TECNICA DE SELEÇÃO

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AULA 1 O MERCADO DE TRABALHO ATUAL
Estamos vivenciando um periodo de grandes transformação socieconômicas, gerando mudanças significativas nas organizações e, consequentemente, no mercado de trabalho.
Essas mudanças emergem como reflexo da expansão do mercado através do surgimento de novas empresas, consolidação dos processos de funsão\aquisição, fortalecendo o posicionamento de grandes corporações e profissionalização de algumas empresas familiares apenas para citar alguns exemplos.
Dentro desse cenário , observamos que as mudanças significativa em nosso mercado de trabalho ocasionam maiores exigências quanto ao perfil de compêtencias requerido dos profissionais.
A necessidade de atualização e qualificação permanentes faz parte da rotina dos profissionais que estão atuantes no mercado de trabalho e têm experimentado alterações em suas atividades, como reflexo do alinhamento das organizações ao cenário global competitivo.
Sabemos que precisamos atender á demanda atual , mas devemos desenvolver um olhar voltado a nossa empregabilidade de forma sustentável, pois estamos inseridos numa sociedade do conhecimento que valoriza a capacidade intelectual dos seus recursos humanos.
O diferencial competitivo é uma preocupação permanente das organizações e dos profissionais que precisam caminhar de forma concergente para atingir os objetivos do negocio.
Para as pessoas as organização constituem o meio através do qual elas sentem-se valorizadas , reconhecidas e conseguem alcançar seus objetivos pessoais.
para as empresas, as pessoas movimentam o processo produtivo, sendo o grande diferencial para o alcance de resultados.
Essa relação entre empresas e pessoas estabelece o conceito de mercado de trabalho que é pautado pela relação entre oferta e procura.
por um lado, existem as oportunidades de emprego oferecidas pelas organizações e, por outro , profissional em busca de desafios condizentes com seu perfil de competências.
Nem sempre existe um equilibrio adequado entre esses dois fatores, pois estamos inseridos num contexto atual onde as oportunidades são restritas ocasionando redução de nivel de emprego.
Neste ambiente competitivo, a busca pela qualificação permanente torna-se um fator chave, gerando maiores oportunidades para os mais qualificados.
Dados obtidos pela Folha sobre o desempenho do SINE – rede pública de agências de emprego, mostrou que, em 2009, o preenchimento das vagas ofertadas ficou em 39%, ante 42% em 2008 e 48% em 2007.
Esses dados refletem um aspecto interessante do mercado de trabalho atual. O principal motivo para o não preenchimento das vagas deve-se a fatores como a falta de qualificação da mão de obra, compreendendo baixo nível de escolaridade, ausência de preparo técnico e experiência, gerando uma taxa de desemprego, no ano passado, em torno de 8,9%.
Segundo o Ministério do Trabalho, algumas das ocupações com maior sobra de vagas foram:
engenheiros civil e mecânico
nutricionista, farmacêutico, auxiliares de linha de produção, pedreiros, torneiros mecânicos
eletricistas, operadores de telemarketing.
As deficiências detectadas em habilidades e competências provocam perdas para a organização, resultam em trabalho de qualidade inferior e baixa produtividade, impactando no posicionamento da empresa frente aos seus clientes e concorrentes.
Portanto, o investimento em qualificação tem sido uma forte tendência das organizações que estão desenvolvendo seus profissionais para assumirem postos de maior desafio, acompanhando as movimentações e direcionamento das empresas.
O investimento em Programas de Estágio e Trainee aparece como uma opção estratégica importante para formação de mão de obra qualificada a médio e longo prazos, suprindo parte dessa carência de profissionais qualificados, mas que não resolve essa realidade tão complexa de ausência de preparo técnico.
Embora a instabilidade de mercado seja realidade, temos nos confrontado com oportunidades relacionadas ao aparecimento de novas carreiras alinhadas às características do ambiente atual. 
Um exemplo a ser destacado refere-se às questões ambientais. Pesquisadores e estudiosos têm debatido intensamente sobre questões de aquecimento global e formas para evitar maiores impactos no ambiente. Com isso, novas oportunidades profissionais têm surgido nesta área, propiciando aporte de especialistas em instituições de segmentos diversos.
Além das oportunidades em novas carreiras, os perfis dos profissionais têm sofrido significativas alterações, existindo forte valorização de profissionais que procuram desenvolver a interfuncionalidade, foco em resultados, capacidade de inovação, tomada de decisão, trabalho em equipe e corresponsabilidade pelo processo contínuo de autodesenvolvimento.
Desta forma, as empresas vêm investindo fortemente na identificação e desenvolvimento de profissionais cada vez mais capacitados e alinhados à cultura e valores organizacionais, estabelecendo uma relação de parceria com seus funcionários, tornando-os “donos do negócio” ao invés de simples empregados, meros executores das tarefas diárias. 
Portanto, perceber o cenário e as perspectivas de mercado é um ponto relevante para o profissional de Recursos Humanos, especialmente para o selecionador, que tem como grande desafio aprimorar seu processo de captação, identificando profissionais mais adequados à organização, conforme estudaremos mais adiante.
AULA 2 O INICIO DO PROCESSO DE SELEÇÃO
O processo de seleção inicia-se pela abertura de uma vaga devido à substituição (desligamento ou movimentação dentro da empresa para outro cargo/área) ou aumento de quadro (necessidade de contratações adicionais devido à expansão/investimentos na empresa).
A abertura da vaga é formalizada através da preparação e aprovação da requisição de pessoal realizada pelo requisitante, onde as informações referentes ao perfil da vaga serão destacadas para facilitar o entendimento do perfil de competências do profissional a ser contratado.
O selecionador deverá reunir-se com o requisitante e levantar todas as informações que julgar serem importantes para a otimização do processo de busca no mercado. 
Além de informações objetivas, o selecionador deve procurar entender o estilo de liderança do gestor, dinâmica de funcionamento da equipe, expectativas com a nova contratação e aspectos da cultura organizacional, o que facilitará a identificação do candidato mais adequado ao perfil solicitado.
Lembramos que a requisição de pessoal deve reunir informações relacionadas aos conhecimentos, habilidades e atitudes do futuro ocupante do cargo, contemplando os aspectos desejáveis e imprescindíveis.
Desejáveis: considerados como diferencial, mas não excluirá o candidato caso o mesmo não apresente a competência. 
Imprescindíveis: o candidato deverá apresentar essa competência; caso contrário, não será avaliado para a oportunidade.
Alguns dados que devem constar numa requisição de pessoal:
diretoria/área – local na estrutura organizacional onde estará lotado o futuro ocupante do cargo.
solicitante – nome do requisitante – quem está contratando.
cargo de contratação – nome do cargo específico de contratação.
motivo da abertura da vaga – se a abertura da vaga ocorreu por aumento de quadro ou substituição devido à saída do antigo ocupante.
horário e local de trabalho - deverá ser especificado o horário e local de trabalho, dando destaque  para horários em turnos e escalas quando houver.
sumário de atividades – breve resumo das principais atividades relacionadas ao cargo de contratação.
experiência requerida – englobando tempo de experiência requerido, segmentos de indústria desejáveis que devem constar no histórico do candidato e cargos ocupados
formação desejada – nível de escolaridade, cursos e idiomas necessários à execução da atividade.
conhecimentos – conhecimentos específicos requeridos para a execução das atividades do cargo.
habilidades requeridas – capacidades que deverão ser demonstradas pelo candidato para o adequado desempenho do cargo. 
atribuições e responsabilidades– atividades e nível de responsabilidade requeridas para o cargo a ser contratado.
remuneração – contempla salário fixo, bônus, comissões, benefícios.
data de início – previsão de início.
aprovação – assinatura de aprovação da diretoria responsável e RH.
Agora, vamos conhecer uma requisição de pessoal. Clique na imagem abaixo para visualizar o documento.
REQUISIÇÃO DE PESSOAL
Diretoria: Comercial
Área: Vendas a Grandes Clientes
Solicitante: M. N.V.
Cargo: Consultor de Vendas
Motivo:                                        x   substituição                        aumento quadro
Nome do funcionário: A. T. M.                 
Justificativa: saída para outra oportunidade no mercado. Necessidade de continuar trabalho de prospecção de novos clientes corporativos no segmento Telecom.  
Local de trabalho:     Matriz                                              Horário:  9:00h às 18:00h
Sumário das atividades: 
Prospectar novos negócios, apresentando os produtos e vantagens dos serviços da empresa e condições operacionais, a fim de incrementar o volume de negócios e o resultado das operações realizadas.
Experiência:
Mínimo de 3 a 4 anos no segmento de Telecomunicações.
Formação:
3º grau completo em Administração ou Economia.
Desejável Pós-Graduação em Marketing.
Conhecimentos/habilidades desejáveis:
Espanhol 
Conhecimentos/habilidades imprescindíveis:
Inglês fluente
Habilidade em negociação, capacidade de comunicação verbal/escrita, relacionamento interpessoal,  dinamismo, iniciativa e assertividade, 
Pacote Office, matemática financeira
Remuneração: R$3.500,00 (fixo) + bônus (até 3 salários por semestre) + assistência médica e odontológica + auxílio refeição + seguro de vida.
Data início: mês/ano
Aprovações
Diretor área:                                                                            Data:
Diretor RH:                                                                             Data: 
Modelo de Requisição de Pessoal
Após entendimento do perfil a ser identificado, o selecionador partirá para a escolha das técnicas de seleção mais adequadas ao propósito de contratação, de forma a ser mais assertivo em sua busca.
Lembramos que o entendimento do perfil é considerado um fator chave para a correta condução do processo seletivo, ajudando a abordagem assertiva do selecionador e a correlação adequada ao perfil solicitado pelo requisitante.
De acordo com o nível do cargo a ser selecionado, o selecionador deverá proceder a escolha das ferramentas mais adequadas.
Quando nos referimos ao nível do cargo, contemplamos três níveis principais:
1. Operacional (compreende os cargos iniciais ou com pouca especialização: auxiliares, operadores, técnicos de manutenção, assistentes, serventes, entre outros). 
2. Técnico (compreende os cargos especializados: analistas, advogados, engenheiros, supervisores, consultores, entre outros). 
3. Estratégico (compreende cargos de gestão – presidentes, vice-presidentes, superintendentes, diretores, gerentes). pag 8
Lembramos que um processo seletivo conduzido de forma adequada traz diversos benefícios para uma organização, destacando-se:
Aumento do nível de produtividade organizacional. 
Melhor adequação entre pessoa e função, com consequente redução de custos e rotatividade de pessoal. 
Atratividade de candidatos mais adequados ao perfil de competências organizacionais.
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AULA 4 ENTREVISTA
A entrevista é considerada uma ferramenta de grande relevância no processo seletivo, permitindo uma análise mais apurada do histórico de carreira do candidato, aspectos pessoais, interesses atuais e futuros; aspectos motivacionais e expectativas de carreira.
Um selecionador hábil avaliará o candidato de forma integral, observando sua postura, articulação verbal, gestos, expressões faciais e conteúdo de suas respostas, procurando identificar traços de comportamento alinhados aos desafios da vaga em questão.
Para a adequada aplicação dessa técnica, o selecionador deve observar alguns critérios, conforme descritos a seguir:
Reservar um espaço físico adequado e sem interrupções
Convocar os candidatos informando o tempo estimado para esse processo (em geral, as entrevistas levam em torno de uma hora podendo esse tempo ser reduzido ou ampliado dependendo da complexidade do cargo).
Analisar o perfil dos candidatos por meio da análise curricular prévia.
Informar ao candidato que anotará os pontos que considerar relevantes durante a entrevista.
Demonstrar cordialidade e não emitir quaisquer prejulgamentos. A imparcialidade durante o processo é fundamental.
Papel do selecionador
Durante a entrevista, o selecionador deverá atuar de forma imparcial e apresentar habilidade na condução das perguntas aos candidatos.
Objetividade
Clareza na formulação das perguntas e foco no que se pretende investigar contribuem para tornar a entrevista mais objetiva e eficaz, evitando perda de direcionamento. A elaboração de um roteiro de perguntas facilita esse propósito.
Capacidade de escuta
Durante a entrevista, o selecionador deverá interagir com o candidato, observando detalhes da resposta, com uma escuta ampliada e atenta para perceber, inclusive, os aspectos não verbais (gestos, olhares, expressões). A capacidade de escuta auxilia a condução sequencial da entrevista, permitindo o desenvolvimento associativo de perguntas.
Condução da entrevista 
O selecionador determinará o “ritmo” da entrevista, procurando explorar detalhes com clareza (fazendo novas perguntas) ou redirecionando a entrevista quando o candidato estiver perdendo o foco
Transparência
O processo de avaliação numa seleção é bilateral, sendo que a escolha é de responsabilidade do candidato e da empresa. Dessa forma, cabe ao selecionador fornecer informações realistas sobre a empresa/cargo, averiguando o real interesse do candidato. 
Principais etapas da entrevista:
1) Preparação: 
Esta etapa abrange a preparação do selecionador antes do início da entrevista. Ele deverá reservar um espaço adequado para a realização das entrevistas e estruturar sua agenda de forma a não conflitar com horários entre os candidatos. O respeito ao horário deve ser garantido, evitando desconfortos.
Antes da realização da entrevista, o selecionador deverá proceder à análise da Requisição de Pessoal, destacando os pontos considerados relevantes para a abordagem dos candidatos. Em seguida, deverá proceder à análise curricular, observando quais pontos deverão ser detalhados em entrevista. pag 7
Quais pontos o selecionador deverá analisar, previamente, para explorá-los numa entrevista?
Vamos iniciar com os dados pessoais:
Observamos que o profissional é casado e reside no Rio de Janeiro. Podemos explorar qual a ocupação de sua esposa, se o candidato tem filhos e sua disponibilidade para residir em outras localidades (caso a vaga seja para outro estado). 
Podemos identificar sua disponibilidade para viagens a trabalho ou se existe alguma restrição nesse aspecto.
Informações relativas a interesses pessoais, hobbies, vida social e preferências deverão ser checadas.
Dessa forma, é possível conhecer o estilo do candidato e o que ele valoriza por meio da análise das questões pessoais.
Vamos avaliar agora os aspectos relacionados à formação:
Podemos explorar o porquê da escolha de sua graduação em Economia, o que o motivou a fazer o MBA em gestão empresarial, quais foram seus desafios acadêmicos, em que matérias se destacou melhor e quais apresentou maiores dificuldades.
O candidato destaca apenas que possui conhecimento no idioma Inglês, mas não especifica o nível de proficiência (bons conhecimentos? fluência?). Esse aspecto deverá ser conferido durante a entrevista uma vez que, na requisição de pessoal, existe a necessidade de fluência no idioma Inglês. Como o candidato não destaca conhecimento de Espanhol no currículo, esse aspecto também deverá ser verificado.
Em seguida, passamos à análise do histórico profissional:
No currículo, começaremos pela sua última experiência. O profissional permaneceu 11 anos naempresa Alô Celular (1999-2010). 
Quais desafios encontrou? Que cargos ocupou? (ele apenas destaca o cargo de Consultor de Vendas – existiram outros?) Quando exatamente em 2010 o profissional saiu da empresa? Qual foi o motivo de sua saída (solicitou desligamento ou foi desligado)? Quais resultados relevantes alcançou e para que tipos de cliente?
Em seguida, passamos à análise do histórico profissional:
No currículo, começaremos pela sua última experiência. O profissional permaneceu 11 anos na empresa Alô Celular (1999-2010). 
Deve-se explorar a experiência no Banco Birg, identificando os mesmos pontos questionados para a Alô Celular.
Devemos questionar se o candidato está exercendo alguma atividade profissional nesse momento e sua disponibilidade de início.
Por fim, o questionamento quanto ao seu direcionamento de carreira é um ponto que deverá ser abordado durante a entrevista.
Depois, procuramos identificar suas expectativas quanto à remuneração.
Como essa informação não aparece especificada no currículo, o selecionador deverá averiguar a última remuneração do candidato na Alô Celular (incluindo todo o pacote: fixo, variável e benefícios), identificando sua expectativa salarial para o novo desafio.
Dessa forma, o selecionador estabelece um roteiro de perguntas a serem exploradas, facilitando o desenrolar d
a entrevista e apoiando a objetividade dos pontos solicitados pelo requisitante.
2) Abertura da entrevista:
Nesta etapa, o selecionador deverá estimular um clima cordial, estabelecendo o rapport, conhecido como “quebra-gelo”, gerando um clima de avaliação amistoso e permitindo que o candidato sinta-se o mais confortável possível. 
A ansiedade e tensão por parte do candidato numa seleção é considerada natural, uma vez que se trata de um processo de avaliação onde existem expectativas de ambas as partes (empresa e candidato). 
Portanto, cabe ao selecionador procurar minimizar essa situação fazendo, inicialmente, perguntas ou comentários genéricos (ex.: facilidade de acesso à empresa, tempo, etc.), bem como o oferecimento de café/água. Isso objetiva quebrar a tensão inicial, permitindo uma conduta mais natural e próxima da realidade, com poucas reações defensivas.
Após a fase inicial de rapport, o selecionador poderá iniciar a entrevista apresentando a empresa ou averiguando o nível de conhecimento do candidato em relação à organização, perguntando diretamente: 
“O que você sabe sobre nossa organização”?
Dessa forma, é possível avaliar o quanto o candidato procurou levantar e pesquisar informações, demonstrando interesse pela oportunidade. Essa postura reflete um aspecto do comportamento a ser avaliado ao final do processo de seleção.
Mesmo o candidato apresentando conhecimento sobre a organização, o selecionador deverá especificar as características da empresa, englobando: 
principais produtos/serviços; 
abrangência geográfica; 
histórico; 
valores e desafios.
3) Desenvolvimento:
Nesta fase, o selecionador explora as informações do currículo levantadas na etapa de preparação, por meio da formulação de perguntas com base em competências, que poderão ser fechadas e/ou abertas.
As perguntas abertas permitem uma amplitude de respostas.
já as perguntas fechadas são direcionadas para um tipo de resposta específica, como sim/não.
Quais são os seus objetivos de carreira?”
“Quais os principais desafios encontrados em seu último cargo?”.
“Você tem filhos?”
 “Em que localidade reside?”
O objetivo é identificar o perfil de competências e qualificação do candidato, englobando: histórico profissional e de carreira, eventos de sucesso e insucesso, realizações, desafios, aspectos motivacionais e estilo pessoal.
Podemos iniciar o detalhamento do perfil do candidato pelo histórico de carreira, no qual exploramos sua experiência atual ou mais recente, passando para as experiências anteriores.
No processo de entrevista, podemos organizar nossa abordagem por meio de perguntas voltadas para tópicos de investigação, como: trajetória de carreira, conhecimento/formação, perfil do candidato, interesse de carreira, vida pessoal/social, remuneração. Na trajetória de carreira do candidato, é preciso levar em conta a sua empresa atual (caso esteja trabalhando) ou última empresa (caso esteja disponível no mercado).
Na avaliação da trajetória de carreira, encontramos subsídios para identificar os aspectos motivacionais do candidato (desafios, remuneração, carreira), seu desenvolvimento profissional nos últimos anos, aspectos que valoriza numa organização, o que o desmotiva, momentos em que se sentiu frustrado e como reagiu. 
Dessa forma, o selecionador consegue entender qual foi a trajetória escolhida e o que levou a determinadas decisões, definindo o nível de maturidade do candidato.
Conte-me sobre sua experiência profissional atual/última experiência.”
“Qual seu tempo de permanência na última empresa/empresa atual?”
“Que atividades desempenha em sua função atual?”
“Que atividades desempenhava em sua última função?”
“Qual o cargo que ocupa em sua empresa atual?”
“Qual o cargo que ocupava em sua última empresa?”
“Quais são seus desafios em seu emprego atual?”
“Quais foram seus desafios em seu último emprego?”
“Em que momentos sentiu-se frustrado profissionalmente?”
“A quem você se reporta(va)?”
“Você tem/tinha equipe? Como é/era constituída?”
“Qual o motivo de desligamento de sua última empresa?”
Um ponto importante a ser investigado refere-se ao conhecimento/formação do candidato, avaliando o quanto o ele procura manter-se atualizado. 
Nesse aspecto, entender sua escolha acadêmica, o quanto se sente realizado em sua profissão e tem investido em seu aperfeiçoamento, pode demonstrar até que ponto o candidato preocupa-se em manter-se competitivo no mercado procurando evoluir sua base de conhecimentos de forma dinâmica
O que o motivou a escolher a formação em......?”
Como procura manter-se atualizado?”
“Quais conhecimentos adquiriu no último ano?
“Qual seu nível de proficiência no idioma Inglês/Espanhol?”
Quais são seus planos educacionais para este ano?”
Em seguida, podemos explorar aspectos relacionados ao perfil do candidato, objetivando conhecê-lo melhor. Nessa abordagem, podemos averiguar os valores pessoais, estilo, atitudes e forma de atuação em grupo, trazendo importantes inferências relacionadas a seu perfil, permitindo correlacionar essas características aos valores/cultura da organização.
Dessa forma, o selecionador poderá questionar:
“O que considera como seus pontos fortes a desenvolver?”
“Quais habilidades e conhecimentos possui?”
“Como define seu estilo/perfil?”
“O que gosta/não gosta de fazer?”
Como descreve seu perfil de liderança?
“Qual perfil de liderança que admira?”
“Como você é percebido pelas pessoas com quem se relaciona?” 
“Quais são suas maiores dificuldades?”
 O interesse de carreira é um aspecto que sempre deve ser abordado na entrevista. Por meio do entendimento dos fatores motivacionais, podemos identificar o real interesse do candidato e o alinhamento ao perfil solicitado.
Nesse momento, estamos avaliando seu interesse atual e perspectivas futuras (sua ambição de crescimento e como a empresa conseguirá atender às suas expectativas), questionando:
Quais são seus objetivos de carreira?”
“O que o motiva a avaliar essa oportunidade?”
“O que pretende alcançar num prazo de 2 anos?”
“Como avalia as perspectivas de carreira em sua empresa atual?”
“O que o faz considerar que deve ser o escolhido para essa vaga?”
Devemos averiguar, também, aspectos relacionados à vida pessoal/social do candidato, seus valores, história de vida e escolhas. É importante identificar se o candidato procura realizar alguma atividade social (preocupação com o outro) e conhecer suas rotinas, hobbies e interesses. 
Nesse momento, devemos verificar como o candidato consegue equilibrar suas atividades profissionais com atenção à sua família e amigos. Podemos questionar:
Você é casado(a)? Qual a profissão do   seu marido/esposa?”
“Você tem filhos? Qual a idade?“Com quem você reside?”
“O que aprecia fazer nos finais de semana?”
“Quais são seus hobbies/interesses?”
“Que tipo de leitura aprecia?
“Pratica algum esporte?”
“Realiza alguma atividade social? Poderia descrevê-la?”
E, por fim, devemos levantar informações relativas à atual/última remuneração do candidato
Nesse ponto, devemos observar que todos os itens precisam ser identificados, porque nos interessa o “total cash” do candidato/ano (salário fixo, bônus, PLR, comissões, benefícios), para que possamos compor a proposta de remuneração, caso o mesmo seja o escolhido no processo seletivo.
Qual sua remuneração atual?”
“Qual sua última remuneração?”
“Qual o pacote de benefícios de sua empresa?”
“Qual era o pacote de benefícios de sua última empresa?”
“Você possui alguma remuneração variável? Qual a política de sua empresa?”
“Qual sua pretensão salarial?”
4) Encerramento:
Após levantamento das informações especificadas, o selecionador deverá perguntar se existem dúvidas em relação ao processo, deixando espaço para perguntas, por parte do candidato, em relação à empresa/vaga. Deverá também esclarecer as próximas etapas do processo e reforçar o agradecimento pelo tempo despendido e interesse pela oportunidade.
As anotações são usuais em entrevista, porém devemos reforçar a importância da interação entre candidato e entrevistador.
Essa interação nos permite identificar sinais não verbais (gestos, postura, fluência verbal) que somente são observados pelo “olho no olho”.
Portanto, as anotações durante a entrevista devem ser pontuais para não ocorrer perda do foco no entrevistado.
5) Avaliação:
Após o término da entrevista, o selecionador deverá registrar todas as informações que considerar relevantes, incluindo suas impressões e percepções em relação ao perfil do candidato para elaboração posterior do laudo de seleção, conforme veremos mais adiante.
AULA 5 TIPOS DE ENTREVISTA
Tipos de entrevista 
De acordo com a finalidade da entrevista, podemos direcionar nossa abordagem para alguns aspectos que consideramos relevantes serem explorados.
Vamos agora conhecer os tipos de entrevista mais usual em seleção e quais os objetivos pretendemos obter em cada tipo.
Entrevistas por competências 
A Entrevistas por competências deve ser utilizada quando o selecionador tem como objetivo identificar o perfil de competências do candidato frente ao perfil de competências que a empresa necessita e que são desejáveis para aquela posição em particular. Nesse caso, procura-se informações e dados relacionados aos resultados obtidos pelo candidato através de fatos concretos. As perguntas devem ser direcionadas a situações reais vivenciadas, focando ação e resultado. Assim, o selecionador poderá averiguar como o candidato coloca-se nas diversas situações profissionais/pessoais apresentadas, observando seu padrão de comportamento, atitude e os resultados concretos obtidos, além de perceber como reage em momentos de frustração e como lida com as suas emoções.
Supondo que estou avaliando um candidato para a posição de gerente de vendas, onde a capacidade de liderança,  negociação, foco em resultados e administração de pressão constituem-se em competências fundamentais para esse cargo. 
Dessa forma, o selecionador deverá estruturar perguntas específicas para avaliar o quanto essas competências encontram-se desenvolvidas no candidato. Como devemos focar na ação e resultado, a formulação adequada da pergunta é fundamental para atingirmos nosso objetivo. 
Vejamos alguns exemplos de perguntas com base em competências que podemos realizar:
Descreva uma ocasião em sua trajetória profissional em que você foi capaz de influenciar positivamente sua equipe (ação) para o alcance de resultados (resultado obtido).
- Forneça um exemplo (ação) em que ficou evidenciada a sua capacidade de desenvolver pessoas (resultado).
- Cite um exemplo na qual sua liderança foi decisiva (ação) para o alcance de um resultado satisfatório (resultado).
Conte-me sobre a negociação mais importante que realizou (ação) e qual o melhor resultado que obteve (resultado). 
- Em que momento você percebeu que sua capacidade de negociação foi um diferencial (ação) para o alcance de um determinado resultado (resultado)? 
- Conte-me uma situação em que você foi capaz de gerar excelentes negócios (ação) e atingir metas altamente desafiadoras (resultado).
- Conte-me a respeito de uma situação profissional (ação) em que ficou evidenciada a sua habilidade de negociação (resultado). 
Relate uma situação (ação) em que você teve necessidade de modificar ou alterar suas ações para atingir os resultados de um projeto. Quais foram os resultados atingidos (resultado)?
- Comente a respeito de uma situação em que você teve que inovar um processo (ação) para que o resultado final fosse alcançado (resultado).
- Qual foi a situação mais difícil que você vivenciou (ação) na cobrança por resultados (resultado)?
 Cite uma situação específica recente (ação) em que você teve que lidar com cobranças por resultado em um curto espaço de tempo. Como foi essa situação? Como lidou com a pressão? Como gerenciou a equipe para não perder o foco nos resultados (resultado)?
- Qual foi a situação profissional vivenciada (ação) mais desafiadora para você (resultado)?
- Em que situação já sentiu-se pressionado para realizar uma atividade em curto espaço de tempo (ação)? Como administrou essa situação (resultado)?
Observe que em todas essas perguntas procura-se identificar a ação (o que ocorreu de fato) e o resultado obtido como consequência da atitude tomada em determinada situação. Essas perguntas buscam identificar a situação real, vivida pelo candidato e o objetivo do Selecionador é verificar como transcorreu o fato e o resultado final obtido .
Portanto, o selecionador, ao utilizar essa técnica, deverá identificar quais as competências que pretende-se avaliar (descritas na requisição de pessoal) e correlacionar as perguntas com o perfil de competências da vaga.
Certamente, perguntas abertas/fechadas com foco nos aspectos pessoais/sociais também deverão ser aplicadas, garantindo o conhecimento global do perfil do candidato.
Vamos conhecer agora mais um tipo de entrevista:
Entrevistas Técnicas 
Em geral, são conduzidas pelo requisitante da vaga que explora apenas o conhecimento técnico do candidato, objetivando identificar o nível de conhecimento específico em determinada área/assunto. Podem ser conduzidas pelo selecionador, desde que ele conheça em profundidade as peculiaridades técnicas do contexto de trabalho em questão. É uma entrevista que necessita domínio de conteúdo técnico por parte do entrevistador. Esta entrevista técnica pode ocorrer como complemento da entrevista conduzida pelo RH, onde tanto os aspectos relacionados ao comportamento quanto os aspectos relacionados ao conhecimento serão explorados. Portanto, em geral é realizada ao final do processo seletivo para definição do candidato.
O selecionador poderá ou não participar dessa entrevista junto ao requisitante que, em geral, tem a duração estimada em uma hora. A logística do processo (convocação do candidato, data e confirmação da entrevista) poderá ser conduzida pelo RH.
Imagine que estamos realizando uma seleção para o cargo de contador. Algumas questões técnicas poderão ser averiguadas durante a entrevista pelo requisitante:
1. O que conhece sobre as normas contábeis americanas? 
2. Qual o período de fechamento do balanço em sua empresa?
3. Exemplifique como se contabiliza o recebimento dos produtos de capitalização.
4. Como se elabora as demonstrações contábeis?
Mais um  tipo de entrevista usual em seleção.
Entrevistas situacionais
São entrevistas voltadas ao levantamento de questões específicas dos candidatos, feitas de forma pontual, com o objetivo de inferir comportamentos futuros, e com roteiro delimitado de perguntas. Esse tipo de abordagem baseia-se em hipóteses, situações que o candidato poderá vivenciar no futuro dentro da empresa em questão. As perguntas são estruturadas atravésde questões dirigidas e consideradas críticas, muitas vezes extraídas de situações possíveis de ocorrer na organização. Assim sendo, para a organização do roteiro de entrevista, o selecionador deve reunir-se com a área requisitante para discutir e preparar as questões que servirão como suporte no processo de elaboração do roteiro de entrevista. 
Nessa abordagem, o selecionador deverá especificar quais situações críticas o futuro ocupante da vaga poderá deparar-se em suas atividades rotineiras e entender qual o comportamento esperado para a solução adequada dos problemas que venham a ocorrer. Durante a entrevista, as perguntas serão realizadas e o posicionamento, atitude e comportamento do candidato, avaliado frente ao perfil solicitado.
Alguns exemplos de perguntas que podemos utilizar nesse tipo de entrevista:
1. Imagine que a organização definisse pela redução de custos em todas as áreas da empresa. Como gestor da área financeira, quais seriam suas principais decisões?
2. Seu líder solicitou sua ajuda para preparar uma apresentação em inglês para a diretoria com muita urgência. Como você não domina o idioma, como agiria nessa situação?
3. Em uma reunião de equipe, seu líder chama sua atenção de forma ríspida a respeito da não entrega de uma atividade. O que você faria?
4. Durante um atendimento, você se depara com um cliente nervoso que alega ter sido agredido verbalmente por outro atendente. Como agiria nessa situação?
Importante destacar que, independente do tipo de entrevista a ser aplicada, o selecionador deverá observar as etapas descritas anteriormente  (preparação, abertura, desenvolvimento e encerramento) de forma a garantir a eficácia do processo.
AULA 6 DINÂMICA DE GRUPO
A dinâmica de grupo é uma técnica de seleção que objetiva observar o comportamento e atitude dos candidatos interativamente, através da aplicação de técnicas vivenciais onde os candidatos têm oportunidade de descontrair e buscar interação com outros participantes.
A Dinâmica de Grupo surgiu em 1914, tendo como seu criador o cientista comportamental, Kurt Levy, que fundamentava-se na ideia de que o homem vive em grupos.                                                                                         
É uma técnica bastante utilizada em processos seletivos, por permitir a análise do perfil comportamental dos candidatos de forma atuante e espontânea.
Através do cargo e perfil definidos pelo requisitante, o selecionador (também chamado de facilitador), identificará a melhor técnica a ser empregada durante a dinâmica, englobando:
JOGOS
São utilizados quando se pretende observar o perfil do candidato em situações competitivas. Essa técnica permite a observação de características como: articulação verbal, negociação, ambição, posicionamento. O selecionador poderá aplicar o jogo, dividindo os participantes em subgrupos e apresentando as regras e critérios que deverão ser seguidos.
Exemplo: técnica “escravos de Jó”. Pode-se dividir o grupo em 3 ou 4 subgrupos, onde o ganhador será o grupo que jogar três rodadas sem erro (a 1ª rodada todos cantam, a 2ª rodada apenas o som da melodia sem letra e a 3ª rodada jogam sem emissão de nenhum som). "Escravos de Jó jogavam caxangá....tira, põe, deixa ficar”.
Após divulgação das regras, o selecionador estabelece um período de tempo para o planejamento dos subgrupos e depois inicia a competição. 
A utilização de jogos favorece a observação do perfil competitivo, reação a frustração, capacidade de liderança, capacidade de desenvolvimento de ações estratégicas, organização, foco em resultados, interação no grupo, entre outros.
SIMULAÇÕES
Técnica que permite a dramatização, por parte dos candidatos, de situações reais ou fictícias passíveis de ocorrer em seu dia a dia nas atividades a serem desempenhadas na empresa, objetivando avaliar seu comportamento frente a essas situações.
Dessa forma, o selecionador pode propor ao grupo uma encenação de uma determinada situação com apresentação de uma situação crítica – exemplo: imaginando que esteja ocorrendo uma seleção para o cargo de Atendente de Call Center, o selecionador pode apresentar uma situação na qual o cliente está fazendo contato com a Central de Atendimento por estar muito insatisfeito, porque houve uma cobrança indevida em seu cartão de crédito. A seguir, o selecionador pode propor que cada participante posicione-se nessa situação como atendente, colocando-se como agiria nessa situação e por quê. Depois, pode estimular o debate entre o grupo.
ESTUDO DE CASO
Técnica que promove a análise e discussão de situações diversas, permitindo a busca de uma possível solução para as situações apresentadas. Existem diversos casos utilizados em dinâmica extraídos de situações cotidianas reais.
Nesse caso, o selecionador pode apresentar uma situação extraída na mídia (jornais/revistas) e dividir o grupo em dois: um grupo a favor e outro contra a situação apresentada, tendo que defender a ideia e apresentar argumentações coerentes. Após um tempo de debate, troca-se o posicionamento dos grupos (quem era a favor passa a ser contra e vice-versa), vai haver nova defesa. Assim, o selecionador poderá observar a capacidade de argumentação, flexibilidade, liderança, expressão verbal, entre outros fatores.
DABATES
Através de estímulo ao debate, os candidatos irão posicionar-se frente a questões sugeridas pelo próprio facilitador. Um tema é lançado ao grupo e  cada participante coloca sua opinião interagindo frente a colocação dos demais participantes.
Nesse caso, deve-se evitar temas polêmicos, relacionados a política, religião, questões raciais.
O selecionador pode apresentar um tema atual (exemplo: o impacto do avanço tecnológico no mercado de trabalho) e solicitar que sejam debatidos, livremente, os aspectos positivos dessa iniciativa, bem como os pontos considerados críticos.
Dessa forma, é possível observar o grau de influência, atualização de informações, capacidade de argumentação, autocontrole, flexibilidade.
DINAMICA DE GRUPO
Na dinâmica de grupo, o foco de análise está voltado ao momento presente, pois quando ocorre a vivência das situações propostas pelo selecionador, as reações e condutas condizem com o estilo de comportamento do candidato. 
Usualmente, essa técnica é utilizada para os níveis técnico e operacional. Não costuma ser utilizada para os níveis estratégicos (gestão).
Características da dinâmica de grupo
Para a realização de uma dinâmica eficaz, é fundamental a escolha das técnicas mais adequadas à análise do perfil proposto. É imprescindível que as tarefas que serão propostas ao grupo sejam efetivamente capazes de expressar as competências que se pretende observar. Assim sendo, cabe ao selecionador o processo de escolha das técnicas que serão utilizadas.
Existem inúmeras bibliografias referentes às sugestões de atividades em dinâmicas de grupo e quais competências comportamentais podem ser observadas em cada técnica.
A dinâmica deve ter duração entre 3 e 4 horas e o grupo composto, idealmente, entre 6 e 12 participantes, de forma a facilitar a observação durante a aplicação da técnica. Um número elevado de participantes prejudica a observação. 
A dinâmica é conduzida pelo facilitador que conta com a ajuda do observador para a escolha dos candidatos. Vamos conhecer melhor os papéis existentes numa dinâmica.
O que é avaliado numa dinâmica de grupo?
Nas dinâmicas são avaliados, em geral, estilos pessoais, habilidade de relacionamento, expressão verbal, iniciativa, espírito de equipe e liderança. Além dessas características gerais, aspectos relacionados às competências do perfil são percebidas na interação entre o grupo, através das técnicas sugeridas pelo selecionador. 
Facilitador: é o selecionador que responsabiliza-se pela organização e condução da dinâmica, aplicando as técnicas definidas e garantindo o entendimento e participação do grupo. Deve possuir experiência nesse tipo de atividade, autocontrole e controle sobre o grupo para não haver perda de foco. Após o término da dinâmica, deverádiscutir com o requisitante (que, em geral, atua como observador)  a performance de cada candidato. 
Observador: em geral, é o requisitante da vaga e deve ocupar seu tempo observando o comportamento dos candidatos no decorrer da dinâmica. Não interfere no processo, mas atua anotando todas as evidências que considera relevantes para seu processo de escolha, conforme modelo apresentado anteriormente. Quando existe a impossibilidade de participação do requisitante da vaga neste processo, o papel do observador deverá ser conduzido por outro profissional de RH, pois o facilitador não terá como observar os detalhes ocorridos para discussão posterior dos perfis apresentados. Podem existir 1 ou 2 observadores no processo.
Participantes: composto pelos candidatos, devem empenhar-se em participar das técnicas sugeridas, demonstrando seu real interesse e perfil de competências.
Esse é um exemplo de modelo utilizado pelo observador durante a dinâmica, onde todos os pontos observados deverão ser anotados. Existe um espaço com as competências a serem observadas e, ao lado, a coluna “participantes”, onde coloca-se o nome de cada candidato. No espaço “observações”, o observador poderá anotar o desempenho dos candidatos em cada técnica, de forma a ter evidências do perfil que irá ajudá-lo na escolha dos candidatos. PG 8
AULA 7 ETAPAS DA DINÂMICA DE GRUPO
Etapas da dinâmica:
A dinâmica é composta por quatro etapas principais, conforme destacamos a seguir:
Elaboração: Esta é a etapa na qual o selecionador define as técnicas que serão utilizadas durante a dinâmica (apresentação inicial, jogos, debates, entre outros), tendo em vista o perfil do cargo a ser selecionado. A consulta a manuais/livros de jogos em dinâmica ajuda na definição das técnicas mais adequadas. Como exemplo, se estamos selecionando para um cargo de vendas, é interessante a utilização de uma técnica expositiva e de negociação, onde o selecionador poderá perceber os atributos do perfil do candidato nesse cargo específico. 
A dinâmica deve apresentar uma estrutura com atividades adequadas e não expor, desnecessariamente, os candidatos à situações vexatórias ou “humilhantes”.
Preparação: Nesta etapa, o selecionador define a logística da dinâmica (data, local, horário, materiais a serem utilizados), convoca os participantes e apresenta ao requisitante as técnicas que serão utilizadas no decorrer da dinâmica para que o mesmo entenda a forma de condução.
Na convocação, o selecionador deverá informar aos participantes a etapa, local e o tempo de duração da dinâmica, para que os candidatos possam evitar transtornos com outros compromissos. Respeitar horários e comunicar de forma transparente facilita o entendimento dos participantes dos critérios de seleção. 
Todo o material a ser utilizado de acordo com as técnicas selecionadas (revistas, jornais, papéis, canetas, colas, etc.) deverão ser adquiridos para a realização da dinâmica.
O local deve ser adequado ao tamanho do grupo e sem barulhos/interrupções que possam atrapalhar a concentração dos candidatos.
Aplicação: Esta é a etapa na qual o selecionador atuará como facilitador, conduzindo todo o processo. 
Esta é a fase na qual acontece a dinâmica e encontra-se subdividida em três partes principais:
Abertura - O facilitador se apresenta,  agradece a presença dos participantes, apresenta o observador e comenta sobre a oportunidade. Na abertura, é importante destacar informações sobre a empresa (produtos/serviços/abrangência de atuação, etc) para que os candidatos possam conhecer maiores detalhes, sendo esta uma oportunidade de “venda” da organização (atratividade).
Em seguida, o selecionador aplicará a primeira técnica da dinâmica – uma técnica de aquecimento para quebrar possíveis resistências e facilitar a interação em grupo. 
Desenvolvimento - Existe a aplicação das técnicas (em geral 3 ou 4 técnicas) que estão relacionadas diretamente ao perfil de competências da vaga. Inicia-se com a apresentação dos candidatos e depois são apresentadas outras técnicas para avaliação do perfil.
Encerramento - O facilitador agradece novamente a presença, explica as próximas etapas, deixando espaço para perguntas e dúvidas.  
Análise de dados: Após finalização da dinâmica, facilitador e observador conversam a respeito das impressões geradas, estabelecendo um ranking dos candidatos. O observador (requisitante) define quais candidatos terá interesse de agendar uma entrevista individual. Após essa definição, o facilitador fornece feedback (retorno) aos profissionais não classificados nesta etapa  e contata os pré-selecionados para a fase seguinte. Importante sempre fornecer retorno aos candidatos não aprovados, devido à expectativa gerada com o processo.
Para estabelecimento do ranking, o selecionador poderá estruturar uma tabela na qual, do lado esquerdo, deverá constar o nome de cada participante da dinâmica e, do outro lado, as principais competências comportamentais a serem avaliadas, estabelecendo uma nota com variação de 1 a 3, de acordo com a observação realizada  (característica fraca/regular/forte).
Após atribuição dessa “nota”, somam-se os pontos obtidos por cada participante e teremos um ranking estabelecido de forma decrescente, que será utilizado comparativamente na avaliação dos candidatos.
Exemplos de técnicas a serem utilizadas em dinâmica de grupo:
Técnicas de Aquecimento:
Os participantes ficam de pé, em duplas e de frente um para o outro, com o desafio de contagem rápida de 1 a 3, ou seja, cada participante fala um número sequencial (1,2,3,1,2,3,.....). Como a dupla tem que falar a sequência de 1 a 3 rapidamente, é comum erros e risos, ajudando no processo de descontração do grupo. O selecionador pode incluir, além dos números, movimentos corporais, como: estalo de dedos, bater palmas, ainda de forma sequencial, aumentando a complexidade do exercício.
Os obstáculos (madeira, revistas, bolas, etc.) são distribuídos pela sala. Os participantes devem caminhar lentamente entre os obstáculos, com a finalidade de gravar o local em que eles se encontram. Após, os participantes deverão colocar vendas nos olhos de forma que não consigam ver e permanecer parados até que lhes seja dado um sinal para iniciar a caminhada. O selecionador, com auxílio de uma ou duas pessoas, imediatamente e sem barulho, tirará todos os obstáculos da sala, insistindo para que o grupo tenha bastante cuidado e, em seguida, pedirá para que caminhem mais rápido. Após um tempo, pedirá para que todos tirem as vendas, observando que não existem mais obstáculos.
O selecionador orienta que os participantes falem em sequência e rapidamente: 3 limões, 2 limões, 1 limão, 1/2 limão. Quem errar, deixa o grupo.
Técnicas de Apresentação:
Cada participante produz um painel contendo suas características, utilizando os recursos disponíveis (gravuras, canetas coloridas, cola, tesoura, cartolinas, entre outros), depois apresenta esse painel para todo o grupo.
O facilitador escreve algumas características no flip-chart e solicita que os participantes apresentem-se, individualmente, de acordo com os pontos destacados. Exemplo: nome, idade, formação, experiência, qualidade, mania, sonho a ser realizado. 
O facilitador orienta que, em dupla, os participantes conversem trocando informações pessoais/profissionais e, em seguida, apresentem-se assumindo o papel do outro. 
Técnicas de Desenvolvimento:
O facilitador propõe aos participantes a elaboração de uma atividade individual, na qual terão que criar um produto em que não acreditam. Após a definição do produto, terão que tentar vendê-lo para o mercado, utilizando argumentos coerentes. 
O facilitador fornece a seguinte instrução: “Vocês trabalham em uma empresa de cosméticos de grande porte, com abrangência internacional. Devido à necessidade de expansão e conquista de novos clientes, você recebeu um grande desafio: desenvolver um produto cosmético para as mulheres de “Zambauê”, país Africano, observando três características importantes: esse produto deverá ser totalmente inovadore diferenciado; deverá ter como foco a mulher africana entre 20 e 40 anos; não deverá ser facilmente imitável. Vocês terão 10 minutos para desenvolver o produto e, em seguida, apresentarão à empresa de “Zambauê”, que irá aprovar ou não os produtos para divulgação e comercialização ainda este ano. Após orientação, o facilitador distribui papel A4 e canetas coloridas para os participantes que, após desenvolvimento do produto, deverão apresentá-lo.
O facilitador propõe uma atividade onde a seguinte questão deve ser respondida: “o que levaria para um lugar deserto?” Cada participante coloca sua opinião, devendo chegar a um consenso quanto aos cinco únicos objetos que poderiam ser levados.
O facilitador coloca um grande tapete sobre o chão e solicita que  os participantes fiquem em cima do mesmo. Em seguida, informa que estão numa ilha e que tudo em volta é mar. Em seguida, aponta um espaço do outro lado da sala como terra firme e pergunta: O que o grupo faria para poder chegar ao outro lado?
Essas técnicas avaliam a capacidade de argumentação e influência, criatividade, facilidade de exposição de ideias, iniciativa, fluência verbal, desenvoltura e nível de interação em grupo.
écnicas de Encerramento:
O facilitador propõe que cada participante, ao final da dinâmica, aponte quem do grupo deveria ser o escolhido (não sendo ele próprio) para a vaga e a justificativa dessa escolha.
O facilitador pede que cada participante, em uma palavra, expresse sua opinião em relação ao desafio da vaga apresentada.
AULA 8 GRAFOLOGIA
Grafologia na linha do tempo
A grafologia compreende a análise da escrita, sendo um instrumento de investigação do comportamento humano, pois, 
através da escrita, podemos inferir traços de personalidade de um indivíduo.
O termo vem do grego: graphien = escrever e logos = discurso, tratado.
Apesar de o estudo da escrita perder-se no tempo através de vários povos, a Itália e a França são consideradas berços da grafologia. Em 1622, a grafologia ganhou expressão com Camillo Baldo, médico e filósofo de Bolonha que escreveu um tratado sobre o assunto.
Jean Hippolyte Michon, grafólogo francês, é considerado o precursor da grafologia atual por ter desenvolvido um amplo trabalho sobre análise da escrita.
No século XIX, fundou-se a primeira escola de interpretação da escrita nos arredores de Paris, sendo Crépieux-Jamin considerado o fundador da escola francesa de grafologia. 
A grafologia é estudada nas grandes universidades do mundo, e seu método projetivo de conhecimento é reconhecido 
e aplicado pelos governos, pelas grandes empresas e instituições voltadas para uma visualização mais ampla sobre 
o ser humano. 
O primeiro trabalho científico sobre grafologia no Brasil data de 1900 e foi escrito pelo médico baiano Dr. José Antonio de Gouveia Costa Pinto, com o título de A Grafologia em Medicina Legal como tese de doutorado na Faculdade de Medicina e Farmácia da Bahia. Desde então, sua utilização no Brasil vem sendo ampliada ganhando espaço dentro de diferentes áreas do conhecimento, como: 
Psicológica: identificação de características de personalidades, pontos de conflito e distúrbios de comportamento. 
Médica: auxílio na identificação de possíveis transtornos orgânicos como: problemas circulatórios, respiratórios, uso de álcool ou drogas, estados depressivos, estresse.
Educacional: identificação de dificuldades na aprendizagem, orientação vocacional, apoio no desenvolvimento de crianças e adolescentes.
Judicial: legitimidade de letras e assinaturas, falsificações, aspectos psicológicos de criminosos.
Empresarial: seleção de pessoal, desenvolvimento interno (carreira), promoções. 
A forma particular que um indivíduo dá a uma determinada letra do alfabeto pode ter origem em diversos fatores físicos e emocionais, sendo que todos os nossos movimentos resultam de impulsos cerebrais. Assim, considera-se que a escrita é uma produção individual, retratando aspectos únicos de uma determinada pessoa.
A análise caligráfica é um processo metódico  que requer um vasto conhecimento sobre como as pessoas formam as letras, quais características de formação de letras são únicas e o processo psicológico por trás da escrita. A grafologia baseia-se em metodologia específica que permite ao grafólogo realizar uma análise das características da personalidade do indivíduo a partir da sua escrita.
Em 1977, foi fundada a Sociedade Brasileira de Grafologia – Sobrag convergindo conhecimentos sobre o estudo da escrita e suas diversas aplicações.
De acordo com João Bosco, autor do livro Grafologia a ciência da escrita:
Em seleção a Grafologia, é um instrumento que deve ser utilizado criteriosamente pela necessidade de contratação de profissionais especializados, grafólogos, que farão análise minuciosa da escrita. Os grafólogos são profissionais que dedicam muitos anos de estudo especializado, pesquisa e prática na avaliação da escrita, de forma a garantir a seriedade com relação à utilização desse instrumento em seleção.
Nem todas as organizações adotam essa técnica, preferindo a utilização de outras ferramentas de seleção. Em muitos casos, essa técnica é terceirizada para especialistas em grafologia, denotando custo adicional cobrado por cada laudo grafológico elaborado. 
Cabe salientar que o grafólogo deve ter total imparcialidade, não atribuindo, isoladamente, valores positivos ou negativos à escrita e sempre analisando seus aspectos gerais num primeiro momento.
Em seleção, a escrita é mais utilizada para o nível estratégico e para alguns cargos especializados de maior senioridade no nível técnico.
Quando existe um grafólogo na equipe de seleção, não há custo com a terceirização desse serviço e a análise pode abranger os demais níveis.
Embora o estudo da grafologia seja antigo, sua aplicação em seleção é relativamente recente.
A grafologia avalia competências como: tomada de decisão, iniciativa, flexibilidade, adaptabilidade, estabilidade emocional, organização, produtividade, capacidade de liderança, perseverança, sociabilidade, rendimento profissional, entre outros fatores.
Forma de aplicação:
A grafologia é aplicada por meio de uma redação realizada pelo candidato, com tema livre ou direcionado pelo selecionador, contendo em torno de 20 linhas, devendo ser realizada da seguinte maneira:
Papel A4 sem pauta. 
Utilização de caneta esferográfica, não podendo escrever no verso. 
Utilização de letra cursiva (que é a letra corrida, utilizada na assinatura). 
Datar e assinar a folha. 
Através da redação, o grafólogo irá analisar as características da escrita do candidato, elaborando um laudo detalhado.
Levantamento de dados:
Análise da grafia como um todo – anotando as impressões gerais.
Avaliação das características e predominâncias da escrita. 
Verificação da escrita, se apresenta boa ou má forma (configuração da escrita).
Em grafologia, a boa forma é considerada, pelos especialistas, uma escrita ordenada e clara. Já a má forma configura um aspecto “ borrado” e instável da escrita. 
Outros aspectos da escrita também são observados pelos grafólogos:
Tamanho/altura da letra: corresponde ao espaço que a pessoa deseja ocupar no mundo. De acordo com tabela de avaliação estipulada por alguns grafólogos, temos alguns critérios quanto ao tamanho da letra: (até 1,4 mm – muito pequena /1,5 a 2,5 mm – pequena /2,6 a 3mm – média /3,1 a 4 mm – grande/ acima de 4,1 mm – muito grande).
Inclinação das letras: intensidade de contato com os outros. Pode estar inclinada à esquerda, à direita, vertical, torcida.
Inclinação das linhas: reflete estado de humor, ânimo. Avalia-se a inclinação horizontal, ascendente, descendente, côncava, convexa, sinuosa.
Pressão da escrita no papel: reflete o poder da personalidade para realizações. Pode ser: leve, normal, firme ou profunda.
Formato das letras: revela gostos, preocupações e estrutura da personalidade. Alguns formatos: caligráfica, tipográfica, redonda, angulosa, simples, entre outras.
É importante destacar que a análise grafológica incide sobrea observação de vários pontos e não em um único aspecto da escrita. A totalidade da análise é relevante para o grafólogo.
Margem no papel: revelador temperamento.
Forma de ligação das letras.
Velocidade da escrita.
Letras do alfabeto (A a Z).
A grafologia é uma ferramenta de apoio e deve ser utilizada como suporte ao processo seletivo em conjunto com outras técnicas de seleção e não como a única ferramenta de apoio à decisão. 
Dessa forma, o selecionador apresenta mais subsídios para a avaliação dos perfis dos candidatos.
AULA 9 AS CATEGORIAS DE TESTES
Os testes são ferramentas de seleção complementares a outras técnicas utilizadas e têm como objetivo avaliar as aptidões, capacidades, habilidades e interesses demonstrados, procurando prever o desempenho futuro dos candidatos em suas funções. Há uma estreita correlação entre o desempenho do candidato nos testes e seu desempenho futuro no trabalho.
Os testes podem ser aplicados individualmente ou em grupo. Em ambas as aplicações, é importante que o selecionador explique como o candidato deverá responder às questões e o tempo estimado do teste (caso o mesmo tenha tempo definido). Em último caso, após o término do tempo considerado, o selecionador deverá interromper o teste, avisando o candidato.
Ainda sobre a aplicação, podemos utilizar os testes na forma oral - aplicados verbalmente por meio de perguntas  com o objetivo de obter respostas específicas; ou na forma escrita - aplicados por meio de perguntas e respostas escritas de forma a aferir conhecimentos adquiridos.
Categorias de testes:
Para fins didáticos, podemos considerar cinco categorias principais:
Avaliações/testes de conhecimento
Testes práticos 
Testes de personalidade 
Testes psicológicos ou psicométricos 
Testes situacionais 
Avaliações/testes de conhecimento:
Procuram identificar o nível de conhecimento geral (relacionados a atualidades e aspectos culturais) e conhecimento específico dos candidatos exigidos pelo cargo (idiomas, matemática financeira, teoria da informática). 
Esses testes são, usualmente, aplicados para os níveis técnicos e operacionais. No caso dos testes de idiomas, estes também são aplicados para o nível estratégico, em que podemos avaliar a proficiência do candidato fazendo uso da aplicação de uma prova escrita, redação e avaliação verbal (conversação).
Testes práticos:
Procuram identificar a habilidade de um candidato frente à necessidade específica do cargo, como por exemplo, habilidade de direção (motorista), habilidade manual (cabeleireiro, ajudante de cozinha). Geralmente aplicados para avaliar a execução de uma determinada atividade/tarefa, onde o candidato demonstrará sua habilidade. 
No caso de uma vaga para a posição de motorista, a condução adequada de um veículo, a respeito das normas de trânsito será um ponto considerado na avaliação do candidato, além de outros aspectos (comportamentos, histórico de carreira, interesses, entre outros). Na seleção de um ajudante de cozinha, a avaliação da habilidade do candidato no manuseio de talheres, utensílios e alimentos poderá requerer a aplicação de um teste prático.
Testes de personalidade:
Procuram identificar características emocionais e traços de personalidade determinados pelo caráter (traços adquiridos) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos) que distinguem os indivíduos. Nesses testes não há respostas certas ou erradas.
Nesse grupo entram: 
Os inventários de interesse nos quais o candidato escolhe, entre as alternativas oferecidas no teste, aquelas que mais expressam suas preferências em termos de motivação e interesses.
Os testes projetivos (projetam aspectos internos da personalidade de um indivíduo diante dos estímulos oferecidos).
Os testes expressivos (relacionados à expressão corporal).
Exemplos de testes de personalidade que podem ser utilizados em seleção:
1) PMK – psicodiagnóstico miocinético - teste de expressão gráfica (expressivo) que é aplicado sem tempo determinado (livre). O candidato é orientado a fazer determinados traços com lápis num papel e, em determinado momento, sua visão é bloqueada. Com a continuidade dos traços, os movimentos tendem a deslocar-se de acordo com a postura muscular.
2) Teste da árvore Koch – teste projetivo que consiste em desenhar uma árvore em uma folha de papel em branco.
Exemplos de testes de personalidade que podem ser utilizados em seleção:
3) Palográfico (PLG) - baseado na realização de traços feitos pelo candidato, em uma folha de papel, apresentando dados de ritmo e qualidade de trabalho, fatigabilidade, inibição, entre outros.
4) Quati – questionário de avaliação tipológica - avalia traços de personalidade mediante escolhas situacionais feitas pelo candidato, englobando atitudes (introversão, extroversão), funções perceptivas (intuição, sensação) e funções avaliativas (pensamento, sentimento).
Esses testes só podem ser aplicados por psicólogos que apresentam conhecimento especializado para interpretação e análise dos resultados.
Testes psicológicos ou psicométricos: 
Procuram identificar as aptidões individuais, objetivando prever o comportamento (prognóstico futuro - potencial de desenvolvimento). São utilizados como medida de desempenho, baseados em amostras estatísticas de comparação e apresentando consistência de resultados, ou seja, são válidos (mede o que se pretende medir) e precisos (apresentam consistência de resultados quando aplicados reteste no mesmo indivíduo – resultados semelhantes). 
Quando nos referimos à aptidão, há uma interessante abordagem apresentada pela Teoria Multifatorial de Thurstone, que consiste na teoria de que a estrutura mental das pessoas é formada por um número relativamente pequeno de grandes fatores independentes entre si e responsável por determinada aptidão que foi classificada da seguinte maneira:
1. Fator V ou aptidão verbal – refere-se à facilidade no uso adequado das palavras. É também denominado aptidão verbal e envolve raciocínio verbal. 
2. Fator W ou fluência de palavras – refere-se à fluência verbal, isto é, à facilidade de falar. 
3. Fator N ou fator numérico - diretamente relacionado com a rapidez e exatidão em cálculos numéricos simples.
eitura, analogias verbais, sentenças, vocabulário). 
1. Teste AC- 15  - atenção concentrada: teste Toubuse-Piéron – utilizado em cargos que exigem alto nível de concentração para execução de suas atividades diárias.
2. Bateria TSP: bateria composta de testes para avaliação de aptidões, como: precisão, percepção, julgamento, memória, números, fluência, partes, blocos e dimensão.
3. Bateria de Raciocínio Diferencial – BRD: bateria composta de testes para avaliação de aptidões, como: raciocínio numérico, abstrato, espacial, verbal e mecânico.
4. HTM: teste de habilidade mental.
5. G-36: teste de inteligência não verbal que avalia o raciocínio dedutivo.
Nesse caso, os testes também são aplicados e avaliados somente por psicólogos.
Testes situacionais: 
Objetivam avaliar as atitudes e comportamentos dos candidatos através da apresentação de situações críticas que podem ocorrer em sua prática profissional na empresa. O candidato deverá demonstrar como se comportaria nessas situações específicas, buscando soluções adequadas. 
Em geral, esses testes são elaborados na própria empresa, contando com a ajuda do requisitante para enriquecer a avaliação com situações passíveis de ocorrer no dia a dia. 
Bueno (1995) propõe os seguintes passos para elaboração de um teste situacional: 
Clareza quanto ao objetivo da contratação, ao perfil do cargo, aos resultados esperados.
Identificação das situações mais comuns do trabalho a serem realizadas, sua repercussão para os resultados da empresa ou da área, o contexto empresarial e local, a tecnologia envolvida, a essencialidade e a abrangência das tarefas a serem enfocadas na simulação. 
Definição com o requisitante da tarefa a ser desenvolvida e a forma de avaliação. 
Orientação sobre a forma de elaboração do teste e definição de quem fará a aplicação e avaliação que, em geral,é mais qualitativa. 
Essas situações críticas podem ser estruturadas em formulário específico com espaço para respostas ou por meio de perguntas direcionadas pelo Selecionador. 
Você foi contratado para assumir o cargo de Supervisor de Atendimento e percebe que há um clima interno bastante competitivo e problemas de relacionamento entre a equipe, causando por vezes impacto no atendimento aos clientes. Como você resolveria esta situação?”
Nesse caso, a resposta apresentada pelo candidato servirá como parâmetro de avaliação comportamental frente ao perfil de seleção. É possível detectar características  atitudinais através do posicionamento adotado. 
Existem ainda alguns instrumentos de avaliação, utilizados no mercado, como a Análise do Perfil Pessoal (PPA), Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), Discus, que também servem de suporte à seleção, indicando características e preferências dos candidatos.
Após a aplicação das técnicas de seleção escolhidas, o selecionador fará o comparativo dos candidatos, analisando as competências apresentadas perante o perfil do cargo. Em seguida, estruturará o laudo de seleção (que veremos com maiores detalhes na próxima aula) dos candidatos mais adequados ao perfil que serão encaminhados para entrevista com o requisitante da vaga.
AULA 10 ELABORAÇÃO DO LAUDO DE SELEÇÃO
Após aplicação de todas as técnicas de seleção e definição dos candidatos finalistas, o selecionador deverá elaborar laudo individual sucinto com suas impressões a respeito de cada candidato, aspectos motivacionais e comportamentais, bem como breve histórico do mesmo. Ao final, deverá destacar a indicação do profissional à área requisitante, justificando sua decisão. Esse laudo deverá refletir a avaliação sobre cada competência requerida pelo perfil da vaga, podendo ter anexado o currículo do candidato.
Na parte descritiva do laudo, devemos utilizar verbos que denotem nossa percepção do candidato, como: “o profissional denota ser assertivo e focado na busca de resultados”/ “demonstrou ser cordial em seus relacionamentos” e não afirmativas como: “é assertivo e cordial em seus relacionamentos”, porque estamos procedendo a uma análise em curto espaço de tempo, o que não nos garante ter certeza absoluta da totalidade dos traços e estilos de personalidade apresentados pelo candidato.
Dados Pessoais
Nome: João Pedroso Laundt
Cargo Pretendido: Consultor de Vendas Idade: 28 anos
Área: Comercial  Estado Civil: solteiro
Formação
Escolaridade: Graduação em Administração – Estácio de Sá (2008)
Idioma: Inglês fluente
Histórico Profissional
Profissional encontra-se atuando na empresa Pot & Pot, como Vendedor desde 2008, sendo responsável pela comercialização de produtos do segmento de telecomunicações. Nesse período, aumentou as vendas da região Sudeste em 23%, obtendo reconhecimento interno pelo seu trabalho.
Anteriormente, trabalhou na empresa Klock´s como Consultor de Vendas entre 2006 e 2008, atuando na comercialização de serviços de telefonia para o mercado do Rio de Janeiro, aumentando a carteira de clientes nessa região em 10%. Desligou-se da empresa pela oportunidade mais desafiadora na Pot & Pot.
Competências Destacadas
Profissional demonstrou ser assertivo em suas colocações, apresentando boa base de argumentos e boa fluência verbal. Coloca-se de forma espontânea, denotando facilidade de relacionamento em todos os níveis, adaptabilidade às novas situações e iniciativa. Demonstrou interesse pela oportunidade, por vislumbrar reais perspectivas de crescimento profissional, estando mais restrito em sua empresa atual. Pretende cursar Pós-Graduação em Marketing no próximo ano. Aprecia viajar com os amigos, ir ao cinema e ler livros de ficção. Pratica esportes regularmente e reside com os pais e um irmão mais novo.
Parecer Final 
Considero o profissional apto para a vaga de Consultor de Vendas 
Data: 03/05/2010
Selecionador:  Andréa Vieira 
Modelo de Parecer de Seleção
No modelo apresentado na tela anterior, a parte inicial corresponde aos:
Dados pessoais do candidato (nome, idade, estado civil), bem como o cargo e a área na qual ele está se candidatando. Dessa forma, fica mais simples a identificação imediata do profissional.
Em seguida, o selecionador deverá destacar a Formação apresentada, incluindo o curso, insituição de ensino e ano de conclusão e a proficiência em idiomas. No campo de formação devem ser incluídas informações como: 2º grau ou Graduação, Especialização, Pós-Graduação, MBA, Mestrado, Doutorado, sempre do mais atual ao antigo. No caso de candidatos com formação superior, a citação de 2º grau deve ser excluída, a não ser que sua formação secundária tenha alguma relevância para a vaga em questão.
Quanto à proficiência em idiomas, esse campo pode ser preenchido indicando níveis básico, intermediário, avançado e fluência para conversação, escrita e leitura. Naturalmente, a proficiência deverá ser avaliada por profissional capacitado.
No campo Histórico Profissional, o selecionador deverá fazer breve resumo da trajetória de carreira do candidato, iniciando pela empresa mais atual. Deverá destacar, brevemente, o período em que permaneceu na organização, cargos ocupados, atividades desempenhadas e resultados alcançados. Em seguida, deverá proceder da mesma forma descritiva para as demais empresas. Dependendo do histórico de carreira do candidato e senioridade, destacamos somente as 3 últimas empresas ou as mais relevantes.
No campo de Competências Destacadas, o selecionador deverá indicar as competências apresentadas pelo candidato durante as observações obtidas no processo de seleção, fazendo correlação direta com o exigido pela vaga. Deve acrescentar informações relativas ao estilo de vida e preferências do candidato.
Nesse campo, poderá destacar seu interesse de carreira e aspirações.
No Parecer Final, deverá indicar se o mesmo encontra-se apto ou não para ocupar a vaga, devendo datar e assinar. Caso o candidato seja indicado para participar do processo seletivo por algum funcionário, o mesmo deverá ser avaliado da mesma forma que os candidatos externos. Se não for aprovado e o requisitante quiser saber o motivo, o selecionador deverá elaborar o parecer de entrevista especificando os aspectos do perfil não relacionados à vaga e, no parecer final, destacar que o candidato é contraindicado. Lembramos que a decisão final é sempre do requisitante, cabendo ao RH posicionar-se de forma imparcial, garantindo a transparência do processo.
O modelo apresentado é apenas um dos que são utilizados no mercado. Dependendo da necessidade do requisitante, ele poderá ser mais detalhado, trazendo informações relativas a aspectos pessoais do candidato ou maior detalhamento do histórico profissional.
O selecionador poderá anexar o currículo completo do candidato ao laudo concluído e agendar uma reunião para discutir o perfil dos candidatos finalistas.
Após conhecimento do perfil dos candidatos, o requisitante definirá com quem gostaria de conversar, agendando alguns ou todo o grupo.
Caso o requisitante não proceda à escolha dos candidatos apresentados, uma nova seleção deverá ser iniciada, porém o selecionador deverá conversar com o requisitante para entender o porquê da não escolha, de forma a facilitar o entendimento e reorganizar a estratégia de seleção para haver maior assertividade no processo futuro. 
Feedback do processo
O feedback deve ser fornecido para todos os participantes do processo seletivo, em qualquer etapa, garantindo o respeito e seriedade quanto ao processo que está sendo realizado.
O retorno negativo aos candidatos não selecionados pode ser transmitido  por meio de carta, e-mail ou telefonema. Nesse caso, o selecionador deverá agradecer o interesse e a participação de todos durante as etapas de seleção. Devemos lembrar que cada profissional apresenta aspectos motivacionais peculiares, e obter retorno reforça a imagem de comprometimento da empresa com o processo.
No caso do candidato finalista, ainda existe a etapa do exame admissional. Em geral, as empresassolicitam a realização desse exame aguardando o resultado positivo para um feedback definitivo. Após o resultado, o candidato obtém a autorização para solicitar o desligamento (caso esteja trabalhando) ou iniciar o processo de admissão, apresentando a documentação solicitada pela empresa.