Planejamento e Controle da Produção na UFF

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Planejamento e Controle da Produção – UFF
Universidade Federal Fluminense
Escola de Engenharia
Departamento de Engenharia de Produção
	
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
1 de Semestre de 2015
Organizadores: 
		
Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc.
e-mail: quelhas@civil.uff.br
Alander Ornellas Machado
e-mail: a_ornellas@yahoo.com.br
Celso da Silva Gomes
e-mail: celsosgomes@terra.com.br
Victor Gomes Simão
e-mail: victorsimao@yahoo.com.br
Rafael Rodrigues Herdy
e-mail: rrherdy@hotmail.com
Leonardo Aded
e-mail: leoaded@yahoo.com.br 
Henrique Pitombo (monitor)
e-mail: hpaguiar@id.uff.br
Planejamento e Controle da Produção
1º Semestre de 2015
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SUMÁRIO
6Capítulo I Conceitos sobre Sistemas de Produção	
Planejamento e Controle da Produção– Aspectos Introdutórios	6
1.1 Considerações Iniciais	6
1.2 Conceitos sobre Sistema de Produção: as funções Produção, Marketing e Finanças.	6
Classificação dos Sistemas de Produção	8
Estudo de Caso	18
Capítulo II MEDIDAS DE DESEMPENHO	21
Indicadores de Desempenho	23
Conclusão do capítulo	27
Estudo de Caso	29
Capítulo III Planejamento Estratégico da Produção	34
Introdução	34
Conceitos	34
Estratégia de Produção	35
Plano de Produção	40
Capítulo IV Papel Estratégico e Objetivos de Produção	43
Introdução	43
O Modelo de Quatro Estágios de Excelência de Hayes e Wheelwright.	43
Localização da Empresa Industrial	49
Estudo de Caso para leitura	50
Estudo de Caso	53
Capítulo V Previsão de Demanda	58
Estudo de Caso: Previsão de Demanda em um Call Center	68
Estudo de Caso Resolvido	77
Estudo de Caso XYZ Inc.	79
Capítulo VI Planejamento Mestre da Produção	81
Introdução	81
A Elaboração do PMP	81
Árvore de Produto	83
A Capacidade Produtiva do PMP	84
Anexo	85
Estudo de Caso	86
Capítulo VII TIPOS DE SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO	89
Capítulo VIII Seqüenciamento e Emissão de Ordens	93
Seqüenciamento nos Processos Contínuos	93
Seqüenciamento nos Processos Repetitivos em Massa	93
Sequenciamento nos Processos Repetitivos em Lote	94
Regras de Sequenciamento	95
Regra de Johnson	97
Teoria das Restrições	100
Sequenciamento nos Processos por Projeto	101
Emissão e Liberação das Ordens	102
Estudo de Caso	103
Capítulo IX Estoques	108
Administração de Estoques	112
Parâmetros de Gestão de Estoques	114
Custos relacionados ao tamanho do lote	115
Lote econômico com entrega parcelada	118
Lote econômico com descontos	119
Métodos de Gestão de Estoques	121
Estudo de Caso	122
Capítulo X Acompanhamento e Controle da Produção	128
Níveis de Controle	128
Estudo de Caso Shell	139
Estudo de Caso	141
Capítulo XI MRP I, MRP II e OPT	145
O Que é MRP?	146
MRP de Ciclo Fechado	147
Manufacturing Resource Planning (MRP II)	148
Optimized Production Tecnology (OPT)	148
Programando a Manufatura Focalizada no Processo	151
Estudo de Caso	155
Capítulo XII: Just in Time	163
IAbordagem Tradicional x Abordagem JIT	163
JIT Objetivos e Meios	164
O Que o JIT Requer	165
O Sistema	165
Preceitos da Doutrina	165
Planejamento JIT	169
JIT em Operações de Serviço	169
Capítulo XIII: Kanban	174
Controle de Produção e Transferência de Materiais Pelo Kanban	176
Tipos de Kanban	177
Número de Kanbans	181
Outros Tipos de Kanbans	182
Anexo 1: Análise Total do Desperdício	183
Anexo 2: Arranjo Físico Celular	185
Estudo de Caso	187
ESTUDO DA IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA KANBAN EM UMA EMPRESA BRASILEIRA DE AUTOPEÇAS:	192
Capítulo XIV Princípios e Realização de Melhoria – Kaizen	199
Amplitude da Kaizen	199
Implementação de 6S	202
Eliminação de Desperdício com Aumento da Produtividade	204
Estudo de Caso	206
Capítulo XV Estruturação do Processo e Melhoria da Produtividade	209
IEstruturação do Processo de Produção	209
Definições de Produtividade	211
Modalidades de Determinação de Eficiência	213
Conceitos de Rendimento Aparente e Real	218
Estudo de Caso	223
Capítulo XVI Adaptação Dinâmica à Demanda Flutuante	226
Produção Ajustada	226
Programação Mensal e Diária da Produção	228
Redução do Tempo de Ciclo de Produção por Lote	228
Composição do Ciclo de Produção	228
Redução do Tempo de Processamento na Produção	230
Estudo de Caso	233
Capítulo XVII Gerência de Projeto	238
BIBLIOGRAFIA	241
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Capítulo I
Conceitos sobre Sistemas de Produção
 Planejamento e Controle da Produção– Aspectos Introdutórios
1.1 Considerações Iniciais
Onde antes havia o confronto entre o capital e o trabalho, hoje desponta a administração participativa, a necessidade de envolvimento da mão-de-obra na implantação de novas técnicas produtivas.
Há a necessidade de se atingir maior número de mercados, tanto na busca de insumos como na colocação de seus produtos, de se diluírem custos fixos com aumento da produção e venda, indo buscar o consumidor onde ele estiver; para tanto as empresas devem adaptar suas estruturas de custos. Atualmente há intercâmbio de informações e globalização de produtos e consumidores, fazendo com que um mesmo produto seja desejado e consumido nos EUA, na Índia e no Brasil.
A partir daí as empresas tem de adaptar seus sistemas produtivos para a melhoria contínua da produtividade, criando sistemas mais flexíveis, com mais rapidez de projeto e implantação de novos produtos, com baixo lead times e estoques no atendimento das necessidades do cliente.
Os sistemas produtivos têm por finalidade planejar a produção, sequenciar as atividades, motivar e treinar a mão-de-obra, administrar os estoques, manter padrões de qualidade etc. A eficácia, eficiência e efetividade de qualquer sistema produtivo depende da forma como esses problemas são resolvidos, desde o planejamento, programação ao controle do sistema.
1.2 Conceitos sobre Sistema de Produção: as funções Produção, Marketing e Finanças.
Para atingir seus objetivos os sistemas são subdivididos em: Finanças, Produção e Marketing. Um grande limitador da eficiência do sistema como um todo é a limitação das atividades de cada sistema ao seu limite de autoridade, criando assim barreiras que fazem com que as funções falhem sempre que as decisões extrapolem suas esferas de ação. Atualmente é cada vez mais exigido o compartilhamento de informações nas tomadas de decisões, criando-se estruturas hierárquicas multilaterais e abertas.
1. Função Produção
	
Ilustração sobre a interação das Funções do Sistema de Produção
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Consiste nas atividades que diretamente estão relacionadas com a produção de bens e serviços.
	Tipos de Operação
	Sistemas Produtivos
	Produção de bens
	Manufaturas, construção civil, estaleiros, minerações, agropecuárias.
	Movimentação e armazenagem
	Correio, hotelaria, transportadoras, transporte aéreo e entrepostos.
	Entretenimento e comunicação
	Estações de TV e rádio, clubes, estúdios de cinema, telecomunicações e jornais.
	Aluguel, permuta e empréstimos.
	Banco, operadoras de leasing, seguradoras, locadoras de bens.
A essência da função de produção consiste em adicionar valor aos bens ou serviços comercializados pelas empresas. 
Os Sistemas de Produção consomem insumos, adicionam valor através dos Processos Produtivos e fornecem serviços e produtos aos clientes e à sociedade em geral.
	Insumos
	Conversão
	Saídas
	Fábrica de Eletrodomésticos
	Matérias-primas
Componentes
Equipamentos
Instalações
Mão-de-obra
	Conformação
Montagem
Inspeção
Armazenagem
Expedição
	Liquidificadores
Batedeiras
Torradeiras
Multiprocessadores
Centrífugas
	Transportadora de Bens e Valores
	Carros fortes
Combustíveis
Rastreadores
Mão-de-obra
	Coleta dos bens e valores
Transporte dos bens e valores
Guarda dos bens e valores
	Transporte dos bens e valores
Segurança dos bens e valores
	Hospital
	Instalações
Equipamentos
Médicos, enfermeiros, ajudantes.
Medicamentos
Laboratórios
	Recepção
Exame
Terapia
MedicaçãoCirurgia
	Pacientes curados
Dinâmica do Sistema Produtivo:
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A definição do tipo de produção auxilia na de decisão quanto às tecnologias, financiamento e competências necessárias para seu fluxo na cadeia: 
Manufatura - transformação física
Estoque - armazenagem
Transporte - movimentação
Comércio - transferência de propriedade
Serviços – saúde, educação, informação...
Gestão da Produção : Manufatura e Serviços
Decisões características ao Sistema de Produção (Manufatura):	
Processos de Fabricação e Montagem
Matéria-Prima
Produtos Acabados
Fábrica
Materiais Auxiliares
Fornecedores
Clientes
Classificação dos Sistemas de Produção
Pelo Grau de Padronização dos Produtos
	Produtos padronizados
	
Bens ou serviços que apresentam alto grau de uniformidade, produzidos em grande escala; seus sistemas produtivos podem ser organizados de forma a padronizar mais facilmente os recursos produtivos e os métodos de trabalho e controles. (eletrodomésticos, combustíveis, automóveis, roupas, alimentos industrializados).
	Produtos sob medida
	
Bens ou serviços desenvolvidos para um cliente específico. Os sistemas possuem grande capacidade ociosa, e dificuldade em padronizar os métodos de trabalho e os recursos produtivos, gerando produtos mais caros do que os padronizados. Automação é pouco aplicável. (fabricação de máquinas-ferramentas, construção civil, alta costura, estaleiros).
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Por tipo de Operações: Relaciona-se com o grau de padronização dos produtos e ao volume de produção.
	Processo Contínuo
	Envolvem a produção de bens e serviços que não podem ser identificados individualmente (alta uniformidade na produção e demanda por bens ou serviços; produtos e processos são interdependentes, favorecendo a automação; não há flexibilidade). Setores onde se aplicam: energia elétrica, petróleo e derivados e produtos químicos de uma forma geral.
	Processo Discreto
	Bens e serviços podem ser isolados, em lotes ou unidades, em cada lote ou produto podendo ser identificado individualmente em relação aos demais.
	Processo Discreto
	Processo Repetitivo em Massa
Empregado na produção em grande escala de produtos altamente padronizados. (demandas estáveis, estrutura altamente especializada e pouco flexível). Indústrias automotivas, de eletrodomésticos, produtos têxteis, produtos cerâmicos, abate e beneficiamento de aves, suínos e gado. Serviços transporte aéreo, editoração de jornais e revistas.
	Processo Repetitivo em Lote
Volume médio de bens e serviços padronizados em lote, cada lote segue uma série de operações que necessita ser programada à medida que as operações anteriores forem realizadas. (sistema relativamente flexível, empregando equipamentos pouco especializados e mão-de-obra polivalente visando atender diferentes pedidos dos clientes e flutuações da demanda). Fabricação de produtos têxteis em pequena escala, alimentos industrializados, ferragens. Serviços: oficinas de reparo para automóveis e aparelhos eletrônicos, laboratórios de análises químicas, restaurantes.
	Processo por Projeto
Atendimento de uma necessidade específica do cliente. Estreita ligação com os clientes. (alta flexibilidade dos recursos produtivos, normalmente à custa de certa ociosidade). Fabricação de bens: navios, aviões, usinas. Prestação de serviços: agências de propaganda, escritórios de advocacia, arquitetura.
	
	Contínuo
	Repetitivo em Massa
	Repetitivo em Lotes
	Projeto
	Volume de Produção
	Alto
	Alto
	Médio
	Baixo
	Variedade de Produtos
	Pequena
	Média
	Grande
	Pequena
	Flexibilidade
	Baixa
	Média
	Alta
	Alta
	Qualificação da MOD
	Baixa
	Média
	Alta
	Alta
	Layout
	Por produto
	Por produto
	Por processo
	Por processo
	Capacidade ociosa
	Baixa
	Baixa
	Média
	Alta
	Lead Times
	Baixo
	Baixo
	Médio
	Alto
	Fluxo de informações
	Baixo
	Médio
	Alto
	Alto
	Produtos
	Contínuos
	Em lotes
	Em lotes
	Unitário
3. Pela Natureza do Produto
Quando um sistema fabrica algo tangível o sistema de produção é uma manufatura de bens; quando um produto é intangível o sistema de produção é um prestador de serviços. Ambas devem projetar seus produtos, prever sua demanda, balancear seu sistema produtivo, treinar sua mão-de-obra, vender seus produtos, alocar seus recursos, planejar e controlar suas operações. Uma diferença básica entre os sistemas é que a manufatura é orientada para produtos e a prestação de serviços para a ação.
Tabela 3�
	Orientação do produto
	Serviços são intangíveis; bens são tangíveis, em conseqüência os serviços não podem ser previamente executados e estocados como os bens; há necessidade da presença do cliente para ocorrer a ação, pois a produção e o consumo ocorrem simultaneamente.
	Contato com o cliente
	O planejamento da prestação dos serviços deve levar em conta o tempo que os clientes estão dispostos a esperar nesta operação, bem como a qualificação da mão-de-obra prestadora de serviço, pois terá contato direto com o cliente. 
	Uniformidade dos fatores produtivos
	Os serviços estão sujeitos a maior variabilidade de entrada do que a manufatura onde predomina a padronização. Nesse sentido o processo produtivo na prestação de serviço é variável e pouco sujeito à automação, a manufatura de bens propicia a mecanização e o controle dos trabalhos. Resultante disso as saídas do sistema de manufatura são mais estáveis.
	Avaliação do sistema
	Na prestação de serviços a avaliação é mais complexa; pois as entradas, o processamento e as saídas são variáveis, enquanto na manufatura esses fatores podem ser predeterminados e avaliados.
Cadeia de Suprimentos (SCM)
Produção e Estoques em múltiplos estágios
Rede de clientes/fornecedores
Organização da Produção
Fluxo Contínuo (larga escala)
Linha de Montagem (escala variável)
Flow shop (lotes, linha de produção)
Job shop (layout funcional, múltiplos roteiros)
Produção Unitária (layout posicional fixo)
Fluxograma de Processo
Operação	Transporte 	Inspeção	Espera 	Estoque 
Expedição de Produtos Acabados
Classificação dos Sistemas de Produção : os sistemas de produção podem ser classificados como a seguir discriminado.
Produção em Massa (larga escala)
 poucos produtos, alto volume (estável)
Produção Intermitente (lotes)
> estoque (MTS) ou Sob-Encomenda (MTO)
Produção Unitária
gerência de Projetos
2. Função Marketing
Está encarregada de vender e promover os bens e serviços produzidos por uma empresa. Abastecer a Produção com informações sobre a demanda e buscar informações sobre potenciais necessidades dos clientes.
	Principais Funções
	Estabilizar a demanda pelos bens e serviços solicitados pelos clientes
	Envolver os clientes na otimização do projeto e produção dos bens e serviços
Pode ser entendida que a integração harmoniosa entre PCP e Marketing permitem a obtenção de um estágio de desempenho almejado pelas organizações visando atender à definição:
	A eficiência de um sistema produtivo é alcançada quando há o correto balanceamento para o atendimento à demanda
 
3. Função Finanças
É encarregada de administrar os recursos financeiros da empresa e alocá-los onde forem necessários. Relaciona-se com o sistema produtivo ao providenciar orçamento e acompanhamento de receitas e despesas, a provisão de fundos e a análise econômica dos investimentos produtivos.
Atualmente há tendência de adoção de uma política agressiva, por parte das finanças, com relação ao faturamento e pagamento dos fornecedores, adequando-a ao recebimento freqüente de pequenos lotes.
1.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: conceitos e inserção nos objetivos empresariais.
Para melhor entendimento, Planejamento e Controle da Produção, pode ser entendido como a solução das seguintes questões:
o quê,
quando,
quanto,
onde produzir e comprar?
Interação com produção, vendas, financeiro, engenharia, recursos humanos etc.
O Planejamento , Programação e Controle da Produção estão entre os principais fatores que influenciam a produtividade organizacional. As empresas devem se adaptar as condições de mercado, que mudam constantemente, afetando o tempo disponível para a tomada de decisões. 
Poucas áreas dentro da administração empresarial mudaram tanto como a Administração da Produção, nos últimos tempos. A produção, durante anos, foi considerada quase um mal necessário suportada pelos outros setores porque, afinal uma empresa de manufatura não podia escapar de fazer seus produtos. 
Entretanto nos últimos anos, é notório que se estabeleceu um novo paradigma revalorizando o papel da manufatura frente aos objetivos estratégicos da organização. 
Esta revalorização da produção se deve a três razões básicas: a crescente pressão por competitividade que o mercado mundial tem demandado das empresas, o potencial competitivo que representa o recente desenvolvimento de novas tecnologias de processo e de gestão de manufatura e o desenvolvimento de um melhor entendimento do papel estratégico que a produção pode e deve ter na busca dos objetivos globais da organização. 
A contribuição prática de PCP para a eficácia da gestão da produção consiste em:
Diagnóstico da situação gerencial de plantas de fabricação através do cálculo de parâmetros do processo produtivo tais como tempo de fabricação, percentual de perdas, níveis de estoque, etc. 
Gerenciamento das relações com clientes e fornecedores através de programação de compras e maior confiabilidade nas datas de entregas. 
Gerenciamento das relações com os demais setores da empresa favorecendo um fluxo de caixa positivo fornecendo datas e quantidades exatas para a utilização de insumos de fabricação, etc. 
As funções de PCP são inerentes às decisões operacionais e consistem em: 
Decisões referentes à alocação de máquinas: determinação de quais máquinas ou grupos de máquinas, serão utilizadas na produção de determinados pedidos, assim como cálculos de perfis de carga, necessidade de mão-de-obra e outros parâmetros para análise de produtividade. 
Alocação de operações. Seqüenciamento, de operações em cada posto de trabalho e determinação de parâmetros de eficiência. 
Serviços de apoio: dimensionamento de lotes de produção, planos de manutenção, etc. 
No referente à análise gerencial, as funções de PCP consistem em: 
programa mestre de produção: analise de viabilidade de um programa mestre de produção, realimentação para novo programa mestre de produção, análise de viabilidade de inclusão de novos pedidos. 
Gestão de estoques: Determinação de estoques máximo, mínimo e médio, políticas de controle, contabilização dos estoques, etc. 
Finalmente, as funções de informação são: 
prover informações sobre níveis de oferta e demanda, segmentação de mercados, níveis de preços, fornecedores de insumos, posicionamento de concorrentes, produtos similares etc. 
Integração de PCP com a Gestão do Negócio:
Em um sistema produtivo, ao serem definidas metas estratégicas, formulam-se planos para atingi-las, administrar os recursos humanos e físicos com base nesses planos, direcionar a ação dos recursos humanos sobre os físicos e acompanhar esta ação, permitindo a correção de prováveis desvios.
	PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor forma possível aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional.
Este administra informações advindas de diversos setores: Engenharia do Produto informações contidas nas listas de materiais e desenhos técnicos; Engenharia de Processos roteiros de fabricação e os lead times; Marketing planos de venda e pedidos firmes; Manutenção planos de manutenção; Compras/ Suprimentos entradas e saídas dos materiais em estoque; Recursos Humanos programas de treinamento; Finanças plano de investimentos e o fluxo de caixa.
	O PCP atua nos três níveis hierárquicos:
	Nível Estratégico
	São definidas políticas estratégicas de longo prazo, no PCP o Planejamento Estratégico da Produção gera um Plano de Produção.
	Nível Tático
	Estabelecidos planos de médio prazo para a produção, obtendo-se o Plano Mestre de Produção (PMP). 
	Nível Operacional
	Preparam-se os programas de curto prazo, gerando no a partir do PCP a Programação da Produção administrando estoques, sequenciando, emitindo e liberando as ordens de compra, fabricação e montagem, bem como executando o acompanhamento e controle. 
Os horizontes de tempo são diretamente proporcionais à flexibilidade do sistema produtivo, influenciando diretamente os planos estratégicos, táticos e operacionais:
	Planejamento Estratégico da Produção – Providencia os recursos necessários
	Consiste em formular um Plano de Produção (pouco detalhado) para de terminado período (longo prazo) segundo as estimativas de venda e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. A capacidade de produção é o fator físico limitante do processo
	Planejamento Mestre da Produção – equaciona os gargalos
	Estabelece um plano mestre de produção, período a período, a partir do plano de produção, com base nas previsões de vendas de médio prazo ou nos pedidos em carteira já confirmados.
	Programação da Produção – dá sequenciamento à produção
	Baseia-se no PMP e nos registros de controle de estoques estabelecendo em curto prazo quanto e quando comprar, fabricar e montar de cada item necessário à composição dos produtos finais. 
	Acompanhamento e Controle da Produção
	A partir de coleta (índices de defeito, horas/homens, horas/ máquina consumidas, consumo de materiais, índices de quebra de máquinas) e análise dos dados, busca garantir que o programa de produção emitido seja executado a contento. 
Considerando que os Objetivos da Empresa são
Maximizar o Resultado Econômico:
– Faturamento,
			– Lucros,
– Imagem etc
Participação no mercado.
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 Qual o papel do PCP, neste contexto ?
LUCRO = RECEITAS – DESPESAS
Ou seja, o papel de PCP constitui-se em viabilizar no nível do planejamento, controle e programação da produção a competitividade almejada e idealizada no planejamento estratégico da organização. Atender à demanda, medir o desempenho, programar a produção segundo os interesses estratégicos da organização são as funções primordiais de PCP . Tais funções dão relevo a PCP e o inserem com importância na elaboração de estratégias de desenvolvimento empresarial.
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São Objetivos do PCP nas Organizações:
Maximizar nível de serviço ao cliente
– Min ATRASOS (prazos) e NÃO ATENDIMENTO de Pedidos (falta)
– Agilidade (lead times curtos)
Minimizar custos de produção
– Max velocidade de FLUXO e Min ESTOQUES intermediários
– Max UTILIZAÇÃO dos recursos (min ociosidade, set-up, paradas etc)
– Produzir com Eficiência e Qualidade
Minimizar custos de estoques
– Matérias primas e produtos acabados (giro de estoques, custos de capital)
– Estoque Equilibrado (sem excesso nem falta)
As diversas etapas na execução do PCP Planejamento e Controle da Produção são abaixo discriminadas:
Planejamento Estratégico (definição da capacidade)
Previsão de Demanda (médio e longo prazo)
Planejamento Agregado da Produção (nível tático)
Gerenciamento de Estoques e Materiais
Programação da Produção (nível operacional)
Execução e Controle da Produção (informação)
PPCPE: Planej., Progr. e Contr. da Produção e Estoques
Gestão Integrada da Cadeia Produtiva (SCM)
Previsão de Demanda e PCP
Demanda Anual por Tipo de Produto, Cliente e Região
Demanda Mensal para os próximos 12 meses por Família de Produto
Demanda e Pedidos de Produtos (item) atual (mês corrente)
Gerenciamento de Estoques
Estoque Puro (Teoria Clássica de Estoques)
– Curva de Pareto e Lote Econômico
– Sistemas de Reposiçãoe Controle (TI)
Estoques na Produção
– Planejamento Agregado (produção, estoques, recursos)
– Programação da Produção (Scheduling)
– MRP, JIT e OPT
Estoques na Cadeia Produtiva
– Supply Chain Management (fluxo de informações e produtos)
Planejamento Agregado
Planejamento de nível tático (médio prazo)
estratégias de produção (mercados com demanda sazonais)
Objetivos:
– determinar um plano de produção e aquisição de recursos que
minimize os custos de produção e estoques e maximize as receitas,
ou seja, o resultado econômico da empresa (lucros)
Abordagem:
	– agregar informações referentes a demanda, produtos, clientes,
 recursos e tempos, para viabilizar análise e tomada de decisão
Modelos de Otimização (Pesquisa Operacional)
Programação de Produção
Programação das atividades de produção
– gerenciar prazos e prioridades; nível operacional (dia-a-dia)
– seqüenciamento das operações (gráfico de Gantt)
– restrições tecnológicas (lote, set-up, seqüência etc)
– “Scheduling Theory” (modelos de otimização)
Execução e Controle
– fluxo de materiais e uso dos recursos
– apontamento da produção (diário de bordo)
– reprogramação (atrasos, cancelamento de pedidos etc)
“Material Requirements Planning” – MRP
Demanda dependente versus independente
– Independente: produtos acabados e peças de reposição;
» técnicas de previsão de demanda
– Dependente: materiais e componentes;
» cálculo de necessidades de materiais (MRP)
Cálculo de Necessidades
– identificar os componentes e materiais necessários para execução do programa mestre de produção
– determinar instantes e quantidades, conforme a Lista de Materiais, Estoques e “lead times” (parâmetros)
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 Estudo de Caso
Assunto: Visão Geral dos Sistemas de Produção
Tema: O Caso das Diversões Eletrônicas Nova Iguaçu
	A diversões Eletrônicas Nova Iguaçu era uma empresa que fabricava máquinas de diversão em vídeo e jogos. A empresa vendia seus produtos a uma empresa operadora, que os distribuía a bares, clubes, shoppings. As duas empresas foram iniciadas por Roberto Andrade, um engenheiro que era fascinado pelo projeto das primeiras máquinas mecânicas de jogos. Devido em grande parte ao projeto inovador, a empresa cresceu até ser uma das quatro maiores no mercado com 30% de participação.
	Há quatro anos, Roberto a vendeu a um grande grupo industrial, mas ele foi mantido como executivo principal da empresa. Os novos proprietários estavam felizes em deixar Roberto cultivar seu talento para projeto, especialmente desde que a empresa entrou no mercado de diversões em vídeo. As máquinas de diversão em vídeo não pagam prêmios em dinheiro como as de jogos, mas dão tempo ao jogador para jogar, normalmente com base em um tema retirado do “velho oeste” ou “guerra no espaço interplanetário”. A empresa fabricava todas as peças para as máquinas de jogos e montava-as na sua fábrica. Muitos dos componentes para as máquinas de diversão em vídeo, entretanto, eram importados e nas fábricas somente eram montados dentro dos gabinetes.
	Recentemente, os proprietários tornam-se descontentes com o desempenho da empresa. O mercado para seus produtos ainda estava crescendo, mas a rentabilidade da empresa não atendeu às expectativas. Os donos decidiram nomear novo executivo e despedir Roberto, que se aborreceu com a demissão:
“Sempre foi a combinação de alta tecnologia e moda que me fascinava a respeito deste setor. Você deve ser o primeiro em cada avanço em tecnologia, especialmente agora que as diversões em vídeo constituem uma grande parte de nosso negócio, mas você também deve manter-se atendo às tendências da moda. Na média, introduzirmos um novo produto a cada quatro meses, durante os últimos cinco anos. Você não pode dirigir uma empresa como esta, colocando um contador como chefe. Você precisa de um inovador”.
	Na verdade os proprietários designaram um contador para ser o cabeça da empresa. Após uma volta pela fábrica em seu primeiro dia, o novo chefe chamou o gerente de manufatura em seu escritório e começou a criticar o que havia visto na organização da produção: “Parece-me que a fábrica está totalmente desorganizada. Há produtos parcialmente terminados em toda parte e ninguém parece saber exatamente o que vai fazer em seguida. Encontrei algumas partes da fábrica claramente sobrecarregadas de trabalho e outras partes com nada para fazer. Estou certo de que, com um pouco de gerenciamento mais firme, você poderia reduzir dramaticamente seu custo unitário de produção”.
	O gerente de produção reagiu defensivamente. “Claro que quero reduzir meu custo unitário e com certeza poderia rearranjar toda a fábrica para torna-la mais eficiente. O problema é que o departamento de projeto exige que eu mude os produtos a cada poucos meses, de forma que nunca tenho tempo para deixar o sistema de produção estabilizar-se. Ao mesmo tempo, o pessoal de marketing quer que eu lhes proporcione entrega instantânea de novos produtos, quase logo depois que recebo os desenhos do escritório de projetos e insistem que a qualidade deve ser sempre a mais alta”.
	O novo chefe chamou o gerente de marketing para explicar esses pedidos ao sistema produtivo. O gerente de marketing foi igualmente direto. 
	“Não estou preocupado com seus custos unitários. Não é o baixo custo que vende estas máquinas. Tente entender: em um clube de jogo movimentado, uma dessas máquinas pode pagar-se em menos de três meses. Nestas circunstâncias, ninguém no setor está competindo em preços. Não é totalmente sem importância, mas mais ou menos 10 % não fazem diferença em nossas vendas. O que vende as máquinas é um produto novo a cada poucos meses e entrega quase imediata – muitos proprietários de clubes compram por impulso - e uma imagem de produção da mais alta confiabilidade”.
	Após ouvir o testemunho de seus dois gerentes, o novo chefe tinha muito menos certeza de como deveria proceder para reorganizar o negócio.
Questões:
1) Quais você acha que eram os objetivos de Roberto quando ele dirigia a empresa?
2) Liste o que você pensa serem agora os objetivos prioritários do:
Gerente de produção;
Gerente de marketing;
Novo executivo principal.
3) Descreva como o PCP atua nos 3 níveis hierárquicos ( estratégico, tático e operacional) na Diversões Eletr. Nova Iguaçu.
4) Classifique o Sistema de Produção da Diversões N. Iguaçu, quanto:
ao grau de padronização dos produtos.
Por tipo de operações
Pela natureza do produto
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Questões de Concurso
1. O tipo de processo de manufatura que pode ser identificado na perfuração de poços de petróleo é:
(A) produção em massa
(B) contínuo
(C) bateladas 
(D) de projeto
(E) de jobbing
Fonte: Concurso da Petrobras – Dezembro/2005
2. A vida útil do produto “motor de automóvel” dura de 8 a 10 anos, sofrendo apenas pequenas variações de projeto. Que tipo de sistema fabril deve ser utilizado para fabricação
de tais produtos que possuem vida útil longa e alto volume de produção?
(A) Sistema flexível de manufatura.
(B) Sistema artesanal de fabricação.
(C) Sistema de manufatura integrada por computador, flexível
e que tenha estações de usinagem a comando numérico.
(D) Linha transfer.(*)
(E) Células de fabricação definidas por tecnologia de grupo.
Fonte: Concurso da Petrobras – Dezembro/2005
Resposta:
1. D
2. D
(*) Linha Transfer:
�
Capítulo II
Indicadores de Desempenho
Introdução
A função produção contribui para se atingir a vantagem baseada em produção. Isto é viabilizado através de cinco objetivos de desempenho (vantagens) da função de produção: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. 
O objetivo “qualidade” significa “fazer certo as coisas”, ou seja, não cometer erros. Esse objetivo proporciona vantagem quanto a qualidade . O objetivo de desempenho “qualidade” incluio aspecto externo que lida com a satisfação do consumidor e também o aspecto interno que lida com a estabilidade e a eficiência da organização(redução de custos, aumento da confiabilidade).
O objetivo de desempenho “rapidez” significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou serviços. Um exemplo é o tempo decorrido entre o pedido e a entrega de produto ou tempo de espera em assistência técnica. 
Para que essa agilidade se realize é imprescindível rapidez na operação interna.
Essa resposta rápida é baseada na agilidade nas decisões, movimentação de materiais e nas informações internas da operação. Outras medidas de desempenho no aspecto interno : rotatividade de produtos e tempo de ciclo de produção, gerenciamento de riscos. 
A medida de desempenho “confiabilidade” significa que os consumidores recebam seus bens ou serviços conforme prometidos. A confiabilidade pode significar: agendamento de serviços; entregas no tempo previsto; reposição de estoque no tempo certo e etc. A confiabilidade para os consumidores externos só pode ser julgada após o produto ou serviço ser entregue. Internamente a confiabilidade é caracterizada pelo nível de confiança entre as operações de entrega realizadas com pontualidade. 
O objetivo de desempenho “flexibilidade” significa que a produção é capaz de mudar a operação de alguma forma. A palavra chave é “mudança”. Alguns exemplos de flexibilidade são: implantação de novos produtos e/ ou serviços; variedade de opções de produção disponíveis; habilidades de ajustes à demanda. As mudanças na produção necessitam atender a quatro tipos de demandas:
1. flexibilidade de produto/ serviço – oferecer produtos e serviços diferentes;
2. flexibilidade de composto(mix) – variedade ou composto de produtos e serviços;
3. flexibilidade de volume – quantidade ou volumes diferentes de produtos e serviços;
4. flexibilidade de entrega – tempos de entrega diferentes.
A operação flexível traz vantagens aos clientes internos da operação : resposta ágil (fornecer serviço rápido); uso eficiente do tempo (saber administrar várias coisas ao mesmo tempo) e manter a confiabilidade (saber lidar com os imprevistos minimizando as perturbações que possam ocorrer). 
O objetivo de desempenho “custo” é classificado como o mais importante .É através deste objetivo de desempenho que as empresas concorrem entre si. Este fato acaba tornando o custo o principal objetivo de desempenho da produção. Estes custos podem variar conforme são incorridos na organização, mas basicamente a produção terá três custos, que seguem:
1. custos de funcionários – dinheiro gasto com o pessoal empregado;
2. custos de instalações, tecnologia e equipamentos – dinheiro gasto em compras, conservação, operação e substituição de hardware de produção;
3. custos de materiais – dinheiro gasto nos materiais consumidos ou transformados na produção.
O custo está diretamente ligado as outras quatro medidas de desempenho: qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade. 
A avaliação da contribuição da função produção pode ser diagnosticada através das medidas de desempenho: a qualidade dos bens e serviços; a rapidez com que são entregues; a confiabilidade no ato da entrega; a flexibilidade da produção e o custo de produzir bens e serviços. 
Em resumo:
Fazer CERTO as coisas	 	( Vantagem em QUALIDADE
Fazer as coisas com RAPIDEZ 	( Vantagem em RAPIDEZ
Fazer as coisas EM TEMPO	 ( Vantagem em CONFIABILIDADE
MUDAR o que você faz	 	( Vantagem em FLEXIBILIDADE
Fazer as coisas mais BARATAS	( Vantagem em CUSTO
	
A qualidade reduz custo e aumenta a confiabilidade.
Na operação interna a rapidez reduz estoques e reduz o risco.
A confiabilidade na operação interna economiza tempo e dinheiro e dá estabilidade.
A flexibilidade, dentro da operação, agiliza a resposta e mantém a confiabilidade.
Exemplos de Flexibilidade :
( Produto/serviço – produtos e serviços diferentes.
( Composto (MIX) – ampla variedade ou composto de produtos e serviços.
( Volume – diferentes quantidades de produtos/serviços.
( Entrega – diferentes tempos de entrega.
Os objetivos de desempenho têm efeitos internos e externos. Os efeitos internos de alta qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade têm, geralmente, como objetivo reduzir os custos de produção.
Resumindo: a empresa deve trabalhar com a qualidade dos bens e serviços, a rapidez com que estes são entregues e a confiabilidade desta entrega deve flexibilizar sua produção e, além de tudo, diminuir seus custos de produção. Tudo isto com um suporte bem estruturado de Planejamento e Controle de Produção.
Cálculo dos Indicadores de Desempenho
Os objetivos são traduzidos por indicadores de desempenho. Vamos agora, quantificar e relacionar esses indicadores, usados para avaliar o desempenho do chão de fábrica na busca pela competitividade.
Eficácia
Eficiência
Produtividade
Lucratividade
Qualidade
Efetividade
	O processo eficiente cumpre o prometido, com foco no problema. A eficácia costuma ir um pouco mais além. Efetividade congrega o positivo que existe na eficiência e na eficácia. 
1. Eficiência e Eficácia
O que é Eficiência? O que é eficácia? 
Qual a relação dessas duas medidas com a Produtividade?
Eficácia mede o grau de atingimento das Metas Programadas. Ela é externa ao processo (estabelecida pelo usuário do recurso). Este indicador significa alcançar os objetivos. 
Indicadores que medem a eficácia podem ser aplicados para a organização como um todo, para um processo e/ou uma área: mensuram o atingimento dos objetivos ou metas.
A Eficiência mede o grau de acerto (racionalização ou economicidade) na utilização dos recursos empregados. Ela é interna ao processo (por exemplo, medida pelo fabricante do recurso). 
Resumindo, este indicador significa fazer mais com menos.
ou (taxa padrão / resultado real) x 100 % 
Sugestão de Leitura: 
a) ALMEIDA, R. M. et al. Ferramenta para Calcular a Eficiência: Um procedimento para engenheiros de produção. Trabalho apresentado durante o XXXIV 
CONGRESSO BRASILEIRO DE ENSINO DE ENGENHARIA. Passo Fundo, 2006. 
b) Castro, Fabiana Pereira; Araújo, Fernando Oliveira. MEDIÇÃO DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL ATRAVÉS DO INDICADOR OEE (OVERALL EQUIPMENT EFECTIVENESS): UMA PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO NO SEGMENTO DE BEBIDAS. Disponível em: www.excelenciaemgestao.org/portals/2/documents/.../t10_0270_1341.pdf. Acessado em: 06 06 2014.
 
2. Produtividade
O que é Produtividade?
Produtividade é o resultado de:
Maior rapidez
Aumento da taxa de produção
Menor custo
Menor tempo de produção
Maior rotatividade de estoque
Garantir fluxo de caixa
Menos desperdícios
Menos homens/hora
Menos acidentes de trabalho
Maior lucro líquido
Menor consumo de energia
Maior retorno sobre investimento
A Produtividade mede as saídas geradas em relação às entradas consumidas . 
Ou,
Resumindo: este indicador significa basicamente fazer certo a coisa certa.
3. Lucratividade
O que é Lucratividade?
A Lucratividade mede a relação entre o valor ($) obtido pelas saídas geradas e o valor ($) gasto com as entradas consumidas.
Podemos aumentar a Lucratividade de duas formas:
1. Aumentando o Preço.
É mais fácil. É o que muitas empresas fazem em regimes inflacionários. Risco: posso perder competitividade. O preço menor do concorrente pode até significar a inviabilidade do negócio.
2. Melhorando a Produtividade
É, mais difícil. Exige esforço para aumentar as saídas a reduzir entradas. É mais estável a uma sólida maneira de se ganhar competitividade.
4. Qualidade
Qualidade é:
A última tecnologia
Segurança
Consistência
Baixo custo a simplicidade de fabricação
Facilidade de use
Não traz problemas
Boa documentação
Dentro de padrões internacionais
Atendimento prestativo
Marca estabelecida
Garantia de fornecimento
RobustezDesempenho
Não polui
Não desvaloriza
Fácil estocagem
Preço razoável
Projeto inteligente
Boa aparência
Originalidade
Operação/manutenção econômica
etc.
5. Efetividade
Poderíamos criar um conceito que contribuísse para traduzir a consolidação da competitividade na empresa, ao passar do tempo? Sim, o conceito de Efetividade.
Mas o que é Efetividade?
Efetividade mede o grau de utilidade das metas atingidas (ou dos resultados alcançados.). Procura medir se está realmente "valendo a pena" ser Eficaz no dia a dia, com eficiência, produtividade a qualidade.
Resumindo, este indicador significa basicamente fazer certo a coisa útil (ou seja. alcançar a missão com produtividade no longo prazo).
Por exemplo:
A Universidade não bastaria apenas diplomar os alunos, mas faze-los crescer como seres humanos;
Um hospital não deve só curar os doentes, mas fazer com que eles não tornem a apresentar a mesma doença.
Em um negócio que deva gerar dinheiro, num mercado competitivo com clientes e concorrentes, a EFETIVIDADE estaria relacionada ao conceito de, solidamente, fazer crescer (ou pelo menos manter!) o LUCRO .
Por exemplo:
O fato de ter atingido meu plano de vendas indica que fui EFICAZ quanto a este objetivo, mas só terei tido EFETIVIDADE se conseguir (com. eficiência, qualidade, produtividade a lucratividade) manter os clientes a fazer dinheiro também no médio a longo prazo.
Dentre as atividades gerenciais, uma em particular se reveste de especial importância quando se busca a EFETIVIDADE para o negócio:
ACOMPANHAMENTO PÓS‑VENDA
EFETIVIDADE É O SUCESSO DO
EMPREENDIMENTO NO LONGO PRAZO
Estudo de Caso
Assunto: Medidas de Desempenho
Tema: O Caso Lubrifique
No Departamento de Vendas da Lubrifique S/A (uma grande companhia de petróleo) existe um cargo denominado Conselheiro de Negócios que é ocupado por profissionais responsáveis, cada um, por cerca de 20 postos de gasolina. Em média, esse número de postos constitui uma zona dentro de uma região delimitada geograficamente.
 	Assim, por exemplo, na cidade do Rio de Janeiro a Lubrifique mantém cinco Conselheiros de Negócio, sendo dois responsáveis pela zona norte, dois pela zona oeste e um pela zonal sul da cidade. 
O Conselheiro de Negócios tem como missão cuidar de aspectos legais, comerciais e dar conselhos ao dono do posto de forma a tocar o negócio o melhor possível, tanto para a distribuidora como para o revendedor (dono do posto). Além disso, é ele quem efetua a venda e zela pela qualidade dos lubrificantes vendidos e entregues pela Lubrifique ao posto revendedor (selling-in) que irá, a seguir, revendê-los ao consumidor final (selling-out). 
Visando à conquista de maior participação de mercado e, ao mesmo tempo, estimular o desempenho dos Conselheiros, a diretoria estabelece mensalmente metas de venda diferenciadas que consideram as características e o potencial de cada zona.
O preço líquido de lista (sem impostos e com frete incluso) dos lubrificantes é de R$ 2,35 por litro. Com isso a Lubrifique espera obter uma margem bruta de 40%, suficiente para cobrir suas despesas e remunerar os acionistas. Os Conselheiros têm como meta trazer a maior lucratividade possível para a Lubrifique. Entretanto, em função das condições de mercado, poderão tanto conceder descontos a seus revendedores quanto vender os produtos acima do preço de lista. 
A empresa sugere aos postos que revendam o lubrificante a R$ 3,20 o litro (já livre de impostos), argumentando ser suficiente para remunerar toda a operação e deixar uma boa margem. Alguns revendedores, porém, discordam e vendem o produto a preços mais altos alegando que a Lubrifique não contempla todos os custos de comercialização em seus cálculos. 
O revendedor tem o direito de devolver o lubrificante entregue: com problema técnico e/ou de embalagem, depois do prazo acordado ou com a quantidade em desacordo com o pedido. A Lubrifique considera como metas de qualidade a entrega de produtos livre de problemas técnicos e/ou de embalagem, na quantidade e prazos acertados com seus revendedores. Em caso de ocorrência de devolução, a Lubrifique terá custos adicionais na ordem de R$ 0,20/litro para pagar o frete e demais despesas. 
A autonomia concedida aos conselheiros quanto à gestão dos preços de venda ao revendedor, bem como a decisão de alguns postos venderem os produtos a preços acima dos sugeridos, podem causar um desequilíbrio no mercado afetando, respectivamente, a lucratividade e o posicionamento de marca da Lubrifique.
Uma vez que a Lubrifique vende seus produtos à vista, o nível de estoques a ser mantido por cada revendedor dependerá de sua situação de caixa. O prazo de ressuprimento para a cidade do Rio de Janeiro é de cinco dias. 
A Lubrifique arca com as despesas mensais de seus Conselheiros (alimentação, deslocamento etc), que não devem ultrapassar R$ 6.000,00. Ao fim de cada mês, com base nos resultados associados a cada Conselheiro, a diretoria da Lubrifique criou um scorecard onde os Conselheiros são ranqueados.
Admita que:
Os lubrificantes da Lubrifique são produtos novos que estão sendo lançados agora no mercado;
As metas de vendas estabelecidas pela diretoria expressam verdadeiramente o potencial de venda existente em cada zona;
A meta de sell in (em volume) é idêntica da meta de sell out;
A venda do posto aos consumidores se dá de maneira linear ao longo do mês.
Questões:
Analise os dados do QUADRO DE RESULTADOS que apresenta, para um certo mês, as metas de venda, as vendas realizadas, as devoluções, os itens em estoque, o selling-out, o preço médio e os gastos efetuados pelos cinco Conselheiros da Lubrifique. Em seguida, preencha a TABELA DE INDICADORES apresentando os resultados de cada um em termos de eficácia, eficiência, produtividade, lucratividade, qualidade e efetividade, para o negócio de comercialização de lubrificantes do grupo Lubrifique S/A, como um todo.
QUADRO DE RESULTADOS
	
	Conselh. 1
	Conselh. 2
	Conselh. 3
	Conselh. 4
	Conselh. 5
	Metas de venda
(lts.)
	10.000
	16.000
	11.500
	13.000
	12.000
	Selling-in�
(lts.)
	12.000
	13.500
	10.500
	13.500
	9.000
	Devoluções
(lts.)
	1.000
	1.200
	2.000
	500
	0
	Produto em estoque no revendedor
(lts.)
	2.000
	1.300
	400
	100
	0
	Selling-out
(lts.)
	9.000
	11.000
	8.100
	12.900
	9.000
	Preço médio
(R$)
	2,10
	2,35
	3,35
	2,70
	2,20
	Gastos�
(R$)
	7.500
	6.000
	6.500
	8.000
	5.000
	Preço de venda ao consumidor final, pelo revendedor.
	
	
	
	
	
QUADRO DE RESULTADOS
	
	Conselh. 1
	Conselh. 2
	Conselh. 3
	Conselh. 4
	Conselh. 5
	Eficácia
	
	
	
	
	
	Eficiência
	
	
	
	
	
	Produtividade
	
	
	
	
	
	Lucratividade
	
	
	
	
	
	Qualidade
	
	
	
	
	
	Efetividade
	
	
	
	
	
Sugestão de formulação para um dos indicadores :
Lucratividade = Preço x (Selling in – Devoluções) / Gastos
2) Analisando os indicadores calculados, a diretoria da Lubrifique fez para cada um dos Conselheiros um comentário visando a melhoria de seu desempenho. Anote no parêntesis o número do Conselheiro a quem você acredita foi feita cada uma das sugestões/comentários abaixo:
( ) “Seu desempenho foi excelente. Agora é só tratar de ser um pouco mais econômico. 	Meus parabéns!” 
( ) “Você é quem mais está fazendo dinheiro por aqui. Mas se não ficar de olho vai matar a 	‘galinha dos ovos de ouro’. O negócio tem que ser bom para todo mundo se não ele não 	se sustenta.”
( ) “Você é um sujeito zeloso com os recursos da Companhia mas, nesse momento, o fundamental é aumentar nossa participação no mercado. Está te faltando criatividade.
Você já deve ter percebido que só dar desconto é muito pouco para a gente chegar lá.”
( ) “Concordo que você se superou mas eu pergunto: não saiu muito caro? Será que não dá para compatibilizara sua “lábia” com um pouco de parcimônia nas despesas?”
( ) “Você é um sujeito produtivo mas ou está te faltando criatividade ou essa área está muito 	grande para você.” 
	3) Considerando os indicadores de desempenho calculados e o estágio do negócio relatado anteriormente, faça um ranking dos Conselheiros hierarquizando-os em função do seu desempenho (isto é, dê notas de 1 a 5 sendo 1 a nota do melhor e 5 a nota do pior):
	Conselh. 1
	Conselh. 2
	Conselh. 3
	Conselh. 4
	Conselh. 5
	
	
	
	
	
4) Classifique o sistema de Produção do caso analisado.
- Pelo grau de padronização dos produtos
- Por tipo de operação
- Pela natureza do produto
Capítulo III
Planejamento Estratégico da Produção
Introdução
Maximizar os resultados das operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisões das empresas.
Planejar estrategicamente consiste em gerar condições para que as empresas possam decidir rapidamente perante oportunidades e ameaças, otimizando suas vantagens competitivas em relação ao ambiente concorrencial onde atuam, garantindo sua perpetuação no tempo.
É preciso determinar o nível de maturidade da empresa para se definir o planejamento estratégico da produção.
Na empresa, três níveis hierárquicos onde se encontram estratégias de planejamento:
O nível corporativo
O nível da unidade de negócios
Nível funcional
Nível corporativo: define estratégias globais, aponta áreas de negócio, a organização e a distribuição de recursos para cada uma dessas áreas.
Nível da Unidade de Negócios: sub-divisão do nível corporativo. Cada Unidade de Negócios tem uma estratégia de negócios, também chamada estratégia competitiva (como seu negócio compete no mercado, o desempenho esperado, estratégia operacional para sustentar tal posição).
Nível funcional: políticas de operação das diversas áreas funcionais da empresa.
Conceitos
1. Que é Estratégia? 
É um compromisso com a ação. É um padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir os seus objetivos de longo prazo. 
2. Missão Corporativa
Qual o escopo do negócio: industrial, comercial ou prestação de serviços?
Qual a essência do negócio?
Qual o sentido e intensidade do crescimento que se está buscando?
Como atender às necessidades dos clientes?
Exemplo; “Buscar por meio de constante crescimento e inovação tecnológica dos produtos e/ou serviços, preservando o meio ambiente, a satisfação dos clientes, acionistas e colaboradores”.
3. Estratégia Corporativa
Define as áreas de negócios em que a empresa deverá atuar, assim como ela deverá adquirir e priorizar os recursos para atender a cada unidade de negócios. (Porter 1986): está associada a questões da diversificação dos negócios.
4. Estratégia Competitiva
Base na qual os diferentes negócios da empresa irão competir no mercado, suas metas de desempenho e as estratégias que serão formuladas para as várias áreas funcionais do negócio.
Define alocação de recursos e habilidades organizacionais necessárias para a produção.
Custos Produtivos
Benefícios para os Clientes
A opção custo/benefício tomada pela empresa irá competir com as demais opções dos concorrentes no mercado.
Lucro = preço que o cliente concorda em pagar - custos
Relação entre margem de lucro e volume vendido definirá escolha da estratégia competitiva. 
Porter (1986): liderança de custos, diferenciação e focalização.
Estratégia de Produção
Consiste em estabelecer o grau de importância relativa entre os critérios de desempenho e formular políticas consistentes com esta priorização para as diversas áreas de decisão.
1. Conteúdo da Estratégia de Produção
Para o entendimento da Produção em sua importância atualizada no contexto das organizações, é importante destacar os Processos Decisórios da Função Produção.
Para melhor compreensão da natureza e abrangência das decisões em Gestão da Produção, são classificadas em:
DECISÕES ESTRATÉGICAS: SOBRE PRODUTOS; PROCESSOS; INSTALAÇÕES. 
DECISÕES OPERACIONAIS: A RESPEITO DE COMO PLANEJAR A PRODUÇÃO PARA ATENDER A DEMANDA. 
DECISÕES DE CONTROLE:COMO PLANEJAR E CONTROLAR AS OPERAÇÕES.
Podem ser listados os seguintes itens que compõem as decisões concernentes à Estratégia de produção:
Qual o Mercado a atender? Quem e quantos são os clientes?
Qual a estratégia organizacional para atender a esse mercado?
Como implantar a Gestão da Produção? (tecnologia, instalações, financiamento, recursos humanos, etc.)
Quais os riscos inerentes à operação da organização( financeiros, sociais, ambientais) que impactam no custo do financiamento?
Quais os princípios do Desenvolvimento Sustentável ( marcos legais ambientais e sociais, Agenda 21, Protocolo de Kyoto, legislações relativas à Governança Corporativa, Transparência e Ética Organizacional) são aplicáveis e influenciadores das decisões relativas à produção?
Quais as questões de responsabilidade social: atitudes do consumidor consciente; regulamentos do governo; interesse próprio; impacto ambiental; impacto sobre os empregados que estão relacionadas às atividades da empresa?
Quais os referenciais de excelência para orientar as premissas de projeto e de operação para processos e produtos?
Quais a interseções de Marketing e Finanças com a Produção?
Quais os insumos necessários?(Pessoas, Instalações, Materiais, fornecedores, etc.) 
Quais processos comporão o sistema produtivo?
Qual a organização do Planejamento e Controle da Produção?
Qual o tipo do Sistema de Produção?
Quais Produtos e Serviços serão produzidos?
Quais os aspectos mais importantes dos produtos e serviços que fornecemos (qualidade dos produtos e serviços, velocidade de entrega, confiabilidade de entrega, flexibilidade do serviço ou custo de operação)?
Quantas fábricas e filiais de serviços devemos ter, que tamanho devem ter e onde devem estar localizadas?
Como devemos atualizar e desenvolver os produtos e serviços que oferecemos a nossos clientes?
Como devemos fazer o arranjo físico dos diversos departamentos e instalações na produção?
Quais os tipos de máquinas e tecnologia de processo devemos comprar?
Quais estratégias de recursos humanos relativas à responsabilidade e rotinas de trabalho devemos adotar para nosso pessoal?
Como devemos ajustar nossa capacidade à flutuação da demanda?
Como devemos desenvolver sistemas que administram as atividades que produzem serviços e produtos para nossos clientes?
Como devemos monitorar o desempenho da produção?
Como devemos planejar para melhorar o desempenho da produção?
Exemplo: Método LTDA.
	A Método LTDA. é uma empresa em rápido crescimento que desenvolve, fabrica, instala e faz a manutenção de sistemas de controle para muitos tipos de processos. Uma de suas divisões desenvolve, fabrica e faz a manutenção de sistemas de gestão de tráfego. Estes são dispositivos eletrônicos que controlam a operação de semáforos, sinais de aviso de perigo e outros sinais rodoviários.
A empresa decidiu que precisava desenvolver uma estratégia de produção. Como um primeiro passo, a alta direção da divisão listou as questões que a estratégia de produção deveria tratar.
Algumas dessas questões eram relativas ao conteúdo de sua estratégia de produção. 
A resposta às questões anteriormente relacionadas permite a elaboração de uma ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES. A estratégia de operações diferencia-se para Manufatura e para Serviços. A estratégia de operação vincula-se à necessidade de a organização planejar operar com suas forças e fraquezas internas e suas oportunidades e ameaças externas. 
Particularmente a estratégia de operações de manufatura trata das seguintes questões:
POSICIONAMENTO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO (DESIGN DE PRODUTO – PERSONALIZADOS, PADRONIZADOS; PROCESSAMENTODE PRODUÇÃO E POLÍTICA DE ESTOQUES DE PRODUTOS ACABADOS E INSUMOS).
FOCO DA PRODUÇÃO.
PLANOS DE PRODUTO / SERVIÇO - ÊNFASE NA INOVAÇÃO.
PROCESSO E TECNOLOGIA DE PRODUÇÃO.
ALOCAÇÃO DE RECURSOS PARA ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS.
PLANOS DE INSTALAÇÕES: CAPACIDADES, LOCALIZAÇÃO E LAYOUT.
No caso da estratégia de operação de serviços, podem ser relacionadas as seguintes questões:
PRIORIDADES COMPETITIVAS PARA OS SERVIÇOS: BAIXOS CUSTOS; ENTREGA RÁPIDA; GARANTIA DE PRAZO; ALTA QUALIDADE; 
ATENÇÃO NO TRADE OFF CUSTO X QUALIDADE.
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO PARA OS SERVIÇOS.TIPO DE DESIGN DO SERVIÇO – ASSOCIAÇÃO INTANGIVEL E TANGIVEL, ETC.
TIPO DE PROCESSO DE PRODUÇÃO:CLIENTE COMO PARTICIPANTE E CLIENTE COMO PRODUTO. 
Outras decisões são inerentes ao gerenciamento da produção, tais como:
Qual o Preço Final e os custos de produção?
Qual a Qualidade do Produto ou Serviço (função da demanda, do tipo de cliente e de mercado)? 
Qual o grau de flexibilidade da Produção?
Qual o sistema de inovação a ser implantado?
Qual o valor agregado ao cliente (e aos acionistas)?
�
Sugestão de um conteúdo de uma Estratégia de Produção:
Primeira questão: Prioridade de seus objetivos de desempenho.(boa em qualidade? Em velocidade? Em confiabilidade? Em custo?).
Segunda Questão: número, tamanho, localização das fábricas, projeto de produto/serviço, arranjo físico, tecnologia e recursos humanos.
Terceira Questão: decisões de planejamento e controle. (ajuste de capacidade e sistemas que administram a entrega de produtos)
Quarta Questão: decisões de melhoria (monitoramento e melhoria do desempenho da operação). 
2. Estratégias que influenciam o Planejamento e o Controle
Áreas de decisão estratégica de planejamento e controle:
Estratégia de ajuste de capacidade: como a produção deve prever e monitorar a demanda por seus produtos e serviços? Como a produção ajusta seus níveis de atividade em resposta a flutuações na demanda?
Estratégia de desenvolvimento de fornecedores: Como a produção deve escolher seus fornecedores? Como deve desenvolver o relacionamento com seus fornecedores? Como deve monitorar o desempenho de seus fornecedores?
Estratégia de estoques: Como a produção deve decidir quanto estoque ter e onde deve estar localizado? Como a produção deve controlar o tamanho e a composição de seus estoques?
Estratégia de sistemas de planejamento e controle: Qual sistema a produção deve usar para planejar suas atividades futuras? Como a produção deve decidir quais recursos alocar a suas diversas atividades?
Plano de Produção
Tem por meta direcionar os recursos produtivos para as estratégias escolhidas. Esse plano servirá de base para equacionar os níveis de produção, estoques, recursos humanos, máquinas e instalações necessárias para atender à demanda prevista de bens e serviços. 
 
�
Estratégias Funcionais
 Plano de Produção Plano Financeiro Plano de Marketing
	
Planejamento Mestre da Produção
�
Questões de Concurso
1. Um sistema com características de um SCM (Supply Chain
Management - Sistema de Gestão da Cadeia de Suprimentos)
se aplica a organizações que:
(A) buscam aprimorar sua capacidade de entendimento do
perfil do consumidor.
(B) visam aumentar a eficiência de sua logística interna somente.
(C) visam sistematizar a gestão de conhecimento da organização
somente.
(D) desejam controlar de forma eficiente a capacitação de
seus recursos humanos.
(E) desejam consolidar a gestão de seu sistema de valor.
Fonte: Concurso da Petrobras – Dezembro/2005
Resposta: 
1.E
�
Capítulo IV
Papel Estratégico e Objetivos de Produção
Introdução
Ao observarmos a função produção de uma determinada organização, duas questões devem ser analisadas e entendidas:
Qual o papel da função produção dentro da própria empresa?
Quais os objetivos de desempenho da empresa usado para avaliar a função produção em seus aspectos estratégicos?
A função produção não pode, simplesmente, restringir-se às suas tarefas e responsabilidades óbvias na empresa. O papel da função produção é muito mais amplo e vem, de certo modo, justificar a existência da função produção na própria empresa.
O Planejamento e o Controle da Produção estão diretamente relacionados com as questões estratégicas da empresa.
Três desses papéis podem ser de significativa importância neste processo:
( Função produção como apoio para a estratégia empresarial – desenvolvimento de seus recursos de forma a fornecer as condições necessárias para permitir que a organização atinja seus objetivos estratégicos.
( Função produção como implementadora da estratégia empresarial – a empresa possui algum tipo de estratégia, mas é a produção que a coloca em prática.
( Função produção como impulsionadora da estratégia empresarial – a função produção deve impulsionar a estratégia dando-lhe vantagem competitiva a longo prazo. 
O Modelo de Quatro Estágios de Excelência de Hayes e Wheelwright.
O modelo traça a progressão da função produção desde o Estágio 1 (largamente negativo) até o Estágio 4 (função produção como elemento central de estratégia competitiva).
Estágio 1 – Neutralidade Interna – nível mais fraco de contribuição da produção no nível estratégico; a função produção mantém-se internalizada e, no máximo, reage às mudanças dos ambientes externo e interno.
Estágio 2 – Neutralidade Externa – primeiro rompimento com o estágio 1; a empresa deve comparar-se com organizações similares seguindo as melhores idéias e normas de desempenho das empresas do setor.
Estágio 3 – Apoio Interno – visão clara da concorrência e dos objetivos estratégicos da empresa; desenvolvimento dos recursos para superar deficiências que a impedem de concorrer eficazmente (apoio e implementação da estratégia empresarial).
Estágio 4 – Apoio Externo – diferença sutil do estágio 3; a produção olha a longo prazo; prevê as prováveis mudanças no mercado e desenvolve estratégias que serão fundamentais para a empresa no futuro (além do apoio e implementação, impulsiona a estratégia empresarial a longo prazo).
O Projeto de Processos
O projeto de um novo bem ou serviço começa com a geração de uma idéia, que envolve uma necessidade do cliente e uma forma de resolvê-la, e vai em frente através de várias fases de teste e desenvolvimento. Finalmente, chega-se ao ponto de se ter especificações detalhadas para a produção, que começa a introduzir o produto no mercado. Aparentemente, o projeto de um produto ou serviço é uma tarefa única para novos itens e depois nenhuma alteração é necessária. Em geral, porém, o ambiente em que as empresas operam é dinâmico: existem pressões constantes para mudanças de projeto, vindas do mercado (clientes e competidores), da legislação ou de dentro da própria empresa. Desta maneira, o projeto original está freqüentemente sujeito a constantes alterações ao longo do tempo.
A despeito de todas as diferenças que possam existir entre empresas e seus produtos, existem algumas etapas bem definidas no desenvolvimento do projeto de um novo produto. Uma idéia simplificada dessas etapas é: 1o. Geração e Filtragem de Idéias; 2o. Projeto Inicial do Produto e Análise Econômica; 3o. Testes do Protótipo; 4o. Projeto Final. 
Fundamentos da Confiabilidade de Produtos:
A confiabilidade de um componente (ou peça, produto, equipamento ou sistema) diz respeito â probabilidade de que esse componente desempenhe corretamente as suas funções, pelo menos por um determinado tempo, dentro de um conjunto de circunstâncias operacionais, chamado de condições normais de operação. A maior ou menor confiabilidade tem influência no preçco e na escolha do consumidor.
Consideramos como falha a impossibilidade do produto ou componente continuar desempenhando suas funções habituais. A maneira de falhardepende das características do componente e da operação, podendo variar desde a falha súbita ou instantânea até a falha gradativa, com longo período de maturação até a danificação total do componente em termos de sua função.
As condições normais de operação são muito importantes e indissociáveis do conceito de confiabilidade. As condições normais dizem como o componente deve ser usado, que esforços pode suportar, como deve ser sua manutenção, e assim por diante. Em suma, envolvem um conjunto de instruções de operação, fora das quais a confiabilidade perde o seu sentido.
A confiabilidade só pode ser definida estatisticamente: componentes fabricados sob idênticas condições e trabalhando sob idênticos esforços dificilmente falharão em um mesmo momento. Se a confiabilidade de um componente for de digamos, 0,80 dentro de um certo tempo t isso pode ser interpretado alternativamente como:
o componente terá 80% de chances de não falhar dentro do tempo especificado t, ou 
de cada 5 componentes instalados e em operação, um irá falhar dentro do tempo t (ou, mais genericamente: dado um certo número de componentes em operação, 20% deles irão falhar dentro do tempo t).
Confiabilidade de Sistemas:
A confiabilidade de um sistema, composto por um agrupamento de componentes, dependerá das confiabilidades desses componentes e da forma como estão relacionados (montados). O cálculo da confiabilidade de sistemas segue as regras de cálculo de probabilidades.
Vejamos alguns casos básicos importantes:
Dois componentes estão montados em série:
Neste caso os dois componentes devem funcionar ao mesmo tempo. Logo a confiabilidade do sistema (R) será o produto das confiabilidades de cada um dos componentes, isto é: 
R = R1 X R2 
Repare que, como as confiabilidades individuais são menores do que 1, a configuração em série simples leva a um sistema com confiabilidade menor do que as confiabilidades dos componentes originais.
Generalização para n componentes montados em série:
Dados n componentes em série, é fácil deduzir que a confiabilidade R do sistema será:
 
 R = R1 X R2 X R3 X .....X Rn 
Esse esquema diminui muito a confiabilidade do sistema. Apenas para exemplificar, se tivermos 12 componentes em série, cada qual com confiabilidade de 0,9 a confiabilidade do sistema será:
 R = (0,9)12 = 0,28
É fácil de ver, portanto, que se o sistema for montado exclusivamente com componentes em série, a confiabilidade comportar-se-á como uma progressão geométrica de razão menor que 1; a cada novo componente acrescentado, a confiabilidade do sistema anterior será multiplicada pela confiabilidade do novo elemento no sistema.
Dois componentes estão montados em paralelo:
Quando dois componentes estão montados em paralelo a confiabilidade do sistema (R) será a soma das probabilidades individuais subtraída do produto das confiabilidades de cada um dos componentes, ou seja:
 R = R1 + R2 ( ( R1 X R2 )
A montagem em paralelo, como se pode ver facilmente, aumenta a confiabilidade do sistema em relação à confiabilidade de qualquer um dos componentes originais.
Generalização para n componentes em paralelo:
Dados n componentes em paralelo, a confiabilidade do sistema será:
 R = 1 – (1 – R 1 ) ( 1 – R2 ) ...... (1 – Rn )
Flexibilidade de sistemas:
A busca do trinômio Produtividade + Qualidade + Flexibilidade, segundo Costa e Campos Filho (1995), é a forma que as empresas têm encontrado para se manter competitivas. Essa idéia é reforçada por Favoretto e Bremer (1997), que afirmam ser a flexibilidade uma forma de dar a uma empresa vantagem competitiva. De acordo com Corrêa e Gianesi (1993) Flexibilidade é a capacidade dos sistemas produtivos responderem eficazmente a mudanças decorrentes de flutuações e incertezas no ambiente produtivo. 
As várias formas de Flexibilidade são apresentadas por Gutiérrez (1997):
Flexibilidade de Produção: capacidade de produzir um universo amplo de tipos de peças;
Flexibilidade de Expansão: capacidade do sistema ser expandido de maneira fácil e modular;
Flexibilidade de Volume: habilidade de poder operar o sistema de maneira eficiente, em diferentes volumes de produção;
Flexibilidade de Produto: habilidade de permutar e produzir novos produtos de forma econômica e rápida;
Flexibilidade de Processo: habilidade do sistema de poder processar simultaneamente uma mistura de diferentes tipos de peças com pouca ou nenhuma inter-relação de materiais e formas;
Flexibilidade de Roteamento: habilidade de poder mudar a seqüência de “visitas” às máquinas, sem ter que modificar o conjunto das peças que estão sendo processadas. Por exemplo, em caso de panes no maquinário;
Flexibilidade de Operação: habilidade de poder mudar a ordem das operações no processamento de um tipo de peça;
Flexibilidade do Maquinário: facilidade de reconfigurar e recolocar o maquinário em funcionamento. Por exemplo, substituir ferramentas e montar ou remontar acessórios de fixação sem interferências ou longos tempos de setup.
Corrêa e Gianesi (op. cit.) afirmam que fica clara a influência que os Sistemas de Administração da Produção� exercem sobre o aumento da flexibilidade dos sistemas de produção, tanto em termos de capacidade de resposta à mudanças originadas pelos clientes quanto a dificuldades decorrentes das incertezas.
Picinato et alli (1993) destacam que os sistemas de Planejamento e Controle da Produção (PCP) tratam de uma série de atividades fundamentais dentro do ciclo de produção de um produto, quais sejam:
Planejar de forma que os materiais cheguem no tempo e em quantidades certas para a produção;
Manter inventários de matéria-prima, material em processo e produtos finais em níveis apropriados;
Controlar materiais, pessoas, equipamentos e outros recursos necessários;
Atender as necessidades do mercado em ambiente dinâmico e difícil de antecipar;
Fornecer informação para outras funções nas implicações físicas e financeiras da produção;
Assegurar que a utilização das máquinas e equipamentos seja apropriada;
Reprogramar a produção quando problemas inesperados surgirem.
Ainda segundo Picinato et alli (op. cit.), em vista da ampla variedade de atividades desenvolvidas por estes sistemas, pode-se considerá-los como o “coração da manufatura”, o qual é responsável pela coordenação do fluxo de materiais e de informações relativos à manufatura.
LOCALIZAÇÃO DE EMPRESAS
( Por que em 1960 a indústria automobilística foi implantada no ABC paulista?
( Por que no início do século XXI essa indústria está deixando o ABC e sendo implantada em outras regiões do Brasil?
( Que razões estão levando a indústria têxtil a deixar Santa Catarina e São Paulo e irem para o Ceará?
Para uma decisão adequada quanto à localização deve-se determinar:
a) A capacidade que é necessária;
b) Quando é necessária;
c) A localização dessa capacidade.
Para uma resposta adequada deve-se:
1º – Determinar a forma de medir a capacidade necessária;
2º – Determinar a demanda para os próximos anos;
3º – Determinar a capacidade a instalar;
4º – Desenvolver as alternativas;
5º – Avaliar essas alternativas;
6º – Decidir qual a melhor alternativa.
Medida da Capacidade:
A capacidade é a máxima produção de um empreendimento.
Exemplos:
1º – Toneladas de alumínio produzida por dia;
2º – Número de veículos produzidas por dia ou ano;
3º – Número de clientes atendidos por mês, número de lugares disponíveis por dia num avião.
Para a determinação da capacidade devemos:
identificar uma forma de medi-la;
considerar os diversos aspectos nas empresas de multiprodutos;
verificar as horas de trabalho;
determinar se deve ou não ser considerado o pico da capacidade.
Fatores mais relevantes que influem na Localização:
( Fatores depessoal: disponibilidade de pessoal qualificado, atitude sindical.
( Proximidade com os mercados consumidores e rede de transportes.
( Qualidade de vida e serviços: aspectos culturais, escolas, hospitais, bancos, arquitetura da cidade e da região, clima.
( Materiais e fornecedores: existência de suprimentos com qualidade, quantidade e preços competitivos.
( Serviços públicos: água, energia elétrica, telecomunicações.
( Facilidade: isenção de taxas e impostos.
( Outros fatores: proximidade de empresas de mesmo tipo, custo do terreno, custo da construção, regulamentos ambientais, atitudes da comunidade, existência de prestadoras de serviços de vigilância, limpeza e outros serviços especializados.
Para as empresas de serviço, os fatores importantes são:
i) Rede de transporte;
ii) Rede de comunicações;
iii) Proximidade com o mercado;
iv) Facilidade de comunicação com os clientes;
v) Localização dos concorrentes;
vi) Aspectos locais (em uma loja o fator estacionamento de veículos pode ser primordial).
Localização da Empresa Industrial
Devem ser separados os fatores que podem ter seus custos medidos (quantificáveis) dos fatores para os quais essa medida não é possível (não quantificáveis) e, a partir daí, determinar os custos dos fatores quantificáveis.
Os principais custos envolvidos são:
Custo do pessoal;
Custo do terreno e da construção;
Custo dos equipamentos;
Custo dos transportes;
Custo das utilidades: água, esgoto sanitário e energia elétrica;
Custo de taxas e impostos.
Os fatores não quantificáveis são:
( Atitude do pessoal e dos sindicatos;
( Atitude da comunidade;
( Restrições ambientais e governamentais;
( Qualidade de vida.
Para esses fatores deve-se montar um modelo de avaliação considerando o peso que cada fator deve ter e quanto é atribuído um valor de importância pela empresa para os fatores específicos em cada local a ser mensurado.
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Estudo de Caso para leitura
Assunto: Cadeia de Suprimentos (Supply Chain)
Tema: O caso da Fleischmann Royal Nabisco 
 
A Fleischmann Royal Nabisco é uma conhecida empresa multinacional do ramo alimentício, líder em diversos segmentos de mercado e sua produção engloba as categorias de bebidas (Maguary, refrescos Royal e chá Royal Blend), sobremesas ( gelatinas, pudim e flan Royal), fermento em pó Royal, lácteos (leites Glória) e produtos para panificação (fermentos e aditivos Fleischmann). 
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A empresa está dividida principalmente nas seguintes áreas: Finanças; Vendas; Marketing; Trade Marketing; Recursos Humanos; Negócios Industriais e Supply Chain.
O Supply Chain (ou Cadeia de Suprimentos) agrega os setores de planejamento, manufatura, qualidade, suprimentos, compras agropecuárias e logística. Ele foi implantado recentemente a partir da constatação de que o mercado está cada vez mais disputado e portanto rapidez, flexibilidade e inovação devem estar sempre ligadas. Para atender a esse mercado cada vez mais exigente é preciso planejamento. E o planejamento não deve se restringir somente à produção mas a todos os elos da cadeia, já que todos os processos devem estar em perfeita harmonia.
O planejamento da produção em si é só uma parte deste processo tão complexo e, como qualquer outro processo, não pode funcionar de forma isolada. Ou seja, é preciso que toda a cadeia produtiva esteja integrada.
O Supply Chain atua diretamente no gerenciamento da cadeia começando e terminando com o cliente, não abrindo mão de uma boa comunicação, fonte indiscutível para o sucesso.
A gestão do Supply Chain na empresa tem se tornado cada vez mais complexa e desafiante devido a vários fatores:
Menor ciclo de vida dos produtos;
Globalização na indústria;
Práticas de terceirização;
Global Sourcing;
Alternativas de canais de distribuição.
Maior diversidade de produtos;
Desenvolvimento organizacional (fusões e aquisições);
Pressão de custos;
Maior exigência de serviços.
 O Supply Chain visa eliminar a falta de respostas, ciclos de atendimentos longos, excesso de estoque, baixo nível de serviço e plantas subutilizadas satisfazendo o cliente e baixando custos. Para atingir tais objetivos alguns princípios devem ser seguidos:
Reposição de estoques baseada no consumo;
Customizar produtos o mais tarde possível no processo;
Eliminação da necessidade de previsão através da minimização de lead time;
Primeiro o processo, depois a organização, depois a tecnologia;
Não resolver os problemas do processo e sim eliminá-los;
Simplicidade + flexibilidade = velocidade de resposta;
Os estoques devem ser minimizados, não necessariamente eliminados;
Minimizar as movimentações físicas e os pontos de coleta de dados;
O Supply chain começa e termina com o cliente.
No entanto, tipicamente existem (como na maioria das empresas) obstáculos organizacionais inerentes contra a produção de um plano de demanda/supply coerente, como por exemplo:
Marketing quer um plano que valide que os produtos oferecidos estão ganhando Market share;
Vendas quer um plano que alcance as metas e assegure o pronto supply do produto;
Finanças quer um plano que se desenvolva de acordo com o plano financeiro estabelecido meses antes;
Operações quer um plano detalhado, com acurácia, para determinar a compra de materiais e a produção de acordo com suas restrições de capacidade.
Por isso, muito frequentemente as companhias falham na reconciliação destes interesses conflitantes e permitem que cada área trabalhe com seus próprios planos. Planos de advertising e de promoções, compensação da força de vendas, projeções comerciais e compra de materiais são, portanto, derivados de planos inconsistentes e separados (com resultados muito contraproducentes).�
Questões para discussão:
Utilize os conhecimentos teórico e prático adquiridos ao longo do curso e os pontos abordados no texto acima como base para discutir as questões abaixo:
Como a empresa pode obter melhores previsões e entender melhor as necessidades dos clientes? Ou seja, como você idealizaria uma metodologia de previsão de demandas para um dos produtos Nabisco? ( escolha um produto e faça considerações sobre a forma de variação da demanda, definindo a técnica de previsão adequada ).
Como compatibilizar oferta e demanda? Quais são os condicionantes a ser considerados para alcançar este equilíbrio (custos, nível de serviço etc)? Ou seja,a partir da elaboração do PMP, que considerações você como PCP deveria fazer para tal compatibilização?
Qual pode ser o processo mais eficaz para se programar as produções? Veja o capítulo de Programação e Controle, neste material didático. 
Como se pode alinhar as paradas para manutenção das plantas com as necessidades do mercado?
Como podem ser integrados os processos de planejamento (demanda, distribuição e produção) a fim de garantir um planejamento e uma operação coordenada através das áreas funcionais da empresa? Atente para as atribuições de PCP.
Como se podem tomar decisões de trade-off (p.ex: custo de paradas vs. novas oportunidades) para maximizar o desempenho geral (mesmo quando algumas dessas decisões são inconsistentes com os objetivos de certas áreas funcionais)?
Quais políticas, medidas de desempenho e de incentivos, podem ser desenvolvidas para garantir/motivar o ótimo desempenho e melhoria contínua da produção? Atente para a definição de indicadores /medidas de desempenho do processo, como por exemplo: Índice de rejeição de produtos , rotatividade do estoque, produtividade, lucratividade do produto, etc.
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Estudo de Caso 
Assunto: Papel Estratégico e Objetivos de Produção
Tema: Objetivos de Produção no Hotel Emergentes
	Há muitos hotéis de luxo na região Sudeste do Brasil, mas poucos podem ser comparados ao Hotel Emergentes, de alto nível, com