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Gestão Integrada de Treinamento 
e Competências
Interface de T&D com 
Gestão de Pessoas
Profa. Ms. Dália Denner
UnP - Universidade PotiguarInterface de T&D com Gestão de Pessoas2
Interface de T&D com Gestão de Pessoas
• Apresentar e analisar a forma que as ações de T&D se relacionam com alguns dos processos de 
gestão de pessoas.
• Demonstrar as contribuições de T&D nos processos de mudança organizacional.
Tópicos da Unidade
• Breve evolução de gestão de pessoas 
• Alinhando os processos de gestão de pessoas
• T&D e o desenvolvimento de competências
• Contribuição de T&D para a implementação e manutenção das ferramentas de gestão de 
pessoas
• T&D como facilitador de mudanças
Breve Evolução de Gestão de Pessoas 
As ações de T&D propõem-se a atender não só aos objetivos organizacionais, mas também otimizar as 
competências dos colaboradores e a reflexão sobre interesses, expectativas e objetivos. 
Para Gonzalez (2006), o trabalho, no mundo contemporâneo, passa a figurar como meio de se obter 
auto-realização, contribuindo para o exercício da cidadania. Para a autora é correto supor que T&D 
foi permanece sendo objeto de pesquisas, em razão do reconhecimento de que exerce o papel de criar 
condições para compatibilizar anseios, atingir metas, respeitando interesses diversos.
 Objetivos da Unidade 
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Gonzalez (2006) tece uma retrospectiva da evolução de gestão de pessoas nas organizações:
Na metade do século XX, o chefe de pessoal brasileiro tinha como principais atribuições advertir, punir 
e demitir pessoas. Com os estudos behavioristas sobre liderança, motivação e autocracia/democracia, 
a função de chefiar pessoas passou a merecer maior atenção, o que iniciou uma fase na qual o chefe 
de pessoal passou a ter maior status na organização. Figurando como gerente, seu cargo passou a 
abranger os cuidados com as pessoas, envolvendo atribuições de cargos e salários, higiene e segurança 
do trabalho e benefícios. 
A partir de 1980 a gestão empresarial passou a se caracterizar pela flexibilidade. Com o advento 
da qualidade, e dos círculos de controle de qualidade, os grupos operacionais passaram a ocupar 
papel importante nos processos de analise e solução de problemas, deixando de serem considerados 
meros executores. Com esse movimento, fez-se necessário o trabalho em equipe, onde todos deveriam 
colaborar e focar, não mais os objetivos individuais, mas o alcance dos objetivos macros da organização; 
novas competências - tais como: o autodesenvolvimento, o trabalho em equipe, a iniciativa etc. - 
passaram a ser requeridas. O poder da alta administração migrou para a operação e se observa o 
fortalecimento das relações de reciprocidade e compromisso por meio da obtenção de resultados. Por 
consequência, os colaboradores passaram a ter consciência do quanto são reconhecidos, mediante 
sua contribuição para os resultados da empresa. 
Nos anos de 1990, o cenário da área de RH era o desequilíbrio na relação oferta e procura de mão 
de obra, exigência de maior qualidade de desempenho, flexibilidade para trabalhar em ambientes 
diversos, alteração nos valores e objetivos dos profissionais.
Desde os anos 2000 as organizações tem se tornado mais dinâmicas, devido às mudanças nas 
estratégias empresariais, à competitividade e à popularização do uso de recursos da tecnologia de 
informação e da comunicação. A relação da prestação de serviços também sofreu transformações: 
o contrato de trabalho regido pela CLT vem cedendo espaço às parcerias, na forma de profissionais 
terceirizados, contratados e temporários.
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Alinhando os Processos de Gestão de Pessoas 
Segundo Gonzalez (2006) em uma perspectiva estratégica, quando as empresas estabelecem sua 
visão de futuro, elas têm claro o que pretendem para o seu negócio. 
Quando um processo de recrutamento e seleção é realizado de forma ética e profissional, pressupõe-
se que os aprovados apresentem a qualificação e potencial compatíveis com as funções a serem 
exercidas de imediato, assim como se torna possível prever a trajetória de carreira destes profissionais. 
Cabe a T&D desenvolver ações que possam favorecer a retenção desses profissionais, quer seja pela 
ascensão na carreira, quer seja pela cultura e clima organizacionais. Por outro lado, quando se trata 
de candidatos potencialmente competentes, mas que, no entanto, não apresentam desenvolvidas 
todas as competências requeridas, cabe uma ação de T&D no sentido de implementar programas 
de treinamento técnico e/ou comportamental para que os candidatos tenham a oportunidade de se 
desenvolver e contribuir de modo mais efetivo para o alcance dos objetivos organizacionais.
Para Gonzalez (2006) as ações de T&D passam pelo nível tático e operacional, mas não podem também 
deixar de passar pela perspectiva estratégica, alinhada à visão de futuro da empresa. Infelizmente, 
ainda são comuns em algumas empresas, programas de T&D orientados em atender aos modelos 
tradicionais de gestão, baseados em escala de poder, ou seja, os colaboradores acabam aprendendo 
o que o gestor quer e considera correto, sendo que nem sempre a criatividade, a solução de problemas 
e outros aspectos importantes à organização são considerados.
No que se refere à remuneração e carreira, as ações de T&D devem ser compreendidas como um 
investimento da empresa e um benefício para os profissionais, que podem ampliar suas competências 
e por consequência, seguir trajetória de carreira ascendente. Gonzalez (2006) ressalta que T&D, 
entendido como processo contínuo, deve objetivar permear toda a carreira do profissional, de forma 
a que ele tenha a qualificação necessária para o seu crescimento, tanto horizontal como vertical. 
A empresa, por sua vez, também ganha com as atividades de T&D, através do alinhamento das 
competências com as estratégias empresariais. 
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Gonzalez (2006) afirma que as ações de T&D podem ser desenvolvidas tendo-se em vista a relação 
competência e motivação: é importante perguntar ao colaborador sobre suas expectativas em relação à 
empresa e às atividades que exercerá; é uma postura que favorece a compreensão de suas necessidades 
e motivação. Por outro lado, é importante o acompanhamento e feedback constantes, comparando o 
desempenho esperado e apresentado, pois contribui para a compreensão e determinação das ações 
a serem tomadas.
Na era da administração científica a carreira estava baseada em aprendizagem e poder, ou seja, 
acreditava-se que o profissional tivesse uma escala de complexidade de tarefas, sendo que as mais simples 
o preparariam para as mais complexas, em um processo cartesiano de aquisição de competências. 
O processo de capacitação de pessoas, para Gonzalez (2006:227) diz respeito ao processo de 
desenvolvimento, que pode ser traduzido pela “capacidade de desenvolver competências requeridas 
pela organização, a fim de que os profissionais possam encontrar um espaço de contribuição”. 
As premissas subjacentes a isso são que fazer carreira não é mais ascender verticalmente, nem acumular 
conhecimentos: as carreiras são múltiplas e horizontais.
T&D e o Desenvolvimento de Competências 
Teixeira (2006) afirma que o treinamento em um processo de gestão por competência deve mostrar o 
significado da contribuição do colaborador para os resultados da organização. 
Para Resende (2006) o treinamento é a mais ampla e polivalente atividade auxiliar de desenvolvimento 
de competências técnicas, universais, organizacionais, de gestão e de liderança. Para este autor devem 
ser observadas as competências do próprio T&D, em trêsaspectos fundamentais: 
• Competência do treinamento como apoio às outras atividades, atentando para a eficiência e 
eficácia das atividades de qualificação e dos objetivos a serem atingidos com a atividade; 
• competência no desenvolvimento de programas de interesse geral da empresa e, 
• a competência de atuação das atividades de T&D no levantamento de necessidades, no planejamento 
e desenvolvimento das atividades etc. 
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De acordo com Resende (2006:338) as atividades de T&D têm obtido melhores resultados no 
treinamento operacional, pois:
• Respondem às necessidades fundamentais das empresas, sendo voltados para capacitar (ou reciclar) 
profissionais para exercerem funções essenciais das operações de serviços e/ou produção.
• Obtêm melhores resultados práticos porque são mais objetivos, lidam com situações concretas, há 
mais facilidade de dispor de instrutores e seus custos são mais baixos.
• Os próprios fornecedores das tecnologias ou know how operacional possuem treinadores 
especializados que costumam cumprir essa tarefa de forma eficiente.
Para o autor os programas de T&D mais voltados à eficiência são aqueles que visam instruir, aprender 
a executar tarefas, operar máquinas, cumprir procedimentos. São destinadas a preparar profissionais 
para exercer atividades técnicas ou operacionais por meio de atividades de treinamento. O resultado 
destes treinamentos será melhor caso seja dada atenção ao fator competência na metodologia do 
treinamento e no resultado a ser obtido para melhor desempenho dos treinandos.
Desenvolver as competências comportamentais é o maior desafio dos profissionais de treinamento. 
Os resultados práticos, de acordo com Resende (2006), raramente são concretos e visíveis. Soma-
se a isso a superficialidade da identificação de necessidades de treinamento. Uma das razões para 
a pouca objetividade dos programas de treinamento comportamental, conforme o autor, é que, em 
muitas empresas, a prática de definir as competências e habilidades requeridas pelos cargos foi pouco 
desenvolvida, assim como poucas são as horas reservadas para capacitar e reciclar, por exemplo, 
lideranças, cujas necessidades de treinamento são maiores e mais diversificadas. 
Os programas de T&D com enfoque em atuação competente, de acordo com Resende (2006:339) são 
aqueles que possibilitam maximizar os resultados na atuação das pessoas e/ou equipes, não apenas 
resultados quantitativos ou qualitativos, mas também resultados que agregam valor a organização, 
como exemplo, pode-se citar um treinamento educativo para prevenção de acidentes. O treinamento 
tradicional é mais voltado ao ensino de procedimentos, enquanto o educativo agrega outros objetivos 
de aprendizagem, como, por exemplo, trabalha valores, estimula as pessoas a se interessar pela 
questão de segurança em diversas situações na vida (e não só no trabalho) etc.
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Contribuição de T&D para Implantação e Manutenção das 
Ferramentas de Gestão de Pessoas 
Os investimentos em T&D podem se tornar despesas se não forem bem administrados. Para que o 
processo de T&D funcione adequadamente em uma organização é necessário que os investimentos 
em T&D estejam em conformidade com o que a empresa precisa e espera versus os resultados obtidos. 
Muitas são as ferramentas usadas em gestão de pessoas; as voltadas aos processos de desenvolvimento 
devem ter por objetivo a geração de dados que possam nortear as ações no âmbito do individuo, grupo 
e organização como um todo. De acordo com Pereira (2006), muitas vezes podem ser observadas 
políticas, práticas e ferramentas de gestão de pessoas tratadas como meros instrumentos burocráticos, 
sem estarem alinhados aos valores, missão e objetivos organizacionais, sem fornecerem subsídios para 
tomadas de decisão. Ocorre, por vezes, uma preocupação maior com o funcionamento do processo, 
em detrimento do aproveitamento dos recursos e geração de resultados.
Os processos de T&D, para Pereira (2006) tem uma relação direta com demais processos de gestão 
de pessoas. Algumas ferramentas de gestão de pessoas, tais como avaliação de desempenho, 
mapeamento 360 graus e pesquisa de clima organizacional, por um lado, para serem implantadas e 
mantidas requerem a capacitação dos envolvidos com relação aos seus objetivos e operacionalização. 
Sem as ações de T&D, por melhores que sejam as ferramentas, dificilmente gerarão as informações 
esperadas, uma vez que as pessoas precisam estar mobilizadas e preparadas para trabalhar com 
estas ferramentas. Por outro lado, a análise das variáveis advindas da aplicação destas ferramentas 
pressupõe identificação de necessidades de desenvolvimento e decisões relacionadas às ações de T&D 
em termos de planejamento, determinação de prioridades, nível de conteúdo, público-alvo etc.
O que há em comum entre os níveis de satisfação e insatisfação obtidos nas pesquisas de clima, 
resultados de mapeamento em 360 graus e a apurações de padrões de desempenho é que todas essas 
informações visam mensurar o nível de desenvolvimento das pessoas e da organização como um todo 
no decorrer do tempo, além de subsidiar ações para alavancar o grau de satisfação das pessoas e dos 
resultados, considerando-se a realidade e as necessidades da empresa, daí a sua interface com T&D.
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T&D como Facilitadores de Mudança 
Para Moreira (2006) mudanças organizacionais são processos que ocorrem de maneira por vezes até 
imperceptíveis nas organizações, sendo suas motivações mais básicas os movimentos e adaptação 
da empresa às novas necessidades que surgem. No entanto, ao focar as mudanças formais, estas 
ocorrem baseadas em um planejamento, fundamentado em diagnósticos, com uma sistemática formal 
de condução. 
A metodologia pode variar com relação à velocidade de implementação, à abrangência e aos níveis 
de profundidade, mas independente dessas variações, a participação das pessoas é fundamental. 
Para o autor, as mudanças se referem principalmente aos fatores comportamentais e de valores das 
organizações, ou seja, dizem repeito às mudanças de posicionamento e atitudes das pessoas. É neste 
momento, que T&D se torna fundamental, pois é por meio de suas ações que se consegue atingir os 
objetivos determinantes do processo de mudança.
Para Moreira (2006:232) as grandes contribuições de T&D para as mudanças organizacionais são:
• Possibilitar que a mudança seja entendida como parte do trabalho.
• Comunicar sistematicamente o processo envolvendo a comunidade empresarial nos ganhos 
gradativos da mudança e nas eventuais perdas.
• Trabalhar eventuais perdas promovidas pelo processo (preparar, conscientizar e fortalecer o 
amadurecimento da mudança vencendo as resistências).
• Reforçar e fazer entender a relação de interdependência das áreas.
• Monitorar algumas tensões, que são inevitáveis.
• Reorganizar as novas posturas no cenário organizacional.
As ações de T&D devem se focar também na transferência de novas informações e na ação de 
permanência e acompanhamento da instalação de novos posicionamentos. 
“Você quer melhores desempenhos?”, 
artigo de Flavio Horneaux Jr., na revista 
“T&D -Inteligência Corporativa”, nr 165, 
de 2010, discute algumas barreiras 
para a implementação da gestão de 
desempenho nas organizações. O artigo 
pode ser acessado através do link http://
www.rtd.com.br/Revista/Revista165/
Na 36º edição do Congresso Nacional 
sobre Gestão de Pessoas, Rogerio Leme 
ministrou a palestra “Aplicação prática 
da integração dos instrumentos de 
Gestão de Competências, T&D e BSC: 
mensurando resultados e ROI para o 
RH”. O vídeo desta palestrapode ser 
visto através do link http://www.youtube.
com/watch?v=gMoJoRnzto8
Participação no programa “Gente 
Inteligente”, entrevistado por Lelé Arantes, 
do canal RPTV. Alcides Ferri, formado em 
Recursos Humanos e Pós-Graduado em 
Gestão Estratégica de Pessoas, atua com 
Consultor Palestrante Comportamental, 
fala sobre a importância da área de 
T&D - Treinamento/Desenvolvimento e de 
ações efetivas para desenvolver equipes 
de trabalho. 
A entrevista pode ser vista através dos 
links:
Parte 1/2 - http://www.youtube.com/
watch?v=-d9oLtCfAS8
Parte 2/2 - http://www.
youtube.com/watch?v=_
LzOcwGQE74&feature=related
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GONZALES, Marina. T&D e as interfaces com a gestão de pessoas. In: BOOG, Gustavo 
G; BOOG, Magdalena T (Coord). Manual de treinamento e desenvolvimento: gestão e 
estratégias. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
LEITE, Luiz Augusto M da Costa. Interface T&D com gestão de pessoas. In: BOOG, 
Gustavo G; BOOG, Magdalena T (Coord). Manual de treinamento e desenvolvimento: 
gestão e estratégias. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
MOREIRA, Bernardo Leite. T&D como facilitador das mudanças organizacionais: 
inovação e empreendedorismo. In: BOOG, Gustavo G; BOOG, Magdalena T (Coord). 
Manual de treinamento e desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2006.
PEREIRA, Rosemeire Fuzzo. T&D e avaliação de desempenho, pesquisa de clima e 
mapeamento 360 graus: como utilizar os dados. In: BOOG, Gustavo G.; BOOG, 
Magdalena T. (Coord). Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. 
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
RESENDE, Enio. T&D e a gestão de competências. In: BOOG, Gustavo G.; BOOG, 
Magdalena T. (Coord). Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. 
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
TEIXEIRA, Vicente Carlos. Aplicação em T&D das ferramentas de gestão de pessoas. 
In: BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena T. (Coord). Manual de treinamento e 
desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
Bibliografia
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