FAP 18.1 AULA 06 Administração Pública e Gestão Pública

Prévia do material em texto

!1
AULA 06
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E GESTÃO PÚBLICA
1. INTRODUÇÃO
Vivemos um momento histórico inédito para a humanidade, incluindo a globalização, a forte 
competitividade, as rápidas mudanças tecnológicas e os demais fatores que exigem dos administradores uma 
capacidade de percepção, adaptação e, até mesmo, antecipação a essas mudanças. A contribuição que 
podemos dar aos governos está relacionada à tomada de consciência dessas mudanças e suas implicações 
no tocante à necessidade de melhorias dos modelos de gestão pública.
Um novo cenário vem se consolidando no mundo do trabalho, sobretudo nas administrações públicas, 
com transformações tecnológicas, estruturais, econômicas e sociais que exercem grandes impactos na vida 
das pessoas, sendo que estes impactos, consequentemente, refletem nas gestões por elas lideradas.
Apesar de essas transformações terem atingido indiscriminadamente todos os setores 
socioeconômicos, especificamente na gestão pública, características marcantes desse processo são 
evidenciadas. Tais características sugerem a necessidade de novas concepções e abordagens sobre a gestão 
pública.
Segundo Santos (2014) , para entender a abordagem conceitual de gestão pública, devemos levar em 1
consideração os conhecimentos em diversas áreas da ciência e que, dessa forma, podermos construir 
alternativas de respostas às contingências formadas pelo setor público ou à singularidade das ações do gestor 
público. Dessa forma, Santos (2014, p.47), coloca o seguinte conceito de gestão pública: “Gestão Pública é o 
planejamento, a organização, a direção e o controle dos bens e interesses públicos, agindo de acordo 
com os princípios administrativos, visando o bem comum por meio de modelos delimitados no tem e 
no espaço” ( SANTOS, 2014, p. 47).
Isso nos leva a entender a gestão pública como a mesma atividade administrativa vinculada à lei ou à 
norma técnica e à política, realizando funções administrativas em determinado período de tempo e espaço. 
Isso significa entendê-la como processo decisório, cujos princípios estáticos estão envolvidos por uma 
sociedade que se modifica por diferentes ambientes, diferentes culturas e, consequentemente por modelos de 
gestão também diferentes. 
A Administração Pública Gerencial tem sido questionada como solução hegemônica de um modelo de 
gestão eficiente para todas as administrações públicas, principalmente quando aplicada em regiões em 
processo de industrialização.
Portanto, a implantação de algumas medidas que fazem parte da denominada Nova Administração 
Pública, ou Administração Pública Gerencial, na intenção da busca de melhoria dos níveis de eficiência, 
acabam, paradoxalmente, afetando, na direção oposta, os objetivos pretendidos.
Saber aonde chegar e traçar os objetivos a serem alcançados é o papel gestor público, pois é ele que 
irá escolher o melhor caminho a ser seguido. No entanto, para que isso seja possível, é fundamental conhecer 
sua realidade local e regional, o cenário político, atuando com competência para planejar estrategicamente 
suas ações. Somente assim, terá condições de conquistar o sucesso durante sua gestão, promover o 
desenvolvimento econômico e social, contribuir para a melhoria dos indicadores e, consequentemente, 
melhorar a qualidade de vida da população. Há de se compreender a integração da política e da administração 
 SANTOS, Clézio Saldanha dos. 2 ed. Introdução à Gestão Pública. São Paulo: Saraiva, 2014.1
UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA (UnB)
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE E GESTÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS (FACE)
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO (ADM)�
DISCIPLINA CÓDIGO TURMA CRÉDITO
S
PERÍODO PROFESSOR
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 200794 B 4 2018/1 MARCOS ALBERTO DANTAS
!2
por meio de uma ciência política mais relevante, havendo tentativas de se derivar uma nova base 
epistemológicas para que os estudos da administração pública reconcilie os interesses empíricos e 
normativos. Compartilhar os sentimentos de compreensão da vida nas organizações é fazer sentido em nossa 
vida e em nosso trabalho.
O que hoje é chamado de Nova Gestão Pública (New Public Management) ou, no Brasil, 
Administração Pública Gerencial, tem suas raízes no desenvolvimento prático da Administração Pública de 
todo o mundo, no conjunto de ideias em geral conhecido como reinvenção do Governo, e na ligação conceitual 
com a política pública e, em especial, com a perspectiva da Teoria da Administração Pública. As experiências 
nessa área estão alicerçadas no esforço que busca encontrar soluções para os problemas governamentais a 
partir da análise econômica.
2. NAP – NOVA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
É um modelo de administração pública voltado para a eficiência, a eficácia e a efetividade do aparelho 
do Estado, com foco em resultados. A Nova Administração Pública ou “revolução gerencial” é um dos 
movimentos mais recorrentes e atualmente discutidos em todo o mundo, tendo surgido na segunda metade do 
século XX como alternativa para superar os problemas causados pelas gestões estatais associados à 
incapacidade de os governos atuarem com eficácia, eficiência e efetividade em determinados setores da 
economia .2
Segundo a Confederação Nacional dos Municípios – CNM apud Ferlie (et al.) (1999, p. 26-34) , são 3
identificados quatro modelos de gestão, aplicados no contexto da Nova Administração Pública, denominados 
de: “impulso para eficiência”, “downsizing e descentralização”, “em busca da excelência” e “orientação para o 
serviço público”.
Modelo 1: impulso para eficiência
É caracterizado pela implementação de métodos de controles rígidos, além de fortalecer a 
centralização do poder nos escalões superiores da administração. Destacam-se nesse modelo: a visão 
orientada para o mercado e para o cliente, ou seja, para o cidadão; a desregulamentação do mercado de 
trabalho, a delegação de certo grau de poder, visando a uma administração mais empreendedora; e a 
centralização do poder no nível mais alto da organização. 
Modelo 2: downsizing e descentralização
Preveem a busca por maior flexibilidade organizacional com o abandono do alto grau de 
padronização. A obtenção de maior autonomia por parte das organizações públicas dá-se pela 
descentralização da responsabilidade na formulação da estratégia e do orçamento e pela mudança da gestão 
hierárquica para a gestão baseada em projetos.
Modelo 3: em busca da excelência
Contempla os princípios da Escola de Relações Humanas da teoria administrativa, que enfatiza a 
importância da cultura organizacional, preocupa-se com a questão da mudança nas organizações e com a 
forma de administrá-la, bem como o papel dos valores, dos ritos e símbolos em se tratando de comportamento 
humano no trabalho. Fazem parte desse modelo as abordagens ascendente e descendente.
 BRESSER PEREIRA, L. C. Gestão do setor público: estratégia e estrutura para um novo Estado. In: BRESSER 2
PEREIRA, Luiz Carlos; SPINK, Peter K. (Org.). Reforma do Estado e Administração Pública Gerencial. 2. ed. Rio de 
Janeiro: Editora Fundação Getúlio Vargas, 1998a. p. 21-38.
 FERLIE, Evan; ASHBURNER, Lynn; LOUISE, Fitzgerald; PETTIGREW Andrew. A Nova Administração Pública em 3
ação. Brasília: Editora Universidade de Brasília; Enap, 1999. 468 p.
!3
Na abordagem ascendente, é considerada como relevantes a ênfase no desenvolvimento 
organizacional e na aprendizagem, o reconhecimento da cultura organizacional e a descentralização radical, 
com o desempenho julgado nos resultados. Já na abordagem descendente considera importante a 
necessidade de mudança cultural por meio de programas gerenciados, as formas carismáticas de liderança do 
topo para a base da organização a Intensificação de programas de treinamento corporativo e a busca de 
estratégias de comunicação.
Modelo 4: orientação para o serviço público
Esse modelo de gestão representa a fusão das ideias de gestão dossetores público e privado por 
utilizar padrões de gestão bem-sucedidos do setor privado, embora aplicados a um contexto tipicamente do 
setor público. Entre os principais fatores está a preocupação com a qualidade do serviço público, o desejo de 
alcançar a excelência nos serviços públicos, o desenvolvimento de trabalho comunitário e o gerenciamento de 
políticas públicas.
Guimarães (2000) observa que os modelos da Nova Administração Pública, descritos por Ferlie et al. 4
(1999), não são mutuamente exclusivos, “devendo ser vistos como parte de um continuo que vai da 
racionalidade economicista e burocrática do modelo 1 à valorização da cidadania do modelo 4”.
Alguns teóricos da Administração Pública acreditavam que a NAP procurava uma alternativa mais 
ampla para os padrões existentes, tanto no ensino quanto na pesquisa, representando um desafio 
paradigmático para esse campo de estudo. Segundo Denhardt (2012) , a sua importância está mais na 5
descoberta de anomalias nos fundamentos das teorias tradicionais do que na apresentação como nova 
alternativa.
3. NGP – NOVA GESTÃO PÚBLICA
Os administradores públicos interessados em melhorar a produtividade pública e as experimentações 
com mecanismos alternativos de prestação de serviços – incluindo terceirização e privatização – estão 
alicerçado no chamado racionalismo econômico, que se baseia na busca de soluções para os problemas 
governamentais a partir da análise econômica.
Os administradores públicos interessados em accountability e alto desempenho começaram a 6
reestruturar seus órgãos burocráticos, a redefinir suas missões organizacionais, a organizar fluxos integrados 
de processos organizacionais e a descentralizar a tomada de decisão.
As ideias da NGP chegaram ao Brasil no primeiro governo Fernando Henrique Cardoso, em 1995, 
quando foi criado o Ministério da Administração e Reforma do Estado (Mare), sob o comando do ministro 
Bresser-Pereira, e proposto o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, que apresentou um 
diagnóstico da administração pública federal, pautado, em boa medida, pelas ideias da NGP.
Segundo a visão do ministro Bresser-Pereira, o sistema administrativo brasileiro, nascido da 
Constituição de 1988, tinha realçado os piores elementos do modelo burocrático, com o reforço da lógica dos 
procedimentos, a uniformização e o "engessamento" da estrutura dos órgãos públicos e da política de pessoal, 
somados ao baixo controle público da burocracia. Para mudar essa situação seria necessário, de um lado, 
flexibilizar a gestão pública e, de outro, tornar o corpo burocrático mais responsável em relação aos cidadãos.
No plano proposto pelo Mare, o principal ponto de convergência com a NGP estava no desenho 
institucional. Nessa concepção, o Estado atuaria mais como regulador e promotor dos serviços públicos e 
 GUIMARÃES, Tomas de Aquino; SILVA, Eduardo Ramos Ferreira da. Autonomia e flexibilidade na gestão da 4
regulação dos setores de energia elétrica e de telecomunicações no Brasil. In: V CONGRESSO INTERNACIONAL 
DEL CLAD SOBRE LA REFORMA DEL ESTADO Y DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA. Anais… Santo Domingo, 2000.
 DENHARDT, Robert B. Teorias da Administração Pública. São Paulo: Cengage Learning, 2012.5
 Termo usado para definir o cumprimento de uma obrigação do servidor público em prestar contas, seja a um organismo, 6
a um parlamento e até mesmo à sociedade. 
!4
buscaria, preferencialmente, a "descentralização, a desburocratização e o aumento da autonomia de 
gestão" (BRESSER-PEREIRA, 1998:206). 
Para alcançar esse objetivo, o aparelho estatal deveria fortalecer o corpo burocrático ao mesmo tempo 
em que se criaria um modelo de gestão orientado por resultados e baseado na contratualização, seja com os 
órgãos internos ao aparelho estatal, seja com entes públicos não estatais, por meio daquilo que foi chamado 
de organizações sociais (OS).
David Osborne e Ted Gaebler apud Denhardt (2012), oferecem dez princípios por intermédios dos 7
quais os “empreendedores públicos” poderiam realizar uma reforma radical do governo no que concerne aos 
princípios da NGP.
1) Governo catalizador – preferem dirigir, mesmo reconhecendo a gama de possibilidades para chegar a 
um equilíbrio sobre recursos e necessidades.
2) Governo próprio da comunidade – conferem poder aos cidadãos, aos grupos vicinais e às organizações 
comunitárias para que eles sejam fontes das próprias soluções.
3) Governo competitivo – os resultados de um governo competitivo são maior eficiência, melhor 
responsividade e ambiente que premia a inovação.
4) Governo movido por missão – planejam orçamentos, recursos humanos e outros sistemas para refletir a 
missão global.
5) Governo orientado para resultados – acreditam que o governo deve se dedicar a atingir objetivos ou 
resultados públicos substantivos, para torná-los mais orientados aos resultados.
6) Governo voltado ao consumidor – busca referência aos empreendedores privados, onde acredita que o 
foco está no consumidor.
7) Governo empreendedor – conseguem agregar valor e garantir resultados, mesmo em tempos de 
restrições financeiras.
8) Governo previdente – acreditam que a preocupação básica deve ser a prevenção, ou barrar o problema 
na origem.
9) Governo descentralizado – organizações mais flexíveis baseadas em equipes, ou seja, naqueles que 
conseguem inovar e determinar cursos de alto desempenho.
10) Governo orientado para o mercado – a estratégia se concentra na reestruturação do ambiente, de 
modo que o mercado possa operar de forma mais eficaz, assegurando-se assim, qualidade de vida e 
oportunidade econômica. 
As propostas da NGP visam, segundo Dias (2017) , visam inserir na administração pública a eficiência 8
e a eficácia e para tanto adaptam seus princípios essenciais levando em consideração as diferenças 
fundamentais entre os dois setores que se destacam pelos seus objetivos primários: o setor privado e o setor 
público. Sendo assim, é função da gestão pública atender às demandas da sociedade, como uma função do 
Estado, visando o Bem Estar Social e melhorando a qualidade de vida da sociedade.
Essa proposta em criar um novo ambiente é caracterizado pela Organização para a Cooperação e o 
Desenvolvimento Econômico - OCDE , com os seguintes pressupostos:9
 OSBORNE, David; GAEBLER, Ted. Reinventing government. Reading: Addison-Wesley, 1992, apud DENHARDT, 7
Robert B. Teorias da Administração Pública. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
 DIAS, Reinaldo. Gestão Pública: aspectos atuais e perspectivas para atualização. São Paulo: Atlas, 2017.8
 A Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE) é um organismo de cooperação 9
internacional que agrupa 35 países-membros, em sua maioria desenvolvidos, e que tem como missão promover políticas 
que melhorem o bem-estar econômico e social das pessoas do mundo todo. Tem foco na mensuração da produtividade e 
dos fluxos globais de comércio e investimento e busca fixar padrões internacionais em um amplo leque de temas de 
políticas públicas. A OCDE é conhecida como clube dos países ricos, pois o conjunto de seus membros produz mais da 
metade de toda a riqueza do mundo.
!5
✓ enfoque nos resultados em termos de eficiência, eficácia, qualidade de serviço e avaliação do real 
benefício recebido pelo cliente;
✓ um ambiente de gestão descentralizado que melhor corresponda à autoridade e à 
responsabilidade, de modo que as decisões sobre a alocação de recursos e a prestação de 
serviços sejam feitas cada vez mais perto do ponto de entrega e que possibilitem o feedback dos 
clientes e outros grupos de interesse;
✓ um foco maior no cliente e aumento da oferta para sua escolha por meio da criação de ambientes 
competitivos dentro e entre organizações do setor público e concorrentes não governamentais;
✓ flexibilidade para explorar alternativas mais rentáveis à disposição do público;
✓ responsabilizaçãopelos resultados e para o estabelecimento do devido processo, em vez do 
cumprimento de um determinado conjunto de regras.
3.1 GESTÃO POR COMPETÊNCIA
No esforço de apropriação dos conceitos afetos à gestão por competências as organizações públicas 
passa pela busca, neste especial espaço organizacional, dos significados atribuídos ao termo competência. 
Nesse sentido, competência pode assumir significado de poder ou de encargo.
A noção geral de competências, desde que devidamente ressignificada para o contexto da 
administração para o contexto da administração pública – e não transplantadas diretamente ou adaptada -, 
pode afetar sobremaneira o desenho dos cargos públicos e, por conseguinte, as carreiras. 
Desse modo, os elementos que preponderantemente determinam um cargo tendem a ser as 
atribuições e a remuneração. Segundo esses parâmetros, a administração tende a decidir sobre realizar ou 
não concursos e admitir pessoas.
Como uma das consequências diretas da adoção dos conceitos de gestão por competências, no 
redesenho de cargos e carreiras na administração pública, tem-se o repensar os programas de capacitação 
técnica e gerencial. Para tanto admite-se os seguintes referenciais:
a) Assumir as competências dos agentes como categoria central nos ativos organizacionais 
(geradores de valor para a sociedade);
b) Ser de natureza continuada;
c) Enfatizar a aprendizagem e produção autônoma do conhecimento;
d) Assumir um perfil customizado (evitando eventos em massa e respeitando especificidades);
e) Valorizar diferenças e agregá-las ao contexto organizacional
f) Destacar a auto avaliação;
g) Adotar métodos não convencionais.
3.2. GESTÃO DO CONHECIMENTO
A noção de aprendizagem é condição inicial para uma abordagem dialética do fenômeno 
organizacional, entendido, em apertada síntese, como o esforço de apreensão inicial de um conteúdo 
gerencial (tecnologia ou conceito); sua reconstrução, envolvendo a reflexão sobre seus pressupostos e, 
finalmente, a superação e geração de uma nova síntese, que, apesar de superior, não deve ser tomada como 
definitiva, mas como o início de um novo virtuoso ciclo de aprendizagem.
A gestão do conhecimento possui intensa interface com a aprendizagem organizacional pode ser 
considerada o negócio das escolas do governo ou escolas de gestão no âmbito da administração pública. A 
partir disso, a função institucional de uma escola de gestão pode desenvolver-se em torno da noção de 
articulação da produção, disseminando e no suporte à mobilização de conhecimentos e de tecnologias em 
gestão pública.
!6
Em sentido amplo, as escolas de gestão, no âmbito da administração pública, não podem ser 
consideradas instrumentos de ação gerencial novos. Sem pretensão exaustiva, pode-se referir entidades 
fundacionais instituídas no nível dos estados e da União há algum tempo, como é o caso da Fundação para o 
Desenvolvimento de Recursos Humanos (FDRH), organismo vinculado ao Estado do Rio Grande do Sul; a 
Fundação de Desenvolvimento Administrativo (Fundap), no Estado de São Paulo; a Escola Nacional de 
Administração Pública (Enap), vinculada ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.
Nessa abordagem, o conceito de Escola de Governo é tomado pelo envolvimento de órgãos e 
entidades que têm atuação voltada para a capacitação de pessoas em matéria de administração Pública. As 
Escolas de Administração Pública podem ser definidas como organismos especializados, concebidos com o 
propósito de promover a capacitação e qualificação de pessoas diretas ou indiretamente relacionadas à 
administração pública, essencialmente na forma de ensino e pesquisa.
As escolas de gestão pública, que com essa denominação tem origem recente no país, destacam-se 
como importantes e qualificados instrumentos de modernização da administração pública, atuando como 
estruturas orientadas para a análise e o diagnóstico organizacional e ambiental, com o objetivo de antecipar 
tendências de gestão, de desenvolver pesquisas, de estudar tecnologias e conceber sua adaptação às 
condições e especificidades do setor público, entre outros aspectos.
3.3. GESTÃO DO DESEMPENHO
Um tema recorrente em administração pública é a gestão do desempenho dos servidores que não 
pode ser confundida à avaliação de desempenho, visto que ela não se restringe à dimensão individual. A 
gestão do desempenho implica em planejar o trabalho, organizar os recursos necessários à consecução do 
volume e das condições de trabalho, executar e avaliar.
A gestão do desempenho na administração pública federal atualmente vigora sobre a égide do que 
dispõe a Lei Federal 11.784/2008, que estabelece diretrizes gerais do sistema de avaliação de desempenho 
com ênfase na avaliação institucional e individual, como base de cálculo para a correspondente gratificação 
por desempenho. O referido texto introduz, inclusive, elementos afetos ao modelo de gestão por competência 
conforme se depreende explicitamente do art. 142.
Em qualquer dos casos, as necessárias correções de curso, a serem procedidas no complexo 
processo de gestão no setor público, dependem da capacidade de identificação dos desvios. Auxiliam na 
tarefa de identificar o comportamento da performance de um processo, os indicadores de desempenho. 
Os indicadores de desempenho servem para informar o gestor acerca da performance dos processos 
ou das atividades que integram os processos. Essa performance pode ser medida em termos de eficiência e 
eficácia. Um indicador de desempenho de processo, em face dos propósitos para os quais é concebido, deve, 
na medida do possível, incorporar os seguintes atributos: relevância, simplicidade, confiabilidade, perenidade, 
consistência e máxima objetividade.
3.4. GESTÃO EMPREENDEDORA
Desenvolver um espírito empreendedor e inovador no serviço público passa a ser um desafio quando 
o ambiente não é receptivo. Por ser visto pela sociedade como algo excessivamente burocrático, formal, 
cartorial, passando a ter uma imagem negativa, reforçada pela ineficiência na prestação de serviços públicos à 
população. 
O ambiente do serviço público, descrito por Oliveira (2014) desestimula atitudes inovadoras dos 10
servidores, criando restrições e dificuldades para quem propõe mudanças e inovações. No entanto, a criação 
de uma cultura empreendedora, criativa e inovadora implica numa mudança permanente de valores, criando, 
assim um novo ambiente. Nesse ambiente, os servidores passam a sustentar esses valores, 
independentemente do governo em gestão.
 OLIVEIRA, Ricardo de. Gestão Pública: Democracia e Eficiência. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2014.10
!7
a) O poder de realização do governo empreendedor
O governo empreendedor, para Osborne e Gaeber (1995) apud Matias-Pereira (2012) caracteriza-se 11
como um governo que pertence à comunidade, dando responsabilidade ao cidadão em vez de servi-lo, e 
visam atender aos cidadãos como clientes e não aos interesses da burocracia.
Distanciando-se do modelo tradicional burocrático, o governo empreendedor não pretende controlar a 
economia, possuir empresas ou concentrar-se no “fazer” em ampla escala, mas sim estimular a ação e a 
parceria da sociedade. Com isso o poder de realização do governo empreendedor, derivado de sua postura de 
controle orientado por missões, metas e objetivos, se torna expressivamente maior que o do governo 
burocrático. De fato, este se volta prioritariamente para o controle do cumprimento dos custos orçados e não 
para consecução de metas otimizadas.
Ao visar os resultados que melhor respondam às demandas dos cidadãos como clientes, a gestão 
pública empreendedora é baseada em avaliações contínuas da sociedade para ajustar suas estratégias, 
planos e metas, bem como sua ação implementadora.
4. GPC - GESTÃO PÚBLICA CONTEMPORÂNEA
O sistema capitalista encontra-se em processo de transformação, onde uma parcela significativa do cenário 
institucionalde décadas passadas está se deteriorando. Das profundas mudanças socioeconômico-ambientais 
e política está nascendo um novo equilíbrio de poder, no qual países como o Brasil, Rússia, Índia, China e 
África do Sul (BRICS), surgem no cenário mundial como os novos motores da economia mundial. 
Apesar do grupo ainda não ser um bloco econômico ou uma associação de comércio formal, como no 
caso da União Europeia, existem fortes indicadores de que esses países têm procurado formar um "clube 
político" ou uma "aliança", e assim converter seu crescente poder econômico em uma maior influência 
geopolítica.
O grande impulso no fluxo cumulativo de decisões políticas ocorre pelos efeitos de uma mudança 
significativa na agenda que redireciona a corrente de políticas públicas integrando o gerenciamento público em 
um domínio político. A aprendizagem das políticas públicas na interpretação de experiência local com a 
aprendizagem internacional tem configurado relevância na agenda do governo. São discutidos vários temas 
relacionados à crise econômica, tais como comércio internacional, o papel do dólar como moeda de reserva e 
sua possível substituição, a participação nos organismos internacionais, entre outros.
4.1. A FUNÇÃO DO ESTADO NO MUNDO CONTEMPORÂNEO
A função principal do Estado-nação no mundo contemporâneo é a de ampliar de forma sistemática as 
oportunidades individuais, institucionais e regionais. De acordo com Matias-Pereira (2012) , deve haver uma 12
preocupação em gerar estímulos para facilitar a incorporação de novas tecnologias e inovações no setor 
público que proporcionem condições necessárias para atender às demandas da sociedade contemporânea.
Nesse novo cenário mundial, o Brasil deverá desempenhar um papel cada vez mais relevante, tanto 
nas questões que envolvem a sua presença na economia mundial como na proteção do meio ambiente. Essas 
mudanças sempre vem acompanhadas de oportunidades, desafios e de incertezas, onde exige cada vez mais 
a superação e o fortalecimento da administração pública.
Na abordagem dos desafios da a gestão socioeconômico-ambiental, vimos que tanto no âmbito local 
quanto no regional, nacional e global, o contexto da análise perpassa por mudanças administrativas e 
gerenciais no âmbito das políticas públicas. A questão que envolve o contexto ecológico, em que pese às 
resistências políticas e econômicas, se apresenta como um dos itens mais importantes da agenda de 
discussões na atualidade.
 MATIAS-PEREIRA, José. Manual de gestão pública contemporânea. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2012.11
 MATIAS-PEREIRA, José. Manual de gestão pública contemporânea. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2012.12
!8
É um tema complexo, que resulta em conflitos e contradições ininterruptos, visto que a ecologia, na 
sua essência, mostra os impactos catastróficos da lógica capitalista sobre o meio ambiente e sobre a vida e o 
futuro da humanidade na terra. (MATIAS-PEREIRA, 2012). 
Levando em consideração esses aspectos, torna-se perceptível que a reforma e modernização do 
Estado devem ser entendida com uma das principais prioridades na agenda política dos países, 
particularmente dos países em desenvolvimento (como o caso do BRICS). Esses esforços, Segundo Matias-
Pereira (2012), visam permitir que os governantes, além de atuarem com maior transparência na gestão 
pública, alcancem maior eficiência, eficácia e efetividade na qualidade dos serviços públicos ofertados à 13
sociedade, criando um ambiente favorável para a inclusão social e o fortalecimento da capacidade de 
formulação e implementação de políticas públicas.
Conforme explica Matias-Pereira (2014) , verifica-se que o Estado, através da Administração Pública, 14
deve procurar soluções para esses problemas, trazendo a população para o centro das suas atenções e 
promovendo mudanças no setor público, de forma que permita a utilização de ferramentas na melhoria dos 
processos e uma maior intensificação nas ações e, principalmente, na prestação de serviços de qualidade.
4.2. OS DESAFIOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA CONTEMPORÂNEA
A gestão pública no Brasil é caracterizada atualmente pelo reconhecimento dos limites da sua 
atuação. Num contexto de pós-privatização e democratização política, a gestão pública é mediada pelo poder 
e pela ação das empresas privadas e das organizações no âmbito da sociedade civil. Existem evidencias de 
que os processos de desestatização e democratização implementados ao longo das duas últimas décadas no 
país ainda não foram capazes de permitir a consolidação de uma rede de governança baseada nas relações 
do setor público com o setor privado e o terceiro setor. A configuração dessa rede de governança pública ainda 
não aderiu no nível desejável aos conceitos que dizem com o novo papel do Estado no mundo 
contemporâneo. 
Constata-se, assim, que o setor público brasileiro tem enormes dificuldades para tornar efetivas as 
suas ações, que em geral são morosas e inflexíveis. Isso reflete na baixa capacidade de resposta da 
administração pública no atendimento das demandas da população. Realizar essas ações governamentais, 
entretanto, não é uma tarefa fácil. Fazer cortes e reduzir despesas públicas, estimular o crescimento acelerado 
da economia e combater a inflação ao mesmo tempo, promover a desburocratização, gerar estímulos para a 
inovação tecnológica ou implantar adequadamente os programas sociais e promover a redução da pobreza no 
país, por exemplo, não se concretizam pela manifestação da vontade do governante. Isso exige competência 
da administração pública. 
Pode-se argumentar, por fim, que o principal desafio a ser superado pelo governo brasileiro, em 
parceria com o setor privado e o terceiro setor, é a consolidação e institucionalização do processo de 
governança pública no país. O cenário econômico e político atual, pressionado pelas exigências de mudanças 
internas e externas, revela-se promissor para se deflagrar, a partir de uma manifestação clara de vontade 
política do governo, o processo de construção de uma forma inovadora de governança no setor público 
brasileiro.
5. UMA NOVA PERSPECTIVA DE GESTÃO PÚBLICA
O desafio posto à comunidade acadêmica é justamente o da construção de novas perspectivas de 
estudo que incorporem temas não mais setoriais, definidos por espaçamentos rígidos, mas busquem a 
composição de um campo marcado por perspectivas transversais, em que diversos ramos do conhecimento 
 Ser eficiente é fazer certo as coisas. A eficácia, por sua vez, é a que faz as coisas certas. Efetividade congrega o 13
positivo que existe na eficiência e na eficácia. É fazer de forma certa as coisas, com a certeza de estar fazendo a coisa 
certa.
 MATIAS-PEREIRA, José. Curso de Administração Pública: foco nas instituições e ações governamentais. São Paulo: 14
Atlas, 2014.
!9
possam dialogar e refletir sobre os problemas contemporâneos aos quais a administração pública é chamada 
a responder. No entanto, vale chamar a atenção para o fato que os temas setoriais poderão incorporar esses 
elementos transversais promovendo o seu enriquecimento. 
A preocupação com a realidade brasileira é uma incumbência da qual os pesquisadores de nosso país 
não se devem furtar. Contudo, o foco nas questões de interesse nacional não elimina a perspectiva 
comparada. Ao contrário, a abertura a outras experiências e o seu confronto com a realidade nacional, se 
transforma em um elemento de grande importância para construção de ferramentas conceituais mais 
adequadas à compreensão das especificidades do mundo contemporâneo e da situação brasileira em 
específico, e à elaboração de respostas que tenham por objetivos a melhoria da gestão pública e o incremento 
da cidadania.
As rápidas mudanças em termos de acesso às informações, elevação do nível de educação e de 
cidadania, entre outros, contribuem para aumentar a pressão por uma gestão pública moderna e 
contemporânea. Por sua vez a,a construção de um novo paradigma de gestão pública empreendedora, 
orientada para resultados efetivos, depende, em especial, do nível de qualificação profissional e remuneração 
das carreiras do Estado, bem como de geração de estímulos para a formação de novas lideranças no setor 
público.
Esses atores devem estar motivados em direção a objetivos comuns, tendo como referência o desejo 
de servir ao público. Isso exige a vontade política dos governantes de priorizar a Administração Pública, por 
meio de investimentos em infraestrutura, máquinas e equipamentos, bem como capital humano, investindo 
fortemente no processo de seleção e formação continuada de gestores públicos.
A modernização da Administração Pública no Brasil deve buscar de forma permanente a estruturação 
de um modelo de gestão que possa alcançar os seus objetivos, tendo como preocupação a questão da 
sustentabilidade, como por exemplo: melhorar a qualidade de oferta de serviços à população, aperfeiçoar o 
sistema de controle social da Administração Pública, elevar a transparência e combater a corrupção, promover 
a valorização do servidor público, entre outros (MATIAS-PEREIRA, 2012).
A transformação na Administração Pública requer mudanças estruturais, de regras e processos, e 
medidas efetivas para criar novos sistemas de valores. O sucesso desse novo modelo de gestão passa pelo 
interesse de cada organização e de cada servidor de atingir esses objetivos (vontade política). Isso exige uma 
postura mais flexível, criativa e empreendedora, onde as diferenças de desempenho e de alcance de 
resultados precisam ser valorizadas pela Administração Pública.