gestão de projetos

Prévia do material em texto

Gestão de Projetos
TA 2
Gerenciamento de 
escopo, tempo e custos
Resumo
Unidade de Ensino: 2
Competência da Unidade de Ensino:
Conhecer a estrutura de um projeto para aplicar técnicas de
gerenciamento do escopo, tempo e custos em projetos.
Resumo:
Desenvolver um plano de gerenciamento do escopo, incluindo as
premissas, as restrições e a Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
Construir o cronograma do projeto, através de um Gráfico de
Gantt.
Elaboração do documento de viabilidade econômico-financeira do
projeto, calculando payback, VPL e TIR.
Apresentar um Plano de Gerenciamento de Custos, através do
cálculo do Valor Agregado (VA) e do Índice de Desempenho de
Custos (IDC).
Palavras-chave: Gráfico; viabilidade; desempenho; cronograma
Título da teleaula: Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos
Teleaula nº: 2
Caro aluno,
Vamos iniciar nossos estudos sobre escopo, tempo e 
custos
Convite ao estudo
GERENCIAMENTO 
DE ESCOPO, 
TEMPO E CUSTOS
Gestão do 
Escopo
Gestão do Tempo
Financiamento e 
Viabilidade 
Gestão dos 
Custos
O produto a ser entregue nesta unidade é o plano 
de gerenciamento do escopo, tempo e custos de 
projetos. 
Qual a importância dessas três áreas para um 
projeto?
Convite ao estudo
VA Caminho de Aprendizagem
Conhecimentos prévios
Escopo: é a parte do planejamento que envolve determinar e 
documentar uma lista de objetivos específicos, entregas, tarefas, 
custos e prazos
Recurso: é um meio de qualquer natureza que permite alcançar 
aquilo a que nos propomos. 
Escopo
PrazoRecursos
Rock in Rio
O evento envolve diversas atividades: montagem dos 
ambientes e da infraestrutura; aquisições de diversos 
itens e serviços; a preparação para os shows; os 
contratos dos artistas e seguranças; o planejamento 
dos dias e da sequencia das apresentações; e 
desmontagem de tudo.
Pensando a aula:
situação geradora de aprendizagem
Você será o gerente de projetos do próximo Rock 
in Rio, e vai organizar toda a fase da montagem da 
infraestrutura do evento, e vai ter muito trabalho 
pela frente.
Pensando a aula:
situação geradora de aprendizagem
Vamos entender cada área de 
conhecimento de um projeto 
e como a integração das áreas 
é fundamental para se obter 
sucesso nos projetos. 
Cápsula 1 “Iniciando o estudo”
TEMA:
Gestão do Escopo
Situação-Problema 1
Você é o gerente de projetos que vai coordenar a 
construção a ser utilizada no Rock in Rio. 
Sua missão é entregar os seguintes documentos: 
Situação-Problema 1
Escopo do projeto, escopo do produto, as premissas e as 
restrições do projeto e a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). 
A partir dos itens necessários 
(quadros), preparar um relatório 
com todos os itens solicitados.
Situação-Problema 1
Situação-Problema 1
ESCOPO
É o trabalho a ser realizado para entregar o produto ou serviço 
com funções específicas, envolvendo planos, modelos de 
gestão, técnicas e controles utilizados para conduzir os 
recursos do projeto para entregar o produto esperado.
O gerenciamento do escopo tem o papel de administrar e 
garantir que o projeto realize todo (e somente) o trabalho 
necessário para o seu sucesso.
Problematizando a Situação-Problema 1
ESCOPO DO PRODUTO
Características e funcionalidades que 
se devem ser entregues.
Problematizando a Situação-Problema 1
RESTRIÇÃO: Limites que o projeto deve respeitar, tais como: 
normas técnicas a serem seguidas, datas chaves de entrega, 
legislação, orçamentos fechados, etc.
PREMISSA: Pré-verdades (fatores que, por incapacidade de 
definição, são assumidos como verdadeiros para o 
planejamento).
REQUISITOS
Apos a definição do escopo, deve-se garantir que 
todos os requisitos estejam presentes nas 
documentações. 
Isso é feito em um documento adicional que se 
chama REQUISITOS, e apresenta as 
funcionalidades do produto e do projeto que 
foram solicitadas pelos stakeholders. 
Problematizando a Situação-Problema 1
Responsabilidades do gerenciamento de escopo:
Problematizando a Situação-Problema 1
Definir e controlar o que será incluído ou não no projeto.
Incluir nos planos de gerenciamento do escopo do projeto somente os artefatos 
para gerenciar o escopo do projeto, e não do produto.
Verificar e controlar os indicadores provenientes dos artefatos escolhidos para 
gerenciar, para ter certeza que todo o trabalho necessário está sendo realizado.
Impedir a realização de trabalho extra que não 
faça parte do projeto.
EAP 
Decomposição do trabalho para 
realização de um projeto em pacotes de 
trabalhos menores, organizados de cima 
para baixo, hierarquicamente.
Problematizando a Situação-Problema 1
Escopo do produto: infraestrutura do evento 
(palco, área do público e área de lazer).
Escopo do projeto: montagem da infraestrutura.
Restrições: limite de 350.000 pessoas na área 
pública e 15.000 no parque temático.
Premissas: Plano de evasão e plano de 
comunicação.
Resolvendo a Situação-Problema 1
RELATÓRIO
Resolvendo a Situação-Problema 1
RELATÓRIO
Resolvendo a Situação-Problema 1
DECLARAÇÃO DE ESCOPO:
Descrição do escopo do produto. 
Critérios de aceitação do produto. 
Entregas do projeto. Primárias e Secundária.
Exclusões do projeto.
Restrições do projeto.
Premissas do projeto.
Resolvendo a Situação-Problema 1
EAP
Resolvendo a Situação-Problema 1
Cápsula 2 “Participando da aula”
TEMA:
Gestão do Tempo
Situação-Problema 2
Você é o gerente de projetos do Rock in Rio e sua 
missão é organizar a montagem da infraestrutura 
do evento dentro do prazo esperado.
Situação-Problema 2
Você terá que 
apresentar o 
cronograma do projeto, 
demonstrado em um 
Gráfico de Gantt. 
Você deve organizar os seguintes itens:
(1) Preparar uma lista de atividades com o prazo 
de cada uma, 
(2) Identificar as atividades predecessoras e 
sucessoras, 
(3) Montar um diagrama de rede,
(4) Elaborar o cronograma. 
Situação-Problema 2
A EAP do projeto mostra todas as atividades:
Situação-Problema 2
Problematizando a Situação-Problema 2
Cronograma: maneira organizada de preparar o produto final
Atividade predecessora = atividade anterior
Atividade sucessora = atividade posterior
Diagrama de rede: desenho de todas as 
atividades que precisam ser realizadas, e 
suas inter-relações.
Lista de atividades sequenciadas com predecessoras
Resolvendo a Situação-Problema 2
Diagrama de rede
A seguir:
As datas de Início mais cedo e Início mais tarde.
As datas de término mais cedo e término mais 
tarde. 
Resolvendo a Situação-Problema 2
Com as informações de 
início e térmico 
conseguimos calcular as 
folgas do projeto.
A partir das definições das atividades e tempo 
podemos fazer o seu diagrama.
Neste diagrama podemos identificar o caminho 
crítico (E, F, G, H, I) e se somarmos as horas nesse 
caminho teremos a duração total do projeto, ou 
seja, 190 dias. 
Resolvendo a Situação-Problema 2
Note que nos outros 
caminhos, temos folgas. 
Resolvendo a Situação-Problema 2
Cronograma Rock in Rio - Gráfico de Gantt
Resolvendo a Situação-Problema 2
Cápsula 3 “Participando da aula”
TEMA:
Financiamento e viabilidade do projeto
Situação-Problema 3
Como gerente de projetos você é responsável por 
organizar a montagem da infraestrutura do Rock in 
Rio.
Situação-Problema 3
Sua missão é ver a viabilidade do 
empreendimento, sabendo que, 
se o mesmo capital que vai ser 
investido nessa tarefa fosse 
aplicado em um banco, os 
investidores, no final do período, 
receberiam uma taxa de juros 
8,5%. 
Você deve apresentar o documento de viabilidadeeconômico-financeira do projeto, calculando 
payback, VPL e TIR
Situação-Problema 3
Fazer um parecer sobre a viabilidade do projeto em 
termos financeiros.
Em qual cidade o projeto vai trazer 
melhores resultados aos seus 
investidores? Rio de Janeiro ou 
interior?
ANALISE DE VIABILIDADE
É o estudo que analisa se um empreendimento 
(projeto, ideia ou serviço) pode dar certo.
Alguns tipos de viabilidades a serem analisadas:
Problematizando a Situação-Problema 3
Econômica
Financeira
Técnica
Legal
Operacional
Para sabermos se um projeto e viável 
financeiramente, existem três indicadores básicos 
que são muito utilizadas nessa mensuração: 
Payback simples, Valor Presente Liquido (VPL) e 
Taxa Interna de Retorno (TIR). 
Problematizando a Situação-Problema 3
Basicamente, e necessário 
que seja elaborado o fluxo de 
caixa do projeto para poder 
trabalhar com esses 
indicadores. 
Problematizando a Situação-Problema 3
TIR – Taxa Interna de 
Retorno,
É uma taxa de desconto 
hipotética, que quando 
aplicada a um fluxo de 
caixa, faz com que os 
valores das despesas, 
trazidos ao valor presente, 
seja igual aos valores dos 
retornos dos 
investimentos, também 
trazidos ao valor presente. 
Payback
Tempo do retorno
Problematizando a Situação-Problema 3
VPL - Valor Presente Líquido = Recebimento futuro convertido
em valor presente - Investimento (Indicador deve ser maior que
zero)
TMA - (Taxa Mínima de Atratividade)
Investimento = Aluguel do terreno + 
Construção
Resolvendo a Situação-Problema 3
FLUXO DE CAIXA – RIO DE JANEIRO
INVESTIMENTOS PERÍODO
M1 M2 M3 M4 M5 M6
Aluguel (3.000.000) (3.000.000) (3.000.000) (3.000.000) (3.000.000) (3.000.000)
Recebimentos
Ingressos 5.340.000 5.340.000 5.340.000 5.340.000
Total (3.000.000) 2.340.000 2.340.000 2.340.000 2.340.000 (3.000.000)
FLUXO DE CAIXA – INTERIOR
INVESTIMENTOS PERÍODO
M1 M2 M3 M4 M5 M6
Aluguel (733.333) (733.333) (733.333) (733.333) (733.333) (733.333)
Recebimentos
Ingressos 2.430.000 2.430.000 2.430.000 2.430.000
Total (733.000) 1.696.666 1.696.666 1.696.666 1.696.666 (733.333)
Resolvendo a Situação-Problema 3
Projeto no Rio de Janeiro:
InvesQmento Total → R$ 18.000.000,00 (6 x R$ 3.000.000,00)
Receita = (350.000 x R$ 200) + (15.000 x R$ 80,00) → R$ 
71.200.000 → 30% → R$ 21.360.000 (4 x R$ 5.340.000)
Payback = $ 18.000.000,00 / $ 
21.360.000,00 → 0,84. Como o período 
do investimento foi de 6 meses, para 
encontrar em quantos meses o dinheiro 
total investido seria recuperado, temos 
que multiplicar 6 meses por 0,84 (6 
meses x 0,84): 5,04 meses.
Resolvendo a Situação-Problema 3
Projeto no Interior
InvesQmento Total → R$ 4.400.000,00 (6 parcelas de R$ 733.333,00)
Receita = (160.000 x R$ 200,00) + (5.000 x R$ 80,00) → R$ 
32.400.000,00 → 30% → R$ 9.720.000 (4 x R$ 2.430.000,00)
Payback = R$ 4.400.000,00 / $ 
9.720.000,00 → 0,45. Como o período do 
investimento foi de 6 meses, para 
encontrar em quantos meses o dinheiro 
total investido seria recuperado, temos 
que multiplicar 6 meses por 
0,45 (6 meses x 0,45): 2,7 meses.
Resolvendo a Situação-Problema 3
Rio de Janeiro: 
VPL = 2.669.759,90 e TIR → 60,604%
Interior:
VPL = 4.336.562,35 e TIR → 228,778%
Cápsula 4 “Participando da aula”
TEMA:
Gestão de custos do projeto
Situação-Problema 4
O Rock in Rio vai ser no interior!
Sua missão agora émostrar aos investidores como 
anda a realização dos custos do projeto.
É preciso analisar:
Situação-Problema 4
Ao final do terceiro mês das 
obras na infraestrutura do Rock 
in Rio, 50% das obras estavam 
concluídas e R$ 2.528.000,00 já 
tinham sido gastos.
Você deve apresentar o: 
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS, 
Através dos cálculos:
Valor Agregado (VA)
Índice de Desempenho de Custos (IDC)
Situação-Problema 4
E fazer uma conclusão 
sobre como está a gestão 
de custos da montagem da 
infraestrutura do Rock in 
Rio.
Dados atuais do Controle de Custos do Rock in Rio 
na cidade do interior
Situação-Problema 4
CONTROLE DE CUSTOS – Rock in Rio Interior
Período 
M1 M2 M3 M4 M5 M6
Pagamentos planejados $ 733.333,34 $ 733.333,33 $ 733.333,34 $ 7333.333,33 $ 733.333,33 $ 7333.333,33
Pagamentos realizados $ 650.000,00 $ 980.000,00 $ 898.000,00
Planejado acumulado $ 733.333,34 $ 1.466.666,67 $ 2.200.000,01 $ 2.933.333,34 $ 3.666.666,67 $ 4.400.000,00
Realizado acumulado $ 650.000,00 $ 1.630.000,00 $ 2.528.000,00
Etapas da Gestão de Custos
Problematizando a Situação-Problema 4
Planejar 
Gerenciamento 
de Custos
Estimar 
Custos
Definir 
Orçamento
Controlar 
Custos
ESTIMATIVA DE CUSTOS
É a avaliação de quanto custará o projeto, baseado na 
sua organização para conclusão do produto ou serviço 
do projeto.
PRECIFICAÇÃO
É a avaliação do quanto a empresa responsável pelo 
projeto avalia que cobrará pelo serviço ou produto, é o 
preço de venda no mercado do produto do projeto.
Problematizando a Situação-Problema 4
VALOR AGREGADO
É umamedida objetiva de quanto do trabalho previsto
foi efetivamente realizado, em termos de prazo e
custo.
Valor agregado = COT multiplicado pelo Percentual
do período realizado.
Variação de Custos
VC = VA – CR
Índice de Desempenho de Custos
IDC = /VA CR
Problematizando a Situação-Problema 4
VP R$ 4.400.000,00 Valor Planejado
VA R$ 2.200.000,00 Execução de 50%, logo 440/2=2.200
CR R$ 2.528.000,00 Custo Realizado
VC R$ (328.000,00) Variação de Custos
IDC = VA/CR 0,87 Índice de Custos
Resolvendo a Situação-Problema 4
Para analisar o IDC, recorra a tabela abaixo: 
IDC > 100% DESEMPENHO POSITIVO 
IDC = 100% DESEMPENHO DENTRO DO ESPERADO
IDC < 100% DESEMPENHO FRACO. UMA MEDIDA CORRETIVA DEVE SER TOMADA.
O projeto está com desempenho abaixo do 
esperado e deve haver ações de correção de 
rumo para que retorne a uma posição dentro 
do plano. 
Gastou-se mais para fazer o planejado.
O IDC de 0,87 significa que para cada R$ 1,00 
realmente gasto, somente R$0,87 do Valor 
Agregado foi entregue.
Cápsula 5 “Participando da aula”
Caro aluno, Agora é com você!
Faça as atividades propostas no livro e pratique seus
conhecimentos!
Não deixe de desenvolver as análises e os relatórios
completos com as informações trabalhadas nesta
unidade e não se esqueça de se preparar para a nossa
próxima unidade do livro !!
Provocando novas situações
Vamos conversar mais um pouco?
Estou a disposição para suas dúvidas!
Diálogo do professor com alunos
VE Caminho de Aprendizagem