ESTUDO DE CASO University Health Services: Clinica de Pronto Atendimento

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Carolyne Marins Ferreira 
Trabalho acadêmico da disciplina de Gestão do Conhecimento
Professor: Cesar Augusto Lessa Pinheiro
Rio de Janeiro
2017
Estudo de caso 
Gestão do Conhecimento
University Health Services: Clinica de Pronto Atendimento
REFERENCIA: MAISTER, D.H. E.; S.Doyle E.; R. Pigneli, University Health Services: Clinica de Pronto Atendimento. Harvard Business Shool, Jun. 2008.
O texto relata a trajetória de Kathryn Angell que foi contratada como diretora assistente do ambulatório do Serviço de Saúde da Harvard University onde o objetivo principal da sua nova posição era reorganizar a Clinica de Pronto Atendimento. Era responsável pelo seu funcionamento diário, pela organização dos serviços médicos e de suporte e pelo planejamento geral. 
Logo depois de assumir suas obrigações, Angell implementou um sistema de triagem na Clinica de Pronto Atendimento que tem por finalidade a avaliação inicial seleção e encaminhamento dos pacientes as unidades/especialidades adequadas a sua assistência. O resultado é eficaz contribuindo para a agilidade dos atendimentos e o bem estar dos pacientes.
Nesse estudo de caso relata a tra jetória de Kathryn Angell, administradora chefe da 
Clínica de Pronto Atendimento. Em 1979 Angell foi contratada pelo University Hearth Services 
(UHS) para administrar a Clínica de Prono Atendimento, seu f uncionamento diário, serviços 
médicos e de enfermeiros e o planejamento. Era responsável pela melhoria do atendimento 
médico e do sistema de triagem na clínica de PA. A triagem era realizada por um coordenador 
que analisava o caso do paciente e determinava se este deveria ser atendido por uma 
enfermeira padrão ou por um médico. A University Hearth Services (UHS), era um plano de 
saúde que oferecia cuidados médicos para estudantes, funcionários, professores da Harvard 
University e seus dependentes. Dentre os serviços estavam inclu ídos tratamentos cirúrgicos, 
serviços de em ergência 24 horas, internação, tratamento m ental, atendimento laboratorial e 
raio-X, atendimento médico com agendamento no consultório do médico.
Anteriormente à implantação d o sistema de triagem, o p aciente ao chegar na clínica d e 
pronto atendimento preenchia um formulário numerado com informações e identificação e 
aguardava na sala de espera. Era ate ndido pela primeira enfermeira disponível, um a vez que 
todas as enfe rmeiras atendiam os pacientes e en caminhavam ao s méd icos a queles que não 
eram de sua competência. Caso o problema f osse simples ela mesma o resolvia (40% dos 
casos) ou se necessitasse de atendimento médico retornava para sala de espera e aguardava 
o primeiro m édico disponível. O que gerava um descontentamento entre os clientes que 
reclamavam do tempo de espera até serem atend idos e liberados.
Anteriormente à implantação do sistema de triagem, o paciente ao chegar à clínica de pronto atendimento preenchia um formulário numerado com informações e identificação e aguardava na sala de espera. Era atendido pela primeira enfermeira disponível, um a vez que todas as enfermeiras atendiam os pacientes e encaminhavam aos médicos aqueles que não eram de sua competência. Caso o problema fosse simples ela mesma o resolvia (40% dos casos) ou se necessitasse de atendimento médico retornava para sala de espera e aguardava o primeiro médico disponível. O que gerava um descontentamento entre os clientes que reclamavam do tempo de espera até serem atendidos e liberados. 
Kathryn implementou um sistema de triagem, em que o paciente que chegava preenchia o formulário Ambulatory Visit Form AVF (Formulário de Visita), que pedia a razão da visita e informações de identificação. Na maioria dos casos, entretanto, a recepcionista simplesmente revisava o AVF e resgatava o registro do paciente no sistema de Registros Médicos. 
Um atendente juntava o registro com o AVF, assegurava que todas as informações pessoais e testes anteriores estivessem atualizados e preenchidos corretamente no registro, e então colocava o registro cronologicamente em uma “pilha de triagem.” O coordenador de triagem não tratava o paciente, mas determinava, de acordo com orientações e com sua avaliação, se o paciente precisava ver uma enfermeira clínica certificada ou um medico, ou se o problema poderia ser mais bem tratado através do agendamento ou encaminhamento para outro serviço da UHS.
Angell precisava analisar dados do ano, as preocupações levantadas por vários grupos associados com a clínica e deliberar suas próprias observações. Entre suas preocupações estavam as Consultas do Pronto Atendimento, o tempo de espera eram aceitáveis?Disponibilidade de horas de consulta, delegar responsabilidades às enfermeiras certificadas, arranjos feitos pelos médicos para acompanharem seus pacientes, médicos sobre carregados e estratégias com os coordenadores de triagem. Segundo Angell, existem várias alternativas para lidar com esses problemas, sobretudo, tentar educar os pacientes nos propósitos separados e, missões das consultas médicas e a Clínica de Pronto Atendimento.
Comentário: A gestão do conhecimento influencia no comportamento dos colaboradores que atuam no setor da saúde em suas diferentes áreas de um hospital bem como na forma como presta atendimento aos pacientes.
Como consequência deste modelo, pôde-se perceber que a gestão do conhecimento é vista pelo hospital como uma forma de fazer com que os profissionais que estão dentro da empresa se envolvam mais com a instituição. O hospital acredita que o conhecimento é muito importante e é preciso estar sempre atualizado, principalmente na área da saúde onde a questão técnica que envolve os profissionais é muito específica e precisa de constantes pesquisas e estudos. Para isto, a empresa precisa contratar e saber identificar o que cada empregado tem de melhor para oferecer e que tenham não só um bom conhecimento técnico, mas também relacionamento humano e que saibam lidar com pessoas e situações diversas. 
Promover discussões entre médicos, ter uma educação continuada, disponibilizar salas de estudos, são maneiras encontradas pelo hospital para que haja integração entre os empregados e a transmissão e disseminação do conhecimento ocorram. Assim, pôde-se verificar que essas ações fazem com que a empresa tenha profissionais bem qualificados e preparados para qualquer tipo de situação.