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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
NALIGIA RAQUEL ROSA DA ENCARNAÇÃO ALVES - RA 1739336
BANCO DO BRASIL
PIM II
Canoas 
2017
UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
NALIGIA RAQUEL ROSA DA ENCARNAÇÃO ALVES - RA 1739336
BANCO DO BRASIL
PIM II
Projeto Integrado Multidisciplinar II para obtenção do título Tecnólogo em Gestão Pública apresentado à Universidade Paulista – UNIP.
Orientador:
Canoas 
2017
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo analisar os recursos materiais e patrimoniais, a economia e mercado, bem como as aplicações matemáticas utilizadas pelo Banco do Brasil. Observou-se nos recursos materiais e patrimoniais que o banco possui um Sistema de Gestão da Unidade (conjunto de todas as ferramentas, processos e projetos utilizados para gerir o Grupo Coordenador do Banco) é alimentado por informações disponíveis através de macro sistemas informatizados corporativos e por sistemas próprios, mantidos por suas divisões e setores responsáveis pelos processos finalísticos e de Apoio. Na economia em mercado, observa-se que em um mercado altamente competitivo e globalizado, o Banco vem se destacando por atender uma considerável parcela do mercado, onde são realizadas mais de 15 milhões de depósitos, conforme informativo do Banco Central, o que coloca o Banco entre os dez maiores do Brasil. O Banco do Brasil utiliza-se como aplicações da matemática, os cálculos da Pesquisa Operacional.
Palavras-chave: Recursos Materiais e Patrimoniais; Economia e Mercado; Matemática Aplicada.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO	5
1 RETRATO DA ORGANIZAÇÃO PESQUISADA	7
1.1 Razão Social	7
1.2 Atual Posição no Mercado	7
1.3 Missão	8
1.4 Valores	8
1.5 Estrutura Organizacional	9
1.6 Modelo de Negócios	9
2 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS	10
2.1 Organização do Trabalho e Estrutura de Cargos	15
3 ECONOMIA E MERCADO	17
3.1 Perspectivas ou tendências do setor	21
4 MATEMÁTICA APLICADA	23
CONCLUSÃO	25
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS	26
INTRODUÇÃO
O trabalho buscará analisar o Banco do Brasil. Quando o Brasil passou a sede da coroa para o Rio de Janeiro, em 1808, com a vinda do príncipe Dom João, o país ganhou um forte aliado para construir seu futuro. Dom João (mais tarde Bom João VI, Rei de Portugal) trouxe com ele a imprensa, abriu os portos e criou o Banco do Brasil, que já em 1808 detinha a confiança do povo brasileiro, sendo o primeiro banco a funcionar em domínios portugueses. Em 1809, era o quarto emissor em todo o mundo – até então apenas a Suécia, a Inglaterra e a França dispunham de bancos emissores. 
Em 1821, Dom João VI e a corte retornaram a Portugal, para onde levaram os recursos que haviam depositado banco. Em 07 de setembro de 1822, Dom Pedro I declara a independência do Brasil, e o banco torna-se figura indispensável no custeamento de hospitais, escolas e equipamentos. No entanto, o governo, em 1929, promulga a lei que extingue o Banco do Brasil S/A, pelo fato de atribuírem a ele a desvalorização do meio circulante, êxodo de metais preciosos e a elevação dos preços. 
Em 1851, a empresário Irineu Evangelista de Souza, o Barão de Mauá, juntou-se a outros capitalistas e fundou um novo Banco do Brasil S/A. Dessa forma, o novo banco passou por uma época de economia florescente no ano de 1854, mas, em 1864 vivenciou as crises e resistiu os abalos da guerra do Paraguai em 1869, da mesma forma que superou a conjuntura que decorrentes a abolição da escravatura em 1888, a qual provocou uma baixa nas quantias das operações bancárias e resgatou o poder do papel-moeda para a República. 
No final de 1880, o Banco do Brasil S/A, passou a destacar-se como instituição de fomento econômico, onde para a agricultura, destinou as primeiras linhas de credito em 1988, utilizadas no recrutamento de imigrantes europeus para assentamento de lavouras de café, então sob o impacto da libertação de mão-de-obra escrava. 
Em dezembro de 1892, o presidente da república, sob o decreto nº. 1.167, autoriza a fusão do Banco do Brasil como Banco da República dos Estados Unidos do Brasil, que se chamaria Banco da República do Brasil. A terceira e atual fase jurídica do banco surge em 1905, como ao atual nome Banco do Brasil. 
Em 1941, o Banco do Brasil inaugura em Assunção, no Paraguai, sua primeira agencia no exterior, e instala a Carteira de Exportação e Importação. Em 1945, durante a 2º Guerra Mundial, acompanhou os pracinhas da Força Expedicionária Brasileira, pois com escritórios em Roma, Nápoles e Pistóia, seu encargo era pagar a tropa e transferir numerário para o Brasil, além de atender à embaixada e aos consulados brasileiros. 
A Reforma Bancária de 1964, sancionada em 1965, criou o Conselho Monetário Nacional e extinguiu a Superintendência da Moeda e do Crédito (SUMOC) do Bando do Brasil, criando em seu lugar o Banco Central do Brasil, que incorporou a carteira de redescontos e caixa de mobilização bancaria do Banco do Brasil.
A partir de 1967, o Banco do Brasil, passa a atuar com maior impulso no cenário internacional. Desse modo, agências e escritórios foram abertos na América Latina. E no mesmo ano, é autorizada a abertura da filial em Nova Iorque. 
Em 1986, extingue-se sua conta movimento no Banco Central, passando a atuar em todos os segmentos de mercado franqueados às demais instituições financeiras. Sendo assim, surge a Poupança Ouro, Banco do Brasil S/A Leasing, Banco do Brasil S/A Financeira, Banco do Brasil S/A Corretora de Seguros, Banco do Brasil S/A Administradora de Cartões de Crédito, Brasilcap e Brasilprev. 
Em 1994, para a implantação do Plano Real, o Banco do Brasil assumiu um papel estratégico, pois foi ele o responsável pela substituição da antiga moeda pela a nova.
Nesse sentido, esse trabalho tem como objetivo analisar os recursos materiais e patrimoniais, a economia e mercado, bem como as aplicações matemáticas utilizadas pelo Banco do Brasil. 
1 RETRATO DA ORGANIZAÇÃO PESQUISADA
O Banco do Brasil S/A é uma instituição financeira brasileira, composta na forma de uma sociedade de economia mista, com participação da União com 70% de suas ações.
1.1 Razão Social
Banco do Brasil S/A 
1.2 Atual Posição no Mercado 
Atualmente ocupa posição de destaque no sistema financeiro nacional, sendo o primeiro em ativos financeiros (R$ 245,7 bilhões), volume de depósitos totais (120,1 bilhões de reais), carteira de crédito (93,3 bilhões de reais), base de clientes pessoas físicas (23,7 milhões), câmbio exportação (28,1% do mercado), administração de recursos de terceiros (193 bilhões de reais, o maior da América Latina) e faturamento de cartão de crédito (19,8% do mercado) (BB, 2017).
O Banco do Brasil registrou em 2015 um lucro líquido de R$ 4,154 bilhões, o que representa um crescimento de 37,4% sobre o resultado do ano anterior (R$ 3,024 bilhões). No primeiro semestre de 2006 alcançou a sétima posição dentre os bancos mais lucrativos das Américas (BB, 2017).
No ano de 2016 registrou um lucro líquido de 6,04 bilhões, 45,4% superior a 2015. O Banco do Brasil obteve um lucro líquido de R$ 1,4 bilhão no terceiro trimestre de 2007, um crescimento de 50,3% em relação ao mesmo período de 2006, e de 27,7% em relação ao observado no segundo trimestre.
 O lucro acumulado nos primeiros nove meses de 2007 foi de R$ 3,8 bilhões. Importante frisar que o Banco do Brasil possui importante presença no agro negócio do país, financiando igualmente boa parte das exportações e 78 contribuindo para o desenvolvimento de micro e pequenas empresas por meio de linhas de crédito de capital de giro e investimento.
1.3 Missão
Sua missão, segundo sua filosofia corporativa é “Ser a solução em serviços e intermediação financeira, atender às expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionários e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do País”.
1.4 Valores
Liderança: Vocação de liderança em todos os mercadosonde estamos presentes, com as melhores equipes e constante foco em clientes e resultados.
Dinamismo e Antecipação: Iniciativa e agilidade para descobrir e explorar as oportunidades de negócios, antes de nossos concorrentes, e flexibilidade de adaptação às mudanças do mercado. 
Fortaleza de balanço: A força do nosso balanço e a prudência na gestão de riscos são as melhores garantias da nossa capacidade de crescimento e de geração de valor para os nossos acionistas, a longo prazo. 
Inovação: Procura constante de produtos, serviços e processos que atendam às necessidades dos clientes e nos permitam obter aumento de rentabilidade superior ao dos nossos concorrentes. 
Orientação ao cliente: O cliente é o foco de nossa estratégia. Queremos melhorar de maneira contínua a captação, a satisfação e a vinculação de clientes, por meio de uma ampla oferta de produtos e serviços, sempre com a melhor qualidade.
Ética profissional: Além do estrito cumprimento das Leis, dos Códigos de Conduta e das normas internas, exige-se de todos os profissionais do banco atuar com a máxima honestidade e transparência, considerando-se sempre o interesse do banco e dos clientes acima da posição pessoal.
1.5 Estrutura Organizacional 
O Banco do Brasil possui 4.043 agências, estando presente na maioria dos municípios do país, com uma estrutura de 101.723 funcionários, além de dez mil estagiários, cinco mil contratados temporários, e 4,8 mil adolescentes trabalhadores.
1.6 Modelo de Negócios	
A estratégia do Banco do Brasil contempla um modelo comercial eficaz, produtos e serviços inovadores e práticas sustentáveis que amparam a intenção de ser o melhor banco do país.
A atuação do banco destaca-se pelo atendimento diferenciado, fruto da segmentação da base de clientes e de negócios em quatro grandes áreas: Varejo, Empresas, Global Banking & Markets (GB&M) e Gestão de Recursos de Terceiros. 
As operações são reforçadas pela integração entre as equipes, o que permite desenvolver os melhores produtos e serviços, sustentados por ferramentas e processos eficientes e ágeis. 
2 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
As metas contratadas junto à Diretoria são desdobradas em metas específicas da Unidade, que determinam os fatores críticos de sucesso de cada processo e os respectivos itens de controle para acompanhamento.
O Sistema de Gestão da Unidade (conjunto de todas as ferramentas, processos e projetos utilizados para gerir o Grupo Coordenador do Banco) é alimentado por informações disponíveis através de macro sistemas informatizados corporativos e por sistemas próprios, mantidos por suas divisões e setores responsáveis pelos processos finalísticos e de Apoio.
Os macros sistemas corporativos foram projetados e estruturados pela unidade central de informática da empresa, levando em consideração as necessidades de informações das demais Unidades usuárias e em parceria com as mesmas. As informações específicas são disponibilizadas pelas suas divisões e setores responsáveis por cada um dos seus processos, periodicamente. Conforme figura abaixo.
Figura 1 - Sistema de Gestão da Unidade
Fonte: Banco do Brasil (2016).
FASE 1: Conhecer a Agência
Constituída pela etapa 1.1, essa fase procura através da coleta de dados caracterizar a empresa quanto à sua estrutura e quanto aos serviços e produtos que disponibiliza, de forma a orientar análises e conclusões nas fases posteriores. O papel desta fase faz-se fundamental, pois se considerando o serviço bancário como “experiência”, qualquer análise de falhas e limitações de desempenho identificadas nestes serviços, com base em percepções de clientes e funcionários, somente pode ser entendida por quem ao menos possua um conhecimento básico ou inicial sobre quais serviços são oferecidos, seus prestadores, seus clientes, materiais utilizados no atendimento e condições do local.
Os resultados desta fase refletem um conhecimento prévio da empresa, sendo denominados de dados preliminares. Desta forma, nesta etapa são desencadeadas tarefas referentes à identificação dos dados listados abaixo:
base de clientes: objetiva identificar o número médio mensal de “consumidores ” (com alguma conta na agência) e de “clientes” (visitantes/usuários). Com isto, identifica-se o fluxo médio de clientes e consumidores da agência, para definição do número de indivíduos a ser considerado na amostra. 
serviços e produtos disponibilizados: tecnicamente, os “produtos” de uma organização englobam serviços, bens ou métodos. Porém, o banco distingue seus serviços conforme a forma de contratação dos mesmos. Para eles serviços são somente aqueles aos qual o cliente tem acesso automático desde sua vinculação à agência; e produtos são aqueles serviços que precisam de contratação específica pelo cliente para acesso. Nesta tarefa utilizaremos a “linguagem bancária” para que mais facilmente possam ser coletadas estas informações, podendo-se então conhecer o que pode a base de clientes “desfrutar” nesta agência. A coleta conjunta destes dados justifica-se já que, na maioria das vezes, quando clientes compram um produto este vem acompanhado de um serviço facilitador, como também quando compram um serviço este em geral vem acompanhado de um produto facilitador. 
quadro de funcionários: objetiva-se conhecer o número de funcionários por setor; ou seja quantos são os responsáveis pelo atendimento aos clientes para cada serviço prestado em cada setor. 
equipamentos e instalações: objetiva-se investigar o número e tipos de equipamentos disponibilizados em cada setor para o atendimento aos clientes. Quanto às instalações, são verificadas suas condições de uso, relacionadas ao bom e seguro funcionamento da agência no que tange ao aparente estado de suas estruturas física, elétrica e hidráulica. 
Todas as informações buscadas nesta fase visam o esclarecimento, nas fases seguintes, dos prováveis motivos de satisfação ou insatisfação dos clientes e dos funcionários quanto ao atendimento nas agências. A Figura 02 evidencia o fluxograma da FASE 1 com seus desdobramentos.
Figura 2 - Fluxograma da FASE 1
FASE 2: Análise da Classificação dos Serviços quanto ao Grau de Qualidade
O objetivo desta fase reside em investigar e demonstrar percepções dos clientes e dos funcionários da “linha de frente” com relação aos serviços prestados pela empresa, para, a partir delas, identificar falhas e limitações de desempenho. Ela se desdobra através das etapas que são apresentadas a seguir.
Etapa 2.1 - Definição dos subcritérios de avaliação 
Um serviço deve estar sempre “adequado ao uso”, ou seja, condizente com as necessidades e/ou expectativas dos clientes. O importante papel dos funcionários da “linha de frente”, que funcionando como “radares” da empresa, podem absorver e expor muitas informações importantes adquiridas em seu estreito e constante contato com a clientela. Contudo cada uma destas informações precisa ser investigada diretamente com eles e não tão somente “intuída” pelas organizações.
A construção da definição dos critérios envolveu inicialmente um posicionamento do Grupo de Qualidade sobre os critérios que melhor balizariam ou refletiriam a avaliação dos clientes e dos funcionários sobre a qualidade dos serviços da agência. Os resultados visam auxiliar a empresa na busca de informações sobre o desempenho dos serviços e tornar sua “qualidade” condizente com a qualidade esperada pelos clientes. Para tanto nesta etapa são propostas as seguintes tarefas: 
Interceptar clientes e funcionários na agência para coleta de opiniões. Na coleta de opiniões junto aos clientes são investigados os subcritérios de avaliação que relacionados aos critérios já previamente determinados pelo Grupo de Qualidade, melhor representassem o modo pelo qual semi-conscientemente são avaliados os serviços da agência bancária. Conforme esclarecido na missão do Banco do Brasil que diferencia um critério de um subcritério é a “relação” existente entre eles, ou seja, que o últimoseja capaz de caracterizar o primeiro. 
FASE 3: Análise dos Processos de Serviços da Agência Bancária
Deve-se comentar a importância do estudo dos processos numa organização, uma vez que não existe qualquer elaboração de bem ou serviço sem que existam processos ou vice-versa. Além disto, deve ainda comentar que o controle sobre o processo é feito principalmente pelos seus efeitos, ou seja, a partir da identificação de suas falhas ou limitações de desempenho. Baseando-se nestas afirmações, busca-se nesta fase a construção do diagnóstico processual, onde são expostos cada um dos processos de serviço da empresa, com suas respectivas falhas e limitações de desempenho detectadas.
É objetivo desta fase é contribuir para que na fase 4, já com os mapas de processos construídos e as falhas e limitações dos processos detectadas, possam efetivamente ser identificadas as causas de cada um dos problemas detectados através da pesquisa com clientes e com funcionários da ‘linha de frente”.
FASE 4: Levantamento das oportunidades de melhoria
Concluindo o modelo, a FASE 4 objetiva levantar as oportunidades de melhoria no desempenho dos processos de serviço. Nesta fase já são conhecidas as falhas e as limitações no desempenho de cada um dos processos de serviços da empresa, podendo-se assim iniciar novas análises e posicionamentos que permitam a identificação de causas. 
Estas últimas, depois de identificadas são denominadas de “oportunidades de melhoria”, exatamente por caracterizarem-se como meios através dos quais uma organização pode alavancar melhorias significativas em seu desempenho como prestadora de serviços.
Depois de identificadas e priorizadas, estas oportunidades necessitam de uma rápida ação por parte dos dirigentes destas empresas, em pró da produção de soluções e implementação de melhorias. Porém, não se incluem como objetivos deste trabalho a busca de alternativas de solução e a implementação de planos de melhoria. Seu intuito restringe-se a apenas “apontar novos caminhos”, novas formas de enxergar os serviços sob a ótica de clientes e sob a ótica dos funcionários que mais diretamente os atendem; de maneira a permitir a formação, a criação de serviços realmente voltados à satisfação e fidelidade dos clientes. 
A força de trabalho do Grupo Coordenador da Qualidade do Banco é composta por colaboradores do quadro efetivo que são Empregados admitidos pelo Banco e os Prestadores de Serviços, contratados para prestar serviços de apoio. Os principais objetivos da Gestão de Pessoas do Grupo Coordenador da Qualidade do Banco são:
Manter a integração na organização, entre todos os níveis, proporcionando maior autonomia aos colaboradores.
Capacitar e desenvolver as pessoas na busca de excelência de desempenho e crescimento pessoal.
Proporcionar um ambiente de trabalho seguro, saudável e atrativo para o melhor desempenho pessoal e profissional.
2.1 Organização do Trabalho e Estrutura de Cargos
O Grupo Coordenador da Qualidade do Banco está organizado de forma hierárquica funcional em três níveis formais, modelada a partir de uma Superintendência Regional, três Divisões e onze Setores, onde se reúnem colaboradores do quadro próprio e prestadores de Serviços.
 O modelo de gestão é composto por três Macro-Processos: Gestão da Produção, Gestão Administrativa e Gestão Estratégica. Na Gestão Administrativa se desenvolvem processos de suporte e assessoria; na Gestão da Produção estão os processos executivos de operação de serviços e produtos do Banco e na Gestão Estratégica, processos de prospecção tecnológica, eficientização e gestão.
As equipes lotadas em cada macro processo, são estratificadas por área de conhecimento, o que leva a uma tendência de trabalho com equipes de especialistas, correndo-se o risco de fragmentar excessivamente os processos. Um mecanismo alternativo de bastante eficácia é as Equipes Multidisciplinares, mobilizadas para gerenciamento autônomo de projetos específicos e temporários. Esta estratégia introduz grande dinâmica e flexibilidade à estrutura, permitindo a integração de diversas especialidades no cumprimento de metas contratadas.
Nas equipes formais, cada colaborador possui o seu papel bem definido, onde as atribuições relacionadas nas descrições de função do Plano de Cargos, Carreiras e Salários – PCCS são compatibilizadas com as tarefas diárias de cada integrante.
Na unidade, todo colaborador tem acesso livre à todo seu histórico funcional através da respectiva pasta de dados cadastrais e do seu histórico de capacitação, bastando para tanto dirigir-se ao Setor de Administração de Recursos Humanos e solicitá-los, ou consultá-los diretamente no Sistema Computadorizado de Gestão de Pessoal – SCGP.
No Grupo Coordenador da Qualidade do Banco a movimentação de pessoal entre as áreas é simples e procura sempre atender aos anseios dos colaboradores e às necessidades da organização, compatibilizando-as da melhor forma possível, considerando a formação inicial dos mesmos e seu desenvolvimento próprio no período, assim como as novas necessidades detectadas e aquelas que estão por vir como conseqüência dos programas de trabalho.
O banco utiliza-se da sistemática de recrutamento interno e externos, para preenchimento de vagas existentes. Há também, quando necessário, todo o suporte às readaptações funcionais (respeitadas às restrições de ordem legal), devidas principalmente a problemas de saúde. O acesso a uma nova função é permitido, vinculado à legislação específica, caso haja o aparecimento de novas vagas (aposentadorias, transferências, falecimentos, demissões).
3 ECONOMIA E MERCADO
A desregulamentação da atividade bancária e a globalização das economias e mercados estão trazendo fortes impactos ao sistema financeiro, tanto sob o aspecto de uma nova concorrência quanto de um novo mercado. Dessa forma, para ele, o futuro exigirá organizações bancárias de qualidade. Para tal, o Banco acredita que venham a serem necessárias profundas mudanças estruturais nas atuais instituições. Não se trata de fazer reengenharia em bancos, trata-se de adequar os bancos a uma nova realidade de mercado, onde a tecnologia e a qualificação (competências) dos recursos humanos terão um papel cada vez mais importante a desempenhar na busca, cada vez mais essencial de bons resultados.
No entendimento para fazer frente à crescente globalização da economia, é preciso que as empresas financeiras se reposicionem no mercado para que possam se tornar competitivas, seja agregando valor aos seus produtos ou serviços, seja impulsionando a qualidade do atendimento aos seus clientes. Garantindo que as forças propulsoras da tecnologia inovadora, das tarifas competitivas e da qualidade de atendimento diferenciada revelam-se insuficientes para a competitividade neste terceiro milênio, caso os desejos dos clientes não forem atendidos.
Foco no cliente ou foco do cliente? Levantar essa polêmica e critica as estratégias desenvolvidas pelas empresas ao pesquisarem e criarem produtos e serviços no intuito de encantar e seduzir clientes. Pode ser mera questão de semântica. Porém, o autor defende que, com foco no cliente, os produtos são desenvolvidos com uma rapidez extraordinária, muitas vezes atropelando os clientes, com ofertas que eles não esperam ou mesmo não desejam. No mercado financeiro é importante ressaltar que melhor do que desenvolver produtos é fundamental desenvolver clientes. Assim sendo, o mecanismo que os profissionais do mercado financeiro devem utilizar é ouvir a voz do cliente, mudando o foco da empresa no cliente para o foco do cliente na empresa.
Conclui-se que uma instituição financeira, por mais respeitada que seja, deve estar permanentemente procurando agregar valor aos seus produtos e serviços objetivando satisfazer os desejos de seus clientes, que, em última instância, são o coração da empresa, notadamente uma empresa de serviços financeiros. Como as expectativas e necessidades dos clientes são dinâmicas é preciso que a instituição esteja atenta, para satisfazê-las,ouvindo-os e oferecendo produtos e serviços de qualidade, cujos atributos tenham valor percebido elevado pelos mesmos.
Em um mercado altamente competitivo, o Banco vem se destacando por atender uma considerável parcela do mercado, onde são realizadas mais de 15 milhões de depósitos, conforme informativo do Banco Central, o que coloca o Banco entre os dez maiores do Brasil. 
Em face dessa realidade, o Banco busca aprimorar seu desempenho focando o cliente e as suas estratégias de mercado perpassam pela ampliação contingencial de tecnologia. Mas, como em qualquer grande banco, o Santander, vem investindo no relacionamento único com seus clientes, para construir produtos e serviços específicos conforme a necessidade do cliente por um lado, e por outro vem trabalhando para aumentar seus clientes corporativos, possibilitando dessa forma se credenciar no mercado financeiro.
Essa dupla estratégia busca fidelizar os atuais clientes, oferecendo serviços, como o desconto de 10 dias no cheque especial, marca registrada das operações do banco e grande slogan de marketing. Contudo, os clientes corporativos querem bem mais do que “10 dias”, pois esses têm prazos maiores de entrada e saída de caixa e, portanto, operam com maior elasticidade em seus prazos e formas de pagamento. O Banco dispõe para esse tipo de cliente uma variada lista de serviços e produtos que podem ser movimentados via Internet, Agência, Telefone, Fax. 
Por outro lado, a partir da automação, os serviços bancários tornaram-se mais ágeis e confiáveis, permitindo que filas fossem reduzidas. As novas agências do Banco apresentam, então, uma preocupação maior em agradar os clientes com a prestação dos serviços em ambientes mais sofisticados, com um layout arrojado, moderno e, sobretudo, funcional, além de menos congestionados por clientes e usuários. 
Atualmente um cliente pode efetuar estas e outras operações rapidamente através de equipamentos eletrônicos sem a intervenção direta do “funcionário da agência”. A tecnologia desenvolvida e disponibilizada busca surpreender os clientes com facilidades e comodidades. As últimas facilidades e comodidades implementadas são os serviços de automação de empréstimos pessoais, financiamentos, aplicações e resgates, solicitações de saldo e extratos, transferências entre contas, docs., depósitos em dinheiro ou cheques, débitos automáticos e pagamentos. Em breve, estarão sendo disponibilizados outros serviços, tais como: Smart-cards (cartões inteligentes), do Currier, home bank, Internet, agências com drive thru e etc.
O Banco precisa contar com fornecedores que tenham e ofereçam a qualidade esperada pelo cliente. Na avaliação da qualidade a partir do processo, tanto empresa quanto seus colaboradores desempenham papéis importantes.
Esperam-se de cada funcionário ou colaborador a competência, motivação e entendimento pleno e total das metas a alcançar. Já o Banco precisa oferecer subsídios necessários para que seus colaboradores possam desenvolver suas atividades, garantindo a execução das tarefas confiadas aos mesmos. Dentre estes subsídios têm-se alguns como:
programas de formação, qualificação e atualização;
disponibilização de equipamentos adequados;
instalações ergonomicamente favoráveis;
ambiente de trabalho amistoso e agradável (clima organizacional);
fluidez na comunicação interna e externa (canais de diálogo e acesso a informações);
autonomia necessária (responsabilidades).
Por este motivo o perfil dos “bancários” vem se modificando bastante, buscando atender às exigências dos clientes do Banco, detendo mais qualificação formal, recebendo um maior número de treinamentos, e caracterizando-se em efetivamente um profissional multifuncional.
Acredita-se que a tendência é de que no futuro, o setor bancário tenha menos funcionários e seja constituído por um pessoal altamente especializado em administração de relacionamento, deixando a tecnologia cuidando das rotinas.
O direcionamento de todos os esforços do processo de produção deve objetivar sua satisfação. Este autor ressalta ainda a importância de estabelecer-se uma estratégica básica, que consista na eliminação de perdas ou falhas (corretivas), eliminação dos motivos ou causas destas (preventivas) e a otimização do processo (adequação ao uso). Os processos envolvidos em cada serviço bancário são muitas vezes os responsáveis pela formação de percepções negativas nos clientes sobre o desempenho dos serviços a eles prestados. Também os sistemas precisam estar alinhados, entendendo-se assim que as pessoas, os processos, os equipamentos e materiais utilizados, o ambiente, o fluxo de informações e ainda outros componentes importantes de uma organização precisam ser capazes de contribuir para a satisfação dos clientes. 
O Banco, conforme Figura 03, podem-se encontrar vários tipos de processos de serviços. São processos do tipo “serviços profissionais” os que se caracterizam quando os clientes do tipo pessoa jurídica (PJ) buscam o serviço bancário por uma capacitação que não dispõem, ocorrendo entre estes clientes e o processo, um alto grau de contato, personalização e autonomia. Os processos do tipo “loja de serviços” se caracterizam no atendimento à pessoa física, ocorrendo certo grau de contato, pouca personalização e autonomia. O tipo “serviço de massa” fica caracterizado quando é atendido um maior número de clientes por unidade de tempo, ocorrendo assim um grau de contato do processo com a clientela relativamente baixo e impessoal, como, por exemplo, no autoatendimento e no cartão de crédito. 
Os processos bancários, como quaisquer outros, representam simplesmente um fluxo de trabalho que atravessa os limites tradicionais dos setores ou departamentos do banco e que produzem produtos para os clientes. 
O Banco deve avaliar os níveis de qualidade de desempenho de cada um dos processos, de acordo com critérios de avaliação pré-definidos pelos clientes, em termos de otimização dos objetivos permanentes de efetividade, eficiência e adaptabilidade de cada um deles.
	
Figura 03: Classificação dos processos de serviços
Fonte: Banco do Brasil (2016)
O Banco é em si um grande processo compostos por outros. Os processos internos à organização que representem grandes funções ou serviços são denominados de processos de serviço. 
O estudo de cada processo e seus respectivos sub-processos de serviço no Banco pode alavancar melhorias significativas, aprimorando-os em seu desempenho e agregando valor sob a ótica dos seus clientes.
3.1 Perspectivas ou tendências do setor
O Banco, seus serviços, seus negócios e até mesmo o perfil de seus colaboradores (os bancários) já não são os mesmos. Atualmente a avaliação de um cliente sobre a “qualidade” de um serviço bancário no país baseia-se marcadamente nos benefícios ou comodidades oriundos de sua tecnologia. A possibilidade, por exemplo, de acesso a extratos de movimentação via internet, de recebimento de talões de cheques em casa, dentre outras vantagens acaba fazendo muita diferença. As “exigências” destes consumidores tem provocado no Banco muitas mudanças importantes, repercutindo em alterações cada vez mais radicais.
Estas modificações começam a ser visualizadas, por exemplo, no local onde ocorrem os atendimentos, que são cada vez mais sofisticados e distantes das agências e na execução do serviço cada vez menos pessoal e mais automatizada.
Por exigência do mercado, o Banco do Brasil tem buscado adaptar-se a nova realidade, buscando saber cada vez mais sobre seus consumidores e clientes, como encantá-los, como satisfazer suas necessidades e/ou expectativas prestando melhores serviços. Também tem investido no treinamento e capacitação de seus funcionários, cuidando de sua motivação e formação.
A qualidade nos serviços bancários precisa estar centrada nas pessoas e nos processos que as envolvem. No contato entre clientela e processos de serviços precisa haver total entendimento e sintonia, pois somente assim consegue-se gerar serviços com qualidade assegurada. Por estar cada vez mais afastadodas agências, o Banco do Brasil precisa continuamente pesquisar meios pelos quais possa conhecer continuamente a opinião de seus consumidores e clientes, aplicando estes conhecimentos na melhoria de seus serviços. Estas melhorias visam garantir a satisfação e fidelidade de seus consumidores, enquanto buscar atrair novos clientes com vantagens ou diferenciações adicionais.
4 MATEMÁTICA APLICADA
O Banco utiliza-se como forma de gestão a pesquisa operacional. Muitas empresas são administradas de forma empírica, sem nenhum teor cientifico, nesse sentido, a pesquisa operacional é uma ciência que busca por meio de métodos científicos e programação matemática, mensurar as operações que ocorre dentro das empresas, buscando aperfeiçoá-las.
Conforme Arenales et al. (2007) "a pesquisa operacional, em particular a programação matemática tratam de problemas de decisão, faz uso de modelos matemáticos que procuram representar (em certo sentido imitar) o problema real". Através de métodos matemáticos a pesquisa operacional, busca encontrar a solução ótima ou quase-ótima buscando maximizar ou minimizar recursos, receitas, operações, etc.
A programação matemática é uma linha de conhecimento muito extensa, entre várias teorias utilizadas na pesquisa operacional pode ser destacado:
·Programação linear: onde as funções- objetivos e restrições são representadas por funções lineares.
·Programação não-linear: onde uma das funções objetivos e/ou restrições são representadas por funções não lineares.
Do conceito de programação linear várias são as aplicações que podem ser utilizadas, porém o Banco do Brasil utiliza-se de:
·Teoria das filas: esta que busca tratar de problemas de congestionamento de sistemas, e os atrasos sofridos pelos usuários do sistema, podendo ser aplicado nas variadas áreas da administração, desde política do atendimento ao cliente, a programação de linhas de montagem;
·Simulação: é uma área da pesquisa operacional, que podem ser aplicada na gestão. Por meio da simulação e possível estudar as variações que ocorre no ambiente externo e os reflexos que pode causar no ambiente interno do banco.
Para a otimização a programação matemática, o Banco do Brasil busca por meio de equações e inequações matemáticas, criar um modelo matemático que busque encontrar a resolução ou há melhor alternativa que se ajuste ao problema.
Segundo Lachtermacher (2002) os modelos de programação matemática que buscam otimizar os processos, podem ser representados da seguinte forma:
Otimizar:
Onde:
xj – representa a quantidades de variareis utilizadas;
bj - representa a quantidade disponível de determinados recursos;
f (x) – função- objetivo;
gj (x) – função utilizadas nas restrições do problema;
n – número de variáveis de decisão;
m – número de restrições do modelo.
As técnicas de otimização da Pesquisa Operacional no Banco do Brasil são aplicadas em: Roteamento e logística; Planejamento financeiro; Análise de projetos e Designação de equipe.
Quanto à remuneração, a prática adotada no Banco do Brasil é aquela definida pelo sistema oficial da Empresa, regulado pelas normas de progressão horizontal e vertical constantes no Plano de Cargos, Carreiras e Salários-PCCS. A principal ferramenta utilizada para reconhecimento ou recompensa pelo desempenho é a promoção horizontal por mérito.
CONCLUSÃO
Este trabalho tem como objetivo analisar os recursos materiais e patrimoniais, a economia e mercado, bem como as aplicações matemáticas utilizadas pelo Banco do Brasil.
Observou-se nos recursos materiais e patrimoniais que o banco possui um Sistema de Gestão da Unidade (conjunto de todas as ferramentas, processos e projetos utilizados para gerir o Grupo Coordenador do Banco) é alimentado por informações disponíveis através de macro sistemas informatizados corporativos e por sistemas próprios, mantidos por suas divisões e setores responsáveis pelos processos finalísticos e de Apoio.
Na economia em mercado, observa-se que em um mercado altamente competitivo e globalizado, o Banco do Brasil vem se destacando por atender uma considerável parcela do mercado, onde são realizadas mais de 15 milhões de depósitos, conforme informativo do Banco Central, o que coloca o Banco entre os dez maiores do Brasil.
Quanto às aplicações matemáticas utilizadas pelo banco, observou-se que o banco se utiliza dos cálculos da Pesquisa Operacional para otimizar seus resultados, pois em face da globalização as empresas se encontram em mercados cada vez mais competitivo, exigindo que tomem diversas decisões e quando não bem fundamentadas e analisadas podem levar ao fracasso. 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
ARENALES, Marcos et al. Pesquisa operacional. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
BANCO DO BRASIL. www.bb.com.br. Acesso em: 12 jun. de 2017. 
LACHTERMACHER, Gerson. Pesquisa operacional na tomada de decisões. Rio de Janeiro: Campus, 2001.