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Gestão Integrada de Treinamento 
e Competências
Levantamento das Necessidades de 
Treinamento por Competências
Profa. Ms. Dália Denner
UnP - Universidade PotiguarLevantamento das Necessidades de Treinamento por Competência2
Levantamento de Necessidades de Treinamento 
por Competências 
• Apresentar ferramentas e metodologia de investigação de necessidades de treinamento.
Tópicos da Unidade
• Como identificar as necessidades de treinamento
• Identificação de competências
• Distinção entre problemas tratáveis ou não por treinamento
Como Identificar as Necessidades de Treinamento
De acordo com Marcondes (2008) há uma concordância entre autores e profissionais de que as 
atividades de treinamento e desenvolvimento se compõem de quatro etapas: levantamento de 
necessidades de treinamento (LNT), planejamento e programação; execução e avaliação de resultados. 
O levantamento das necessidades de treinamento (LNT) constitui uma etapa de pesquisa que visa 
conhecer a situação atual da empresa e de seus colaboradores e a situação desejada; em outros 
termos, procura identificar o real desempenho dos colaboradores que interfere no alcance dos objetivos 
organizacionais.
Diz um velho ditado que identificar adequadamente um problema (ou necessidade) é meio caminho 
andado para a sua solução. Para que o problema seja identificado são necessárias ferramentas e 
essa é a primeira fase ressaltada na norma NBR ISO 10015, Gestão da Qualidade – Diretrizes para 
Treinamento, da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
O levantamento das necessidades de treinamento (LNT) antecede e alimenta qualquer ação de 
treinamento e desenvolvimento.
 Objetivos da Unidade 
UnP - Universidade PotiguarLevantamento das Necessidades de Treinamento por Competência3
Figura 1. Macrofluxo do processo de T&D
Fonte: Felippe, 2006:7
Para Felippe (2006), o processo de T&D é iniciado pela análise e explicação de variáveis, tais como: 
mudanças, objetivos, missão, visão, valores e metas organizacionais. Para tal finalidade e para atingir 
o sucesso do treinamento é importante a participação conjunta dos representantes das diversas 
atividades, tais como a alta cúpula, chefias e colaboradores.
TERMOS E DEFINIÇÕES:
Competências: aplicação do conheci-
mento, habilidades e atitudes (CHA).
Competência crítica de negócios: ma-
neira pela qual a empresa quer ser reco-
nhecida pela sociedade, tendo como base 
sua missão, visão e valores transformados 
em conhecimentos, habilidades e atitudes.
Competências humanas: será usada 
a definição de Fleury: “Saber agir respon-
sável [...] implica mobilizar, integrar, trans-
ferir conhecimentos, recursos, habilidades, 
que agregam valor econômico à organi-
zação e valor social ao indivíduo”.
LNT: Levantamento de necessidades de 
treinamento
T&D: Treinamento e desenvolvimento de 
pessoal 
Fonte: Felippe, 2006:7
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O sistema de Treinamento e Desenvolvimento, de acordo com Felippe (2006:7) “é um ato intencional 
de fornecer meios que possibilitem a alavancagem de competências organizacionais e humanas”. 
É necessário investigar e entender quais são os problemas, dificuldades, forças limitadoras e propulsoras 
para o desenvolvimento da organização. 
A necessidade de treinamento está na diferença entre o nível de eficiência atual e o nível de eficiência 
desejado. O objetivo principal é eliminar essa diferença, sendo a primeira etapa o diagnóstico das 
reais necessidades de treinamento.
É possível conhecer as competências levando-se em consideração:
• O valor percebido pelos clientes: deve ser consistente, diferente e que realimente agregue valor.
• Diferenciação entre os concorrentes: deve ser considerado específico da marca, do produto ou 
da própria empresa.
• Capacidade de expansão: abrir as portas do futuro, não se centrando apenas nos produtos e 
serviços atuais.
Figura 2. Definição dos objetivos e das competências
Fonte: Felippe, 2006:8
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Identificação de Competências
De acordo com Felippe (2006:8) são quatro as etapas para identificar as competências:
1) Apurar quais são as estratégias da empresa, sua missão, visão e metas.
2) Identificar as competências essenciais ao negócio.
3) Desdobrar essas competências nas áreas.
4) Desdobrá-las em competências grupais e individuais.
Para se investigar as necessidades de treinamento é necessário inicialmente realizar uma análise, com 
base em informações disponíveis na empresa, em três níveis, conforme a Figura 3:
Figura 3. Os três níveis de levantamento de necessidades
Fonte: A autora
a) Análise da Organização 
São observados o sistema organizacional, objetivos, missão, valores, filosofia, competência crítica 
do negócio. Com o crescimento da empresa, suas necessidades mudam o que leva a uma mudança 
também nas necessidades de treinamento. 
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O mesmo acontece, por exemplo, por ocasião de novo lançamento de um produto ou serviço, 
por aquisição de novas tecnologias, etc. As necessidades de treinamento devem ser investigadas 
periodicamente para, assim, estabelecer programas adequados com o objetivo de supri-las.
Meneses e Zerbini (2009) colocam que em relação à análise organizacional devem ser considerados os 
aspectos ambientais capazes de promover ou impossibilitar a aplicação, no trabalho, dos conteúdos que 
serão desenvolvidos durante o treinamento. Trata-se da compreensão das condições organizacionais 
que se constituem no principal determinante do desempenho humano.
 A definição clara das competências críticas de sucesso da empresa, (ou seja, como ser reconhecida no 
mercado), a definição clara dos valores e dos resultados esperados passam a ser de suma importância 
para o levantamento de necessidades de treinamento e programas de treinamento. Para conhecer 
essas competências, pode-se considerar:
• Os resultados da pesquisa de clima organizacional.
• Relatórios gerenciais e estratégicos.
• Observações realizadas pelos clientes externos;
• Relatórios do Serviço de Atendimento a Cliente (SAC).
b) Análise das Pessoas
É necessário que se considere tanto a quantidade como a qualidade das pessoas da empresa e da 
força de trabalho. Neste sentido é necessário que sejam considerados, dentre outros:
• o número de colaboradores;
• o nível de conhecimento e qualificação requeridos para o trabalho de cada colaborador;
• as habilidades disponíveis de cada colaborador;
• as potencialidades do recrutamento interno;
• tempo necessário de treinamento;
• resultados das avaliações de desempenho;
• análise de problemas de pessoal;
• planos de expansão da empresa e admissão de colaboradores.
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c))Análise das Operações e Tarefas
Esta análise está focada nos processos operacionais, nas habilidades necessárias, nas fases dos 
processos e sua melhoria contínua. Deve-se considerar:
• as metas desejadas;
• descrição dos cargos;
• programas de qualidade e certificações;
• análise de problemas, indicadores e relatórios;
• produção e comercialização;
• mudanças nos processos mediante “preparação” dos colaboradores;
• qualidade e quantidade da produção;
• número de acidentes, erros e sucatas, condições físicas do trabalho.
Harazim (2001:30) coloca que um plano bem feito de treinamento responde às seguintes questões:
• Qual é a nossa situação presente?
• Onde queremos chegar?
• Como mediremos os resultados?
• Quanto custará?
Com esta finalidade, para este autor, a primeiraetapa de um treinamento é a identificação precisa de 
quais as competências que precisam ser desenvolvidas. Para Harazim (2001) as competências devem 
ser entendidas como sendo o conjunto de três tipos de qualificação: conhecimentos, ou seja, as 
coisas que as pessoas precisam saber; habilidades, que são as coisas que as pessoas precisam saber 
fazer e por fim, comportamentos, que são as maneiras de se portar das pessoas. 
Os conhecimentos costumam ser agrupados em duas grandes categorias: 
• conhecimentos técnicos e científicos da profissão e conhecimentos dos mecanismos da interação 
humana no trabalho: 
• teorias de liderança, de motivação, de criatividade e trabalho em equipe. 
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Dos três tipos de competências, os conhecimentos são os que costumam ser identificados com 
maior facilidade. Geralmente são elaborados questionários, a serem preenchido pelos ocupantes 
de determinadas posições e validados pelo superior. Nestes questionários se pede que identifiquem 
os conhecimentos necessários para o desempenho adequado das atribuições. Para auxiliar os 
respondentes na tarefa, o questionário normalmente já apresenta um “cardápio”, do qual escolherão 
os conhecimentos necessários.
Conforme estudo de Harazim (2001) com 22 empresas que têm um histórico de planejamentos de 
treinamento bem sucedidos, constatou-se uma enorme similaridade entre as habilidades abrangidas 
pelos planos de treinamento. As habilidades podem ser classificadas em três grandes categorias, 
conforme a Figura 4:
Figura 4. Categorias de habilidades
Fonte: Adaptado pela autora de Harazim, 2001:32-3
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Além destas habilidades, as empresas costumam incluir outras específicas a sua cultura ou negócio, de 
modo que a maioria trabalha com um conjunto de 18 a 22 habilidades.
Identificar quais as habilidades necessárias não é uma das tarefas mais difíceis. A dificuldade surge 
quando se tenta ordená-las segundo sua importância. Para Harazim (2001) este ordenamento é 
essencial para o levantamento de necessidades porque as habilidades diferem em grau, com base 
nas atribuições dos profissionais. Por exemplo, um Contador, assim como um Gerente de Vendas 
precisam da habilidade de negociação, porém em graus bem diferentes; para um deles a habilidade 
de negociação é fundamental, enquanto para o outro ela é útil, mas muito menos do que alguma 
outra. 
O autor sugere, como uma das formas de ordenar as habilidades, solicitar aos profissionais, com base 
em suas atribuições, que escalonem em ordem crescente ou decrescente as habilidades. Tira-se a 
média destes julgamentos e se trabalha com o resultado. Outra forma é estabelecer categorias do tipo 
“fundamental”, “importante” e “útil”, e pedir que os respondentes indiquem em que categoria cada 
habilidade deve ser classificada. 
Para se medir o perfil comportamental é necessário fazer uso de instrumento de mensuração. Há vários 
instrumentos disponíveis no Brasil, que medem os perfis comportamentais, de cargos e/ou de pessoas, 
o planejador tem que pesquisar entre eles qual atende melhor suas necessidades. 
Com a definição do perfil comportamental responde-se à primeira questão: “onde queremos 
chegar?”. Tendo definidas as competências necessárias parte-se para a segunda etapa, que consiste 
no levantamento da situação presente, ou seja, identificam-se quais as competências presentes e o 
grau em que estão presentes nas pessoas.
Para Goldstein (1991 apud MENESES e ZERBINI, 2009), há sempre uma tentação de se iniciar o 
treinamento sem uma análise completa de tarefas, comportamentos e ambiente. Caso estas análises 
não sejam realizadas, elevam-se as probabilidades de insucesso das ações educacionais. 
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Caso as informações referentes aos três níveis não estejam disponíveis, é necessário iniciar o 
levantamento de necessidades do treinamento. Para tal efeito é importante e necessário, de acordo 
com Felippe (2006):
• Identificar problemas, necessidades, pontos críticos e formular hipóteses.
• Definir estratégias e criar ferramentas para o levantamento de necessidades de treinamento.
• Investigar: entrevistar, observar e buscar compreender.
• Organizar as informações.
• Apresentar os resultados da investigação.
Para investigar diferentes aspectos e realizar o levantamento de necessidades é possível se partir de 
algumas fontes de informação, como, por exemplo: 
• observações;
• solicitação da chefia;
• modificação de atividades;
• entrevista de desligamento;
• avaliação de desempenho;
• admissão de novos colaboradores;
• expansão ou redução de produtos ou serviços oferecidos;
• problemas de comunicação e cooperação;
• dificuldade de retenção de talentos;
• pouco interesse no trabalho;
• conflitos intra e interdepartamentos.
• relatórios pós-treinamento.
É fundamental que na investigação acerca das necessidades se efetue um levantamento de informações 
sobre a empresa, para perceber alguns aspectos de extrema relevância, dentre os quais temos:
• recursos humanos disponíveis;
• clima psicológico;
• valores da organização;
• objetivos, políticas e estratégias de administração;
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• estratégias e resultados obtidos;
• caracterização da população, envolvendo: distribuição do quadro de colaboradores, tempo 
de empresa, grau de escolaridade, cargo e número de promoções, cursos, aperfeiçoamento e 
treinamentos realizados;
• definição da estratégia de levantamento – se observação, questionário, entrevista. Formulários 
podem ser criados e aplicados pessoalmente ou online, entretanto, mesmo que a investigação 
seja feita online o contato pessoal ou por telefone é fundamental para o comprometimento dos 
participantes e para o entendimento das questões levantadas a fim de adquirir mais conhecimentos 
e aprofundá-los, entrevistar chefias sobre necessidades e problemas, aplicar questionários, observar 
com a finalidade de coletar e/ou confrontar os dados obtidos.
De acordo com Felippe (2006), a prática de vários especialistas aponta algumas estratégias:
Quadro 1. Técnicas e instrumentos x cargos
Fonte: Felippe, 2006:19
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A tabulação, análise de dados e sugestões diz respeito à organização dos dados obtidos:
• as informações podem ser agrupadas por área e também para a organização como um todo;
• os dados tabulados serão relacionados entre si e em função dos objetivos, características e políticas 
da empresa, como também do desenho do treinamento;
• de posse da análise dos dados será desenvolvido um diagnóstico a respeito das necessidades;
• é possível sugerir soluções de problemas por meio de outras políticas e práticas de gestão de 
pessoas, como, por exemplo, reformulação do processo seletivo, política salarial, reformulação da 
gestão de liderança etc.
Por meio do diagnóstico desenvolvido em função das necessidades apresentadas pelos colaboradores, 
serão propostos os programas de treinamento.
Para uma adequada programação de treinamento, os resultados obtidos devem ser apresentados, 
deixando-se claro alguns aspectos a serem analisados durante o treinamento:
• Qual a necessidade?
• Onde foi assinalada em primeiro lugar?
• Ocorre em outras áreas? Qual a causa?
• É parte de uma necessidade maior?
• Como resolvê-la?
• É preciso tomar outras iniciativas? Qual a prioridade?
• A necessidade é permanente ou temporária?
• Quantas pessoas estãoenvolvidas?
• Qual a ação: para quem, como, quando, onde, em quanto tempo e qual o custo?
Saiba Mais
Para conhecer mais sobre a norma 
NBR ISO 10015, Gestão da Qualidade 
– Diretrizes para Treinamento, da 
Associação Brasileira de Normas 
Técnicas (ABNT), acesse o link http://
qualidadeonline.files.
wordpress.com/2010/03/em-busca-
da-eficacia-em-treinamento.pdf
Sobre o mesmo tema, assista ao 
vídeo “Definição das necessidades de 
organização”, que aborda a Norma 
NBR ISO 10015, a definição das 
necessidades da empresa e análise 
crítica das competências, mapeamento 
dos processos. 
O vídeo pode ser acessado através 
do link http://www.youtube.com/
watch?v=8fhSDCDnlzM
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Traçado o perfil dos principais problemas, elabora-se o diagnóstico com proposta de intervenção, 
identificando-se a fonte geradora de treinamentos relacionados a:
Quadro 2. Categorias do Treinamento
Fonte: Felippe, 2006:20
Distinção entre Problemas Tratáveis ou não por Treinamento
De acordo com Meneses e Zerbini (2009), o processo de LNT consiste em uma tentativa sistematizada 
de identificação de problemas de desempenho que podem ser solucionados somente por meio de ações 
educacionais. Problemas determinados, por exemplo, por condições de trabalho não se constituem em 
necessidades de treinamento. 
De mesma forma Milioni (2001) alerta que nem todas as necessidades organizacionais podem ser 
supridas com uma ação de treinamento. Deste modo, a análise das causas de qualquer problema 
de desempenho deve considerar algumas variáveis que devem ser consideradas ao se realizar o LNT. 
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O autor traz alguns exemplos bastante esclarecedores:
• Há um problema de desempenho porque a pessoa não está devidamente preparada para a função? 
A solução, neste caso, pode ser viabilizada por uma ação de treinamento.
• Há um problema de desempenho motivado por falta de condições para o trabalho, como por 
exemplo, equipamento deficiente, matéria prima inadequada etc.? Neste caso a solução está 
vinculada a outros tipos de intervenções.
• Há um problema de desempenho devido restrições impostas pela chefia, sobrecarga motivada por 
acúmulo de tarefas que exigem cada vez mais esforço da pessoa, o que a desestabiliza e leva a um 
baixo desempenho? Também neste caso a solução não é o treinamento.
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FELIPPE, Maria Inês. Identificação das necessidades de treinamento por competência. 
In: BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena T. (Coord). Manual de treinamento e 
desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
HARAZIM, Peter. Planejamento de programas de treinamento. In: BOOG, Gustavo G. 
(Coord). Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operações. São Paulo: 
Makron Books, 2001.
MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro. Desenvolvendo pessoas: do treinamento e 
desenvolvimento à universidade corporativa. In: HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori, 
TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes e ZACCARELLI, Laura Menegon (org). Gestão do fator 
humano: uma visão baseada nos stakeholders. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
MENESES, Pedro Paulo Murce; ZERBINI, Thaís. Levantamento de necessidades de 
treinamento: reflexões atuais. In: Análise. v. 20, n. 2, p. 50-64, jul./dez. 2009. Disponível 
em: < http://revistaseletronicas.pucrs.br/ojs/index.php/face/article/viewFile/2644/5079> 
Acesso em: 02 jul.2011
MILIONI, Benedito A. Integrando o levantamento de necessidades com a avaliação 
e validação do treinamento. In: BOOG, Gustavo G. (Coord). Manual de treinamento e 
desenvolvimento: um guia de operações. São Paulo: Makron Books, 2001.
Bibliografia
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