ADM PRODUÇ O AULA 1

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Objetivos 
de Aprendizagem
Conhecer a área produtiva dentro da empresa.
Entender as decisões operacionais.
Caracterizar um processo produtivo através de suas entradas e saídas.
Analisar as variáveis que caracterizam um processo produtivo.
1
Listar os objetivos de aprendizagem.
Contextualização 
Histórica
2
produtividade crescente
era do
artesanato
revolução
industrial
administração
científica
Sistemas
Flexíveis,
Robótica,
Computadores,
Pesquisa
Operacional,
Qualidade Total
1750
1800
1850
1900
1950
2000
EXPANSÃO
COLONIAL
EXPANSÃO
INDUSTRIAL
EXPANSÃO
FINANCEIRA
EXPANSÃO
TECNOLÓGICA
DEPRESSÃO
Figura adaptada de Joseph MONKS
Procure contar a evolução histórica da área de operações. Mostre como as diversas eras mudaram a cara da área operacional de uma empresa:
Era do Artesanato: um artesão fazia todo o produto, customizado para o cliente, em um volume muito baixo;
Revolução Industrial: surgimento das máquinas começa a aumentar o volume produtivo das operações, há a substituição do homem pelas máquinas;
Administração Científica: Taylor apresenta ao mundo seus estudos de Tempos e Movimentos. A divisão do trabalho está mais forte do que nunca. Usando princípios “tayloristas” Ford revoluciona a indústria automobilística com o Modelo T. Produção em alto volume e baixa variedade. O filme Tempos Modernos (Charles Chaplin) pode ilustrar muito bem esta era.
Era Moderna: a área de operações deixa de se preocupar apenas com volume e custo. Para ser competitiva, uma operação deve trabalhar também a qualidade, a rapidez e a flexibilidade. Ferramentas e estudos surgem neste sentido. 
 
 Logísti
REVOLUÇÃO INDUSTRIAL PRODUÇÃO EM MASSA PRODUÇÃO DIGITAL
Criação da máquina a vapor, com a produção de máquinas 
 automatizadas, empregadas principalmente na indústria
 têxtil. Transportes de massa (trem e navios).
Início do século XX, com a criação
 de linhas de montagem e 
produção em massa
Século XVIII na Grã-Bretanha
Henry Ford e sua linha de montagem de
 automóveis de um único modelo T.
Exploração e produção de fontes fósseis
de energia (petróleo) .
Descoberta da eletricidade e criação de recursos de telecomunicações.
Com base na tecnologia de informação,
 com a produção automatizada,
 robotizada e voltada para a 
customização de produtos. 
Surgimento do modal infoviário via
 impressão tridimensional e incremento 
da nanotecnologia.
Em pleno curso, com base na
 tecnologia de informação. 
Produção automatizada, robotizada
 e voltada para a customização de
 produtos.
O processo produtivo foi, ao longo do tempo, sendo modernizado, como visto na
 evolução da produção. Atualmente, é influenciado pelas conexões em redes com
 fornecedores, clientes, governo, ambiente econômico internacional e assim por
 diante. 
A representação mais simples dessa cadeia é o segmento denominado cadeia de suprimentos. Inicialmente, estudaremos o conceito de redes logísticas.
 Na economia globalizada, no ambiente da logística, redes são o conjunto de relacionamentos entre diversos setores. 
 Exemplo:
 a rede logística nacional do setor de alimentos depende do andamento da economia mundial, porque o Brasil é o maior exportador de produtos básicos da cadeia alimentícia. Se a economia chinesa crescer a taxas elevadas, isso afetará o mercado interno do Brasil e, consequentemente, o sistema produtivo. Se a moeda estiver desvalorizada (valor alto do dólar, em reais), haverá aumento de exportação de alimentos e, com isso, redução da oferta para o mercado interno.
 Outros relacionamentos podem ser associados e tornar a rede extremamente complexa.
ROSANA LEAL - 2007
HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
Um pouco de História
Revolução Industrial: processo de transição de uma sociedade, passando de uma base fundamentalmente agrícola-artesanal para outra predominantemente urbano-industrial, cujo protótipo é o desenvolvimento ocorrido na Grã-Bretanha entre 1750 e 1830.
Tecnologia:
Lançadeira volante (John Kay)
Máquina de fiar Jenny (James Hangreaves)
Máquina de fiar movida a água (Richard Arkwright)
Tear mecânico (Edmundo Cartwright)
1709 – Fabricação ferro doce de boa qualidade com coque – Abraham Darby.
1781 – Máquina a vapor – James Watt
ROSANA LEAL - 2007
1781 Máquina a vapor
1830 Rede de comunicação e transporte Transporte marítimo e ferroviário
Melhoria da alimentação, das condições sanitárias e de saúde;
1847
Legislação trabalhista;
Jornada de trabalho de 10 horas;
Limitação do emprego de crianças, principalmente nas minas.
Industrialização na Grã- Bretanha
HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
Revolução Industrial no Mundo
 a partir de 1709 Grã -Bretanha
 a partir de 1840 intensificada a partir de 1870 (unificação) Alemanha
A partir de 1865 intensificada após a Guerra da Sucessão
Estado Unidos da América
HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
ROSANA LEAL - 2007
Caracterização da produção
Pré 1800
 Natureza da sociedade: agrária
 Local de trabalho: Fazenda/ lar
 Natureza do trabalho: Física: agricultura/artesanato
 Recurso principal: Terra
Teoria da administração/organização: Pré-científica;
 Suposições sobre a natureza humana: Pessoa econômica;
Foco do controle gerencial: Padrões de movimentos físicos e maneiras precisas de executar o trabalho;
 Papel da gerencia: Controle do comportamento dos empregados.
ROSANA LEAL - 2007
HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
ROSANA LEAL - 2006
Caracterização da produção
1880 - 1930
 Natureza da sociedade: Industrial
 Local de trabalho: Fábrica
 Natureza do trabalho: Física: manufatura
 Recurso principal: Maquinário
Teoria da administração/organização: Clássica – Teoria da administração
 Suposições sobre a natureza humana: Administração Científica – Estruturalistas - Pessoa econômica
 Foco do controle gerencial: Padrões de movimentos físicos e maneiras precisas de executar o trabalho;
 Papel da gerencia: Controle do comportamento dos empregados.
HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
Caracterização da produção
1930 - 1960
 Natureza da sociedade: Industrial
 Local de trabalho: Fábrica
 Natureza do trabalho: Física: manufatura
 Recurso principal: Maquinário
Teoria da administração/organização: Neoclássica – Relações humanas/ Comportamental
 Suposições sobre a natureza humana: Pessoa social
 Foco do controle gerencial: Padrões de interação social;
 Papel da gerencia: Manutenção dos sistemas sociais dos empregados.
ROSANA LEAL - 2007
HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
Caracterização da produção
1960 - 1970
 Natureza da sociedade: Industrial
 Local de trabalho: Fábrica
 Natureza do trabalho: Serviços sociais
 Recurso principal: Maquinário
Teoria da administração/organização: Moderna – Ciência da administração
 Suposições sobre a natureza humana: Pessoa auto-realizante
 Foco do controle gerencial: Padrões de interação social;
 Papel da gerencia: Manutenção dos sistemas sociais dos empregados.
ROSANA LEAL - 2007
HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
Caracterização da produção
1970 - 1980
 Natureza da sociedade: Pós- industrial
 Local de trabalho: Escritório
 Natureza do trabalho: Física: manufatura
 Recurso principal: Conhecimento
Teoria da administração/organização: Moderna – Ciência da Administração
 Suposições sobre a natureza humana: Teoria dos sistemas, Teoria contingencial, Comportamento organizacional – Transição da Pessoa auto-realizante para pessoa complexa
 Foco do controle gerencial: Padrões de atenção
 Papel da gerencia: Facilitar o desenvolvimento dos empregados
ROSANA LEAL - 2007
HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
Da Produção em 
Massa para
a Customização
14
A Nike Id é um bom exemplo para mostrar como a área de operações é fundamental para o sucesso da empresa. Neste exemplo o professor deve explorar aspectos atuais da área de operações como qualidade, rapidez, flexibilidade, customização, inovação e até terceirização. O professor pode ainda introduzir o conceito de Customização em Massa”.
Administração da produção 
A rede de relacionamentos é ampla, sendo difícil delimitá-la. Podemos considerar que um país depende de energia, logística interna e externa, governo, economia, poderes legislativo e judiciário e assim por diante. A logística, especificamente, depende de fornecedores, das previsões de demanda, da armazenagem, da infraestrutura de transportes, de portos e de outros meios, associados à tecnologia disponível.
É necessário que limites sejam estabelecidos para que possamos desenvolver as aplicações que nos levem aos melhores resultados operacionais. No slide mostrado a seguir, podemos visualizar o universo de uma cadeia de suprimentos, com seus principais marcos. Notem que estão envolvidos os parceiros de terceirização – atualmente, elementos importantes para que se possa gerir a cadeia de suprimentos.
EMPRESA
Fornecedores
Consumidores
Redes verticais dos serviços agregados à cadeia de suprimento
Redes horizontais das empresas prestadoras de serviços, operadores e transportadoras
Terceirizado
Operador
logístico
Transportador
Administração da produção 
Na cadeia básica de suprimentos, a produção está na empresa, que, por sua vez, depende do fornecimento de materiais e de serviços (fornecedores) e de consumidores. No entanto, poucas organizações são verticalizadas, isto é, transformam insumos em produtos finais, em todas as suas etapas. Também, poucas executam a entrega aos consumidores. 
No ambiente empresarial atual, fazem parte desse ambiente as empresas terceirizadas, tanto no lado dos fornecedores como na parte de distribuição aos consumidores. Desse modo, podemos afirmar que a produção é parte da cadeia de suprimentos de uma organização, com interligações simples ou complexas com fornecedores e consumidores.
A seguir, será mostrada a cadeia geral de suprimentos da Toyota, em que se pode identificar, com maior clareza, o posicionamento da produção.
Administração da produção 
A rede logística básica de uma empresa, daqui para a frente, tratada como cadeia de suprimentos é bem representada pela cadeia automobilística (leia Iyer, p.30-35), mostrada na ilustração a seguir:
Forne-
cedores
Logística
entrada
Logística
saída
Conces-
sionárias
Carroceria
Pintura
Montagem
Inspeção
FÁBRICA
Fonte: Iyer, p.30
Trata-se do esquema básico da montagem de um veículo Toyota, desde o fornecimento das peças até a disposição do veículo nas concessionárias. Após a leitura do texto de Yyer, você será capaz de compreender a amplitude de uma cadeia de suprimentos da indústria automobilística, um dos melhores exemplos de sua complexidade, principalmente do lado do fornecimento. Para complementar seus estudos sobre cadeia de suprimentos, leia sobre processos essenciais em Krajewski, Ritzman e Malhotra (p. 6-7).
Administração da produção 
Administração da produção
A cadeia de suprimentos (no plural ou no singular) pode ser compreendida como uma teia complexa de recursos logísticos (transporte, armazenagem, compras, gestão de produção, pessoas, informações, serviços e outros) que têm como extremos, de um lado, as matérias-primas ou serviços primários e, do outro, o cliente final. Para ilustrar o conceito, mostramos, a seguir, como seriam as ligações lineares e cruzadas, envolvendo materiais, serviços e troca de informações. Na realidade, as relações na cadeia de suprimentos são bem mais complexas do que é mostrado na ilustração.
F1
F2
2F1
F3
Fn
F4
2F2
2F3
2F4
2Fn
C1
C2
C3
C5
C4
Cn
Produção/
Operações
 A
Produção/
Operações
 
 B
Produção/
Operações
 
 n
2C1
2C2
2C3
2C4
2C5
2Cn
A infraestrutura logística é indispensável para que a produção de bens seja distribuída tanto para o mercado interno como para a exportação. O transporte é o principal núcleo dessa infraestrutura e é realizado pelos cinco modais clássicos: rodoviário, ferroviário, aquaviário (marítimo e hidrovário interior), dutoviário e aéreo.
Rodoviário
Ferroviário
Aquaviário marítimo
Aquaviário interior
Dutoviário
Aéreo
Com o surgimento das impressoras 3D já se pode considerar um sexto modal – o infoviário –, porque produtos de pequeno porte podem ser transportados sob a forma digital e produzidos, no destino, pelas citadas impressoras.
Administração da produção 
Rodoviário
61,1%
Dutoviário
4,2%
Ferroviário
20,7%
Aeroviário
0,4%
Aquaviário
13,6%
Produção considerada: 794 bilhões de TKU
Fonte: DNIT
TKU – toneladas por quilômetro útil é a medida de produção de transporte. É obtida pela multiplicação da carga transportada, em t (ton) pela distância percorrida em km.
Administração da produção 
Rodoviário: O Brasil dispõe de 1.712.480km, com cerca de 214.249km (12,5%) pavimentados, com a distribuição mostrada no gráfico a seguir:
Municipais, 63.457 km (12,5%)
Estaduais, 106.548 km
 (49,7%)
Coincidentes, 17.417 km (8,2%)
Federais, 63.457 km
 (29,6%)
Rodovias pavimentadas
Fonte: Barbosa, R., 2012
A distribuição das rodovias pelo País é irregular, com grande concentração nas regiões Sudeste e Sul. As regiões Norte e Centro-Oeste têm sido pouco contempladas, enquanto a região Nordeste é a que tem as rodovias em piores condições. O Estado de São Paulo é o que dispõe da melhor malha rodoviária, com grande participação das rodovias estaduais e municipais. Nesse Estado a presença de rodovias federais é reduzida (1.050km): Via Dutra (BR-116), Fernão Dias (BR-381) e Régis Bittencourt (BR-116), além de pequeno trecho da Rio-Santos (BR-101). 
Administração da produção 
A análise da matriz de transporte de carga deverá ser explorada pelo professor para demonstrar sua incompatibilidade com a realidade brasileira. Se comparada com países de tamanho e economia semelhantes, será notado que o Brasil apresenta matriz totalmente diferente dos demais. O professor deverá estimular os alunos a realizarem pesquisas na Internet sobre infraestrutura de transporte no Brasil e em países como Estados Unidos, China, Índia e outros.
22
O Que é Administração 
da Produção?
A Administração da Produção ocupa-se da atividade de gerenciamento dos recursos (humanos, tecnológicos, de informação e outros) e do gerenciamento dos processos que produzem e entregam bens e serviços visando atender as necessidades e desejos de seus clientes. 
23
Apresentar a definição da Administração da Produção.
A Função Produção 
nas Organizações
24
Marketing
Produção
Igreja
Convocação de novos fiéis
Gestão das doações
Traduzir as escrituras
Conduzir e organizar as missas
Promoções e Propagandas
Pagamento dos Fornecedores
Vender para lojas 
Pagar funcionários
Projetar novos designs de móveis
Montar e Entregar os Móveis
Identificar Necessidades
Gerenciar o Capital
Desenvolvimento de Produtos
Fazer e Distribuir
Contábil - Financeira
Desenvolv. de Produtos
Restaurante Fast Food
Fabricante de Móveis
Perspectiva de Processo
Desenvolver novos pratos
Produzir os pratos
Mostrar que diferentes organizações podem chamar a função produção de diferentes maneiras, porém, todas as organizações possuem uma área produtiva.
Normalmente os alunos têm dificuldades em visualizar a área de operações em empresas de serviços. Faça a seguinte pergunta para os alunos:
Qual a responsabilidade da área produtiva em um Hotel? Em um parque de diversões? Em um circo? 
Este exercício pode ser desenvolvido em sala para discussão em pequenos grupos.
Modelo 
de Transformação
25
Recursos Transformados
Recursos de Transformação
Materiais Informações Consumidores
Instalações Pessoal
INPUT
PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
Ambiente
Ambiente
OUTPUT
Bens
e
Serviços
Explorar que qualquer empresa possui um processo de transformação. 
Caso haja tempo, introduzir o conceito de produtividade.
Produtividade: Medida de quão bem os recursos são utilizados.
Produtividade = Outputs / Inputs
O conceito de produtividade é fundamental para o entendimento do desempenho da produção 
Exercício:
Dividir os alunos em grupo e pedir para que eles desenvolvam um modelo INPUT-OUTPUT para uma empresa qualquer. Importante descrever os recursos de transformação e a serem transformados, descrever o processo produtivo de transformação e apontar para os bens e serviços produzidos. 
Função Produção: parte da organização que produz os bens e serviços para os consumidores externos.
Atividade Produção: qualquer transformação de recursos para produzir bens e serviços para clientes externos ou internos.
INPUT
Engenharia
Manutenção
Produção
Marketing
Financeiro
R H
OUTPUT
Macro-Operações são Formadas por Muitas Micro-Operações
26
Lembrar ainda que o modelo de transformação também se aplica para qualquer área de uma empresa, se aplica até às pessoas que trabalham em uma empresa. 
Outputs
27
BENS
Tangíveis;
Estocáveis;
Produção e consumo não simultâneos;
Baixo nível de contato com consumidores;
Qualidade tende a ser mais evidente.
SERVIÇOS
Intangíveis;
Não são estocados;
Simultaneidade entre produção e consumo;
Alto nível de contato com o consumidor;
É mais difícil de julgar a qualidade
Produção de Petróleo
Restaurante
Clínica de Psicoterapia
Explorar as diferenças entre produtos e serviços. 
Automóvel
Carpete Instalado
Restaurante “Fast Food”
Restaurante
Manutenção de Automóveis
Hospital
Cabeleireiro
Consultoria
Psicanálise
Lojas de Auto Serviço
PRODUTOS
0
100%
100%
50%
50%
SERVIÇOS
As Empresas Fornecem 
Bens e Serviços
28
A maioria das empresas fornece bens e serviços. Boa parte das empresas que forneciam apenas bens puros passaram a agregar valor aos produtos fornecendo também serviços. A IBM é uma empresa que fornecia computadores e hoje é reconhecida no mercado como uma empresa prestadora de serviços. A venda de computadores passou a ser uma atividade secundária para a empresa. Toda a produção de computadores da IBM foi terceirizada.
Administração da produção
Exercício de fixação: considere as imagens e as classifique como bens relacionados a produção ou serviços. Descreva as características de cada um.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Administração da produção
Medição e controle do desempenho (indicadores)
Ambiente – economia nacional e mundial, regulações governamentais, infraestrutura logística
Processamento das operações (transformação)
Entradas
Mão de obra, energia, capital, informação
Recursos
Matéria-prima, componentes, acessórios, instalações e outros recursos físicos 
Saídas
Produtos, serviços, informação
Produtos/serviços
Administração da produção
Operação
Recursos
Processo
Produto
TAM/GOL/AZUL
Aviões. Tripulação.Pessoaldeterra. Passageiros. Carga
Transportedepassag. e cargas no Brasil e noexterior
Passageirose cargas transportados
Lojas Americanas
Bens paravenda, vendedores, registros de computador
Expos. e vendadeprod. em lojas e via Internet,orient. a clientes
Aproxima interesses de
consumidores e de
produtores
Hospital das Clínicas
Profissionais de saúde.Equip.einstrum. p/ terapiase diagnósticos.Medicamentos.
Outros materiais e equipam.
Atendim. aemergências. Execuçãodetratamento.Orientaçãoa pacientes.
Pacientesrecuperados
Sadia/Perdigão
Aliment. Frescos. Operadores.Equip. p/ processamento.Refrigerad.Equip.diversos
Preparaalimentoseos submete aresfriam.e congelamento
Alimento congelado
Petrobras
Eng., geólogos, geofísicos,administr.,contadores e outrosprofiss.Plataf. paraexplor.produção de petróleo. Dutos,terminais, refinarias, etc. Centro deP&D. ERP e outrosrecursos de TI.
Identificaçãode novas reservas de petróleo. Produz, transporta e refinaóleobruto. Comercializa excedente de óleo. Distribui derivados de petróleo.
Derivadosdepetróleo
RestauranteD.O.M.(o melhor de São Paulo e um dos melhores do mundo)
Instalações,equip.de cozinha,chefs, garçons, cozinheiros e outroscolabor.Energia,suprim. alimentícios, bebidas. Adega.
Preparação de alimentos e cozimento.Organiz.de mesas,limpezade ambiente, deutensílios.Prepar.de sobremesas edrinks
Serviço aos clientes, pratos com alimentos, serviço de bar. Serviço desommelierpara escolha devinhos
Centrode Serviços de Informática
Instalações,pessoal p/atend. Comput. Scanners,impress.,suprimentos, energia.
Banco de dadosatualiz.Impressão,digitaliz.,entrega e distribuição
Relt.via Web,impres.e por meio físico digital. Suportetécnico-admin.
MontadorasVW, Ford, GM, Hyundai,Fiat, Renaulte outras
Instal., linhasde montagem, pessoas,chapas aço, tintas, pneus e outrosinsumos.Suporte de fornecedores de autopeças no local. Energia.
Montagem veículosemconjunto c/os principaisfornec. deautopeças, pintura, estocagem e transporte deveículos
Automóveis e principais autopeças certificadas para manutenção deveículos
Quadro 1
Processos de transformação em diferentes tipos de organizações
Administração da produção
Adaptado de: Slack, N. et al. (1998) in Barbosa, R. Gestão de Produção e Operações. Rio de Janeiro: FGV/EBAPE, 2012. 
Função/Organização
Fabricante de móveis
Universidade
Marketing
Anúncios em revistas e TV; política de preços; exposição em lojas;website.
Folhetos explicativos; mala direta; anúncios na mídia em geral; eventos;website.
Finanças/
Contabilidade
Fontes de financiamento; pagamentos a funcionários e fornecedores; orçamento; fluxo de caixa; custos.
Convênios; fontes alternativas de financiamento; cobrança de anuidades; pagamentos de funcionários.
Desenvolvimento de produtos e deserviços
Projetos de novos produtos; análise de tendências;P&Dde novas formas e materiais.
Novos cursos; revisão e atualização de currículos; programas de pesquisas.
Produção/ Operação
PCP;fabricação decomponentes;montagem demóveis;controle de qualidade.
Transmissão de conhecimentos; realização de pesquisas; administração de cursos; produção de material didático.
RecursosHumanos
Recrutamento, seleção e treinamentodefuncionários; programas de motivação e incentivo; qualidade.
Desenvolvimento de funcionários emgeral,e de professores e pesquisadores em particular; avaliação do desempenho.
Compras
Aquisição de matérias-primas, componentes, equipamentos, implementos, sobressalentes e materiais em geral.
Aquisição de equipamentos e peças de reposição; aquisição de livros e outros recursos de ensino; aquisição de materiais em geral.
Engenharia/
Suporte técnico
Desenvolvimento de equipamentos e novosprocessos; serviçosde manutenção de máquinas e equipamentos.
Novos projetos de instalações e laboratórios; manutenção predial e de equipamentos em geral.
 Quadro 2 – Relação entre funções, atividades de produção e organizações
Aponte para as 
Diferenças Operacionais
33
X
Antes de apresentar as características produtivas de volume, variedade, variação da demanda e visibilidade. Pedir para os alunos apontarem estas diferenças nas empresas acima:
Nestlè X Kopenhagen
Formule 1 X Sofitel
Bic X Mont Blanc
McDonalds X Restaurante à la carte
Características Operacionais
Volume e Variedade
34
Alta repetibilidade
Especialização
Sistematização
Capital intensivo
Custo unitário baixo
Flexível
Complexo
Atende às necessidades dos consumidores
Custo unitário alto
Baixa repetibilidade
Funcionários participam mais do trabalho
Menor sistematização
Custo unitário alto
Bem definida
Rotinizada
Padronizada
Regular
Baixo custo unitário
Baixo
Alto
Baixo
Alto
Volume
Variedade
Para entender a operação de uma empresa, é necessário entender as características operacionais da mesma. Começamos com volume e variedade. Ver o capítulo 1 do nosso livro texto para melhor compreender estas características (livro texto página 52 – Figura 1.10).
Interessante apontar
que a grande maioria dos exemplos apontam que empresas com alto volume possuem normalmente uma variedade baixa, no entanto, mais uma vez aqui você poderá explorar os conceitos da Customização em Massa, onde as empresas conseguem trabalhar com alto volume e alta variedade. Um bom exemplo a ser citado é o sistema de venda de tintas como o da Suvinil SelfColor. Hoje podemos escolher uma infinidade de cores que são produzidas em poucos minutos nas lojas e não mais nas fábricas.
Características Operacionais
Variação da Demanda e Visibilidade
35
Baixo
Alto
Baixo
Alto
Capacidade mutante
Antecipação
Flexibilidade
Ajuste com a demanda
Custo unitário alto 
Tolerância de espera ltda.
Satisfação definida pela percepção do consumidor
Habilidade de contato
Alta Variedade
Custo unitário alto
Estável
Rotineira
Previsível
Alta utilização
Custo unitário baixo
Tempo entre produção e consumo
Padronizado
Bx habilidade de contato
Alta utilização 
Custo unitário baixo
Variação da demanda
Visibilidade
Ver livro texto página 52 – Figura 1.10
Uma Visão Ampliada 
da Disciplina
36
INPUT
OUTPUT
Recursos 
transformados
Recursos de
transformação
Bens
e 
Serviços
Projeto
Objetivos
estratégicos 
da produção
Papel e posição
competitiva da
produção
Estratégia 
de produção
Planejamento 
e controle
Melhoria
Através desta figura (ver figura 1.14 do livro texto) é possível dar uma visão geral de toda a disciplina.
As primeiras 6 aulas do curso tratará do tema Estratégia de Operações. 
Uma vez definido a estratégia operacional é mais fácil para se definir as decisões de Projeto de uma empresa (tipo do processo, projeto do produto, arranjo físico, localização, fornecedores, distribuidores...) – aulas 7 a 12. 
Após projetar a empresa, deve-se fazer o Planejamento e Controle do processo produtivo, o dia-a-dia da operação – aulas 13 a 24. 
Por fim, uma operação deve sofrer constantes modificações com o intuito de melhorar seus processos – aulas 25 a 30. 
A Melhoria muitas vezes consiste em rever a estratégia operacional, as decisões de projeto, além de alterar a forma de planejamento e controle da operação.
Gestão das operações em geral 
Migração da indústria para serviços
Uma das consequências da economia globalizada é a migração da produção de bens e de serviços, de modelos verticais (produção própria) para terceiros. Trata-se da maior mudança na administração de produção e materiais desde a Revolução Industrial. A Tecnologia da Informação e da Comunicação (TIC) tem sido um fator acelerador dessa nova ordem no processo produtivo. Não seria exagero afirmar que, no futuro, as grandes empresas industriais passarão a ser gestoras de serviços contratados. A propósito, o setor de serviços no Brasil é o maior componente do PIB.
 
A tendência atual é a horizontalização da produção. Isso é realizado por meio da utilização do outsourcing e do offshoring. 
Outsourcing é uma operação que consiste na contratação de terceiros para a produção de bens, serviços ou componentes. Quando isso é realizado no exterior, é comum utilizar o termo globalsourcing. Por outro lado, offshoring ocorre quando uma organização transfere para uma filial ou mesmo para um terceiro, no exterior, operações completas (fabricação, por exemplo) de produção sob sua responsabilidade. Isso é feito, principalmente, por questões de custos. Em geral, essa transferência é realizada para países com baixos salários, impostos reduzidos, proximidade de fontes de fornecimento de peças e componetes, energia e outros insumos com baixo custo. 
Gestão das operações em geral 
Prática do outsourcing
Um exemplo – o caso da indústria automobilística americana
A indústria automobilística americana vem praticando o outsourcing a fim de poder competir, no seu próprio mercado, com os veículos estrangeiros. Um estudo da Organização Mundial do Comércio (OMC), citado em artigo (2002) do prof. Gene Grossman, da Universidade de Princeton, afirma como os valores dessa indústria são transferidos para o exterior:
 Coreia do Sul para operações de montagem: 30%.
 Japão para a aquisição de componentes e tecnologia: 17,5%.
 Alemanha para elaboração de projetos (design): 7,5%. 
 Taiwan e Singapura para aquisição de componentes: 4,0%.
 Reino Unido para serviços de marketing e publicidade: 2,5%.
 Irlanda e Barbados para serviços de processamento de dados: 1,5% . 
O estudo conclui que apenas 37% do valor da produção são gerados nos Estados Unidos.
Gestão das operações em geral 
Prática do outsourcing
Volkswagen – Unidade de Resende-RJ
Concessionárias
Mod.5
Mod.2
Mod.4
Mod.3
Mod.1
Mod.6
Mod.7
A Volkswagen inaugurou, em 1996, em Resende-RJ, uma montadora de caminhões e chassis para ônibus dentro de um conceito inteiramente novo, sem similar no mundo: o Consórcio Modular. Consistia de uma parceria, tipo outsourcing, com sete grandes fornecedores, denominados modulistas. Foi uma forma de estabelecer, na prática, o conceito de gestão da cadeia de suprimentos. O esquema básico da cadeia é o seguinte:
No projeto original caberia à VW apenas o projeto, engenharia do produto e o controle de qualidade. Aos sete modulistas caberiam todas as tarefas logísticas, inclusive compra de componentes. No entanto, a experiência demonstrou que a aquisição de componentes-chave, como motores, deveria ser feita pela logística da VW. 
 [continua no próximo slide]
Um caso brasileiro – Consórcio modular da MAN/VW – Resende, RJ
Gestão das operações em geral 
Prática do outsourcing
Em 2009 a MAN (parte do grupo VW) adquiriu (ou assumiu) a unidade de Resende, mantendo o mesmo esquema de produção com o sucesso que fez a VW/MAN ser a líder de vendas de caminhões no Brasil.
O Consórcio Modular da MAN trabalha com os seguintes modulistas:
M1 – MAXION: Chassis 
M2 – ARVIM MERITOR: Eixo e suspensão
M3 – REMON: Pneus e rodas
M4 – POWER TRAIN: Motor 
M5 – AKC AETHRA: Armação de cabine
M6 – CARESE: Pintura
M7 – CONTINENTAL: Acabamento de cabine
Há um oitavo componente que é a própria MAN, responsável pela aprovação final dos veículos, após passarem pelo simulador de estrada (teste muito forte) e por testes no campo.
Verifica-se que a MAN é responsável pelas duas pontas da cadeia interna de produção: (1) a engenharia do produto e (2) a liberação dos veículos. Trata-se, portanto, de uma prática extrema de outsourcing. A seguir, é mostrada a ilustração dos componentes do Consórcio Modular da MAN e o esquema do chão de fábrica.
Um caso brasileiro – Consórcio modular da MAN/VW – Resende, RJ (cont.)
Gestão das operações em geral 
Componentes do consórcio modular da MAN
Gestão das operações em geral 
Linha de montagem da MAN (caminhões e chassis para ônibus)
Fonte: Atualizado e modificado a partir de esquema Consórcio Modular (VW)
Para assistir a vídeo sobre a montadora MAM, acesse: http://www.youtube.com/watch?v=hAiITIKzzCY
Gestão das operações em geral 
Prática do outsourcing
A Embraer é, junto com a canadense Bombardier, a terceira fabricante de jatos do mundo. Foi criada em 1969 a partir de iniciativa governamental, inspirada nas pesquisas do Centro Técnico Aeroespacial – CTA – e do Instituto Tecnológico da Aeronáutica – ITA. Seu primeiro produto de sucesso, o avião Bandeirante, um turboélice, alcançou bons níveis de venda nos anos 80 e 70. Esse avião não era pressurizado e, posteriormente, foi desenvolvida outra aeronave, o Brasília, turboélice pressurizado que alcançou igual sucesso, tanto no mercado nacional como no emergente (para a Embraer) mercado internacional. Esse modelo foi empregado como base para o próximo projeto: ERJ-145.
O grande salto que elevou a Embraer ao padrão atual foi o jato ERJ-145, avião de 50 lugares, projetado totalmente no ambiente ITA/CTA/Embraer. O modelo tornou-se um grande sucesso
mundial e ainda o é, inclusive com sua versão executiva, o Legacy, em diversas versões.
A Embraer continuou crescendo e foi desenvolvido um novo jato, da série EMBRAER 170-190, com capacidade entre 70 e 90 lugares, projeto desenvolvido no mesmo ambiente do ERJ-145.
A despeito de ser um produto no estado d’arte da tecnologia, os aviões da Embraer dependem em mais de 50%, em termos de custo de produção, do fornecimento de peças e componentes do exterior, sendo a turbina (Rolls-Royce e GE). Partes específicas são produzidas no exterior (outsourcing ). 
 
 (*) Parte de caso desenvolvido por Renaud Barbosa [continua no próximo slide]
Caso Embraer (*) 
Gestão das operações em geral 
Prática do outsourcing
Como visto, os participantes da cadeia aeronáutica são em grande quantidade. No caso particular da Embraer, isso se tornava um grande gargalo, haja vista que teria de concorrer, numa espécie de marketing reverso, com as grandes Boeing, Airbus e na sua área específica com a Bombardier. Além disso, os custos para desenvolvimento de uma nova aeronave eram elevadíssimos. Haveria necessidade de obter parceiros para reduzir o risco do empreendimento. No desenvolvimento do ERJ 145, a Embraer conseguiu quatro parceiros de risco (*): Gamesa (Espanha), Sonaca (Bélgica), C&D (Estados Unidos) e Enaer (Chile). 
No novo projeto (170/190), a ação gerencial da Embraer foi mais agressiva (veja, no próximo slide, o modelo de inovação do Programa 170/190), principalmente porque os custos eram bem mais elevados do que os do ERJ-145. Foram desenvolvidas 11 parcerias de risco(*), como mostrado no próximo slide. No slide seguinte são apresentados para as famílias ERJ-145 e 170/190 os participantes da cadeia produtiva da Embraer, por categoria: Parceiros de risco, Fornecedores e Subcontratados.
Como ilustração, mostramos, adiante, slides com alguns detalhes sobre o outsourcing (global sourcing) praticado pela Embraer e os dois produtos decorrentes: um modelo da família ERJ-145 e um da 170/190.
 
Caso Embraer (cont.)
Gestão das operações em geral 
Parcerias da Embraer
 Fonte secundária: Lima, J.C.O; Pinto, M.A.C; Migon, M.N.; Montoro, G.C.F.; Alves, M.F. A cadeia aeronáutica brasileira e o desafio da inovação. Rio de Janeiro: BNDES Setorial, n. 21, p. 31-55, mar. 2005.
Gestão das operações em geral 
Prática do outsourcing
Caso Embraer – ERJ 145
Reino Unido – Rolls & Royce
2 turbinas
Gestão das operações em geral 
Prática do outsourcing
Caso Embraer
Reino Unido
Turbinas
Gestão das operações em geral 
Prática do outsourcing
Caso Embraer – ERJ 145
Gestão das operações em geral 
Prática do outsourcing
Caso Embraer – EMBRAER 195
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Prática do outsourcing
O mais novo produto da Boeing, o 787 Dreamliner, é uma aeronave revolucionária, tanto na concepção aerodinâmica como no uso de materiais ultramodernos. A fuselagem não é de alumínio como a de outras aeronaves comerciais, tendo sido construída com materiais compostos e fibra de carbono. Outra inovação importante é quanto à economia de combustível, hoje um item crítico nos custos da aviação comercial. O B-787 consome algo em torno de 20% a menos do que os seus concorrentes. Isso decorreu não apenas por causa do seu menor peso, mas devido a um maior uso de eletricidade, decorrente das baterias de íon-lítio, igualmente mais leve do que as convencionais. 
[continua]
Caso Boeing 787
Caso Boeing 787
Atualmente (janeiro de 2013) estão em operação 50 aeronaves, com 850 a serem entregues futuramente. O ponto de equilíbrio será alcançado com a venda de 1.000 aviões. 
Nos últimos meses, tem sido recorrente o relato de problemas com a operação do B-787, principalmente quanto a princípios de incêndio nas baterias íon-lítio e vazamentos de combustível. 
Finalmente, nesta primeira quinzena de janeiro de 2013, foram suspensas todas as decolagens do B-787 até que os problemas sejam resolvidos e nova avaliação seja feita para liberá-la para operação.
Gestão das operações em geral 
Prática do outsourcing
[continua]
Caso Boeing 787
No dia 19 de janeiro de 2013, o jornal O Globo, comentando notícia do The Guardian, da Inglaterra, relatou que “os problemas do Boeing 787 Dreamliner são uma lição sobre a terceirização da produção e relações muito amigáveis entre reguladores e regulados.” Continua o The Guardian informando que o reitor da Universidade de Pace, em Nova York, Amar Grupta, ressaltou a complexidade de se terceirizar (outsourcing) a produção de um avião, que tem cerca de 2 milhões de peças, contra algo entre 15 mil e 20 mil de um automóvel. 
O site CNNMoney afirma que 30% das peças dessa aeronave são produzidas fora dos Estados Unidos (offshoring ou global sourcing), em países como Japão, Coreia do Sul, Itália, França, Reino Unido e Suécia. A terceirização teria sido uma das causas do atraso de três anos na produção do Dreamliner. Segundo o The Guardian, “as partes não se encaixavam de forma adequada” e “os calços usados para unir as peças pequenas não foram colocados corretamente”. 
Gestão das operações em geral 
Prática do outsourcing
[continua]
Gestão das operações em geral 
Prática do outsourcing
O SPEA, sindicato dos profissionais da indústria aeroespacial dos Estados Unidos, já havia advertido a Boeing sobre a complexidade da terceirização. Para o SPEA, “geralmente a terceirização estica a cadeia de fornecimento, gera problemas culturais e é muito difícil de coordenar, e as partes terceirizadas acabam tendo de ser consertadas na Boeing”.
Eis um resumo da situação atual que poderá ser melhor avaliada com pesquisas na Internet, porque o assunto será profundamente explorado daqui para a frente.
No próximo slide, a título de ilustração, é mostrada a imagem dessa aeronave, em diversos ângulos, de forma a que se possa observar detalhes inovadores no ser exterior, como asas e janelas maiores.
Caso Boeing 787
O professor deverá explorar este caso para discutir amplamente o problema de terceirização e controle da cadeia de suprimentos. Aparentemente as alegações mostradas quanto a “encaixes”, “consertos feitos na Boeing” são pouco aceitáveis. Afinal, a indústria aeronáutica sempre trabalhou com esse modelo, e com sucesso, principalmente porque a tecnologia envolvida é de ponta e sua verticalização seria inviável em termos de custo de produção.
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Gestão das operações em geral 
Prática do outsourcing
Caso Boeing 787
Gestão das operações em geral 
Discussão de casos
Considere os três casos apresentados:
Indústria automobilística americana
MAN/VW
EMBRAER
Com relação à prática do outsourcing/offshoring, avalie e comente, com fundamentos:
As razões que justificariam a adoção desta prática.
As semelhanças entre os três procedimentos.
As identidades entre as práticas adotadas.
Os benefícios para as empresas e para economia de cada um dos países onde a prática foi adotada.
A possibilidade de replicar um ou mais dos modelos para outros tipos de empresas.
O professor poderá trabalhar os três casos em conjunto ou separadamente. Também é recomendável que amplie as questões levantadas, com vistas, principalmente, às influências na economia brasileira.
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A Administração da Produção (AP) está relacionada ao processo de transformação de materiais e/ou serviços (entradas) em outros bens e/ou serviços (saídas). Para que esse processo seja efetivado é necessário o gerenciamento de recursos humanos, de instalações, de tecnologia de produção, da infraestrutura logística disponível, além dos meios da tecnologia da informação.
A AP está inserida no ambiente da gestão da cadeia de suprimentos, tendo por objetivo criar produtos e serviços que atendam às necessidades dos clientes no final da cadeia.
Gestão das operações em geral 
Conceitos básicos
de Administração de Produção
Questões de Revisão
O que é Administração da Produção?
Quais as responsabilidades da Função Produção? 
Descreva o modelo Input-Output.
O que é Produtividade?
Quais as diferenças entre bens e serviços?
Como as operações produtivas diferem uma da outra? 
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Terminar a seção com questões de revisão.
Bibliografia
Básica
SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. Ed. Atlas-SP, 2 edição 2002. 
Complementar
DAVIS, M.M., AQUILANO, N.J. e CHASE, R.B. Fundamentos da Administração da Produção. 10.a. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2006 - Capítulo 2.
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