da firma. Em face da variedade de aspectos, que envolve a 
figura do empreendedor, e sua relação com a empresa, pode-se afirmar que não 
existe um protótipo de “empreendedor”, ou de “personalidade empreendedora”. 
Assim, o empreendedor deve sempre estar atento os desafios que sua própria 
empresa lhe impõe, e aprender a molda suas individualidades com as necessidades 
do mercado (SEBRAE, 1998). 
 
Os autores Olivo & Mello (1998), SEBRAE (1998), identificam o perfil 
empreendedor descrevendo suas características como: motivação para a realização 
pessoal, habilidades e conhecimentos para utilizar as capacidades físicas e 
 43 
intelectuais, requisitos e qualidades necessários para produzir certo produto/serviço, e 
pela existência de um clima organizacional, favorável à colaboração de todos. 
 
A habilidade do empreendedor de sucesso está ligada à: identificação de novas 
oportunidades; valoração de oportunidades e pensamento criativo; comunicação 
persuasiva; negociação; aquisição de informações; resolução de problemas. Uma 
visão voltada aos negócios onde consiste em estar com a atenção voltada as 
necessidades dos clientes e sua satisfação, visão administrativa orientada na busca 
da melhor maneira de tomada de decisões gerenciais no sentido de garantir os 
melhores resultados dos objetivos. 
 
Ter noção dos processos industriais existentes, contribuir, efetivamente, na 
identificação de alternativas viáveis para aumentar a produtividade, e manter um alto 
nível de qualidade pessoal e profissional. 
Quadro 1 - Componente do Perfil Empreendedor 
Fonte: www.sebraesp.com.br. Acesso em: 15 de Abril de 2010. 
 
 Sendo assim, a característica empreendedora na pequena empresa mostra 
do pequeno empreendedor a influência da baixa escolaridade; pouco contanto com as 
novas tecnologias e teorias administrativas; pequena quantidade de recursos; 
administração familiar; cultura de “investimentos no patrimônio”, destinando seus 
lucros na acumulação de capital físico. 
 
 
Logo, o perfil empreendedor é caracterizado por: 
 
a) utilização de tecnologia apropriada; 
VARIÁVEIS FATORES 
1. NECESSIDADES PESSOAIS Atualização, Buscar novos desafios;Pioneirismo 
2. HABILIDADES 
CONHECIMENTOS 
2.1 Negócios 
 
2.2 Gerenciais 
2.3 Técnicos 
Perseverança;Sensibilidade empresarial;Visão 
ampliada do negocio. 
Autodisciplina; Bom senso;Capacidade de Adaptação. 
Identificação com o Trabalho; Bom Senso. 
. 
3 RELACIONAMENTO interpessoal Administração participativa;Integridade; Liderança 
 44 
b) conhecimento empírico do empreendimento; 
c) prática de como fazer; 
d) habilidade no relacionamento pessoal; 
e) determinação. 
 
3.4 Modelo de gestão de Micro e pequenas empresas 
 
A atenção com os parâmetros e paradigmas organizacionais intensifica-se com a 
crescente exigência dos consumidores, com a integração dos mercados e com a 
globalização da economia. Essas mudanças fazem com que os conceitos ou modelos 
administrativos tradicionais, até então utilizados pelas organizações, sejam 
questionados, e novos padrões estabelecidos (MOTTA, 2000). 
 
Por isso, a busca por maior competitividade tem como base a maior qualidade, 
melhor aproveitamento dos recursos e maior produtividade. Nesse caso, a qualidade 
não é só umitem a “mais” a ser oferecido, mais sim um fator fundamental para manter 
a empresa em atividade, sendo que, nesse contexto o mais importante é qualidade 
empresarial, ou seja, a qualidade da organização como um todo, e não só aquela 
inserida nos processo de produção. 
 
A preocupação com a qualidade é um ato permanente na vida das empresas, 
desde a Revolução Industrial. No século XX já se aplicavam modelos T de Henri Ford, 
nos Princípios de Administração Cientifica de Taylor. 
 
A gestão estratégica da qualidade torna-se, portanto, um compromisso, da 
organização da gerencia e do quadro funcional de observar a relação da qualidade 
com os objetivos básicos organizacionais e a estratégia da empresa Sendo assim, é 
necessário que haja investimentos em treinamentos, formação, pesquisa de mercado, 
análise de produtos, e concorrentes, investimentos em tecnologia da informação, 
incorporação de elementos, técnicas e metodologias de gestão de qualidade. 
 
Nesse contexto, um dos aspectos a ser considerados é a investigação e 
avaliação dos procedimentos adotados pelas empresas em busca da qualidade que 
com isso criou mecanismos para garantir que produtos e serviços sejam realmente de 
 45 
“qualidade”. Através desses meios surgiram as Certificações, mais conhecidas como 
as séries ISO. 
 
3.5 O Contador nas Micro e Pequenas Empresas Comerciais 
 
O Decreto-Lei n° 9.295/46 de 27 de maio de 1946, que define as atribuições do 
contador: 
 
 Das atribuições profissionais: 
Art.25. São considerados trabalhos técnicos da contabilidade: 
 
a) Organização e execução de serviços de contabilidade em geral; 
b) Escrituração dos livros contábeis obrigatórios, bem como de todos os 
necessários no conjunto da organização contábil e levantamento dos 
respectivos balanços e demonstrações; 
c) Pericia judiciais e extrajudiciais revisão de balanços, e de contas em geral, 
verificação de haveres, revisão permanente e periódica de escritas, 
regulações judiciais e extrajudiciais de avarias grossas e comuns, 
assistências aos conselhos fiscais das sociedades anônimas e quaisquer 
outras atribuições de natureza técnica conferidas por lei aos profissionais da 
contabilidade 
d) No decorrer das interações do dia-a-dia o Contador acaba atuando em várias 
atividades para atender seus clientes, ora atua como assessor de 
planejamento, como conselheiro, ora como psicólogo, despachante, preposto, 
representante. Tudo isso sem falar nos pontos de um dos pontos mais 
básicos e fundamentais: ele é chamado a dar aval profissional às ações da 
empresa, perante bancos, fornecedores, acionistas e o Governo 
evidentemente. 
 
Uma empresa sem contabilidade é uma empresa sem histórico, sem identidade 
e sem as mínimas condições de sobreviver ou de planejar seu crescimento. Sendo 
assim, as funções de um contador não se limitam apenas em apurar os impostos e 
manter a contabilidade em dia, o contador deve contribuir com todas as ferramentas 
necessárias para a preservação do seu patrimônio e a gestão dos negócios. 
 
O quarto capítulo abordará o estudo de caso tendo como exemplo uma empresa 
comercial no ramo de móveis e eletros. Abordando seu histórico, produtos e 
subsistemas. 
 
 
 
 
 46 
4 ESTUDO DE CASO 
4.1 Histórico 
 
A empresa Companhia do Lar é uma rede de varejo de móveis e 
eletrodomésticos com visão moderna e diferenciada. Em 2005, iniciou sua trajetória e 
hoje possui seis novas lojas localizadas nos principais centros dos bairros de 
Fortaleza. 
 
Nossa equipe de funcionários é composta atualmente por 20 pessoas entre elas 
destacam-se vendedores, montadores, motoristas, ajudantes de entregas que 
desenvolvem um trabalho sério e profissional para que a nossa empresa encare os 
obstáculos como desafios para continuar crescendo ainda mais. 
 
O diferencial ofertado aos clientes é o cumprimento dos prazos de entrega e 
montagem e buscamos a cada dia melhoria na qualidade de serviço. Com intuito de 
fidelizar nossos clientes foi lançado o cartão Companhia do Lar em parceria com a 
financeira de cartões de crédito Fort Brasil. 
 
4.1.2 Produtos 
 
Os produtos comercializados inicialmente foram móveis populares e 
eletrodomésticos como: ventiladores, ferros, sanduícheiras entre outros. Em seguida 
por solicitação de nossos clientes vimos à necessidade de diversificar apostando em 
novos produtos: estofados, colchões, eletroeletrônicos, salas de jantar, móveis em 
geral, buscando atendê-los em suas necessidades, dando-lhes comodidade e 
permitindo a expansão da Companhia do Lar. 
 
4.1.3 Subsistemas Empresariais 
 
Os subsistemas da Companhia do Lar congregam maior parte de suas 
informações empresarias e são: institucional, físico, social, organizacional, de gestão 
e de informação. 
 
 
 
 
 47 
4.1.3.1Subsistema Institucional 
 
Cultuando as crenças e valores que norteiam os demais componentes, a 
Companhia do Lar é delineada na valorização dos seus Recursos Humanos, 
estimulando a auto-estima, a seriedade, competência, compromisso, a dignidade pelo 
trabalho e o companheirismo. Busca-se formar uma empresa participativa, capaz de 
alcançar seus objetivos e satisfazer todos que com ela se relacionam. 
 
 4.1.3.2 Subsistema Físico 
 
É o conjunto dos materiais disponíveis utilizados para a geração de serviços 
nesse caso: veículos de qualidade, estoque variado e outros, bem como instalações 
físicas e produto final necessário. 
 
4.1.3.3 Subsistema social 
 
O processo de desenvolvimento dos seus colaboradores reflete no desempenho 
das atividades, assim, proporciona-se cursos de capacitação nas áreas de técnicas 
vendas, qualidade ao atendimento e outros que sejam oportunos. 
 
4.1.3.4 Subsistemas de Gestão 
 
Nesse subsistema, visa-se orientar para diversos setores do comércio: como 
vendas, compras e financeiro. Busca-se o melhor planejamento na execução e 
controle da qualidade de serviço, desde a concepção a entrega do produto ao cliente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 48 
4.1.3.5 Subsistema Organizacional 
 
A figura mostra o organograma da empresa explicitando seus setores e hierarquia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4 – Organograma da Companhia do Lar Móveis e Eletros 
 
4.1.3.6 Subsistema de Informação 
 
É composto basicamente das informações necessárias a gestão das atividades 
operacionais, buscando aperfeiçoar os meios, bem como, novas técnicas de 
comercialização. 
 
Além de informações econômicas e financeiras necessárias para elaboração de 
planilhas para a formação de preços, custos, controles e desperdícios visando a 
estabilidade e crescimento da empresa. 
 
4.2 Ambiente externo 
 
O setor de móveis apresenta dinamismo e inovação constante, nesse processo 
a Companhia do Lar possui mais de vinte fornecedores em várias cidades brasileiras, 
dentre eles: Kits Paraná, Fogões Atlas, Fogões Braslar, Cozimax, D’doro Móveis, 
Caemun, HB Móveis entre outros. 
 
 GERÊNCIA GERAL 
GERÊNCIA FINANCEIRA 
 
GERÊNCIA COMERCIAL 
CONTAS A 
PAGAR 
CONTAS A 
RECEBER 
TESOURARIA COMPRAS VENDAS 
 
SUPERVISÃO 
 49 
Os concorrentes são constantes avaliados para fazer adequação dos preços, 
buscarem maior eficiência competitiva. Entres os competidores mais expressivos, 
estão: VM Móveis, Casas Xavier, Hiper Crédito, Credlar entre outros. 
 
Após a prospecção de informações sobre concorrentes e fornecedores, 
trabalhamos hoje para satisfazer o cliente mantendo uma qualidade de bons serviços, 
explicitando que o prazo de entrega é um diferencial competitivo