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* Escola de Engenharia Conceitos e Aplicações Prof. Osvaldo Quelhas * * Segundo Feigenbaum: Qualidade é o que o cliente determina e não aquilo que um engenheiro, profissional de marketing ou um gerente querem. ASQ – American Society of Quality É o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades. Garvin Qualidade pode assumir variadas interpretações como desempenho, características, confiabilidade, conformidade, durabilidade, atendimento, estética e qualidade percebida. Qualidade * * Definições Deming Qualidade é a perseguição às necessidades dos clientes e homogeneidade dos resultados do processo. Deve visar as necessidades atuais e futuras dos usuários. Crosby Qualidade quer dizer conformidade com as exigências, ou seja, cumprimento dos requisitos. Juran A palavra tem dois significados principais: (1) as características de produto que respondem às necessidades dos clientes e (2) ausência de deficiências. Um termo genérico para cobrir os dois significados é "adequação ao uso". * * Segundo Albrecht qualidade é: Qualidade: uma medida da extensão até a qual uma coisa ou experiência satisfaz uma necessidade, resolve um problema ou adiciona valor para alguém. Segundo a NBR ISO qualidade é: Totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas. PNQ Totalidade de características de uma entidade (atividade, processo, produto, organização, ou uma combinação destes), que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessadas. * * Histórico, Ênfases e Abordagens Inspeção Controle Estatístico Garantia da Qualidade Gestão Estratégica da Qualidade MKT 1 to one G. Projetos BI CRM Desenv. Sustentável 6 Sigma Revolução Industrial * * Desenvolvimento Sustentável “A capacidade das empresas de produzir nas primeiras décadas do século XXI não terá tanta relação com limitações tecnológicas, mas com o apoio público ao uso das novas tecnologias – tanto dos consumidores como da sociedade em geral.” David Grayson & Adrian Hodges Compromisso Social e Gestão Empresarial Publifolha, 2002 * Teoria de Gaia Teoria de Gaia, também conhecida como Hipótese de Gaia, é uma tese que afirma que o planeta Terra é um ser vivo. De acordo com esta teoria, nosso planeta possui a capacidade de auto-sustentação, ou seja é capaz de gerar, manter e alterar suas condições ambientais. A Teoria de Gaia foi criada pelo cientista e ambientalista inglês James Ephraim Lovelock, no ano de 1969. * * Meta x Acordos Acordo - Determina que os esforços devem ser feitos para manter o aumento da temperatura em menos de 2°C Investimentos - coloca algum dinheiro na mesa para começar a ajudar os países mais pobres a se adaptarem ao aquecimento global. Falta de Metas - Mas falha em seu cerne, ao não determinar uma meta ambiciosa de corte das emissões de gases-estufa * * Metas do Milênio Oito objetivos gerais foram identificados: 1 - Erradicar a extrema pobreza e a fome. 2 - Atingir o ensino básico universal. 3 - Promover a igualdade de gênero e a autonomia das mulheres. 4 - Reduzir a mortalidade infantil. 5 - Melhorar a saúde materna. 6 - Combater o HIV/AIDS, a malária e outras doenças. 7 - Garantir a sustentabilidade ambiental. 8 - Estabelecer uma parceria mundial para o desenvolvimento * * * Cop 15 19/12/2009 - Os líderes mundiais mostraram hoje sua incapacidade de colocar seus interesses particulares – especialmente econômicos – acima das necessidades da humanidade. As milhões de pessoas que dependiam de uma decisão ambiciosa que de fato controlasse o aquecimento global foram abandonados à sua própria sorte. Fonte: Greenpeace Brasil * Prof. Frederico Steiner – Gestão da Qualidade * Triple Bottom Line * * Dimensões da Qualidade: produtos * * Dimensões da Qualidade: Serviços * * CADEIA DE SUPRIMENTOS Cliente Cliente Do Cliente Prod. e Serv. R$ Comunica, informa, promove Informações, feedback Desejos e Necessidades Fornec Do Fornec Fornec Insumos. R$ Comunica e desenvolve Parceria Insumos. R$ Empresa Prod., Serv. R$ Parceria Valor e Tempo estão presentes em todas as etapas Após E. Cerqueira Neto e Chiavenato Garantia da Qualidade * * Ferramentas de Gerenciamento da Qualidade * * Ferramentas da Qualidade Brainstorming – Tempestade de Idéias Cartas de Controle Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Dispersão Estratificação Fluxograma Folha de verificação Gráfico de pareto Histograma Matriz GUT 5w2h1s Outras ferramentas – QFD, etc. * 5 Porquês Definição: Identifica a causa raiz de determinado efeito ou conseqüência. Procedimentos: Elaborar uma pergunta inicial sobre o assunto a ser explorado Fazer a pergunta: Por que isto está acontecendo? Escrever as respostas no diagrama e fazer perguntas sucessivas até o 5o. nível se necessário. Determinar ações para tratar as últimas respostas. * 1o. nível 2o. nível 3o. nível …. 5o. nível Por que o volume de vendas diminuiu? Porque perdemos clientes Porque faltou esforço de vendas Porque faltou investimento em Propaganda Porque surgiram novos concorrentes Porque foram mal atendidos Porque a comissão não foi atrativa Porque o gestor não incentivou a equipe Porque o mercado é atrativo Porque os nossos sistemas estão ineficientes 5 porquês * * Processo destinado à geração de idéias ou sugestões criativas, possibilitando ultrapassar os limites e os paradigmas dos membros da equipe. Estruturado – todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada rodada ou “passar”. Não-estruturado – os membros do grupo simplesmente dão as idéias conforme surgem em suas mentes (risco de dominação). Brainstorming * * Nunca criticar idéias. Nunca elogiar uma idéia. Escrever todas as idéias num quadro ou flip-chart. A exposição das idéias a todos, ao mesmo tempo, evita mal-entendimentos e serve de estímulo para novas idéias. Escrever as palavras dos participantes. Não interpretar. Fazer um brainstorming rápido: 5 a 15 minutos. Nenhum membro da equipe deverá ter tratamento especial. Brainstorming – Regras Básicas * * Desenvolvimento de novos produtos Identificação das características do produto. Implantação do Sistema da Qualidade Listagem das atividades a serem desenvolvidas pela equipe no processo de implantação; Identificação das resistências à mudança na organização. Solucionando problemas Listagem das causas prováveis; Listagem das possíveis soluções. Brainstorming – Quando Utilizar * * Defina o problema A equipe deve definir o problema claramente a ser discutido, não havendo dúvida de interpretação. Organize o brainstorming Tempo de aproximadamente 10 minutos Equipe de 5 a 12 pessoas Forma de aplicação: estruturado ou não estruturado. Brainstorming – Como Fazer * * Realize o brainstorming Colocar as pessoas num clima necessário para gerar idéias criativas e sintonizadas com os objetivos estabelecidos; Revise as regras básicas; Registre as idéias num quadro. Analise os resultados Em conjunto com os membros da equipe analise as idéias registradas. Peça esclarecimentos, quando necessário, e identifique as mais adequadas aos objetivos. Brainstorming – Como Fazer * * Brainwriting Uma forma não verbal do Brainstorming. Os membros da equipe escrevem suas idéias em folhas de papel e então trocam os papeis e escrevem mais idéias. * Walter A. Shewhart 1891-1967 1924 – Gráficos de Controle - Bell Telephone Laboratories Fusão de conceitos da estatística à realidade produtiva da empresa Gráfico de Controle Definição: Acompanha os resultados do processo após implementação das ações de melhoria no decorrer do tempo. Limites de Controle: Sãoos limites máximos ou superiores (LSC) e mínimos ou inferiores (LIC) determinados para o processo em função da Média. Se os valores do gráfico estiverem dentro dos limites o processo é ESTÁVEL, caso contrário ele é INSTÁVEL. Procedimentos: Definir qual variável do processo será controlada Coletar dados Calcular a média Estabelecer os limites de controle Elaborar o gráfico Identificar causas de variação e atuar para correção. Especificação do Cliente: É desejável considerar o que o cliente espera do processo em estudo. Padrões de Operação Definição: São utilizados para garantir que o novo processo seja realmente adotado pelos envolvidos. Procedimentos: Analisar o novo processo e questionar: O que pode ser feito para garantir a adoção de todas as novas atividades? Definir quais modelos e métodos para informar aos envolvidos. Definir meios para divulgar e controlar que o novo processo está sendo adotado. Exemplos: Instrução de trabalho Desenhos Fluxogramas Símbolos e identificações Reuniões para pontos de controle * Definir o processo a ser controlado. Exemplo: Controle semanal de peças refugadas (%) Estabelecer por meio de cálculos estatísticos o Limite Superior de Controle- LSC, Limite Inferior de Controle – LIC e o Ponto Intermediário Médio – PIM) A semana 5 está fora dos limites e deve ser analisada e as anomalias corrigidas. Gráfico de Controle Gráf2 3 2 5 8 4 2 5 8 3 2 5 8 6 2 5 8 9 2 5 8 4 2 5 8 6 2 5 8 4 2 5 8 3 2 5 8 4 2 5 8 Dados LIC PIM LSC Plan1 Filial Reclamações % Santos 18 7.2 Uberaba 22 8.8 Campinas 34 13.6 São Paulo 38 15.2 Uberlândia 68 27.2 Goiania 70 28 Total 250 100 Plan1 Reclamações Plan2 Semana Dados LIC PIM LSC 1 3 2 5 8 2 4 2 5 8 3 3 2 5 8 4 6 2 5 8 5 9 2 5 8 6 4 2 5 8 7 6 2 5 8 8 4 2 5 8 9 3 2 5 8 10 4 2 5 8 Plan2 Dados LIC PIM LSC Plan3 * * CARTAS de CONTROLE * * Histogramas Uma representação dos dados num formato de gráfico de barras que representam a distribuição da variação dos dados que ocorrem dentro de um determinado processo, com o objetivo de análise e posterior solução. Gráf1 0.0439369336 0.0795595087 0.1353352832 0.2162651668 0.3246524674 0.4578333618 0.6065306597 0.754839602 0.8824969026 0.9692332345 1 0.9692332345 0.8824969026 0.754839602 0.6065306597 0.4578333618 0.3246524674 0.2162651668 0.1353352832 0.0795595087 0.0439369336 Gráf2 0.04 0.14 0.32 0.61 0.88 1 0.97 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.35 0.3 0.22 0.19 0.15 0.1 0.07 0.04 Gráf3 0.08 0.14 0.26 0.38 0.26 0.14 0.18 0.22 0.26 0.32 0.46 0.61 0.75 0.88 0.75 0.61 0.46 0.32 0.22 0.14 0.08 Gráf4 0.08 0.14 0.38 0.61 0.88 0.89 0.9 0.87 0.79 0.88 0.9 0.91 0.92 0.9 0.95 0.98 0.97 0.88 0.78 0.61 0.38 Gráf5 0.0439369336 0.0795595087 0.06 0.2162651668 0.14 0.4578333618 0.33 0.75 0.45 0.9692332345 0.8 0.9692332345 0.61 0.754839602 0.4 0.4578333618 0.14 0.2162651668 0.04 0.0795595087 0.02 Gráf6 0.18 0.22 0.32 0.38 0.44 0.52 0.6065306597 0.754839602 0.8824969026 0.9692332345 1 0.9692332345 0.8824969026 0.754839602 0.6065306597 0.52 0.44 0.38 0.32 0.22 0.18 Gráf7 0.0439369336 0.0795595087 0.1353352832 0.2162651668 0.3246524674 0.4578333618 0.6065306597 0.754839602 0.8824969026 0.9692332345 1 0.9692332345 0.8824969026 0.754839602 0.6065306597 0.4578333618 0.3246524674 0.2162651668 0.1353352832 0.0795595087 0.36 Gráf8 0.0439369336 0.0795595087 0.1353352832 0.2162651668 0.3246524674 0.4578333618 0.4578333618 0.3246524674 0.2162651668 0.1353352832 0.0795595087 0.0439369336 Plan1 m=0 4 Normal Assimétrica Bimodal Platô Pente Truncada Pico Lateral Dogfood 1 100 32 3.125 $0.04 0.04 0.08 0.08 $0.04 $0.18 $0.04 $0.04 2 81 32 2.53125 $0.08 0.14 0.14 0.14 $0.08 $0.22 $0.08 $0.08 3 64 32 2 $0.14 0.32 0.26 0.38 $0.06 $0.32 $0.14 $0.14 4 49 32 1.53125 $0.22 0.61 0.38 0.61 $0.22 $0.38 $0.22 $0.22 5 36 32 1.125 $0.32 0.88 0.26 0.88 $0.14 $0.44 $0.32 $0.32 6 25 32 0.78125 $0.46 1 0.14 0.89 $0.46 $0.52 $0.46 $0.46 7 16 32 0.5 $0.61 0.97 0.18 0.9 $0.33 $0.61 $0.61 8 9 32 0.28125 $0.75 0.9 0.22 0.87 $0.75 $0.75 $0.75 9 4 32 0.125 $0.88 0.8 0.26 0.79 $0.45 $0.88 $0.88 10 1 32 0.03125 $0.97 0.7 0.32 0.88 $0.97 $0.97 $0.97 11 0 32 0 $1.00 0.6 0.46 0.9 $0.80 $1.00 $1.00 12 1 32 0.03125 $0.97 0.5 0.61 0.91 $0.97 $0.97 $0.97 13 4 32 0.125 $0.88 0.4 0.75 0.92 $0.61 $0.88 $0.88 14 9 32 0.28125 $0.75 0.35 0.88 0.9 $0.75 $0.75 $0.75 15 16 32 0.5 $0.61 0.3 0.75 0.95 $0.40 $0.61 $0.61 16 25 32 0.78125 $0.46 0.22 0.61 0.98 $0.46 $0.52 $0.46 $0.46 17 36 32 1.125 $0.32 0.19 0.46 0.97 $0.14 $0.44 $0.32 $0.32 18 49 32 1.53125 $0.22 0.15 0.32 0.88 $0.22 $0.38 $0.22 $0.22 19 64 32 2 $0.14 0.1 0.22 0.78 $0.04 $0.32 $0.14 $0.14 20 81 32 2.53125 $0.08 0.07 0.14 0.61 $0.08 $0.22 $0.08 $0.08 21 100 32 3.125 $0.04 0.04 0.08 0.38 $0.02 $0.18 $0.36 $0.04 Gráf9 1 Intervalo das Classes (min) Freqüência Plan2 Limite das Classes Valor médio (xi) Frequencia (fi) Codificação (ci) ci . fi ci2 .fi 40 a 45 42.5 3 -2 -6 12 45 a 50 47.5 8 -1 -8 8 50 a 55 52.5 16 0 0 0 55 a 60 57.5 12 1 12 12 60 a 65 62.5 7 2 14 28 65 a 70 67.5 3 3 9 27 70 a 75 72.5 1 4 4 16 Total 50 25 103 Plan3 * * Histograma: Reclamações de Clientes Plan1 Filial Reclamações % Santos 18 7.2 Uberaba 22 8.8 Campinas 34 13.6 São Paulo 38 15.2 Uberlândia 68 27.2 Goiania 70 28 Total 250 100 Plan1 0 0 0 0 0 0 Reclamações Plan2 Plan3 Gráf1 18 22 34 38 68 70 Reclamações Filiais Reclamações Plan1 Filial Reclamações % Santos 18 7.2 Uberaba 22 8.8 Campinas 34 13.6 São Paulo 38 15.2 Uberlândia 68 27.2 Goiania 70 28 Total 250 100 Plan1 Reclamações Plan2 Plan3 * * Regras para a Construção de um Histograma A largura da barra do histograma deve ser consistente (i.e., a largura de cada classe deve ser a mesma para cada barra e cada barra deve conter uma única classe) As classes devem pertencer a um só grupo exclusivo e todas a um inclusive. Histogramas * * Formas de Histogramas * * Gráfico onde duas características (pares de dados) são plotadaspara verificar possível correlação (existência de relação causa e efeito). Diagramas de Dispersão * * Positiva Neutra ou Nenhuma Negativa Diagramas de Dispersão * * ESTRATIFICAÇÃO * * Diagrama de Pareto O diagrama de Pareto é utilizado para identificar e dar prioridade dos problemas a serem resolvidos. A Análise de Pareto é um conceito econômico identificado por Joseph Juran o qual discute que a maioria dos problemas da qualidade são provocados por relativamente poucas causas. O conceito econômico é chamado de Lei de Pareto ou regra do 80/20. Juran subdividiu a população das causas dos problemas na qualidade em poucos vitais e muitos triviais. Diagrama de Pareto * * Análise de Pareto: Reúna os dados por categorias relacionadas aos problemas da Qualidade. Desenhe o histograma com os dados. Concentre-se primeiro na barra mais alta do histograma quando for resolver os problemas. Diagrama de Pareto Pareto Definição: Conhecido por 80 x 20. Com sua aplicação é possível verificar que na maioria das vezes 80% dos efeitos são provocados por 20% das causas. Exemplo: 80% das riquezas se concentram em 20% da população. O pareto identifica quais causas devem ser tratadas como prioridades de ação. Procedimentos: Escolher as ocorrências a serem analisadas Colher dados destas ocorrências do processo no período mais adequado Somar os dados coletados por ocorrência Elaborar um gráfico de barras de cada ocorrência na ordem decrescente Calcular o percentual da repetição de cada ocorrência Inserir uma linha com o percentual da repetição de forma acumulada * * Diagrama de Pareto – outro exemplo Gráf1 40 52.6315789474 22 81.5789473684 7 90.7894736842 7 100 Freq Acum% Defeitos Freq % Freq. Acumulada % Defeitos nos Rolamentos Gráf2 80 40 72 76 24 88 14 95 10 100 Freq Acum% N. Defeitos % Acumulada Diagrama de Pareto - Defeitos Plan1 Diagrama de Pareto - Tabela Freq % Acum% Peso 40 * 52.6 * 52.6 Dimensão 22 * 28.9 * 81.6 Forma 7 * 9.2 * 90.8 Acabamento 7 * 9.2 * 100.0 Total 76 Número de Defeitos Freq % Acum% Documentos 80 * 40.0 * 40.0 Qualidade do Produto 72 * 36.0 * 76.0 Embalagem 24 * 12.0 * 88.0 Despacho 14 * 7.0 * 95.0 Outros 10 * 5.0 * 100.0 Total 200 Custo do Defeito R$ % Acum% Despacho 1200 * 48.0 * 48.0 Qualidade do Produto 750 * 30.0 * 78.0 Documentos 350 * 14.0 * 92.0 Embalagem 200 * 8.0 * 100.0 Total 2500 Plan2 Plan3 Gráf1 40 52.6315789474 22 81.5789473684 7 90.7894736842 7 100 Freq Acum% Defeitos Freq % Freq. Acumulada % Defeitos nos Rolamentos Gráf2 80 40 72 76 24 88 14 95 10 100 Freq Acum% N. Defeitos % Acumulada Diagrama de Pareto - Defeitos Plan1 Diagrama de Pareto - Tabela Freq % Acum% Peso 40 * 52.6 * 52.6 Dimensão 22 * 28.9 * 81.6 Forma 7 * 9.2 * 90.8 Acabamento 7 * 9.2 * 100.0 Total 76 Número de Defeitos Freq % Acum% Documentos 80 * 40.0 * 40.0 Qualidade do Produto 72 * 36.0 * 76.0 Embalagem 24 * 12.0 * 88.0 Despacho 14 * 7.0 * 95.0 Outros 10 * 5.0 * 100.0 Total 200 Custo do Defeito R$ % Acum% Despacho 1200 * 48.0 * 48.0 Qualidade do Produto 750 * 30.0 * 78.0 Documentos 350 * 14.0 * 92.0 Embalagem 200 * 8.0 * 100.0 Total 2500 Plan2 Plan3 * * Defeitos Observados Gráf1 40 52.6315789474 22 81.5789473684 7 90.7894736842 7 100 Freq Acum% Defeitos Freq % Freq. Acumulada % Defeitos nos Rolamentos Gráf2 80 40 72 76 24 88 14 95 10 100 Freq Acum% N. Defeitos % Acumulada Diagrama de Pareto - Defeitos Gráf3 1200 48 750 78 350 92 200 100 R$ Acum% R$ % Acumulada Custo dos Defeitos Plan1 Diagrama de Pareto - Tabela Freq % Acum% Peso 40 * 52.6 * 52.6 Dimensão 22 * 28.9 * 81.6 Forma 7 * 9.2 * 90.8 Acabamento 7 * 9.2 * 100.0 Total 76 Número de Defeitos Freq % Acum% Documentos 80 * 40.0 * 40.0 Qualidade do Produto 72 * 36.0 * 76.0 Embalagem 24 * 12.0 * 88.0 Despacho 14 * 7.0 * 95.0 Outros 10 * 5.0 * 100.0 Total 200 Custo do Defeito R$ % Acum% Despacho 1200 * 48.0 * 48.0 Qualidade do Produto 750 * 30.0 * 78.0 Documentos 350 * 14.0 * 92.0 Embalagem 200 * 8.0 * 100.0 Total 2500 Plan2 Plan3 Pareto Erros de Fatura 14 7 6 3 47% 70% 90% 100% 0 2 4 6 8 10 12 14 16 Valores Vencimento Nome Produtos Quantidade Freqüência 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 47% 23% 20% 10% * Kaoru Ishikawa CWQC – Company Wide Quality Control 7 ferramentas da qualidade CCQ – Círculos de Controle de Qualidade O sucesso do modelo japonês, que mencionava a aferição dos defeitos em PPM, enquanto no ocidente as métricas ainda eram calculadas em %, provocou forte interesse nas organizações pelos programas de qualidade. * * Diagrama Espinha de Peixe ou de Ishikawa Um diagrama projetado para ajudar os analistas a concentrarem-se nas causas do problema ao invés dos sintomas. O diagrama que parece o esqueleto de um peixe, com o problema sendo a cabeça, as principais causas como espinhas e as pequenas causas como estrias das espinhas. Utilize a técnica dos “porquês” Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Ishikawa Definição: Representa graficamente um “efeito” ou “oportunidade” e todas as possibilidades de causas que podem contribuir para este efeito. Procedimentos: Determinar o efeito ou oportunidade a ser estudada Realizar um brainstorming e aplicar o diagrama de afinidades. Perguntar: O que está acontecendo que está provocando este efeito ou gerando esta oportunidade? Estabelecer categorias para melhor distribuir as contribuições recebidas Determinar e identificar a contribuição principal (no máximo duas) Estabelecer ações para tratamento da contribuição principal Categorias mais comuns: A equipe pode utilizar outras que considerar mais adequadas. 6 M = Materiais, Máquinas, Mão-de-Obra, Meio Ambiente, Medidas, Métodos 4 P = Políticas, Procedimentos, Pessoal, Planta Outras categorias podem ser utilizadas, de acordo com a necessidade * * Diagrama de Causa e Efeito * Má Qualidade Fotocópia Método Mão-de-Obra Materiais Máquina Medidas Meio Ambiente Condição do cilindro Suja Velocidade Desregulada Grau de Exposição Armazenagem do Papel Umidade Tempo de Estocagem Qualidade do Papel Nível do Líquido Qualificação Desatenção Desordenado Desorganizado Colocação do Original Desalinhamento Tempo de Secagem Documentação Obsoleta Mão Suja Mesa de Trabalho Suja Vidro manchado Tensão de Alimentação Horas de uso Brilho da lâmpada Tamanho do Papel Temperatura Ambiente Controle de Redução Exemplo 1 * Exemplo 2 * * Fluxograma Um Fluxograma é uma figura de um processo. O primeiro passo em muitos projetos de melhoria é fazer o fluxograma do processo como ele está. Esta ferramenta também é útil para determinar os parâmetros para o processo de melhoria. O conceito é que precisamos conhecer o processo antes de poder melhorá-lo. * * Início ou Fim Atividade Decisão Conector Fluxo Fluxograma * * Fluxograma * * FOLHA de VERIFICAÇÃO ** MATRIZ de DECISÃO- GUT GUT significa Gravidade, Urgência e Tendência. São parâmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminação de problemas, especialmente se forem vários e relacionados entre si; A técnica de GUT foi desenvolvida com o objetivo de orientar decisões mais complexas. Nesse caso, é preciso separar cada problema que tenha causa própria. * Princípios e Características A priorização é feita atribuindo-se notas de 1 a 5 para as seguintes variáveis: Gravidade; Urgência; Tendência; Impacto em Investimento; Impacto na Redução de Custos; Satisfação de Pessoas. * GRAVIDADE Refere-se ao grau de prejuízo que poderá resultar da não atuação sobre esta atividade/processo. Nota Critério de Avaliação 5 Prejudica gravemente o resultado 4 Prejudica bastante o resultado 3 Prejudica o resultado 2 Prejudica pouco o resultado 1 Quase sem efeito sobre o resultado * URGÊNCIA Refere-se ao tempo que se dispõe para atacar a situação ou problema Nota Critério de Avaliação 5 Providência imediata 4 Providência a curto prazo 3 Providência a médio prazo 2 Providência a longo prazo 1 Não há pressa/ pode ser postergardo * * TENDÊNCIA Refere-se à perspectivas do que ocorrerá se não efetivarmos a ação proposta Nota Critério de Avaliação 5 A situação piorará bastante 4 A situação piorará 3 A situação poderá piorar 2 A situação manter-se-á como atual 1 Resolverá sem nenhuma intervenção * IMPACTO em INVESTIMENTO Recursos necessários para implementar a ação Nota Critério de Avaliação 5 Nenhum investimento 4 Pouco investimento 3 Investimento médio 2 Investimento elevado 1 Investimento bem elevado, com retorno duvidoso * IMPACTO NA REDUÇÃO DE CUSTOS Economias esperadas e/ou que se manterão ao longo do tempo Nota Critério de Avaliação 5 Redução fundamental no custo (>50%) 4 Redução no custo (de 10 a 50%) 3 Pequena redução no custo (<10%) 2 Custos se manterão 1 Custos poderão aumentar * SATISFAÇÃO DAS PESSOAS Resultados esperados das medidas no atendimento ao cliente interno, externo e na motivação/perspectivas de desenvolvimento dos funcionários. Nota Critério de Avaliação 5 É esperada grande satisfação 4 É esperada satisfação em um ou mais dos públicos acima 3 É esperada satisfação em um dos públicos acima 2 Não influenciará nenhum dos públicos acima 1 Poderá, eventualmente, piorar um ou mais dos itens acima * MATRIZ – GUT: Exemplo de Utilização Etapas: Identifique os problemas encontrados e anote na Matriz GUT. Listados os problemas, faça uma avaliação da Gravidade, Urgência, Tendência, Investimento, Custos e Satisfação de cada um deles, usando a Tabela GUT. Ao terminar avaliação de todos os problemas, faça a multiplicação das notas dadas e anote na coluna total. Faça a classificação da Prioridade, escrevendo o número 1 na coluna Classificação, em frente ao problema que obtiver a maior número de pontos e assim, sucessivamente, até aquele que obtiver o menor número de pontos. Este será considerado o problema de menor importância. * EXEMPLO: Projeto Avaliação (1 a 5) Nº Nome Classif G U T I C S Total 1 A 5 1 1 1 5 2 1 10 2 B 1 4 4 5 4 3 3 2880 3 C 3 5 5 4 1 4 2 800 4 D 4 3 2 3 2 1 4 144 5 E 2 2 3 2 3 5 5 900 Membros da Equipe * IDENTIFICAÇÃO DA NÃO-CONFORMIDADE AUDITADO PROPÕE AÇÃO CORRETIVA AUDITADO INFORMA QUANTO A EXECUÇÃO AUDITORIA DE ACOMPANHAMENTO FECHADO? ACORDO DE DATAS AUDITADO VERIFICA A EFICÁCIA N N S INÍCIO ACORDO QUANTO A NECESSIDADE DE AÇÃO CORRETIVA FIM Ação Corretiva e Controle * * 5W 2H * * Métodos Específicos de Gestão * * O que são os 5 Ss Os 5 Ss são úteis para uma empresa iniciar a implementação da melhoria da qualidade. O foco primário é criar uma cultura voltada para a redução e para a minimização de perdas. Os 5 Ss * * 5 S Seiri - Descarte Seiton - Organização Seisou - Limpeza Seiketsu - Higiene Shitsuke – Disciplina ou Ordem Mantida * * Seiri Significa organizar e jogar for a as coisas que você não usa. Eliminar ferramentas, dados e controles ultrapassados Seiton - Organização Disposição das ferramentas de trabalho para não haver perda de tempo Seisou - Limpeza O ambiente de trabalho deve estar permanente limpo e cabe a todos independente de cargo.Compreende também a segurança do trabalho Seiketsu - Higiene Preocupação de cada funcionário com a sua saúde. Shitsuke – Disciplina ou Ordem Mantida Refere-se a disciplina requerida para manter as mudanças que foram efetuadas utilizando os primeiros 4 Ss. Os 5 Ss * QFD:Desdobramento da Função Qualidade (Ribeiro, Echeveste & Ferreira ) Método da garantia da qualidade que transforma as expectativas dos clientes em atributos (ou especificações) do produto. É uma técnica de gestão, pois auxilia no gerenciamento de projetos simples ou complexos É um Método de Solução de Problemas, listando O QUÊ precisa ser feito e COMO pode ser feito Requisitos do projeto Especiaizaçao do produto Controle de qualidade na fabricação e montagem Facilita a Modelagem do Conhecimento, descobrindo o conhecimento tácito da Equipe e convertendo em conhecimento explícito QFD: Quality Function Deployment (Desdobramento da Função Qualidade) - conhecimento tácito ? - conhecimento explícito ? Público alvo distinto * QFD: A Casa da Qualidade * Matriz 1: Planejamento do Produto (Proj. Informacional) Indica as características principais do produto e os desdobramentos que devem ser feitos para obtê-lo. Matriz 2: Desdobramento do Produto em Componentes Críticos (Proj. Conceitual) Indica as características dos componentes críticos. Matriz 3: Planejamento dos Processos (Proj. Detalhado) Relaciona os processos com as características principais do produto e de seus componentes. Matriz 4: Planejamento da Fabricação (Desenv. da Produção) Estabelece características de produtos e parâmetros de etapas de processos, bem como, métodos e freqüência de controle, de modo a garantir a obtenção das características estabelecidas através do planejamento do produto. QFD: A Casa da Qualidade * * BENCHMARKING - Metodologia * Planejamento da Qualidade: Benchmarking Tipos de Benchmarking Processo Produto Projetos 1.De que ? 2.Quem / O que é o melhor? 4. Recomen- dações Factí- veis 3.Como ELES fazem ? * * REENGENHARIA - Metodologia * Engenharia de valor: ANÁLISE DE VALOR Outra técnica muito importante no desenvolvimento do projeto de um produto é a análise de valor, concebida pelo pessoal de compras das empresas, que se deparando com novas tecnologias, novos materiais e novos processos produtivos começou a questionar, na hora de comprar matérias-primas e/ou componentes para seus produtos, seu valor no conjunto do produto. Esse questionamento dava-se quanto à possibilidade da sua substituição por outros materiais mais baratos e que exercessem a mesma função com a mesma, ou melhor, qualidade. Por exemplo, a substituição de um processo produtivo, como estampado em vez de usinado, a simplificação de um produto, como uma única peça substituindo duas ou mais. * Engenharia de valor A metodologia segue o processo científico de análise e é basicamente igual em quase todas as circunstâncias: selecionar o produto: escolher um produto que esteja em condiçõesde ser melhorado. Um bom número de empresas já dispõe de pessoal voltado exclusivamente para esse tipo de análise. Essas empresas procuram constantemente por melhorias no processo; obter informações: levantar fluxogramas de processos, desenhos, especificações, roteiros de fabricação, levantamento de custos etc; definir funções: definir, de forma objetiva, em poucas palavras, a função do componente no produto como um todo. Por incrível que pareça, existem vários exemplos de componentes que, após análise, demonstraram não ter função alguma e foram simplesmente eliminados; * Engenharia de valor gerar alternativas: é a fase criativa. Utilizar o brainstorming para gerar o máximo possível de alternativas; avaliar alternativas: efetuar análise crítica das alternativas procurando identificar as que mais benefícios podem trazer; selecionar alternativa: selecionar uma alternativa, devidamente justificada, e obter a aprovação da alteração junto à engenharia de produto; implantar: implantar a alternativa escolhida e efetuar as atualizações dos projetos, lista de material, especificações etc. por meio de uma ordem de alterações básicas: a) reduzir o número de componentes; b) usa materiais mais baratos; c) simplificar processos. * * * RESPOSTAS VÁLIDAS EXEMPLO DA ESTÁTUA DE ABRAHAM LINCOLN - EM WASHINGTON * * * * MAIS EXEMPLOS: 80% DAS VENDAS SÃO PARA 20% DOS CLIENTES 80% DAS RECLAMAÇÕES SÃO SOBRE 20% DAS FALHAS 80% DO FATURAMENTO SÃO DE 20% DOS ÍTENS 80% DO VALOR DA FOLHA DE PAGAMENTO SÃO PARA 20% DOS ASSOCIADOS * FAZER OS EXERCÍCIOS PREPARADOS * * REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DE TODAS AS CAUSAS QUE GERAM UM DETERMINADO EFEITO. ESSAS CAUSAS SÃO DISTRIBUIDAS EM DIVERSAS CATEGORIAS, AS MAIS COMUNS SÃO: 6M e 4P * OUTRA DEFINIÇÃO: PROCESSO É UMA SÉRIE DE ATIVIDADES LOGICAMENTE INTER-RELACIONADAS QUE, QUANDO EXECUTADAS, AGREGAM VALOR A ALGUMA COISA. * Os 5S constituem-se em uma ferramenta administrativa usada para a organização e otimização do ambiente de trabalho, com a função de agilizar os processos de ordem mais simples e aumentar o bem estar do trabalhador. Foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, no Japão após a Segunda Guerra Mundial, com o propósito de organizar o espaço, dada a grande população e o grande desenvolvimento econômico que obrigou a adoção dessas normas. O nome provém de cinco palavras do japonês, que designam cada um dos procedimentos a serem adotados, a saber: Seiri (Senso de Utilização) - Consiste no descarte dos materiais inutilizados, bem como o tratamento dado a cada um deles. Seiton (Senso de Organização)- Consiste na padronização dos objetos, separando-os por natureza comum e etiquetando cada um deles. Seisou (Senso de Limpeza) - Consiste em manter disponível no ambiente de trabalho apenas o essencial para a execução, mantendo-se guardados todos os demais objetos desnecessários naquele momento. Seiketsu (Senso de Saúde)- Consiste em manter as boas condições sanitárias do ambiente de trabalho, o que inclui a limpeza geral e o controle de poluição de qualquer natureza: atmosférica, sonora, visual, etc. Shitsuke (Senso de Autodisciplina) - Autocontrole e autodireção. Consiste na manutenção da ordem geral e das demais condições adquiridas pelos demais procedimentos. Trata também da intolerâncias aos erros (não às pessoas), buscando procedimentos mais eficientes. Retirado de "http://pt.wikipedia.org/wiki/5S"
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