Resenha Crítica The Value of Project Management

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Luís Artur de Oliveira - 15/0016204
Mateus Da Cruz Bastos - 13/0051080
Marcos Lima Lopes - 13/0014206
Marília Gouveia Ferreira Maia - 15/0017651
Marcos Mourthé Starling Pinheiro Lopes - 15/0088213
RESEARCHING THE VALUE OF PROJECT MANAGEMENT
Universidade de Brasília – UnB
FT| Faculdade de Tecnologia
Engenharia de Produção
Brasília
2015
Luís Artur de Oliveira - 15/0016204
Mateus Da Cruz Bastos - 13/0051080
Marcos Lima Lopes - 13/0014206
Marília Gouveia Ferreira Maia - 15/0017651
Marcos Mourthé Starling Pinheiro Lopes - 15/0088213
RESEARCHING THE VALUE OF PROJECT MANAGEMENTResenha crítica apresentada a matéria de Formação de Valor em Sistemas de Produção, curso Engenharia de Produção, Faculdade de Tecnologia – FT, Universidade de Brasília – UnB.
Ministrada pelo Prof° Dr João Mello da Silva
SUMÁRIO
1	INTRODUÇÃO	2
2	CAPITULO 2 – REVISÃO	2
3	CAPÍTULO 3 – METODOLOGIAS E MÉTODOS	5
3.1 INTRODUÇÃO	5
3.2 METODOLOGIA	5
3.3 ESCOLHAS METODOLÓGICAS	9
3.4 PROJETO DE PESQUISA	12
3.4.1	FASE 1 – EM BUSCA DO VALOR	13
3.4.2	FASE 2 – ENTENDENDO O VALOR	18
3.5 DESAFIOS	20
4	CAPÍTULO 4: MÉTODOS QUALITATIVOS	20
4.1 MÉTODOS ANALÍTICOS	21
4.2 IMPLEMENTAÇÃO MAIS RECENTE	22
4.3 ANÁLISE DE MAIOR/MENOR IMPACTO	22
4.4 DECLARAÇÕES DE VALORES	23
4.5 ANÁLISE DE VALOR TANGÍVEL E INTANGÍVEL REALIZADA	23
4.6 CÁLCULO DO ROI	24
4.7 ADEQUAÇÃO	24
5	CAPÍTULO 5 – MÉTODOS QUANTITATIVOS	25
5.1 INTRODUÇÃO	25
5.2 DADOS	25
5.3 MÉTODOS	25
6	CAPÍTULO 6 - CONTEXTO	28
7	CAPÍTULO 7: IMPLEMENTAÇÃO	29
7.1 MAIS RECENTE IMPLEMENTAÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO	30
7.2 ABORDAGEM DE IMPLEMENTAÇÃO IMPACTANTE	31
7.3 FATORES QUE INFLUENCIAM A IMPLEMENTAÇÃO	32
7.4 MATURIDADE DA IMPLEMENTAÇÃO	32
8	CAPÍTULO 8- VALOR	35
9	CONCLUSÃO	44
10	REFERÊNCIAS	45
11	APÊNDICES	46
11.1 QUESTÕES PROPOSTAS	46
11.2 LIÇÕES APRENDIDAS	49
RESUMO
O livro “Researching the Value of Project Management” é um projeto de monografia resultante de um estudo sobre o valor do gerenciamento de projetos dentro de uma organização. Os pesquisadores que idealizaram e guiaram todo o projeto foram Janice Thomas juntamente com Mark Mullaly, que apresentaram metodologias e métodos, e basearam toda a pesquisa na base de dados e resultados de suas análises, e abordaram também a definição de valor e os aspectos que pode ser medido, os tangíveis e mensuráveis, como retorno financeiro, e os intangíveis como a geração de conhecimento
.
LISTA DE TABELAS
Tabela 7. 1: Número de esforços de melhoria divididas em cada categoria e região do mundo	34
Tabela 7. 2:Resumo dos níveis de maturidade observados	37
LISTA DE FIGURAS
Figura 7. 1: Componentes principais da implementação	36
Figura 7. 2: Níveis de maturidade observados nos estudos de casos	37
LISTA DE SIGLAS 
ROI		-	Retorno sobre investimento 
BSC		-	Balanced Scorecard
PCA		-	Análise de Componentes Principais
PMI		-	Project Management Institute
MANOVA	-	Múltipla Análise de Variança
INTRODUÇÃO
	A monografia tem como objetivo ilustrar, desenvolver, justificar e concluir todo um estudo de duração de 4 anos sobre a aplicabilidade de gerenciamento de projetos em uma organização. Todo o trabalho fora realizado em volta de uma proposta da PMI (Project Management Institute), que tinha como objetivo quantificar o valor que um gerenciamento de projeto oferece às organizações.
Todo o estudo fora dividido em 10 capítulos, porém a resenha tratará somente de 8, visto a disponibilidade do material. 
Os capítulos foram abordados de formas que não fossem dependentes uns dos outros, mas que pudessem ser interligados, porém seguiram uma ordem de raciocínio. O capítulo 2 trata da revisão e apresentação de todos os textos e livros bases para o projeto, o capítulo 3 apresenta as metodologias e os métodos utilizados, o capítulo 4 aprofunda nos métodos qualitativos enquanto o 5 os métodos quantitativos. Os dois últimos capítulos apresentam a implementação de gerenciamentos de projetos e suas respectivas contextualizações.
CAPITULO 2 – REVISÃO
O capítulo 2 do livro, “Researching the Value of Project Management”, se inicia abordando uma série de ferramentas que poderiam ser utilizadas na mensuração do valor organizacional de uma companhia. Se inicia com a tentativa de se calcular o ROI do valor organizacional, ou seja, utiliza uma ferramenta de quantificação de retorno de investimento, para mensurar quantitativamente o quão agregadora é a estrutura organizacional da instituição. A tentativa de se utilizar o ROI nessa tarefe se da como falhada no momento em que se atenta para a dificuldade de se obter indicadores concretos que pudessem delimitar um valor de retorno de investimento, por isso, buscam os resultados desejados através de uma abordagem via BSC, “Balanced Scorecard”, que é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida por professores da Harvard Business School, que tenta medir um valor organizacional através da analise de:
 Crescimento
 Medidas internas
 Perspectiva do consumidor
 Perspectiva financeira
Após a utilização dessa ferramenta, se percebe alto grau de especulação, quando o buscado, na verdade, são valores concretos e tangíveis. Assim como as duas citadas anteriormente, o capítulo aborda outras ferramentas passíveis de utilização para entregar diagnósticos operacionais.
A série de fracassos relacionados a tentativa de se mensurar um valor organizacional, culminou na compilação de alguns fatores responsáveis pelos insucessos dessa temática que vem sendo abordada por diversas pessoas, de diversas áreas, há uma longa data, utilizando uma série de metodologias e ferramentas
O contexto organizacional pode ser destrinchado em alguns tópicos, para que possa ser mais bem compreendido.
 Estratégico
 Econômico/cultural/político
 Estrutura organizacional
 Arquivologia de projetos
 Cultura organizacional
 Pessoas que realmente trabalham na organização
Analisando todos esses aspectos, é possível se enxergar e entender o que é a organização. O que ela faz, com ajuda de quem, à quem ela beneficia, quem ela quer atingir, de que maneira ela age em busca de seus resultados e como ela se comporta internamente pra que tudo funcione em harmonia. De acordo com os objetivos da organização, surge o gerenciamento de projetos, que pode ser utilizado e direcionado de diversas maneiras, para que a organização dê saltos estratégicos.
Atente-se então para o surgimento, após toda a estruturação e contextualização organizacional, do gerenciamento de projetos. Essa atividade destrincha tarefas macro em pequenas tarefas, fazendo isso paralelamente à outras atividades e projetos que possam estar em andamento na organização, deixando claro e organizado o passo a passo para a estruturação e conclusão do projeto. O gerente de projetos tem a função de tornar tudo mais tangível para os outros colaboradores do projeto, ele opera trabalhando os seguintes pontos:
- Definir de forma clara as tarefas
 Organizar as tarefas
 Definir valores do projeto, como importância, à quem atinge, objetivo, ferramentas de gerenciamento, fatores críticos para o sucesso do projeto.
O gerenciamento de projeto, também pode ser visto como uma maneira de comunicação, de forma a dar sentido ao trabalho realizado pelos colaboradores. Através do livro “Researching the Value of Project Management” é possível observar uma nova forma de estruturação do gerenciamento de projetos, de forma bastante clara, evidenciando as ferramentas, metodologias e condutas que possam culminar no sucesso do projeto, na satisfação dos colaboradores e tornar claro a importância e influência no sucesso global da organização, tendo em vista a aplicabilidade em diferentes e distintas áreas e tarefas em todos os órgãos da empresa.
O capítulo dois deixa de lado as velhas concepções do que é o gerenciamento de projeto e qual a sua importância. Evidencia os significados literais, de dicionário, comparando com a maneira correta de se pensar. Mostra o porquê do insucesso obtido com tentativas errôneas de implantação deste,deixando clara a nova definição e a maneira como enxergar o gerenciamento de projetos e conduzi-lo dessa maneira pode ser impactante no alcance dos resultados almejados pela companhia.
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIAS E MÉTODOS
INTRODUÇÃO
O capítulo inicia afirmando que ninguém nunca conseguiu, de forma efetiva, mensurar o valor de diferentes funções existentes nas operações de uma organização. Além de citar os desafios, mostra também que, analisando desde o início, o estudo está desenvolvendo um método para investigar essa questão de valor. O autor espera que o leitor consiga entender e julgar suas conclusões, podendo, posteriormente, até mesmo utilizar suas conclusões. Inicialmente, haverá uma explicação sobre a metodologia do estudo através de discussões racionais e filosóficas, houve também a escolha de métodos mistos, incorporando partes qualitativas e quantitativas.
METODOLOGIA
Segundo o autor, metodologia se refere às premissas racionais e filosóficas que conduzem qualquer estudo. A proposta do capítulo é discutir as decisões e perguntas principais que devem ser feitas na proposta de uma pesquisa, com um problema definido.
As premissas iniciais foram baseadas do PMI, guia que também auxiliou no desenvolvimento da pesquisa em si.
A monografia explica que atrelar o valor somente na mensuração financeira é insuficiente, até mesmo se for focado nas três assertivas chaves (receita, propriedade e equipamento), duas falhas fatais são:
1)	A mensuração financeira vem a ser bastante difícil, visto que depende da disciplina das organizações, o que deixaria a pesquisa frágil.
2)	Focar somente no financeiro seria ignorar conhecimento baseado em benefícios intangíveis, os quais vêm sendo bastante reconhecido dentre as organizações e também auxiliando na competividade.
Apesar do gerenciamento de projeto ser bastante discutido e requisitado em consultorias e bastante aprofundando em leituras mais avançadas, não se sabe ao certo o atual valor de um investimento em tal serviço, quanto mais mensurá-lo. A tentativa de narrar de forma quantitativa é paradoxal, pois, ao mesmo tempo que a pesquisa é bastante focada em gerenciamento de projetos de forma isolada, mais fácil é para os pesquisadores do assunto fazerem críticas consistentes. De certa forma, quanto mais se fala deste assunto, mais distante fica a conquista de encontrar uma unanimidade entre os pesquisadores.
Para o autor, não há uma teoria concreta que efetivamente e consistentemente explica o que valor significa, o que expressa e qual o seu relacionamento com o gerenciamento de projetos. Como resultado da pesquisa, não se espera que esteja sendo testado apenas uma teoria, mas enfatizar as atuais teorias baseadas em dados e descobertas. O estudo tem como objetivo abranger os diferentes contextos existentes nas organizações, como as diferentes dimensões de valor que elas buscam e encontram. Daí deve-se partir as teorias de valor. Assim, considerando os diferentes valores que o gerenciamento provavelmente acrescenta em uma organização, a exploração deve ser considerada como porta principal para a implementação de tal gerenciamento na maioria dos contribuintes.
Uma suposição básica dirigida nessa pesquisa, é que os resultados devem ser acreditáveis (convincentes), confiantes e válidos, ou seja, outras pesquisas chegam nos mesmos resultados.
Iniciativas para mensurar o ROI muitas vezes falharam porque as mensurações não foram convincentes tanto pelo acadêmico quanto pelos clientes. Diversos estudos focam somente em mensurações que quantificam custos e benefícios e acabam ignorando a avaliação holística do que foi implementado e do quão positivo foi. Tal foco é escolhido pelo receio de ter que estimar valores intangíveis ou não quantificáveis benefícios, ficando somente com a análise mais simples. No outro extremo, os estudos de ROI ás vezes falha, por diversos momentos exaustivamente estimativas otimistas dos benefícios, o que resulta em baixa credibilidade dos resultados.
Um segundo problema em quase toda pesquisa de ROI é que a maioria das iniciativas de mudanças da organização são implementadas em momentos mais inoportunos. Diversas mudanças são empreendidas quando um líder consegue definir convincentemente que é necessário mudar. A existência de uma base de dados que confirme a necessidade de um gerenciamento de projeto nem sempre é favorável de ser reportada dos gerentes para os outros colaboradores das maiorias das organizações.
Finalmente, a mensuração para as diversas variáveis chaves é um desafio constante desse estudo. As organizações não contam as despesas da mesma forma, por exemplo, ou mensuram suas saídas de formas iguais. Explicitamente, deve haver diferentes mensurações e perspectivas entres as organizações, mas também há uma abordagem para normatizar as mensurações e resultados obtidos. Isso significa que o estudo deve estar designado para incluir esse vasto leque de perspectivas e poder abordar mais de um instrumento e/ou técnica. 
As assertivas coletadas para os dados irão prover os três quesitos de resultados, sendo eles a verossimilhança, credibilidade e validade, os quais serão requeridos para os métodos experimentais escolhidos. Estudos anteriores não estavam aptos de justificar a credibilidade dos dados ou até mesmo de colher suficientes para escrever uma pesquisa. Assim, uma favorável coleta de dados é necessária para tornar os resultados confiáveis e acreditáveis. Logo, para definir bem valor, um entendimento vasto e intelectual deve ser gerado em cada organização.
Alguns métodos para garantir a credibilidade e validade dos resultados foram citadas pelo autor, como por exemplo, compartilhar e checar resultados com outros acadêmicos, dispor dados que forem acessíveis, buscar fontes confiáveis, documentar escolhas, ignorar dados extremistas e confirmar dados com stakeholders das organizações.
Outra suposição é que os resultados deveriam ser generalizados para todas as especificações/características das organizações. Nos estudos positivistas quantitativos tradicionais, generalidade se refere à habilidade da pesquisa fazer reivindicações baseado no estudo de populações fora da realidade do estudo principal. Nas pesquisas qualitativas, generalidade é mensurada a partir do entendimento de um leitor em situações fora do estudo original.
Generalidade normalmente se refere a uma análise quantitativa, e vem de três formas: a primeira é uma assertiva de que os resultados obtidos na pesquisa são válidos para outras situações, a segunda verifica se os resultados obtidos em uma mensuração podem ser obtidos em outra e, por fim, a terceira fala sobre um teste em que os resultados da pesquisa podem ser aplicados fora dela. Vale lembrar que tal generalidade gera um escopo maior, com variedades dos resultados. Logo, é importante obter um grande número de observações.
As pesquisas qualitativas são voltadas para oferecer detalhadamente descrição de onde pesquisou-se e os métodos que permitam que o leitor identifique situações diversas. E estudos paralelos tiveram grande validação por parte de seus leitores com mais conhecimento na área, podendo prover o “como” e o “porque” por trás dos resultados.
A questão de isolação de gerenciamento de projetos se refere a esforços para identificar o impacto de tal gerenciamento separado de outas iniciativas (fatores) que ocorrem simultaneamente.
Para tal iniciativa, é necessário que todos os fatores que englobam a organização sejam devidamente documentados e levados em conta na análise dos resultados. Alguns métodos para seguir em frente com esse desafio de isolar os benefícios de um gerenciamento isolado dos benefícios de outras iniciativas foram citadas, como por exemplo, comparar dados atuais caso gerenciamento não tenha sido implementado, avaliar estimativas das organizações a respeitos das melhorias fornecidas pelo gerenciamento de projetos, identificar fatos externos e seus impactos e manter organização a par de tudo e monitorada.
Um realismo ingênuo modifica a os fatos testados, independentementede nossa consciência sobre eles e acaba tornando base do “método cientifico”. Em contraste de tal fato, estúdios mais subjetivos adotaram uma posição construtiva defendendo que nós não sabemos ao certo o que é “real”, mesmo conhecendo o contexto da situação. Para o autor, ontologia é importante porque demonstra o entendimento do pesquisador sobre a realidade social, o que proporciona impactos consideráveis na hora de escolher o que será cientificamente estudado.
Uma posição ontológica positivista extrema é associada ao empirismo lógico e à ciência associada nas relações entre fatos observados experimentalmente e estruturas objetivas. No outro extremo existe o conhecimento cientifico social, o qual é encontrado na interpretação do que seria o ator social. O autor direcionou todo o seu estudo em algumas assertivas citadas abaixo:
1)	Não existe um único jeito de avaliar o valor do gerenciamento de projeto de uma organização fora do contexto a tal se encontra.
2)	 Tanto o valor quanto o gerenciamento de projeto em si são multidimensionais, portanto, diversas disciplinas contribuem para responder algumas questões sobre tais assuntos.
3)	Os dados para responder tal questão não são de fácil avaliação nas organizações.
Por fim, a pesquisa tem uma abordagem pragmática em relação às escolhas ontológicas e epistemológicas designadas para tal, e que além de ser possível fazer essa abordagem, é necessário. E ainda é buscado diversas perspectivas no complexo fenômeno de como o valor é criado dentro das empresas.
ESCOLHAS METODOLÓGICAS
Identificou-se três fundamentos metodológicos baseados na sessão passada. A primeira é que deve haver uma interdisciplinaridade no estudo. A segunda afirma que a pesquisa deveria precisar de uma abordagem de métodos mistos. E por último, a coleta de dados deve pertencer à organização e deve ser entendida por todos os colaboradores da mesma, proporcionando diversas perspectivas.
Pesquisa interdisciplinar é bastante reconhecida e extremamente importante, assim como o valor de iniciativas organizacionais. Uma pesquisa de tal natureza clama por uma equipe bastante mista, podendo, assim, acrescentar diversos pontos de vista. Outro benefício é a diversidades de opiniões teóricas que uma equipe mista pode trazer, garantindo diversos brainstorms bastante positivos.
A importância de se obter e entender os valores de organizações nos mais diversos contextos e permitir que seja possível generalizá-los nas diversas partes do mundo trás a ideia de que é necessário, por tanto, coletar dados de organizações dispersas pelo globo. Uma maneira eficaz de fazer isso, seria montar uma equipe de falantes nativos de tais lugares para auxiliar no entendimento de disparidades culturais e também compreender os contextos interpretados a partir desses dados multi organizacionais.
Os acadêmicos buscaram um guia para auxiliá-lo a montar uma equipe de gerenciamento interdisciplinar, e achou apenas um artigo (O’Connor, Rice, Peters, & Veryzer, 2003). Primeiro, o artigo afirma que a equipe deve ser recrutada de forma bastante cautelosa e seletiva, de acordo com o que se é esperado/desejado para o projeto, e também pessoas cooperativas, de mente aberta e etc. Segundo, como objetivo é realmente conciliar pessoas de diversas disciplinas, é necessário montar sistemas que garantam a possibilidade de interpretarem diversos dados juntos, de forma produtiva. Terceiramente, como é um estudo bastante longo, é de extrema importância garantir a assiduidade e motivação dos membros da equipe. Também vem a ser muito importante saber e conhecer as melhores maneiras de manter a equipe consciente na hora de defender os dados obtidos de forma efetiva. Por último, gerenciar a comunicação entre a equipe também é de suma importância, garantindo a compreensão das diversas ideias apresentadas.
Dada a natureza interdisciplinar dessa pesquisa, é claro que seria necessária uma mistura de métodos, tanto quantitativos quanto qualitativos, para poder coletar dados de todos os pesquisadores envolvidos e realizar suas respectivas análises. Essa mistura de métodos trouxe a cobertura necessária para poder responder a pergunta chave da pesquisa. Os pesquisadores citaram também uma frase que pode definir o que seria mistura de métodos: “Uma pesquisa com mistura de métodos é, grosseiramente falando, uma abordagem de conhecimento, que busca considerar diversos pontos de vista, perspectivas, posições e opiniões.”.
Essa mistura de métodos é ainda mais controversa. Enquanto uns pesquisadores acreditam que abordagens metodológicas qualitativas e quantitativas são completamente opostas, logo não podem ser misturadas. Já outros acreditam que tais abordagens funcionam melhor se forem juntas, ou seja, possam ser usadas simultaneamente em uma pesquisa.
A mistura de métodos garante que a pesquisa seja feita sob diferentes perspectivas, como afirma Johnson et al. (2007). 
Tal mistura permite que o pesquisador use apenas um método também, de tão abrangente que possa ser. Alguns estudiosos afirmam que métodos mistos são ótimos para conciliar contraditórias demandas de desenvolvimento de teorias, o que realmente é inegável. Alguns pontos chave que devem ser levados em conta na hora de contemplar métodos mistos em algum projeto ou pesquisa são: buscar exemplos de resultados de interação entre métodos, coletar e interpretar ambos tipos de dados, saber qual metodologia é mais interessante para cada empresa e entender a preferência do público alvo.
Os outros líderes da pesquisa compartilham da opinião de que para estudar algo tão complexo como o valor, é necessário e possível designar um método misto e obter benefícios do mesmo. Para isso, os autores sabiam das possíveis dificuldades e traçaram maneiras de lidar com elas. A primeira seria se um do líder for bem preparado e tem experiência tanto no método qualitativo quanto no quantitativo, e a segunda dificuldade encontrada seria do tamanho e natureza da equipe, pois haveria opiniões sobre ambos os métodos.
Os dados obtidos de cada método seriam analisados separadamente e posteriormente unidos, para prover uma figura completa do que foi adquirido. Ao escolher uma abordagem mais ampla, cada pesquisador da equipe tem a liberdade e direito sobre suas abordagens epistemológicas e ontológicas. Isso significa que nem todos os métodos e opiniões apresentadas seriam de acordo comum a todos, mas esteve claro desde o início que os pesquisadores se deparariam com tais divergências. Uma atividade chave para a pesquisa foi exatamente desenvolver a parcimônia entre os especialistas, garantindo um bom clima ao longo de todo o estudo.
Foi utilizado um outro caso para servir de base para a pesquisa, facilitando a ligação entre todos os dados obtidos. Um estudo de caso seria uma experiência que investigaria um determinado fenômeno na vida real, mesmo não estando tão claros. Casos fornecem sempre algum contexto o qual deve ser considerado, ou seja, permitem que situações reais sejam presentes nos dados de experimentos para formação de teorias. Portanto, foi escolhido uma organização específica, com seu próprio contexto, para estudarem o fenômeno de gerenciamento de projeto. Vale lembrar que os estudos de caso servem tanto para motivar quanto para inspirar diversas pesquisas, como a dos autores desse texto.
Enquanto um único caso pode enriquecer a existência de algum fenômeno, vários casos podem fortalecer as bases da construção de uma teoria, e isso fica evidente ao longo de toda a leitura.
Os estudos de caso são muitas vezes considerados abordagens de métodos qualitativos, porém, quando há o estudo de múltiplos casos, podemos encontrar e aplicar dados e abordagens de métodos tanto qualitativos quanto quantitativos.
 	Resumindo, uma equipe grande e variada, aplicando métodos variados também, requer envolvimento entre os membros e, mais ainda, alinhamento, pois a alta qualidade de dados pode acarretar na falta de entendimento. Avaliando a perspectiva quantitativa, um número mínimo de dados seria suficiente para darsignificado aos dados, portanto, coletas de dados paralelas também são bem-vindas e exigidas.
Após terem decidido os métodos que seriam utilizados, nasceu a necessidade de planejar o conteúdo da pesquisa e o processo o qual seria adicionado ao projeto. A proposta de desenhar a pesquisa seria para observar fenômenos e seus múltiplos métodos e teorias desenvolvidas ao longo de diferentes versões das mesmas, relacionadas a uma realidade. Mas não foi abordado a estrutura completa da teoria escolhida para acompanhar toda a pesquisa, foi abordado também processos transparentes, a chave seria a criatividade, e consequentemente, abrir a mente dos pesquisadores enquanto discutiram assunto mais filosóficos. O cruzamento de casos utilizando os métodos quantitativos e qualitativos formaram o fundamento das teorias
PROJETO DE PESQUISA
Os pesquisadores aproveitaram uma oportunidade significativa “Global Corporate Council”, onde a PMI fez um pedido internacional de propostas a respeito da quantificação de valores do gerenciamento de projetos de organizações no verão de 2004. Meses depois, alguns líderes já começaram a palhar o que seria necessário para realizar tal pesquisa, e quando a ideia surgiu, perceberam imediatamente que uma equipe bastante abrangente seria necessária, com especialistas do mundo inteiro. Um outro evento permitiu que os líderes testassem suas ideias iniciais, possibilitando criar suporte para a equipe iniciar o desenvolvimento efetivo da proposta. A proposta em si afirmou que quantificar o valor do gerenciamento de projeto rigorosamente definiria a natureza da pesquisa de saber mensurar o sucesso de gerenciamento de projeto no funcionamento de uma organização. 
PMI pediu então que em um mês, os pesquisadores entregassem a pesquisa em 20 páginas. Assim, os líderes detalharam a proposta, para posteriormente poderem eliminar conhecimentos incertos a respeito da abordagem da natureza do valor do gerenciamento. Todo o projeto foi elaborado de modo que a equipe interagisse entre si através de quatro workshops, em um ambiente bastante colaborativo e, simultaneamente produtivo, pois houve discussões a respeito da pesquisa, troca de dados etc.
Após diversas fases e processos, as negociações com o PMI se iniciaram, e demoraram por volta de seis meses, consequentemente, houve mudanças no escopo, incluindo a inclusão da China e América do Sul, regiões importantes para a pesquisa.
FASE 1 – EM BUSCA DO VALOR
O objetivo da primeira fase do projeto seria criar uma estrutura para conduzir toda a pesquisa, e, principalmente, provar e confirmar que o projeto era viável. Os desafios foram muitos, dentre eles podemos citar com maior clareza: encontrar uma equipe competente e compreensiva, desenvolver instrumentos efetivos para auxiliar a pesquisa e encontrar organizações seguras.
Pode-se afirmar que o primeiro desafio foi encontrar uma equipe suficientemente grande e qualificada. Tal trabalho já tinha sido iniciado com a proposta de desenvolver o projeto, mas isso não significou que teve um peso significativo nesta primeira etapa. O objetivo de estabelecer uma equipe o quanto antes possível era garantir que todos os pesquisadores eram profissionais dedicados e capacitados, podendo, portanto, colaborar de forma efetiva na pesquisa. Alguns critérios para selecionar a equipe foram buscar pesquisadores: de outros países, de reputação para garantir credibilidade, curiosos, com conhecimento amplo, que trouxessem diferentes perspectivas, que tivessem a habilidade de lidar com abordagens diferentes, cooperativos e dedicados.
Os inúmeros pontos de vista e perspectiva diferentes gerou uma discussão de como proceder com toda a pesquisa, mas isso não aparentou ter sido problema. Tanto que, o objetivo do primeiro workshop era exatamente integrar essas diferentes visões e buscar alinhar a equipe em relação aos objetivos do projeto e a todos os processos envolvidos nele.
Uma das reflexões do primeiro evento foi também para detalhar a proposta da PMI, logo, também foram criadas quatro perguntas que eram extremamente necessárias de serem respondidas pelos novos membros. Foram elas:
1)	Conceitualmente, o que é preciso entender para responder à pergunta sobre o valor de um gerenciamento de projeto?
2)	O que as organizações implementam e chamam de gerenciamento de projeto?
3)	Quais elementos são importantes para avaliar o quanto gerenciamento de projeto contribui para uma organização?
4)	Quais diferentes tipos de valores gerenciamento de projeto podem ser transferidos para as organizações?
Formaram-se pequenos e grandes grupos ao longo do workshop para poderem debater tais perguntas. O resultado da discussão solidificou a opinião da equipe como um todo, formando um bom ponto de início que desse espaço e fosse compreensível com todas as opiniões. O conceito elaborado pelo grupo foi posteriormente chamado de Broadway Model.
A discussão também focou em quais dados deveriam ser coletados para poder colocar em prática o conceito criado. Após várias ponderações, pode-se perceber uma lista de dados potenciais que seriam de suma importância para o andamento do projeto. O workshop terminou com um resultado bastante positivo, pois todos sentiram que a base da pesquisa estava de comum acordo a todos, e bem fixada. O próximo passo seria buscar os dados que permitiriam estudar o valor do gerenciamento de projeto. Era claro que para ter um banco de dados realista e positivo, um alinhamento seria extremamente necessário, não somente entre os membros, mas também nas interpretações dos dados e nas organizações, que deveriam ser a todo momento transparentes e alinhada com todo o projeto. Os líderes já tinham consciência de que esse cenário perfeito na hora de colher dados das organizações estava longe de suas realidades, portanto duas atividades principais foram traçadas e requeridas desde o primeiro workshop que foram desenvolver instrumentos de coleta de dados e implementar resultados obtidos de outros casos.
O resultado do primeiro workshop foi uma evolução do modelo conceitual deduzido pelos líderes, portanto, o Broadway Model foi revisado.
Ficou claro que com a revisão do modelo, a pesquisa teria necessidade de uma grande quantidade de dados e instrumentos de análise. Rapidamente ficaram tediosas as análises e ficou mais difícil dos pesquisadores contribuírem de qualquer forma. Logo, esse trabalho ficou destinado aos líderes e, posteriormente, revisado por toda a equipe. 
Sempre que possível mensurações e instrumentos eram arquitetados na leitura da pesquisa, para garantir a validade de tudo o que foi mensurado e a compatibilidade dos resultados estudados. Quando nenhuma mensuração era encontrada, pesquisava-se em livros especializados e desenvolvia-se mensurações baseadas em princípios já estruturados, capacitando mais ainda a equipe. Três princípios foram desenvolvidos para descrever o requerimento de dados de cada organização, baseados também no modelo conceitual. Foram eles: o contexto em que a organização se encontrava, a avaliação do gerenciamento de projeto implementado e do valor identificado dentro das dimensões das organizações.
Com a finalidade de arquitetar os dados, a próxima etapa seria de desenvolver instrumentos para dados atuais. Esse requerimento define o que cada dado arquiteta, e determina como e onde a mensuração pode ser feita em cada organização. Tal estratégia foi definida para determinar onde seria possível encontrar a informação que desse suporte a mensuração, e os melhores meios de obtê-la. O resultado foi o desenvolvimento de quatros instrumentos que visam otimizar a coleta de dados. Foram eles: conduzir os entrevistados por telefone ou pessoalmente, preenchimento de pesquisa por stakeholder, coleta de arquivos realizadas pelas organizações e revisão dos processos e arquivamento de dados conduzidos pelos pesquisadores. Um modelo de coleta de dados foi criado para garantir a convergência do modelo conceitual.
Foi criada um guia de perguntas para entrevistar os principais stakeholders da organização,por exemplo, sobre a gerência de projetos, os gerentes mais antigos e sobre recursos humanos. Perguntas auxiliares também foram implementadas, para ampliar as perspectivas da pesquisa e validar ainda mais as informações. 
O templete dos dados sobre a organização foi desenhado de forma a colocar o contexto o qual a organização de se encontra e outras informações adicionais, e tanto o templete da organização quanto o das entrevistas são cruzados. Um formulário sobre o projeto também foi feito, para conter todos os méritos e informações sobre tal. As organizações foram designadas a identificar os cinco projetos mais importantes e estratégicos, para a equipe poder, posteriormente, identificar quais informações seriam ou não mais relevantes.
 	O formulário de dados dos pesquisadores também foi um insumo muito importante, visto que funcionava como uma ata, tudo tem que ser anotado, como quais teorias estão sendo aplicadas e adicionar informações captadas no processo de entrevista. Vale lembrar que como toda pesquisa, os dados são confidenciais, o que foi bastante complicado, visto que a equipe era vasta e heterogênea. Uma espécie de código de ética foi utilizada, protegendo não somente as informações da organização, mas também do pesquisador, como garantir que tudo o que fora pesquisado fosse confidencial, direito da organização de retirar informação fornecida e de recusar participação, avaliação dos dados somente no contexto da pesquisa e de acesso à equipe somente num determinado período. 
Cada estudo de caso foi feito para identificar as capacidades e atribuições existentes dentro da organização. Todos os dados foram coletados através de entrevistas, revisão de documentos e etc.. Daí percebe-se a vantagem de uma mistura de métodos, pois é possível perceber a aplicabilidade e dimensionalidade das perspectivas diferentes.
Esse estudo foi baseando em pilares, os quais foram estudados por grupos diferentes do projeto e depois revisados no segundo workshop. Cada grupo apresentou a estratégia utilizada para conduzir o estudo de caso, e esse encontro resultou em uma troca de informações grandiosas, lições aprendidas, desafios encontrados dentre outros.
Outra conclusão pertinente foi que os dados coletados deveriam ser fortemente associados aos contextos das organizações se identificado informações suficiente para avaliá-los. Os instrumentos têm um significado para cada organização, o que permite que o objetivo da pesquisa seja alcançado com mais segurança e sucesso. Muitas dificuldades foram encontradas, principalmente porque houve dificuldade em acessar as informações das organizações, assim como encontrar o histórico de seus projetos. 
Nenhum dos estudos pilotos foram capazes de calcular o retorno de investimento que as empresas obtiveram, o que dificultou auxiliar a empresa se a implementação de gerenciamento de projeto beneficiaria ou traria mais custos. Porém, alguns estudos permitiram quantificar alguns dos possíveis benefícios. 
Um outro objetivo do segundo workshop foi refinar e finalizar os instrumentos de coleta de dado. A conclusão foi que a maioria dos instrumentos eram eficazes, apenas alguns teriam de ser modificados, o que possivelmente traria um desafio, como o alinhamento de uma equipe vasta e heterogênea. Após uma série de encontros de grupos pequenos e de discussões com toda a equipe, foi possível racionalizar e refinar a estratégia de coleta de dados, é interessante observar também que, depois de feedbacks, foi identificado outros elementos adicionais.
A principal ideia do segundo workshop foi garantir que o potencial de cada líder seria devidamente utilizado e a magnitude da coleta de dados compreendida. Os instrumentos foram previamente publicados. E o resultado de tal workshop foi avaliado pelo PMI, que ficou satisfeito e determinou a próxima fase do projeto.
FASE 2 – ENTENDENDO O VALOR
O objetivo da segunda fase foi basicamente conduzir o amplo banco de dados para as atividades necessárias para dar suporte as análises e avaliar o empenho da pesquisa para responder às questões levantadas. Focou-se também em recrutar um grupo e uma organização apropriados para obter um estudo suficiente e desenvolver estratégias de análises que permitiriam mensurar o valor do gerenciamento de projetos.
Foram separadas equipes heterogêneas, que tinham basicamente dois objetivos: que fosse utilizado os instrumentos de coleta de dados já mencionados e que cada grupo trouxesse seus próprios interesses sobre a pesquisa e perspectivas sobre o estudo. 
Um fator muito importante foi avaliar a expectativa da equipe em relação ao projeto, e também o fechamento de um contrato com o PMI. Cada equipe foi responsável por contatar os profissionais das organizações para garantir suas respectivas participações na pesquisa. O terceiro workshop foi realizado logo em seguida, e tinha o objetivo se der uma confirmação do término das coletas de dados, o que não ocorreu, pois, muitos estudos estavam incompletos. A parte final do workshop foi destinada a avaliar hipótese iniciais e correlaciona-las ao valor de diferentes processos. E o PMI também conduziu uma revisão geral do projeto.
As análises foram feitas por esquipes menores e voluntários, método o qual foi vista a necessidade de fazer reuniões durante esse processo, para haver alinhamento e manter o escopo do projeto. Para continuar com o workshop, duas atividades foram essenciais, ter dados suficientes para saber o que se esperar dos resultados e dos outros dados e encontrar uma semana a qual todos os pesquisadores pudessem se encontrar. 
Um pequeno desafio foi com a equipe de países não nativos na língua inglesa, visto que houve um atraso na análise de dados, pois os pesquisadores tinham que traduzir os instrumentos e os dados, demandando tempo de pesquisa. A preparação final do workshop visou preparar uma agenda geral, preparar mapas mentais relacionados a valor, contexto de gerenciamento de projeto em uma empresa e as hipóteses desenvolvidas nos workshops anteriores. Primeiramente focaram nos dados qualitativos, e posteriormente uniu-se tanto os qualitativos quanto os quantitativos. As equipes criaram uma espécie de guia para os líderes dos outros grupos para garantir uma análise mais efetiva e consistente do material avaliado. Foi possível obter um alinhamento tanto da equipe responsável pelos dados qualitativos quanto pela responsável pelos quantitativos. 
O objetivo das análises qualitativas era permitir uma abordagem dos dados de forma a permitir um foco preciso no valor das contribuições de gerenciamento de projeto dentro da organização e como tal é realizado. As equipes criaram duas ferramentas para guia-las e permitir que fosse feito o primeiro nível das assertivas qualitativas e identificar a importância de cada uma. Uma segunda saída para analisar de forma efetiva os dados e compartilhar o trabalho foi criar um guia de perguntas, querendo saber, por exemplo, por que as pessoas implementam o gerenciamento de projetos, o que é gerenciamento de projetos, quais são seus benefícios e etc.. Ao final dessas perguntas, era feito um breve relatório para facilitar a comunicação e o entendimento entre os pesquisadores.
Já as análises quantitativas, além de terem o objetivo de coletar dados desse tipo, também garantiam um estudo mais profundo de questões chaves. O primeiro nível da análise permitiu um entendimento mais sólido e identificar valores externos. A segunda parte seguiu o mesmo modelo da análise qualitativa, e buscava uma correlação entre a implementação, o contexto e os valores arquitetados no modelo criado anteriormente. Perguntas também foram planejadas, como por exemplo, como era mensurada uma implementação, um contexto, um valor, como eles são relacionados entre si e etc...
As etapas finais do projeto visaram integrar todos os dados coletados para dar suporte às análises e permitir o desenvolvimento de conclusões. Primeiro, encerraram-se a coleta e apresentação de dados, e posteriormente cada equipe preparou um relatório apresentandoas análises, teorias que basearam os resultados obtidos e, principalmente, permitir uma integração entre as diversas percepções sobre valore e teorias. Por último, relatórios feitos pelas equipes responsáveis pelas análises quantitativas e qualitativas foram preparados. Tudo fora planejado para o último workshop, o qual foram apresentadas todas as análises realizadas pelas equipes, e os membros não alocados em nenhuma das análises, realizaram feedbacks, para otimizar a qualidade e claridade dos resultados apresentados. Por fim, o último estágio foi de identificar e sintetizas as principais conclusões da pesquisa, para que pudessem preparar a monografia.
DESAFIOS
Como esperado de qualquer pesquisa de grande magnitude, diversos desafios encontrados foram citados, até mesmo para alertar futuros pesquisadores. Todos foram citados ao longo dos relatos, como o recrutamento dos pesquisadores, trabalhos a distância, contratos, números de dados, dificuldade de assegurar organizações participantes do projeto, manter independência do pesquisador, manter união das equipes ao longo de todo processo, interagir os membros, manter a energia e a disciplina. 
CAPÍTULO 4: MÉTODOS QUALITATIVOS
Os métodos qualitativos primários que sustentam este projeto, é o de estudo de vários casos. Um estudo de caso é uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto de vida real. Cada equipe de estudo de caso coletou a fundo, dados ricos de seus locais de pesquisas organizacionais, esclarecendo o que as organizações realizaram em gerenciamento de projetos, sua mais recente implementação e os benefícios (e custos) resultantes dessa implementação.
As análises cruzadas de 60 estudos de casos foram projetadas para abordar um conjunto de questões, relacionados a mais recente realização de gerenciamento de projetos, aos aspectos que obtiveram maior/menor impacto sobre o desempenho do projeto, a natureza das declarações de valores, aos benefícios tangíveis e intangíveis evidenciados nos estudos de casos, se o ROI pode ser calculado e se está se “encaixando” bem o que tem sido realizado, com o que a organização precisa.
MÉTODOS ANALÍTICOS
Comparação Constante/ Teoria Fundamentada: os pesquisadores analisam os dados qualitativos procurando exemplos específicos de um evento ou comportamento (neste caso, as declarações sobre o valor de gerenciamento de projetos). Cada incidência de declaração é codificada quanto ao seu significado e intenção e depois separados, de acordo com suas semelhanças, em categorias.
Indução Analítica: os pesquisadores começam a olhar para cada evento (neste case, o estudo de caso da implementação do gerenciamento de projeto das organizações) e desenvolvem uma afirmação sobre o valor que está sendo entregue e como está sendo entregue. As hipóteses são revisadas para se encaixar nos casos, ou uma nova hipótese é desenvolvida, caso os casos não se encaixem com as hipóteses desenvolvidas anteriormente. Isto deve resultar em um pequeno conjunto de hipóteses que é responsável por todos os casos observados.
Análise Lógica/ Matriz de Análise: os pesquisadores começam a desenvolver uma matriz analítica de elementos de dados fundamentais e as descrições dos casos de interesse. Usando esta matriz ou gráfico como ponto de início, cores e outras formas de códigos são usadas para identificar padrões nos dados que ajudam a explicar a lógica de eventos de interesse.
Quase-estatísticas: códigos de dados qualitativos podem ser usados para criar as contagens de eventos ou ocorrências, ou menções de um benefício especifico. Estas estimativas aproximadas de frequências, podem ser usadas como prova para as categorias criadas na análise de dados qualitativos ou podem, na verdade, formar os dados para futuras análises quantitativas de casos, quando combinados com outros dados qualitativos.
Análise de Conteúdo: determina a presença de conceitos, assim como suas relações e ocorrência em textos. Categorias existentes e as relações podem ser pesquisadas, quantificadas, e analisadas para identificar temas e propriedades existentes. Análise conceitual (ou temática) mede a presença e frequência dos conceitos; análise relacionada (ou semântica) mede as relações de conceitos existentes entre si.
Análise Metafórica: como parte da análise de dados, vários líderes e membros de equipes dos casos de análise qualitativa, tem desenvolvido ou relatado metáforas geradas por participantes de forma espontânea e que parecem estar ajudando os dados a fazerem sentido. Esta é uma forma de análise qualitativa que muitas vezes é aplicada no final do processo de análise que ajudam a descrever os resultados da pesquisa.
IMPLEMENTAÇÃO MAIS RECENTE
Os dados neste ramo da análise vêm de casos relatados produzidos por equipes que realizam estudos nas organizações ao redor do mundo. Informantes-chaves das organizações participaram de entrevistas individuais usando uma estrutura de questionário, e para cada caso, a equipe responsável tem desenvolvido um relatório resumindo os dados coletados. Esta análise baseia-se em dados relatados nos relatórios, em resposta à pergunta descritiva e aberta: O que foi realizado de mais recente em esforço de melhoria?
A análise visa dois objetivos: 
(1) identificar que tipos de esforços de melhoria de gerenciamento de projetos as companhias têm implementado, 
 (2) para investigar se os esforços de melhoria variam de acordo com a região.
ANÁLISE DE MAIOR/MENOR IMPACTO
Esta análise cobre a base completa de dados qualitativos de 60 casos, com três objetivos principais. Primeiro, identificar, cumulativamente, os elementos implantados nos locais dos casos das organizações que parecem importar mais, em termos de seus impactos diretos sobre o desempenho dos projetos. Segundo, para diferenciar os aspectos da implementação de gerenciamento de projetos que são percebidos ou evidenciados como tendo trabalhado bem, e/ou atendeu às expectativas de medidas que promovam a implementação de gerenciamento de projetos localmente. Terceiro, iluminar a relevância prática dos resultados para membros das organizações e tomadores de decisão em todos os setores industriais e fronteiras nacionais.
O impacto mais significativo foi compreendido e interpretado pelos entrevistados (ou pesquisadores) como “experimentando uma consequência positiva”, enquanto o menor impacto está ligado a uma percepção “indiferente” ou “negativa”.
DECLARAÇÕES DE VALORES
Três tipos de análises foram aplicados a estes dados. Primeiro, as equipes individuais de casos de estudos foram convidadas a identificar todas as citações relevantes das entrevistas que comentaram sobre o valor da organização recebidas de aplicações de gerenciamento de projetos. Em seguida, foram convidados a fazerem uma análise de primeiro nível, e então as cotações e demonstrações de valor foram submetidas a dois tipos diferentes de codificação e atividade de classificação. Em um conjunto de análises, as cotações de valores foram submetidas a uma análise de conteúdo sofisticado, comparando as ocorrências de várias palavras e suas relações com as outras, desenvolvendo análises conceituais e relacionais das cotações de valores de várias partes interessadas dentro das organizações de estudos de casos. A outra análise de código envolveu o uso de uma rotina de cartões de classificações modificadas usando cotações impressas com variáveis relevantes de identificações (cotação, número de cotação, papel do orador, organização do caso) em um cartão.
ANÁLISE DE VALOR TANGÍVEL E INTANGÍVEL REALIZADA
Nas declarações de valores e nos relatórios de casos, observou-se os dois tipos de benefícios nas organizações de casos. Para medir a magnitude destes diferentes benefícios, foi adotado uma abordagem de contagem de frequência quase estatística. Primeiro foi criado uma estrutura preliminar de códigos dos tipos de benefícios que as organizações relataram nos relatórios dos casos. Em última análise, chegou-se a uma identificação comum de ambos benefícios realizados e o nível queforam realizadas para cada organização.
CÁLCULO DO ROI
Muitos poucos estudos de gestão em qualquer disciplina têm sido capazes de medir de maneira eficaz o ROI entre as organizações, devido aos desafios de medição de dados. Na avaliação do conjunto de dados final, ficou evidente que nenhuma das organizações, na amostra, calcularam o ROI para sua aplicação de gerenciamento de projetos, aquelas organizações que chegaram mais perto de calcular foram aquelas que principalmente fizeram projetos para clientes (consultoria, construção). Foi possível quantificar algumas realizações de benefícios para um número de organizações na amostra, entretanto, não foi possível calcular o ROI para nenhuma organização da amostra, mas há um par de organização que pode ser capaz de fornecer dados adicionais no futuro para permitir cálculos mais abrangentes.
ADEQUAÇÃO
Esta análise de 59 relatos de casos teve como objetivo estudar o valor e adequação organizacional da implementação de gerenciamento de projetos, utilizando diferentes conceitos de valor, para determinar o nível de adequação organizacional.
Um primeiro exame dos vários estudos de casos disponíveis, sugeriram dois fatores que não foram captados pelos critérios e conceitos de ordem, podem desempenhar um papel importante tanto para a criação de valor, quanto contribuindo para a adequação organizacional: a existência de um escritório de gerenciamento de projetos (PMO) ou o equivalente, e a entrega de treinamento extensivo para as partes interessadas do gerenciamento de projetos. Foram criados dois conceitos resumidos para demonstrar três diferentes níveis de “adequação organizacional” (alta, média e baixa).
CAPÍTULO 5 – MÉTODOS QUANTITATIVOS
INTRODUÇÃO
O método quantitativo foi posteriormente citado no capítulo três, e é importante relembrar três áreas básicas dos dados coletados: o contexto da organização com e sem gerenciamento de projeto, como o gerenciamento foi implementado e seu significado e como valores foram arquitetados. 
DADOS
Foram trabalhados e criados diversos instrumentos para coleta de dados, como, por exemplo: avaliações dos participantes, para captação de variáveis, entrevistas “codificadas”, observações dos pesquisadores a respeito de toda a organização, dados coletados pelos implementadores do gerenciamento de projeto e detalhamento de todos os projetos. 
Diversas variáveis foram obtidas, por isso fora criado um dicionário, o qual definiria as conclusões e significados das variáveis. Os dados foram coletados de todas as organizações e, consequentemente, nem todos os instrumentos foram utilizados de forma efetiva, mas isso não prejudicou o projeto.
MÉTODOS
Os métodos foram desenhados em um dos workshops já mencionados, e promoveu uma base para a maioria das análises quantitativas, ao decorrer das pesquisas, perguntas relevantes foram levantadas em todas a análises, como por exemplo: como se mensura uma implementação, um contexto, o valor e como o valor e o contexto são relacionados e se encaixam.
A chave para conduzir as análises foi evitar conceitos pré-estabelecidos antes de explorar os dados, pelo contrário, o processo de análise relacionado e em conjunto com a aquisição de dados. O método quantitativo principal foi o PCA (Principal Components Analysis), que é o indicado para pesquisas com diversas variáveis, e sua principal técnica é criar uma nova variável, sem prejudicar o resultado e sem postular variáveis inexistentes. Esta técnica forneceu três saídas interessantes, e três delas foram: matrizes para as variáveis, variáveis relativas explicadas por componentes principais e não padronizar.
Para começarem a lidar com os dados, as análises começaram de acordo com a estrutura orientada pelo dicionário, e definia as variáveis dentro dos padrões de contexto, implementação de gerenciamento de projeto, detalhamentos e níveis menos detalhados também. A opção de misturar métodos resultou em um número diferente de instrumentos de análises, e permitindo resultados mais íntimos às organizações. Infelizmente, muitos dados foram perdidos ao longo do projeto, mas nada que comprometesse de forma grandiosa o resultado. O PCA permitiu que identificassem características mais precisas dentro da implementação de gerenciamento de projetos.
O primeiro passo após a análise dos dados, fora identificar e criar um conjunto de mensurações válidas para chegar a conclusões e principalmente maximizar o número de escalas de validação associadas ao valor. Escalas quantitativas foram criadas mais no final, porém, com elas seria possível usar em pesquisas de larga escala. Duas escalas principais foram criadas, a de confiabilidade e de fundamentação, as quais são completamente distintas, enquanto a primeira relaciona mais a fidelidade da escala, a segunda trata da precisão. 
A criação das escalas engloba itens que os pesquisadores consideram importante, e tem como objetivo coletar mais de uma resposta possível para determinada conclusão. Posteriormente, os instrumentos criados foram testados, para identificar os principais itens que seriam utilizados nos estudos. Por fim, realizaram o desenvolvimento das escalas, com o objetivo de separar as escalas em categorias e em ordem de importância, no total 21 escalas foram discutidas em todo o projeto, e foram implementadas em dois passos, o primeiro fora de conduzir os componentes das análises para testar a dimensionalidade da escala, e o segundo foi de testar a confiabilidade das escalas. Todas as escalas seguiram os seguintes critérios de fator de análise (PCA) e escala de variação da análise, e suas agregações seguiram algumas etapas, como: para cada respondente o valor era calculado, as escalas eram associadas à escala da organização como um todo e todos os valores mensurados eram relatados juntos. Apesar do desenvolvimento de instrumentos ter sido bastante eficaz, permitindo um inventário vasto para compreender o valor do gerenciamento de projeto, também houveram desafios e dificuldades, visto que algumas escalas não foram testadas, logo, não se pode confirmar a eficiência de tal.
	Um teste aplicado pelos pesquisadores foi o “MANOVA” (Multiple Analysis Of Variance), e fora aplicado com o objetivo para comparar os grupos das organizações separados pela “força” de acordo com a análise PCA, tais análises permitiram a formação de três novos grupos. Os resultados identificaram que os grupos separados geraram efeitos diferentes sobre as variáveis. 
A regressão de análises foi outro mecanismo utilizado pelos pesquisadores, tal ferramenta permite a criação de equações relacionando variáveis dependentes e independentes, auxiliando o caminho da pesquisa e o entendimento do pesquisador a respeito da relação entre ambas as variáveis. Foi um insumo pouco utilizado, pois ainda havia discordâncias de sua utilidade, porém permitiu entender como os dados são correlacionados. Uma segunda ferramenta foi a de significância das variáveis, a qual era mais estatística e palpável e de coeficiente, ferramenta a qual afirma que o tamanho do coeficiente é relacionado diretamente com o tamanho da efetividade das variáveis, direcionando o efeito. Por fim, fora utilizado um mecanismo chamado “R-Squared”, que trazia o significado da regressão (método já citado anteriormente), e também era uma ferramenta estatística. 
As conclusões gerais foram citadas somente no final da pesquisa, visto que muitas etapas são intimamente relacionadas. Foram citados alguns trabalhos ainda não concluídos, como alguns dados chaves que deveriam ser explorados profundamente e também relacionar os resultados dos métodos quantitativos como qualitativos.
CAPÍTULO 6 - CONTEXTO
O sexto capítulo do livro “Researching the Value of Project Management” o contexto é explorado além de somente definir o que a organização toma como gerenciamento de projeto, mas o por quê dessa implementação. Para tanto, se torna necessário explorar em que a organização foi além em termos de projetos. Estabelece duas perguntas críticas no entendimento do contexto:
 Como as organizaçõesdiferem?
 Quais diferenças impactam na implementação do gerenciamento de projeto?
Analisando com base nessas perguntas, o livro mostra o que foi identificando nas organizações estudadas, começando com as diferenças demográficas, utilizando parâmetros matemáticos para mapear, mensurar e definir diferenças entre organizações. Após essa análise, é mostrado de forma superficial alguns dados obtidos, visto que esses resultados serão abordados com mais profundidade nos capítulos seguintes. As separadas abordagens do resultado são justificadas logo em seguida, e os resultados mostrados nesse capítulo são os de dados quantitativos.
Para condução do estudo, o objetivo foi incluir no estudo a participação do mundo tudo, de organizações que realizam projetos:
 Para clientes
 Para apoiar sua “real” função de negócios 
 Para desenvolver novos produtos ou serviços
Dentro dessas organizações, alguns pontos foram abordados, como seu tamanho, propriedade da sua estruturação, estruturação da organização, mercado e distribuição industrial, tipologia de projetos, pessoas, nível educacional, experiência em gestão de projetos.
Após mapeadas algumas diferenças entre organizações ao redor do mundo, foi feito um estudo de similaridade contextual, evidenciando semelhanças entre organizações ao redor do mundo nos quesitos:
 Econômico
 Pessoas
 Aspectos culturais
 Projetos
 Atributos organizacionais
 Estratégico
A estrutura contextual nos trás uma analise primeira da organização de todos os quesitos supracitados, destrinchando-os em variâncias e sub-tópicos e definindo-os, quesito por quesito. As análises foram feitas através do PCA.
Influências e impactos culturais também são abordados e exemplificados de forma a tornar claro o nascimento de divergências e convergências de organizações no âmbito da contextualização organizacional.
O capítulo se conclui respondendo as perguntas chave explicitadas no seu início, destrinchando-as com base nas análises e dados coletados no estudo de divergências e convergências no estudo do contexto organizacional e instituições ao redor do mundo.
CAPÍTULO 7: IMPLEMENTAÇÃO
A compreensão de implementação envolve definir o que, na realidade, tem sido realizado que as empresas se referem como gerenciamento de projetos. A questão específica que esta parte da pesquisa tem sido projetada para responder a seguinte questão: O que as organizações realizam que se chama gerenciamento de projetos?
Ao fazê-la, se tem uma abordagem fundamentada para entender as realizações das organizações. Foi evitado a avaliação específica das várias realizações diante de qualquer outro modelo, o que poderia entender que a maioria dos modelos dos autores estão incompletos ou não representam completamente o domínio geral do gerenciamento de projetos. Tem-se usado um envolvimento mais amplo das possibilidades de gerenciamentos, incluindo tanto dimensões, como processos, treinamento e conjunto de ferramentas, assim como a exploração de todo o âmbito de gerenciamento de projeto, seja no portfólio, programa ou nível do projeto.
MAIS RECENTE IMPLEMENTAÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
O objetivo desta seção é contribuir para o entendimento do que as companhias têm feito em termos de implementação de gerenciamento de projetos a fim de gerir seus projetos. Com base em uma análise cruzada de caso, foi apresentada uma visão geral dos esforços mais recentes de melhorias nas implementações de gestão de projetos nessas companhias, sabendo em que têm optado por investir, melhora a compreensão do que valorizam e/ou acreditam que irá agregar valor no futuro. O restante da análise dos dados relatada nos estudos de casos, surgiram a partir da questão descritiva e aberta: O que foi realizado de mais recente em esforços de melhoria?
Foram entrevistadas várias companhias através de respostas sobre a questão, e uma meta-matriz foi desenvolvida em que os esforços de melhoria foram inseridos em conjuntos com a empresa, país e regiões identificadas. Ao analisar os dados, as categorias foram definidas decorrentes das descrições dos dados dos casos. A análise de dados consiste em dois esforços distintos: uma análise piloto (identifica três categorias: Desenvolvimento de Competências, modelos/ferramentas/métodos/normas e Estrutura governamental/unidade de apoio) e uma análise principal. A Tabela 7.1 apresenta as distribuições dos esforços de melhoria dividido em seis categorias dentro de várias regiões ao redor do mundo.
	
	Ásia
	Austrália
	Europa
	América do Norte
	Oriente Médio
	Rússia
	América do Sul
	Modelos, padrões, software
	11
	3
	14
	7
	2
	5
	4
	Projeto de Estrutura Governamental
	4
	1
	2
	5
	3
	5
	1
	PMOs, unidades de apoio
	1
	2
	3
	6
	0
	2
	2
	Ajustamento dos recursos humanos/ autoridade formal
	2
	0
	4
	7
	0
	1
	1
	Desenvolvimento de Competências
	2
	1
	9
	1
	0
	0
	1
	Sistema de Incentivos
	3
	0
	0
	0
	0
	0
	0
Tabela 7. 1: Número de esforços de melhoria divididas em cada categoria e região do mundo
Os números são pequenos demais para realizar testes de hipóteses baseado nas análises de estatísticas, no entanto, algumas tendências podem ser vistas.
ABORDAGEM DE IMPLEMENTAÇÃO IMPACTANTE
No geral, 38 aspectos de implementação de gerenciamento de projeto têm sido captados (e codificados) de 60 relatórios de casos disponíveis de esforços para encontrar o que teve o maior e o menor impacto. O primeiro passo na análise foi olhar a frequência e distribuição dos aspectos separadamente para a maior e a menor categoria. A partir daí algumas análises comparativas serão apresentadas e novas conclusões serão tomadas.
Alguns aspectos que tiveram o maior impacto no desenvolvimento do projeto foram: processos, sistemas e procedimentos de gerenciamento de projetos padronizados ou uniformes, Estrutura e sistema de comunicação do projeto coordenado e outros três aspectos dignos de consideração em termos de frequência.
Aspectos que tiveram o menor impacto no desenvolvimento do projeto foram: Relatórios estruturados e oportunos sobre o andamento do projeto para os clientes, patrocinadores, e partes interessadas; e outros dois aspectos que devem ser levados em consideração em termos de frequência.
FATORES QUE INFLUENCIAM A IMPLEMENTAÇÃO
Na avaliação das implementações dentro as organizações, há uma recolha exaustiva de dados que estão disponíveis para equipes de pesquisas para cada organização de estudo de caso, o que permitiu, para exploração das várias implementações que foram representadas. Vários conjuntos de dados, forneceram um número significativo para construção de categorias e variáveis para apoiar a análise exploratória. As construções de dados relacionadas com a implementação podem ser resumidas nos seguintes pontos: história, pessoas, práticas, formações, ferramentas, e infraestrutura organizacional.
Na realização da análise de componentes principais (PCA), as dimensões construídas orientaram o agrupamento de variáveis para fins de análise exploratória. Dado o número de variáveis que estavam disponíveis para cada grupo, muitas variáveis, no entanto, foram subdividas com base em subtemas dentro desse grupo. O diagrama a seguir, fornece uma visão geral dos principais componentes resultantes:
Figura 7. 1: Componentes principais da implementação
MATURIDADE DA IMPLEMENTAÇÃO
Uma concepção popular quando se avalia a implementação de gerenciamento de projetos é a ideia de maturidade. A intenção ao se avaliar a maturidade é medir a melhoria progressiva das práticas, que existem em um nível organizacional, no que diz respeito a implementação, bem como a coerência com o que são aplicadas dentro das organizações. O desafio de avaliar a maturidade, no entanto, é a escolha de uma estrutura comum que pode ser utilizada. Para este estudo, um modelo semelhante ao modelo de cinco níveis foi adotado como base para avaliação da maturidade no estudo de casos. Os significados dos níveis utilizados para os objetivos desta avaliação são os seguintes pontos: Nível1 – Ad hoc (nível associado a uma abordagem informal e inconsistente da gestão de projetos), Nível 2 – Algumas práticas (existem algumas práticas e capacidades definidas e utilizadas em um nível organizacional, mas não é abrangente nem plenamente aplicada), Nível 3 – Práticas consistentes (representa uma consistente e aderida a implementação do gerenciamento de projeto), Nível 4 – Práticas Integradas (não há apenas um implementação consistente e aderida ao processo de gestão, mas é totalmente integrado as capacidades de gestão da organização), e Nível 5 – Práticas de melhoria contínua (aquele que tem uma abordagem holística, totalmente integrada ao gerenciamento de projetos que existem dentro de um ciclo contínuo de melhora). É observado a maturidade nos casos estudados no Figura 7.2:
Figura 7. 2: Níveis de maturidade observados nos estudos de casos
Sessenta casos estudados foram incluídos na análise, que representa o número de casos estudados que tanto os relatórios de casos quanto os dados detalhados da implementação estavam disponíveis. Em geral, a distribuição dos níveis de maturidade está representada na tabela 7.2:
	Nível 1
	50%
	Nível 2
	47%
	Nível 3
	3%
Tabela 7. 2:Resumo dos níveis de maturidade observados
Para este estudo foi realizada uma abordagem fundamentada para a investigação, compreendendo o que as organizações têm implementado, e por que tem implementado o que realizaram. Não existe apenas uma maneira de se entender gestão de projetos, e não existe um modelo especifico que está sendo utilizado quando a gestão de projetos é implementada. Organizações dentro do estudo de casos empregaram diferentes estratégias, com base em razões diferentes, como resultado, diferentes implementações têm surgido e sendo representadas.
CAPÍTULO 8- VALOR
Uma das principais partes de um projeto é o valor que esse projeto tem para a organização. Os valores que a organização utilizou na elaboração de um projeto são essenciais para a execução e implementação do projeto. E para saber a importância de cada valor para as organizações é preciso saber como medir esses valores e suas respectivas importâncias para as organizações. 
Os valores referentes ao projeto implementado por uma organização podem ser medidos de diferentes formas, porem seguindo uma certa linha de raciocínio estratégico. Assim pode-se classificar os valores em 5 níveis diferentes: satisfação, alinhamento, resultados do processo, resultados das negociações e o retorno financeiro. O primeiro nível de valor , “satisfação”, refere-se à satisfação dos “stakeholders” com o projeto. O segundo nível de valor, “alinhamento”, refere-se à organização do projeto e se essa organização esta completamente compreendida por todos na empresa. O terceiro nível, “resultados do processo”, avalia o grau de efetividade do processo e se cumpriu as datas previstas para entrega de certas atividades relacionadas ao projeto. Já o quarto nível , “resultados das negociações” , analisa a parte financeira do projeto, como quanto foi gasto em cada atividade e se esse gasto foi beneficente para a organização. O quinto e o ultimo nível , “retorno financeiro” , analisa o custo-benefício do projeto e se a implementação do projeto deu lucro para a organização. Esses níveis de valores não possuem escalas de importância , ou seja, todos os níveis são independentes e tem a mesma importância que os demais.
Alguns valores do projeto podem ser medidos e analisados diretamente, porem outros valores são impossibilitados de serem medidos diretamente, pois precisam de medições feitas anteriormente. Com isso, criam-se duas categorias de valores: os medidos diretamente e os que são medidos indiretamente. Por exemplo, para se medir o retorno de algum investimento feito por certa organização é preciso analisar medidas feitas anteriormente, como quanto de dinheiro tinha a organização antes do investimento; isso faz com que medir o retorno de algum investimento se torne um valor medido a partir de outras analises, um valor medido indiretamente. Essas medições são fundamentais para as analises da organização e para a preparação de um projeto.
Outro conceito de valor presente é o que da a ideia de “fit”, termo em inglês que associa-se a “apropriação”. A ideia de “fit” avalia se a implementação de um projeto é apropriada para a organização, se os padrões da organização são apropriados para a execução de um determinado projeto. Outra ideia apresentada por esse conceito de valor é a apropriação da organização para desenvolver certo projeto, isto é, alterar alguns padrões organizacionais e estruturais da empresa; para esta poder executar o projeto com maior perfeição e obter resultados mais eficiente. 
Pode-se associar a ideia de “fit” com os valores do projeto utilizando os níveis de valor citados anteriormente. Os dois primeiros níveis , satisfação e alinhamento, podem ser usados para identificar a ideia de “fit” (apropriação) na organização. Com isso, é possível saber o grau de satisfação dos stakeholders depois de certas apropriações e se essas apropriações vão interferir no modo como a organização executa seus projetos. Outra maneira de se associar o conceito de “fit” é a partir de um modelo implementado por Shenhar em 2002 chamado UCP, em que ele se baseia na ideia de que diferentes projetos requerem diferentes gestões e diferentes apropriações. Esse modelo chamado UCP se baseia em 3 percepções de projetos: Incerteza do momento exato para se iniciar, a complexidade do projeto (numero de elementos e áreas envolvidas) e o gerenciamento do tempo necessário para a conclusão do projeto. Essas 3 percepções se associam ao conceito de “fit”, pois todas as três exigem uma certa apropriação por parte da organização para serem satisfatoriamente processadas. Portanto, esse modelo UCP passou a se chamar “Fit-UCP” devido ao caráter organizacional do modelo, assemelhando-se ao conceito de “fit”. 
Outra ideia que se associa ao conceito de “fit” é a “PMO/training”, que basicamente propõe a criação de um escritório para o gerenciamento dos projetos e um treinamento para obter-se uma melhor entrega dos projetos aos seus respectivos stakeholders. Outro aspecto importante citado na ideia de “PMO/training” é a comunicação das pessoas responsáveis pelo gerenciamento do projeto, onde elas podem discutir problemas e soluções para o projeto. 
A partir de diferentes ideias que relacionam o conceito de “fit” foi feito uma coleta de dados a partir de critérios organizacionais baseados nas ideias mencionadas anteriormente. Para essa coleta de dados foram analisadas diferentes organizações e elas foram analisadas em diferentes critérios. Apos a obtenção de todos os dados e um estudo dos resultados obtidos, concluiu-se que as organizações dão mais importância para alguns específicos aspectos. A maioria das organizações demonstraram uma efetiva organização no gerenciamento da implementação do projeto. Percebeu-se também que a ideia de “PMO/training”(apresentada anteriormente), tem uma influencia significativa no conceito organizacional do projeto e no conceito de “fit” para a execução deste. Esses estudos tem como objetivo a analise de como as organizações se organizam na gestão de seus projetos e como o conceito de “fit”(apropriação) se encaixa na importância dessa gestão.
Existem vários fatores que influenciam no valor de um determinado projeto, entre eles pode-se destacar a coleta de determinados dados que permitem uma analise mais concreta do projeto. E para se basear na coleta de dados , utilizam-se os principais componentes do valor. O primeiro componente é a “satisfação” que, nesse caso, foca no aspecto satisfatório dos trabalhadores e da empresa em si. Como por exemplo, se os trabalhadores gostam de trabalhar em suas respectivas posições, se eles se sentem à vontade trabalhando na empresa, se eles recomendariam seu emprego para futuros empregados, etc. Além disso esse componente do valor foca na satisfação dos stakeholders; se o cliente esta satisfeito com o que lhe foi proposto,se esta de acordo com o combinado, se a qualidade do serviço foi adequada e bem executada, etc. Por fim, tem-se o aspecto de satisfação relacionado ao projeto em si; se o projeto esta sendo bem gerenciado, se os gerentes de projeto são bem vistos por seus subordinados, etc.
O próximo componente do valor que a coleta de dados se baseia é o “alinhamento”. Que tem como ideia central o impacto que determinado projeto pode gerar em uma empresa. Se o projeto esta de acordo com os padrões da organização , se o gerenciamento do projeto esta sendo beneficente para a instituição e como a gestão desse projeto afeta na organização da empresa. Outro componente do valor importante para uma coleta de dados é da “pratica consciente”. Esse componente se baseia na ideia de que para um projeto ser bem executado e ter um certo valor, são necessárias praticas e experiências anteriores. Com isso, tendo mais pratica e uma maior experiência no ramo, o projeto tende a ser melhor executado e possuir uma gestão mais propicia. “Resultados dos processos” é outro componente que importante do valor. Esse componente analisa, principalmente, a efetividade do projeto e como a performance do projeto pode ser aprimorada. Uma das alternativas para uma melhor performance é uma melhor gestão do projeto, o que ajudaria muito em sua efetividade. E, consequentemente, obteria melhores resultados no processamento e nos resultados do projeto. Outro importante componente do valor são os “resultados dos negócios”, que visa diferentes aspectos organizacionais dentro da empresa. Uma melhor relação entre os funcionários da organização, um maior espirito empresarial, uma maior inovação na empresa e uma comunicação mais eficiente entre os membros da organização. Por ultimo tem-se um componente denominado “benefícios perceptíveis”, que avalia os benefícios do projeto. Qual foi o valor que o projeto deixou na empresa, se o projeto promoveu uma melhor relação entre os funcionários da organização , qual foi a reputação do projeto, etc. A partir desses componentes citados, pode-se obter analises concretas do impacto que um projeto gera para uma organização. E com a partir dessas analises e dos dados obtidos com os componentes do valor, é possível aprimorar a execução do projeto e perceber o verdadeiro valor que o projeto tem para uma organização.
Alguns outros tipos de valor podem ser observados ao se analisar uma organização e a gestão de projetos nela existente. O primeiro aspecto observado é a respeito de um melhor processamento alinhado a um melhor resultado nos negócios da organização. De acordo com estudos e alguns dados coletados, organizações que possuem um processamento de projeto eficiente possuem uma capacidade maior de desenvolver tais projetos e obter um sucesso maior. O segundo aspecto observado é a respeito da efetividade dos recursos humanos e a gestão em si do projeto. De acordo com a observação de dados de uma determinada instituição, conclui-se que quanto mais efetivo for a ação dos funcionários no projeto, mais eles vão se sentir realizados e motivados para a execução de uma próxima tarefa. Observa-se também que o material humanos é muito importante para as organizações no que diz respeito à implementação e sucesso do projeto. E quanto maior for o sucesso do resultado final do projeto, mais as pessoas envolvidas no processo desse projeto vão se sentir realizadas e motivadas. Isso beneficia o ambiente de trabalho da organização e ajuda no planejamento e processamento de um futuro projeto. O terceiro fator observado nos estudos de algumas organizações é sobre o resultado final do projeto. A importância aqui esta em como a organização vai entregar o projeto em si e de que maneira isso ocorrerá. E de acordo com dados coletados em uma certa organização, a efetividade na entrega de um projeto esta diretamente relacionada à “cultura organizacional” da instituição. Quanto mais efetiva for a organização cultural de uma empresa, melhor será a entrega final do resultado de um certo projeto. O quarto fator observado consiste na não-satisfação do cliente à respeito do projeto. De acordo com estudos feitos em organizações , uma empresa que não consegue satisfazer seu cliente tende a ser uma organização menos confiável, mais instável e tem um sucesso menor na entrega final do projeto. É importante notar aqui que nem sempre um bom projeto satisfaz o cliente, o projeto pode ter sido bem executado e sem nenhuma falha; porém pode ter deixado de focar em algum ponto que o cliente considerava importante. O quinto tipo de valor analisado e estudo é à respeito da gestão do projeto em si. Nesse estudo feito em algumas instituições, conclui-se que quanto melhor for o gerenciamento de um certo projeto, mais satisfeito o cliente tende a ficar. Organizações que propõe uma boa gestão de projetos , normalmente se preocupam com a efetiva entrega desse projeto e está focada na satisfação de seu cliente. Com uma boa gestão é possível corrigir pequenos erros no processamento de um projeto; e com isso as chances desse projeto ser eficaz e satisfazer o interesse do cliente aumentam consideravelmente. O sexto e ultimo tipo de valor analisado é o de serviços prestados pelas organizações. Esse componente avalia o tipo de serviço prestado pela organização e se esses serviços são inovadores e beneficentes para a instituição. De acordo com estudos feitos em algumas organizações, aquelas que tem serviços eficientes e inovadores conseguem obter uma melhor gestão em seus projetos. Além disso, conseguem vender melhor seus projetos e ter obter uma alta satisfação de seus clientes. 
A partir das analises de cada um dos componentes do valor, pode-se fazer um estudo mais profundo à respeito da importância desses componentes para as organizações e seus respectivos projetos. Foi feito um balanceamento entre algumas organizações å respeito dos componentes de valor presentes em cada uma delas. Esse balanceamento é denominado de “analise PCA”, onde os componentes de valor são estudados em varias organizações e importantes conclusões são obtidas a partir desses estudos. Depois de analisar varias organizações diferentes com características bem distintas, observou-se que elas possuem diferente perfis organizacionais de valor. Por exemplo, algumas organizações foram bem avaliadas no quesito de serviços inovadores, porem foram mal avaliadas no quesito “satisfação do cliente”. Isso mostra que o perfil organizacional dessa instituição esta voltado para a execução de serviços e ,consequentemente, que a organização tem uma maior habilidade nessa área. Porem ela deixa a desejar no quesito de “satisfação do cliente”, o que faz com que a execução desses serviços não estejam de acordo com o cliente propôs. Outra conclusão que pode ser obtida a partir da “analise PCA” é que organizações que apresentam bons projetos tendem a entrar em uma “zona de conforto” e não apresentarem tendências para melhorar ainda mais esses projetos. Por isso os componentes de valor “bons projetos” e “melhoria de projetos”, estão inversamente relacionados. Com essas analises e estudos , é possível ver os pontos fracos e pontos fortes de varias organizações. E também analisar qual é o perfil organizacional de valor de cada instituição, qual componente de valor é mais destacado e qual tem uma importância menor para a organização. 
Existem varias formas de valor a serem exploradas em um projeto, e essas formas possuem maneiras diferentes de serem estudadas e percebidas. Cada “escala” de valor possui uma certa importância no desenvolvimento de um projeto. Por isso podemos caracterizar alguns aspectos que se denominam como “escalas de valor”. A primeira escala de valor estudada é a de “satisfação”, e essa escala se divide em algumas outras partes. O “desejo de melhores ferramentas” faz parte dessa escala e caracteriza-se pelo desejo da organização de obter novas ferramentas para a execução de projetos. Isso faz com que os projetos se desenvolvem de uma maneira mais rápida e ,muitas vezes, eficiente. Depois tem-se o quesito