Gestão da Qualidade

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Escola de Engenharia
Conceitos e Aplicações
Prof. Osvaldo Quelhas
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Segundo Feigenbaum:
Qualidade é o que o cliente determina e não aquilo que um engenheiro, profissional de marketing ou um gerente querem.
ASQ – American Society of Quality
É o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades.
Garvin
Qualidade pode assumir variadas interpretações como desempenho, características, confiabilidade, conformidade, durabilidade, atendimento, estética e qualidade percebida.
Qualidade
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Definições
Deming
Qualidade é a perseguição às necessidades dos clientes e homogeneidade dos resultados do processo. Deve visar as necessidades atuais e futuras dos usuários.
Crosby
Qualidade quer dizer conformidade com as exigências, ou seja, cumprimento dos requisitos.
Juran
A palavra tem dois significados principais: (1) as características de produto que respondem às necessidades dos clientes e (2) ausência de deficiências. Um termo genérico para cobrir os dois significados é "adequação ao uso".
	
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Segundo Albrecht qualidade é:
Qualidade: uma medida da extensão até a qual uma coisa ou experiência satisfaz uma necessidade, resolve um problema ou adiciona valor para alguém.
Segundo a NBR ISO qualidade é:
Totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas.
PNQ 
Totalidade de características de uma entidade (atividade, processo, produto, organização, ou uma combinação destes), que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessadas.
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Histórico, Ênfases e Abordagens
Inspeção
Controle
Estatístico
Garantia
da
Qualidade
Gestão
Estratégica
da Qualidade
MKT 1 to one
G. Projetos
BI
CRM
Desenv. Sustentável
6 Sigma
Revolução 
Industrial
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Desenvolvimento Sustentável
“A capacidade das empresas de produzir nas primeiras décadas do século XXI não terá tanta relação com limitações tecnológicas, mas com o apoio público ao uso das novas tecnologias – tanto dos consumidores como da sociedade em geral.”
David Grayson & Adrian Hodges
Compromisso Social e Gestão Empresarial
Publifolha, 2002
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Teoria de Gaia
Teoria de Gaia, também conhecida como Hipótese de Gaia, é uma tese que afirma que o planeta Terra é um ser vivo. De acordo com esta teoria, nosso planeta possui a capacidade de auto-sustentação, ou seja é capaz de gerar, manter e alterar suas condições ambientais. 
A Teoria de Gaia foi criada pelo cientista e ambientalista inglês James Ephraim Lovelock, no ano de 1969.
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Meta x Acordos
Acordo - Determina que os esforços devem ser feitos para manter o aumento da temperatura em menos de 2°C 
Investimentos - coloca algum dinheiro na mesa para começar a ajudar os países mais pobres a se adaptarem ao aquecimento global. 
Falta de Metas - Mas falha em seu cerne, ao não determinar uma meta ambiciosa de corte das emissões de gases-estufa
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Metas do Milênio
Oito objetivos gerais foram identificados: 1 - Erradicar a extrema pobreza e a fome. 2 - Atingir o ensino básico universal. 3 - Promover a igualdade de gênero e a autonomia das mulheres. 4 - Reduzir a mortalidade infantil. 5 - Melhorar a saúde materna. 6 - Combater o HIV/AIDS, a malária e outras doenças. 7 - Garantir a sustentabilidade ambiental. 8 - Estabelecer uma parceria mundial para o desenvolvimento
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Cop 15 19/12/2009 - Os líderes mundiais mostraram hoje sua incapacidade de colocar seus interesses particulares – especialmente econômicos – acima das necessidades da humanidade. As milhões de pessoas que dependiam de uma decisão ambiciosa que de fato controlasse o aquecimento global foram abandonados à sua própria sorte. 
Fonte: Greenpeace Brasil
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Prof. Frederico Steiner – Gestão da Qualidade
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Triple Bottom Line
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Dimensões da Qualidade: produtos
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Dimensões da Qualidade: Serviços
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CADEIA DE SUPRIMENTOS
Cliente
Cliente
Do
Cliente
Prod. e Serv.
R$
Comunica, informa, promove
Informações, feedback
Desejos e Necessidades
Fornec
Do
Fornec
Fornec
Insumos.
R$
Comunica e desenvolve
Parceria
Insumos.
R$
Empresa
Prod., Serv.
R$
Parceria
Valor e Tempo estão presentes em todas as etapas
Após E. Cerqueira Neto e Chiavenato
Garantia da Qualidade
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Ferramentas de Gerenciamento da Qualidade
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Ferramentas da Qualidade
Brainstorming – Tempestade de Idéias
Cartas de Controle
Diagrama de Causa e Efeito
Diagrama de Dispersão
Estratificação
Fluxograma
Folha de verificação
Gráfico de pareto
Histograma
Matriz GUT
5w2h1s
Outras ferramentas – QFD, etc. 
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5 Porquês
Definição:
Identifica a causa raiz de determinado efeito ou conseqüência.
Procedimentos:
Elaborar uma pergunta inicial sobre o assunto a ser explorado
Fazer a pergunta: Por que isto está acontecendo? 
Escrever as respostas no diagrama e fazer perguntas sucessivas até o 5o. nível se necessário.
Determinar ações para tratar as últimas respostas.
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1o. nível
2o. nível
3o. nível …. 5o. nível
Por que o volume de vendas diminuiu?
Porque perdemos clientes
Porque faltou esforço de vendas
Porque faltou investimento em Propaganda
Porque surgiram novos concorrentes
Porque foram mal atendidos
Porque a comissão não foi atrativa
Porque o gestor não incentivou a equipe
Porque o mercado é atrativo
Porque os nossos sistemas estão ineficientes
5 porquês
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Processo destinado à geração de idéias ou sugestões criativas, possibilitando ultrapassar os limites e os paradigmas dos membros da equipe.
Estruturado – todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada rodada ou “passar”. Não-estruturado – os membros do grupo simplesmente dão as idéias conforme surgem em suas mentes (risco de dominação).
Brainstorming 
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Nunca criticar idéias. Nunca elogiar uma idéia.
Escrever todas as idéias num quadro ou flip-chart. A exposição das idéias a todos, ao mesmo tempo, evita mal-entendimentos e serve de estímulo para novas idéias.
Escrever as palavras dos participantes. Não interpretar.
Fazer um brainstorming rápido: 5 a 15 minutos.
Nenhum membro da equipe deverá ter tratamento especial.
Brainstorming – Regras Básicas 
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Desenvolvimento de novos produtos
Identificação das características do produto.
Implantação do Sistema da Qualidade
Listagem das atividades a serem desenvolvidas pela equipe no processo de implantação;
Identificação das resistências à mudança na organização.
Solucionando problemas
Listagem das causas prováveis;
Listagem das possíveis soluções.
Brainstorming – Quando Utilizar 
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Defina o problema
A equipe deve definir o problema claramente a ser discutido, não havendo dúvida de interpretação.
Organize o brainstorming
Tempo de aproximadamente 10 minutos
Equipe de 5 a 12 pessoas
Forma de aplicação: estruturado ou não estruturado.
Brainstorming – Como Fazer 
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Realize o brainstorming
Colocar as pessoas num clima necessário para gerar idéias criativas e sintonizadas com os objetivos estabelecidos;
Revise as regras básicas;
Registre as idéias num quadro.
Analise os resultados
Em conjunto com os membros da equipe analise as idéias registradas.
Peça esclarecimentos, quando necessário, e identifique as mais adequadas aos objetivos.
Brainstorming – Como Fazer 
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Brainwriting
Uma forma não verbal do Brainstorming. Os membros da equipe escrevem suas idéias em folhas de papel e então trocam os papeis e escrevem mais idéias.
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Walter A. Shewhart
1891-1967
 1924 – Gráficos de Controle - Bell Telephone Laboratories
 Fusão de conceitos da estatística à realidade produtiva da empresa
Gráfico de Controle
Definição:
Acompanha os resultados do processo após implementação das ações de melhoria no decorrer do tempo.
Limites de Controle:
Sãoos limites máximos ou superiores (LSC) e mínimos ou inferiores (LIC) determinados para o processo em função da Média. 
Se os valores do gráfico estiverem dentro dos limites o processo é ESTÁVEL, caso contrário ele é INSTÁVEL.
Procedimentos:
Definir qual variável do processo será controlada
Coletar dados
Calcular a média
Estabelecer os limites de controle
Elaborar o gráfico
Identificar causas de variação e atuar para correção.
Especificação do Cliente:
É desejável considerar o que o cliente espera do processo em estudo.
Padrões de Operação
Definição:
São utilizados para garantir que o novo processo seja realmente adotado pelos envolvidos.
Procedimentos:
Analisar o novo processo e questionar: O que pode ser feito para garantir a adoção de todas as novas atividades?
Definir quais modelos e métodos para informar aos envolvidos.
Definir meios para divulgar e controlar que o novo processo está sendo adotado.
Exemplos:
Instrução de trabalho
Desenhos
Fluxogramas
Símbolos e identificações
Reuniões para pontos de controle
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Definir o processo a ser controlado. Exemplo: Controle semanal de peças refugadas (%)
Estabelecer por meio de cálculos estatísticos o Limite Superior de Controle- LSC, Limite Inferior de Controle – LIC e o Ponto Intermediário Médio – PIM)
A semana 5 está fora dos limites e deve ser analisada e as anomalias corrigidas.
Gráfico de Controle
Gráf2
		3		2		5		8
		4		2		5		8
		3		2		5		8
		6		2		5		8
		9		2		5		8
		4		2		5		8
		6		2		5		8
		4		2		5		8
		3		2		5		8
		4		2		5		8
Dados
LIC
PIM
LSC
Plan1
		Filial		Reclamações		%
		Santos		18		7.2
		Uberaba		22		8.8
		Campinas		34		13.6
		São Paulo		38		15.2
		Uberlândia		68		27.2
		Goiania		70		28
		Total		250		100
Plan1
		
Reclamações
Plan2
		
		Semana		Dados		LIC		PIM		LSC
		1		3		2		5		8
		2		4		2		5		8
		3		3		2		5		8
		4		6		2		5		8
		5		9		2		5		8
		6		4		2		5		8
		7		6		2		5		8
		8		4		2		5		8
		9		3		2		5		8
		10		4		2		5		8
Plan2
		
Dados
LIC
PIM
LSC
Plan3
		
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 CARTAS de CONTROLE
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Histogramas
Uma representação dos dados num formato de gráfico de barras que representam a distribuição da variação dos dados que ocorrem dentro de um determinado processo, com o objetivo de análise e posterior solução.
Gráf1
		0.0439369336
		0.0795595087
		0.1353352832
		0.2162651668
		0.3246524674
		0.4578333618
		0.6065306597
		0.754839602
		0.8824969026
		0.9692332345
		1
		0.9692332345
		0.8824969026
		0.754839602
		0.6065306597
		0.4578333618
		0.3246524674
		0.2162651668
		0.1353352832
		0.0795595087
		0.0439369336
Gráf2
		0.04
		0.14
		0.32
		0.61
		0.88
		1
		0.97
		0.9
		0.8
		0.7
		0.6
		0.5
		0.4
		0.35
		0.3
		0.22
		0.19
		0.15
		0.1
		0.07
		0.04
Gráf3
		0.08
		0.14
		0.26
		0.38
		0.26
		0.14
		0.18
		0.22
		0.26
		0.32
		0.46
		0.61
		0.75
		0.88
		0.75
		0.61
		0.46
		0.32
		0.22
		0.14
		0.08
Gráf4
		0.08
		0.14
		0.38
		0.61
		0.88
		0.89
		0.9
		0.87
		0.79
		0.88
		0.9
		0.91
		0.92
		0.9
		0.95
		0.98
		0.97
		0.88
		0.78
		0.61
		0.38
Gráf5
		0.0439369336
		0.0795595087
		0.06
		0.2162651668
		0.14
		0.4578333618
		0.33
		0.75
		0.45
		0.9692332345
		0.8
		0.9692332345
		0.61
		0.754839602
		0.4
		0.4578333618
		0.14
		0.2162651668
		0.04
		0.0795595087
		0.02
Gráf6
		0.18
		0.22
		0.32
		0.38
		0.44
		0.52
		0.6065306597
		0.754839602
		0.8824969026
		0.9692332345
		1
		0.9692332345
		0.8824969026
		0.754839602
		0.6065306597
		0.52
		0.44
		0.38
		0.32
		0.22
		0.18
Gráf7
		0.0439369336
		0.0795595087
		0.1353352832
		0.2162651668
		0.3246524674
		0.4578333618
		0.6065306597
		0.754839602
		0.8824969026
		0.9692332345
		1
		0.9692332345
		0.8824969026
		0.754839602
		0.6065306597
		0.4578333618
		0.3246524674
		0.2162651668
		0.1353352832
		0.0795595087
		0.36
Gráf8
		0.0439369336
		0.0795595087
		0.1353352832
		0.2162651668
		0.3246524674
		0.4578333618
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		0.4578333618
		0.3246524674
		0.2162651668
		0.1353352832
		0.0795595087
		0.0439369336
Plan1
						m=0		4		Normal		Assimétrica		Bimodal		Platô		Pente		Truncada		Pico Lateral		Dogfood
		1		100		32		3.125		$0.04		0.04		0.08		0.08		$0.04		$0.18		$0.04		$0.04
		2		81		32		2.53125		$0.08		0.14		0.14		0.14		$0.08		$0.22		$0.08		$0.08
		3		64		32		2		$0.14		0.32		0.26		0.38		$0.06		$0.32		$0.14		$0.14
		4		49		32		1.53125		$0.22		0.61		0.38		0.61		$0.22		$0.38		$0.22		$0.22
		5		36		32		1.125		$0.32		0.88		0.26		0.88		$0.14		$0.44		$0.32		$0.32
		6		25		32		0.78125		$0.46		1		0.14		0.89		$0.46		$0.52		$0.46		$0.46
		7		16		32		0.5		$0.61		0.97		0.18		0.9		$0.33		$0.61		$0.61
		8		9		32		0.28125		$0.75		0.9		0.22		0.87		$0.75		$0.75		$0.75
		9		4		32		0.125		$0.88		0.8		0.26		0.79		$0.45		$0.88		$0.88
		10		1		32		0.03125		$0.97		0.7		0.32		0.88		$0.97		$0.97		$0.97
		11		0		32		0		$1.00		0.6		0.46		0.9		$0.80		$1.00		$1.00
		12		1		32		0.03125		$0.97		0.5		0.61		0.91		$0.97		$0.97		$0.97
		13		4		32		0.125		$0.88		0.4		0.75		0.92		$0.61		$0.88		$0.88
		14		9		32		0.28125		$0.75		0.35		0.88		0.9		$0.75		$0.75		$0.75
		15		16		32		0.5		$0.61		0.3		0.75		0.95		$0.40		$0.61		$0.61
		16		25		32		0.78125		$0.46		0.22		0.61		0.98		$0.46		$0.52		$0.46		$0.46
		17		36		32		1.125		$0.32		0.19		0.46		0.97		$0.14		$0.44		$0.32		$0.32
		18		49		32		1.53125		$0.22		0.15		0.32		0.88		$0.22		$0.38		$0.22		$0.22
		19		64		32		2		$0.14		0.1		0.22		0.78		$0.04		$0.32		$0.14		$0.14
		20		81		32		2.53125		$0.08		0.07		0.14		0.61		$0.08		$0.22		$0.08		$0.08
		21		100		32		3.125		$0.04		0.04		0.08		0.38		$0.02		$0.18		$0.36		$0.04
Gráf9
		1
Intervalo das Classes (min)
Freqüência
Plan2
		
		Limite das Classes		Valor médio (xi)		Frequencia (fi)		Codificação (ci)		ci . fi		ci2 .fi
		40 a 45		42.5		3		-2		-6		12
		45 a 50		47.5		8		-1		-8		8
		50 a 55		52.5		16		0		0		0
		55 a 60		57.5		12		1		12		12
		60 a 65		62.5		7		2		14		28
		65 a 70		67.5		3		3		9		27
		70 a 75		72.5		1		4		4		16
		Total				50				25		103
Plan3
		
*
*
Histograma: Reclamações de Clientes
Plan1
		Filial		Reclamações		%
		Santos		18		7.2
		Uberaba		22		8.8
		Campinas		34		13.6
		São Paulo		38		15.2
		Uberlândia		68		27.2
		Goiania		70		28
		Total		250		100
Plan1
		0
		0
		0
		0
		0
		0
Reclamações
Plan2
		
Plan3
		
Gráf1
		18
		22
		34
		38
		68
		70
Reclamações
Filiais
Reclamações
Plan1
		Filial		Reclamações		%
		Santos		18		7.2
		Uberaba		22		8.8
		Campinas		34		13.6
		São Paulo		38		15.2
		Uberlândia		68		27.2
		Goiania		70		28
		Total		250		100
Plan1
		
Reclamações
Plan2
		
Plan3
		
*
*
Regras para a Construção de um Histograma
A largura da barra do histograma deve ser consistente (i.e., a largura de cada classe deve ser a mesma para cada barra e cada barra deve conter uma única classe)
As classes devem pertencer a um só grupo exclusivo e todas a um inclusive.
Histogramas
*
*
Formas de Histogramas
*
*
Gráfico onde duas características (pares de dados) são plotadaspara verificar possível correlação (existência de relação causa e efeito).
Diagramas de Dispersão
*
*
Positiva
Neutra ou Nenhuma
Negativa
Diagramas de Dispersão
*
*
 ESTRATIFICAÇÃO
*
*
Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto é utilizado para identificar e dar prioridade dos problemas a serem resolvidos. A Análise de Pareto é um conceito econômico identificado por Joseph Juran o qual discute que a maioria dos problemas da qualidade são provocados por relativamente poucas causas. O conceito econômico é chamado de Lei de Pareto ou regra do 80/20. Juran subdividiu a população das causas dos problemas na qualidade em poucos vitais e muitos triviais.
Diagrama de Pareto
*
*
Análise de Pareto:
Reúna os dados por categorias relacionadas aos problemas da Qualidade.
Desenhe o histograma com os dados.
Concentre-se primeiro na barra mais alta do histograma quando for resolver os problemas.
Diagrama de Pareto
Pareto
Definição:
Conhecido por 80 x 20. Com sua aplicação é possível verificar que 
na maioria das vezes 80% dos efeitos são provocados por 20% das 
causas. 
Exemplo: 80% das riquezas se concentram em 20% da população.
O pareto identifica quais causas devem ser tratadas como prioridades de
 ação.
Procedimentos:
Escolher as ocorrências a serem analisadas
Colher dados destas ocorrências do processo no período mais adequado
Somar os dados coletados por ocorrência
Elaborar um gráfico de barras de cada ocorrência na ordem decrescente
Calcular o percentual da repetição de cada ocorrência
Inserir uma linha com o percentual da repetição de forma acumulada 
*
*
Diagrama de Pareto – outro exemplo
Gráf1
		40		52.6315789474
		22		81.5789473684
		7		90.7894736842
		7		100
Freq
Acum%
Defeitos
Freq %
Freq. Acumulada %
Defeitos nos Rolamentos
Gráf2
		80		40
		72		76
		24		88
		14		95
		10		100
Freq
Acum%
N. Defeitos
% Acumulada
Diagrama de Pareto - Defeitos
Plan1
		Diagrama de Pareto - Tabela
				Freq		%		Acum%
		Peso		40		* 52.6		* 52.6
		Dimensão		22		* 28.9		* 81.6
		Forma		7		* 9.2		* 90.8
		Acabamento		7		* 9.2		* 100.0
		Total		76
		
		
		Número de Defeitos		Freq		%		Acum%
		Documentos		80		* 40.0		* 40.0
		Qualidade do Produto		72		* 36.0		* 76.0
		Embalagem		24		* 12.0		* 88.0
		Despacho		14		* 7.0		* 95.0
		Outros		10		* 5.0		* 100.0
		Total		200
		
		
		Custo do Defeito		R$		%		Acum%
		Despacho		1200		* 48.0		* 48.0
		Qualidade do Produto		750		* 30.0		* 78.0
		Documentos		350		* 14.0		* 92.0
		Embalagem		200		* 8.0		* 100.0
		Total		2500
Plan2
		
Plan3
		
Gráf1
		40		52.6315789474
		22		81.5789473684
		7		90.7894736842
		7		100
Freq
Acum%
Defeitos
Freq %
Freq. Acumulada %
Defeitos nos Rolamentos
Gráf2
		80		40
		72		76
		24		88
		14		95
		10		100
Freq
Acum%
N. Defeitos
% Acumulada
Diagrama de Pareto - Defeitos
Plan1
		Diagrama de Pareto - Tabela
				Freq		%		Acum%
		Peso		40		* 52.6		* 52.6
		Dimensão		22		* 28.9		* 81.6
		Forma		7		* 9.2		* 90.8
		Acabamento		7		* 9.2		* 100.0
		Total		76
		
		
		Número de Defeitos		Freq		%		Acum%
		Documentos		80		* 40.0		* 40.0
		Qualidade do Produto		72		* 36.0		* 76.0
		Embalagem		24		* 12.0		* 88.0
		Despacho		14		* 7.0		* 95.0
		Outros		10		* 5.0		* 100.0
		Total		200
		
		
		Custo do Defeito		R$		%		Acum%
		Despacho		1200		* 48.0		* 48.0
		Qualidade do Produto		750		* 30.0		* 78.0
		Documentos		350		* 14.0		* 92.0
		Embalagem		200		* 8.0		* 100.0
		Total		2500
Plan2
		
Plan3
		
*
*
Defeitos Observados
Gráf1
		40		52.6315789474
		22		81.5789473684
		7		90.7894736842
		7		100
Freq
Acum%
Defeitos
Freq %
Freq. Acumulada %
Defeitos nos Rolamentos
Gráf2
		80		40
		72		76
		24		88
		14		95
		10		100
Freq
Acum%
N. Defeitos
% Acumulada
Diagrama de Pareto - Defeitos
Gráf3
		1200		48
		750		78
		350		92
		200		100
R$
Acum%
R$
% Acumulada
Custo dos Defeitos
Plan1
		Diagrama de Pareto - Tabela
				Freq		%		Acum%
		Peso		40		* 52.6		* 52.6
		Dimensão		22		* 28.9		* 81.6
		Forma		7		* 9.2		* 90.8
		Acabamento		7		* 9.2		* 100.0
		Total		76
		
		
		Número de Defeitos		Freq		%		Acum%
		Documentos		80		* 40.0		* 40.0
		Qualidade do Produto		72		* 36.0		* 76.0
		Embalagem		24		* 12.0		* 88.0
		Despacho		14		* 7.0		* 95.0
		Outros		10		* 5.0		* 100.0
		Total		200
		
		
		Custo do Defeito		R$		%		Acum%
		Despacho		1200		* 48.0		* 48.0
		Qualidade do Produto		750		* 30.0		* 78.0
		Documentos		350		* 14.0		* 92.0
		Embalagem		200		* 8.0		* 100.0
		Total		2500
Plan2
		
Plan3
		
Pareto Erros de Fatura
14
7
6
3
47%
70%
90%
100%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Valores
Vencimento
Nome
Produtos
Quantidade
Freqüência
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
47%
23%
20%
10%
*
Kaoru Ishikawa 
 CWQC – Company Wide Quality Control
 7 ferramentas da qualidade
 CCQ – Círculos de Controle de Qualidade
O sucesso do modelo japonês, que mencionava a aferição dos defeitos em PPM, enquanto no ocidente as métricas ainda eram calculadas em %, provocou forte interesse nas organizações pelos programas de qualidade.
*
*
Diagrama Espinha de Peixe ou de Ishikawa
Um diagrama projetado para ajudar os analistas a concentrarem-se nas causas do problema ao invés dos sintomas.
O diagrama que parece o esqueleto de um peixe, com o problema sendo a cabeça, as principais causas como espinhas e as pequenas causas como estrias das espinhas.
Utilize a técnica dos “porquês” 
Diagrama de Causa e Efeito
Diagrama de Ishikawa
Definição:
Representa graficamente um “efeito” ou “oportunidade” e todas as
possibilidades de causas que podem contribuir para este efeito. 
Procedimentos:
Determinar o efeito ou oportunidade a ser estudada
Realizar um brainstorming e aplicar o diagrama de afinidades. Perguntar: O que está acontecendo que está provocando este efeito ou gerando esta oportunidade?
Estabelecer categorias para melhor distribuir as contribuições recebidas
Determinar e identificar a contribuição principal (no máximo duas)
Estabelecer ações para tratamento da contribuição principal 
Categorias mais comuns:
A equipe pode utilizar outras que considerar mais adequadas.
6 M = Materiais, Máquinas, Mão-de-Obra, Meio Ambiente, Medidas, Métodos
4 P = Políticas, Procedimentos, Pessoal, Planta
Outras categorias podem ser utilizadas, de acordo com a necessidade
*
*
Diagrama de Causa e Efeito
*
Má Qualidade 
Fotocópia
Método
Mão-de-Obra
Materiais
Máquina
Medidas
Meio Ambiente
Condição 
do cilindro
Suja
Velocidade
Desregulada
Grau de
Exposição
Armazenagem
do Papel
Umidade
Tempo de
Estocagem
Qualidade do Papel
Nível do
Líquido
Qualificação
Desatenção
 Desordenado
Desorganizado
Colocação do
Original
Desalinhamento
Tempo de
Secagem
Documentação
Obsoleta
Mão Suja
Mesa de
Trabalho Suja
Vidro 
manchado
Tensão de 
Alimentação 
Horas 
de uso
Brilho da 
lâmpada
Tamanho do
Papel
Temperatura
Ambiente
Controle de
Redução 
Exemplo 1
*
Exemplo 2
*
*
Fluxograma
Um Fluxograma é uma figura de um processo. O primeiro passo em muitos projetos de melhoria é fazer o fluxograma do processo como ele está. Esta ferramenta também é útil para determinar os parâmetros para o processo de melhoria. O conceito é que precisamos conhecer o processo antes de poder melhorá-lo.
*
*
Início ou Fim
Atividade
Decisão
Conector
Fluxo
Fluxograma
*
*
Fluxograma
*
*
 FOLHA de VERIFICAÇÃO
**
MATRIZ de DECISÃO- GUT
GUT significa Gravidade, Urgência e Tendência. São parâmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminação de problemas, especialmente se forem vários e relacionados entre si;
A técnica de GUT foi desenvolvida com o objetivo de orientar decisões mais complexas. Nesse caso, é preciso separar cada problema que tenha causa própria.
*
Princípios e Características
A priorização é feita atribuindo-se notas de 1 a 5 para as seguintes variáveis:
Gravidade;
Urgência;
Tendência;
Impacto em Investimento;
Impacto na Redução de Custos;
Satisfação de Pessoas.
*
GRAVIDADE
Refere-se ao grau de prejuízo que poderá resultar da não atuação sobre esta atividade/processo.
Nota
Critério de Avaliação
5
Prejudica gravemente o resultado
4
Prejudica bastante o resultado
3
Prejudica o resultado
2
Prejudica pouco o resultado
1
Quase sem efeito sobre o resultado
*
URGÊNCIA
Refere-se ao tempo que se dispõe para atacar a situação ou problema
Nota
Critério de Avaliação
5
Providência imediata
4
Providência a curto prazo 
3
Providência a médio prazo 
2
Providência a longo prazo 
1
Não há pressa/ pode ser postergardo
*
*
TENDÊNCIA
Refere-se à perspectivas do que ocorrerá se não efetivarmos a ação proposta
Nota
Critério de Avaliação
5
A situação piorará bastante
4
A situação piorará 
3
A situação poderá piorar
2
A situação manter-se-á como atual
1
Resolverá sem nenhuma intervenção
*
IMPACTO em INVESTIMENTO
Recursos necessários para implementar a ação
Nota
Critério de Avaliação
5
Nenhum investimento
4
Pouco investimento 
3
Investimento médio 
2
Investimento elevado 
1
Investimento bem elevado, com retorno duvidoso
*
IMPACTO NA REDUÇÃO DE CUSTOS
Economias esperadas e/ou que se manterão ao longo do tempo
Nota
Critério de Avaliação
5
Redução fundamental no custo (>50%)
4
Redução no custo (de 10 a 50%)
3
Pequena redução no custo (<10%)
2
Custos se manterão
1
Custos poderão aumentar
*
SATISFAÇÃO DAS PESSOAS
Resultados esperados das medidas no atendimento ao cliente interno, externo e na motivação/perspectivas de desenvolvimento dos funcionários.
Nota
Critério de Avaliação
5
É esperada grande satisfação
4
É esperada satisfação em um ou mais dos públicos acima
3
É esperada satisfação em um dos públicos acima
2
Não influenciará nenhum dos públicos acima
1
Poderá, eventualmente, piorar um ou mais dos itens acima
*
MATRIZ – GUT: Exemplo de Utilização
Etapas:
Identifique os problemas encontrados e anote na Matriz GUT.
Listados os problemas, faça uma avaliação da Gravidade, Urgência, Tendência, Investimento, Custos e Satisfação de cada um deles, usando a Tabela GUT.
Ao terminar avaliação de todos os problemas, faça a multiplicação das notas dadas e anote na coluna total.
Faça a classificação da Prioridade, escrevendo o número 1 na coluna Classificação, em frente ao problema que obtiver a maior número de pontos e assim, sucessivamente, até aquele que obtiver o menor número de pontos. Este será considerado o problema de menor importância.
*
EXEMPLO:
Projeto
Avaliação (1 a 5)
Nº
Nome
Classif
G
U
T
I
C
S
Total
1
A
5
1
1
1
5
2
1
10
2
B
1
4
4
5
4
3
3
2880
3
C
3
5
5
4
1
4
2
800
4
D
4
3
2
3
2
1
4
144
5
E
2
2
3
2
3
5
5
900
Membros da Equipe
*
IDENTIFICAÇÃO DA NÃO-CONFORMIDADE
AUDITADO PROPÕE AÇÃO CORRETIVA
AUDITADO INFORMA QUANTO A EXECUÇÃO
AUDITORIA DE ACOMPANHAMENTO
FECHADO?
ACORDO DE DATAS
AUDITADO VERIFICA A EFICÁCIA
N
N
S
INÍCIO
ACORDO QUANTO A NECESSIDADE DE AÇÃO CORRETIVA
FIM
 Ação Corretiva e Controle
*
*
 5W 2H
*
*
Métodos Específicos de Gestão
*
*
O que são os 5 Ss
Os 5 Ss são úteis para uma empresa iniciar a implementação da melhoria da qualidade. 
O foco primário é criar uma cultura voltada para a redução e para a minimização de perdas.
Os 5 Ss
*
*
5 S
Seiri - Descarte
Seiton - Organização
Seisou - Limpeza
Seiketsu - Higiene
Shitsuke – Disciplina ou Ordem Mantida
*
*
Seiri 
Significa organizar e jogar for a as coisas que você não usa.
Eliminar ferramentas, dados e controles ultrapassados
Seiton - Organização
Disposição das ferramentas de trabalho para não haver perda de tempo
Seisou - Limpeza
O ambiente de trabalho deve estar permanente limpo e cabe a todos independente de cargo.Compreende também a segurança do trabalho
Seiketsu - Higiene
Preocupação de cada funcionário com a sua saúde.
Shitsuke – Disciplina ou Ordem Mantida
Refere-se a disciplina requerida para manter as mudanças que foram efetuadas utilizando os primeiros 4 Ss.
Os 5 Ss
*
QFD:Desdobramento da Função Qualidade 
(Ribeiro, Echeveste & Ferreira )
Método da garantia da qualidade que transforma as expectativas dos clientes em atributos (ou especificações) do produto. 
É uma técnica de gestão, pois auxilia no gerenciamento de projetos simples ou complexos
É um Método de Solução de Problemas, listando O QUÊ precisa ser feito e COMO pode ser feito
Requisitos do projeto
Especiaizaçao do produto
Controle de qualidade na fabricação e montagem
Facilita a Modelagem do Conhecimento, descobrindo o conhecimento tácito da Equipe e convertendo em conhecimento explícito
QFD: Quality Function Deployment (Desdobramento da Função Qualidade) 
- conhecimento tácito ?
- conhecimento explícito ?
Público alvo distinto
*
QFD: A Casa da Qualidade
*
Matriz 1: Planejamento do Produto (Proj. Informacional)
 Indica as características principais do produto e os desdobramentos que devem ser feitos para obtê-lo.
Matriz 2: Desdobramento do Produto em Componentes Críticos (Proj. Conceitual)
 Indica as características dos componentes críticos.
Matriz 3: Planejamento dos Processos (Proj. Detalhado)
 Relaciona os processos com as características principais do produto e de seus componentes.
Matriz 4: Planejamento da Fabricação (Desenv. da Produção)
 Estabelece características de produtos e parâmetros de etapas de processos, bem como, métodos e freqüência de controle, de modo a garantir a obtenção das características estabelecidas através do planejamento do produto.
QFD: A Casa da Qualidade
*
*
 BENCHMARKING - Metodologia
*
Planejamento da Qualidade: 		Benchmarking 
Tipos de Benchmarking
Processo
Produto
Projetos
1.De que ?
2.Quem / O que é o melhor?
4. Recomen-
dações Factí-
 veis
3.Como ELES fazem ?
*
*
 REENGENHARIA - Metodologia
*
Engenharia de valor: ANÁLISE DE VALOR
Outra técnica muito importante no desenvolvimento do projeto de um produto é a análise de valor, concebida pelo pessoal de compras das empresas, que se deparando com novas tecnologias, novos materiais e novos processos produtivos começou a questionar, na hora de comprar matérias-primas e/ou componentes para seus produtos, seu valor no conjunto do produto. Esse questionamento dava-se quanto à possibilidade da sua substituição por outros materiais mais baratos e que exercessem a mesma função com a mesma, ou melhor, qualidade. Por exemplo, a substituição de um processo produtivo, como estampado em vez de usinado, a simplificação de um produto, como uma única peça substituindo duas ou mais. 
*
Engenharia de valor
 
 A metodologia segue o processo científico de análise e é basicamente igual em quase todas as circunstâncias:
selecionar o produto: escolher um produto que esteja em condiçõesde ser melhorado. Um bom número de empresas já dispõe de pessoal voltado exclusivamente para esse tipo de análise. Essas empresas procuram constantemente por melhorias no processo; 
obter informações: levantar fluxogramas de processos, desenhos, especificações, roteiros de fabricação, levantamento de custos etc;
definir funções: definir, de forma objetiva, em poucas palavras, a função do componente no produto como um todo. Por incrível que pareça, existem vários exemplos de componentes que, após análise, demonstraram não ter função alguma e foram simplesmente eliminados;
*
Engenharia de valor
 
gerar alternativas: é a fase criativa. Utilizar o brainstorming para gerar o máximo possível de alternativas;
avaliar alternativas: efetuar análise crítica das alternativas procurando identificar as que mais benefícios podem trazer;
selecionar alternativa: selecionar uma alternativa, devidamente justificada, e obter a aprovação da alteração junto à engenharia de produto;
implantar: implantar a alternativa escolhida e efetuar as atualizações dos projetos, lista de material, especificações etc. por meio de uma ordem de alterações básicas:
 a) reduzir o número de componentes;
 b) usa materiais mais baratos;
 c) simplificar processos.
*
*
*
RESPOSTAS VÁLIDAS
EXEMPLO DA ESTÁTUA DE ABRAHAM LINCOLN - EM WASHINGTON
*
*
*
*
MAIS EXEMPLOS:
80% DAS VENDAS SÃO PARA 20% DOS CLIENTES
80% DAS RECLAMAÇÕES SÃO SOBRE 20% DAS FALHAS
80% DO FATURAMENTO SÃO DE 20% DOS ÍTENS
80% DO VALOR DA FOLHA DE PAGAMENTO SÃO PARA 20% DOS ASSOCIADOS
*
FAZER OS EXERCÍCIOS PREPARADOS
*
*
REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DE TODAS AS CAUSAS QUE GERAM UM DETERMINADO EFEITO.
ESSAS CAUSAS SÃO DISTRIBUIDAS EM DIVERSAS CATEGORIAS, AS MAIS COMUNS SÃO: 6M e 4P
*
OUTRA DEFINIÇÃO: PROCESSO É UMA SÉRIE DE ATIVIDADES LOGICAMENTE INTER-RELACIONADAS QUE, QUANDO EXECUTADAS, AGREGAM VALOR A ALGUMA COISA.
*
Os 5S constituem-se em uma ferramenta administrativa usada para a organização e otimização do ambiente de trabalho, com a função de agilizar os processos de ordem mais simples e aumentar o bem estar do trabalhador. Foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, no Japão após a Segunda Guerra Mundial, com o propósito de organizar o espaço, dada a grande população e o grande desenvolvimento econômico que obrigou a adoção dessas normas.
O nome provém de cinco palavras do japonês, que designam cada um dos procedimentos a serem adotados, a saber:
Seiri (Senso de Utilização) - Consiste no descarte dos materiais inutilizados, bem como o tratamento dado a cada um deles. 
Seiton (Senso de Organização)- Consiste na padronização dos objetos, separando-os por natureza comum e etiquetando cada um deles. 
Seisou (Senso de Limpeza) - Consiste em manter disponível no ambiente de trabalho apenas o essencial para a execução, mantendo-se guardados todos os demais objetos desnecessários naquele momento. 
Seiketsu (Senso de Saúde)- Consiste em manter as boas condições sanitárias do ambiente de trabalho, o que inclui a limpeza geral e o controle de poluição de qualquer natureza: atmosférica, sonora, visual, etc. 
Shitsuke (Senso de Autodisciplina) - Autocontrole e autodireção. Consiste na manutenção da ordem geral e das demais condições adquiridas pelos demais procedimentos. Trata também da intolerâncias aos erros (não às pessoas), buscando procedimentos mais eficientes. 
Retirado de "http://pt.wikipedia.org/wiki/5S"