AAF Rotterdam

Prévia do material em texto

Página 1
CAPÍTULO 1
AAF Rotterdam
Sinopse de caso
Este caso trata de uma empresa de serviços de teatro sediada nos arredores de Roterdão, na Holanda.
terras. Pequena quando foi fundada em 1999, a empresa cresceu para empregar 16
tempo e 20 empregados freelancers e tem uma receita de pouco mais de 3 milhões de euros. Dois tipos de
serviços surgiram. O primeiro diz respeito à venda e contratação de equipamentos de palco (principalmente
equipamento de som e encenação). O outro envolve serviços de produção, incluindo design,
construção e instalação de conjuntos inteiros para shows e conferências. O caso descreve os vários
departamentos dentro da empresa e a natureza de ambos os tipos de serviços. A empresa parece
estar atingindo o ponto em que os requisitos e objetivos de ambos os tipos de serviços, para
até certo ponto, conflitam entre si. No entanto, ambos os tipos de serviços ainda são mutuamente dependentes.
A questão subjacente no caso é como reconciliar as necessidades dos dois serviços.
Usando o caso
Este é um caso geral de introdução ao gerenciamento de operações e processos. Não é um caso em que
existe uma 'resposta correta', ou mesmo uma decisão clara e bem definida a ser tomada. Pelo contrário, é um
caso que pode ser usado para ilustrar tanto a abordagem geral para entender operações como
acamados na cadeia de lógica diagnóstica usada no Capítulo 1, e a natureza de algumas
questões de gerenciamento de operações, como foco. Por causa disso, o caso é melhor usado no início
de um curso, a fim de definir a agenda para os tópicos que serão abordados no curso. o
O caso é suficientemente geral para que os tutores se afastem do caso, seja qual for o assunto
para cobrir no curso. Por exemplo, embora o gerenciamento de estoque não seja explicitamente
dimensionado dentro do caso, fica claro que o inventário de iluminação e outros equipamentos é
decisão pela parte de aluguer e venda da empresa. Os alunos podem ser encorajados a discutir isso
Emitir geralmente durante o caso debrief para que sua inclusão no curso possa ser justificada.
Embora o caso possa ser definido como um trabalho de grupo antes da apresentação e discussão, também é
adequado para leitura individual pelos alunos, que podem contribuir para a discussão em sala de aula.
Então, na primeira sessão, pode-se simplesmente pedir aos alunos para lerem o caso e depois usá-lo
promover uma discussão geral sobre operações e gerenciamento de processos durante a sessão.
Notas sobre questões
Perguntas 1 - Você acha que Marco Van Hopen entende a importância
de operações para o seu negócio?
Esta questão pode ser usada para discutir a questão de que uma compreensão completa das operações e
gerenciamento de processos significa em qualquer negócio. Durante esta discussão, é útil destacar
diferença entre o conhecimento técnico que é incorporado em qualquer operação ou processo em um
mão e as tarefas necessárias para executar a operação ou processo do outro. Marco Van
63
© Pearson Education Limited 2006
Página 2
Slack et al., Processo de Operações e Gerenciamento , Manual do Instrutor
© Pearson Education Limited 2006
Hopen é claramente conhecedor e certamente entusiasta por seu conhecimento da tarefa.
Ele considera os serviços de produção em particular, como sendo um negócio excitante e de alta adrenalina para
estar dentro É por isso que ele começou a empresa. Como a empresa cresceu, ele se tornou consciente
como é importante organizar as operações da empresa internamente. Isso foi forçado a
ele por causa do crescimento da empresa. O que era aceitável para um grupo relativamente pequeno é
não é mais viável para um grande negócio. Processos individuais e as necessidades dos clientes
serviço (interno ou externo) deve ser identificado, e eles devem ser projetados e organizados para
atender a essas necessidades. Das várias declarações atribuídas a Marco, ele agora está chegando para ver isso.
Ele também está começando a entender a natureza das relações entre os vários processos
dentro de seu negócio. Em particular, as necessidades às vezes conflitantes de vendas e contratação em um
mão e serviços de produção do outro estão se tornando evidentes.
Então a resposta para a pergunta: "Ele entende a importância das operações?"
lyis, "Sim, mas ainda não totalmente."
Questão 2 - Que contribuição ele parece esperar de sua operação?
ções?
O capítulo 1 do texto identifica quatro contribuições do gerenciamento de operações.
1. Deve tentar controlar (ou minimizar) a base de custos do negócio.
2. Deve tentar aumentar a receita do negócio através da sua capacidade de servir os clientes.
3. Deve fazer essas duas coisas sem precisar investir uma quantidade excessiva de capital no
negócios e
4. Deve ser capaz de desenvolver as capacidades que lhe trarão mais negócios no futuro.
Embora esses pontos não sejam abordados explicitamente (eles raramente estão em qualquer organização), há
evidência suficiente das declarações de Marco para fazer algum julgamento. Veja a tabela abaixo.
Contribuição de
operações
Alguma prova?
Contribuição das operações para
reduzindo custos
Sim, há algumas evidências. Por exemplo, "" ... trabalhando
Além disso, poderíamos aumentar nossa capacidade de assumir mais trabalho
sem aumentar nossa base de custos. ”
Maior receita através de
servindo clientes
Mais uma vez, sim. “…… conseguimos diferenciar-nos
através da oferta de um design completo, construir e instalar o serviço que é
criativo, confiável e suficientemente flexível para incorporar
alterações mínimas ”.
64
Página 3
Slack et al., Processo de Operações e Gerenciamento , Manual do Instrutor
© Pearson Education Limited 2006 65
Tabela continuada
Contribuição de
operações
Alguma prova?
Minimize o investimento
necessário
Isso é menos claro. No entanto, Marco está claramente ciente da quantidade
ele investiu. “… Temos mais de 1 milhão de euros investidos no
equipamento….". Além disso, ele vê a manutenção do investimento em novas
equipamentos como sendo vital para o sucesso futuro da empresa. "….nós
precisa de acesso ao equipamento mais recente para ganhar produção
contratos de serviços ”. Isso é usado como uma justificativa para manter o
vendas e contratar parte da empresa, mas não há discus-
decisão do trade-off entre os benefícios que este investimento traz
e os custos (incluindo os custos de oportunidade) num período em que o
a empresa está crescendo rapidamente.
Desenvolver os recursos para
garantir negócios futuros
Há muito pouca evidência de que Marco ainda está pensando sobre o
futuro em termos de capacidades de operação. Ele vê a empresa como
crescendo e que mudanças terão de ser feitas, mas é o crescimento
que é central para o seu pensamento, em vez de desenvolver uma capacidade única
capacidades que o protegerão da concorrência no futuro. Do
Claro, ele pode apenas querer desenvolver o negócio para um certo tamanho
e depois vendê-lo.
Questão 3 - Esboce como você vê a rede de suprimentos para AAF e
A posição da AAF dentro dela
Esta questão pode ser usada para explorar a questão de “Quem exatamente é o cliente?”, E para estabelecer
A ideia dos três níveis de operações e análise de gestão de processos.
• O nível da rede de suprimentos
• O nível da operação ou negócio
• O nível do processo individual.
Existem muitas maneiras de desenhar a rede de fornecimento para qualquer tipo de negócio e isso também é
verdadeiro para AAF. No entanto, o diagrama abaixo é uma maneira de ilustrar os vários relacionamentos
entre alguns dos jogadores importantes na rede de abastecimento, onde a seta de duas pontas
significa que ou o fluxo de serviço é de ambas as formas ou a natureza da relação é uma das formas
trabalho, em vez de uma oferta direta de serviço.
Página 4
Slack et al., Processo de Operações e Gerenciamento , Manual do Instrutor
© Pearson Education Limited 2006 66
Rede de abastecimentoAAF
AAFEquipamento
aluguer e venda
AAFProdução
Serviços
Outro equipamentoaluguer e venda
empresas
Produçãocompanhia
Clientes finais
Outros 'fornecedores'(local,
artistas, etc)
De outrosProduçãoempresas
AAF Rotterdam
Rede de abastecimento AAF
AAFEquipamento
aluguer e venda
AAFProdução
Serviços
Outro equipamentoaluguer e venda
empresas
Produçãocompanhia
Clientes finais
Outros 'fornecedores'(local,
artistas, etc)
De outrosProduçãoempresas
Rede de abastecimento AAF
AAFEquipamento
aluguer e venda
AAFProdução
Serviços
Outro equipamentoaluguer e venda
empresas
Produçãocompanhia
Clientes finais
Outros 'fornecedores'(local,
artistas, etc)
De outrosProduçãoempresas
AAFEquipamento
aluguer e venda
AAFProdução
Serviços
AAFProdução
Serviços
Outro equipamentoaluguer e venda
empresas
Outro equipamentoaluguer e venda
empresas
ProduçãocompanhiaProduçãocompanhia
Clientes finais
Outros 'fornecedores'(local,
artistas, etc)
De outrosProduçãoempresas
De outrosProduçãoempresas
AAF Rotterdam
O primeiro ponto a fazer é que dentro da AAF Rotterdam existem duas importantes coleções de ope-
processos, um para cada um dos grupos de serviços que a AAF fornece. Há também um
relação entre eles, na medida em que os serviços de produção dependem do aluguel e venda de equipamentos
tendo a mais recente tecnologia sofisticada, enquanto Marco vê os serviços de produção como
o principal cliente para a parte de aluguer e venda de equipamento da sua empresa.
Existem vários fornecedores para AAF, mas os mencionados explicitamente no caso são outros
empresas de aluguer e venda de equipamentos. Estes são importantes porque mantém relacionamentos
com empresas similares de locação e vendas permite que a AAF forneça seus próprios clientes mesmo quando
ficar sem seu próprio equipamento. E, embora as outras empresas de locação e venda de equipamentos sejam
concorrentes, é do seu interesse e do interesse da AAF cooperar porque permite que todos
para manter o fornecimento sem investimento excessivo em equipamentos.
Existe uma ambigüidade semelhante no lado da demanda da rede. Grande parte do trabalho da AAF vem
de empresas de produção que, por sua vez, assumem a responsabilidade de fornecer serviços ao
clientes finais. No entanto, as próprias AAF também assumirão esse papel para alguns clientes. Em outras palavras,
vezes, a AAF se considera uma concorrente de seus próprios clientes. Claro, isso não é incomum, mas é
vale a pena explorar as implicações disso com os alunos. Da mesma forma, a AAF atuará como um fornecedor para
outras empresas de produção, para que seus clientes também estejam em competição uns com os outros. Idéias
de parceria, fornecimento, dual sourcing, 100% contratos de fornecimento e assim por diante pode ser trazido em
este ponto, se considerado relevante.
Também pode haver outros fornecedores para os clientes finais e / ou a empresa de produção, como
empresas que possuem o local para a conferência ou performance, os artistas ou compère,
e assim por diante. Essas organizações podem estar servindo ao cliente final ou à empresa de produção, mas
é quase sempre importante para AAF desenvolver algum tipo de relacionamento com eles, porque
eles estarão (ou deveriam estar) colaborando para fornecer o serviço final.
Página 5
Slack et al., Processo de Operações e Gerenciamento , Manual do Instrutor
© Pearson Education Limited 2006 67
Baixo
Alto
Alto
Alto
Alto
Baixo
Baixo
Volume
Variedade
Variação
Visibilidade
Baixo
Serviços de produção
desenhar
Administração
Aluguer e venda de equipamento
Quatro dos processos da AAF nos 4Vs
Baixo
Alto
Alto
Alto
Alto
Baixo
Baixo
Volume
Variedade
Variação
Visibilidade
Baixo
Serviços de produção
desenhar
Administração
Aluguer e venda de equipamento
Serviços de produção
desenhar
Administração
Aluguer e venda de equipamento
Quatro dos processos da AAF nos 4Vs
Questão 4 - Quais são os principais processos dentro da AAF e como eles
relacionar-se com o outro?
Existem quatro processos mencionados explicitamente no caso. Eles são:
• O processo de serviços de produção
• O processo de contratação e venda de equipamentos
• O processo de estúdio de design
• O processo de administração
Na verdade, cada um desses processos é provavelmente composto por outros processos menores, mas
tratá-los a este nível. Existem várias maneiras de distinguir entre esses processos,
mas o ponto importante a ser destacado na discussão é que os processos diferem. Assim sendo,
porque eles diferem, eles precisariam gerenciar de maneiras diferentes. Talvez o mais importante
Uma maneira de distinguir entre os processos é usar os quatro Vs explicados no texto. A figura
abaixo resume cada um desses processos nas quatro dimensões V.
Os serviços de produção são de baixo volume, mas cada trabalho é diferente e, portanto, a variedade é alta. Variação
é alta (mais grumosa como se diz no caso) e porque muito do valor é adicionado com o
cliente eventual, a visibilidade é alta.
O design será muito semelhante aos serviços de produção, porque é uma parte essencial da produção
Serviços. O volume pode ser menor porque nem todos os clientes exigem serviços de design. Variedade pode
mesmo ser superior aos serviços de design, porque nem todos os projetos serão aceitos pelos clientes.
É provável que a variação seja semelhante aos serviços de produção, assim como a visibilidade, embora grande parte do
o sinal ocorrerá sem que o cliente esteja presente.
No outro extremo da escala, o aluguel e venda de equipamentos é de um volume muito maior e, embora
uma variedade de sentido também é alta, a variedade efetiva real é menor porque cada transação é
muito semelhante, mesmo que o que realmente está sendo contratado ou vendido seja diferente.
A variação é mais previsível
Página 6
Slack et al., Processo de Operações e Gerenciamento , Manual do Instrutor
© Pearson Education Limited 2006 68
Demanda previsibilidade
Necessidade de fecharrelação Valor médiode cada trabalho
Margem média
Serviço
costumização
ProduçãoServiços Equipamentoaluguer e venda
Mapeando as diferenças entre os dois serviços na AAF
Demanda previsibilidade
Necessidade de fecharrelação Valor médiode cada trabalho
Margem média
Serviço
costumização
ProduçãoServiços Equipamentoaluguer e venda
Mapeando as diferenças entre os dois serviços na AAF
e, embora alguns clientes necessitem de instalação, o grau de visibilidade ou de valor agregado
o cliente presente é relativamente baixo.
A administração é surpreendentemente semelhante ao aluguel e venda de equipamentos. O volume de transações é
provavelmente muito alta (possivelmente várias transações para cada cliente), e embora todas as transações
será diferente, o tipo amplo de transação é essencialmente o mesmo. O envio de uma fatura é
enviar uma fatura, mesmo se cada fatura é diferente, o envio de uma fatura é muito essencial. Variação
é difícil avaliar o processo de administração. Uma suposição justa é que os picos e
os vales poderiam coincidir tanto para os serviços oferecidos pela empresa como para a variação
poderia ser relativamente alto. A visibilidade provavelmente será semelhante ao aluguel e venda de equipamentos.
O anúncioprocesso de ministração é muito mais um processo de back-office.
Uma análise alternativa é usar um diagrama polar como o abaixo.
Você pode fazer os eixos do diagrama polar como quiser. O ponto principal é demonstrar
que os dois processos principais são diferentes.
Como seguimento desta discussão, é útil fazer as perguntas: “Como as várias formas de
decisões de gestão para esses processos são diferentes? ” Por exemplo, até que ponto cada um desses
os processos são estritamente definidos? (Menos com os serviços de produção e design, onde a criatividadeé
importante, ou mais, com administração e aluguel de equipamentos e vendas, onde as saídas são mais
padronizado). Que tipo de projetos de trabalho a equipe envolvida em cada um desses processos exige?
(Processos de baixo volume, alta variedade, variação e visibilidade geralmente requerem
pessoal qualificado com boas habilidades para o cliente; processos no outro extremo das dimensões
funcionários que entendem a importância da confiabilidade, aderindo ao processo e
promover a eficiência). Outros aspectos do gerenciamento de operações também podem ser levantados, como
ning e controle, gerenciamento de capacidade, gerenciamento de qualidade e assim por diante. Em cada caso, o
Página 7
Slack et al., Processo de Operações e Gerenciamento , Manual do Instrutor
© Pearson Education Limited 2006 69
abordagem para os dois processos principais será ligeiramente diferente. Este é um ponto muito importante para
discutir neste estágio de um curso.
Questão 5 - Avaliar a ideia de Van Hopen de aumentar a flexibilidade com
quais as diferentes partes da empresa trabalham umas com as outras
Tente e guie a classe em direção a duas abordagens alternativas para organizar o negócio.
(a) Promover a flexibilidade entre os dois processos principais.
(b) Separe os dois processos principais para que cada um possa se concentrar em seus próprios requisitos.
Esta é uma decisão fundamental para Marco Van Hopen. A ideia de tratar a organização como
Um grande processo flexível que pode executar qualquer um dos serviços da empresa é bom quando o
a pany é pequena (na verdade é a característica da maioria das pequenas empresas). No entanto, quando a empresa
cresce, há cada vez mais a necessidade de segmentar a organização para corresponder à segmentação do
mercados sendo servidos. Em outras palavras, avance para a opção (b) focando cada processo
o que deve ser bom.
Tente orientar a turma no sentido de identificar as vantagens e desvantagens de cada uma das duas
abordagens. Pergunte-lhes como pequenas operações são geralmente organizadas (um grande processo flexível)
Em seguida, pergunte-lhes como grandes operações são organizadas (processos separados).
Peça-lhes que identifiquem os perigos de avançar para um conjunto mais segmentado e focalizado de processos.
esses. Qualquer aluno da classe que tenha trabalhado em grandes organizações apontará a falta de
flexibilidade e os problemas de comunicação que surgem com processos muito separados. Apesar
o termo "mentalidade do silo" tornou-se um clichê, é provavelmente o termo que mais
os participantes reconhecerão como resumindo alguns dos perigos com a abordagem (b).