GESTÃO DE PROCESSOS AV1

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GESTÃO DE PROCESSOS
AV1 – AV2
Profª: Midori Oshima
O que são PROCESSOS?
São atividades realizadas em uma sequência lógica, cujo objetivo é produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.
Em qualidade organizacional, o processo é entendido da seguinte maneira:
Qualquer conceito ou conjunto de atividades que usa, repetitivamente, recursos para transformar entradas em saídas, através da identificação de necessidades e gerenciamento de projetos inter-relacionados e interativos, a fim de que a organização funcione de forma eficaz.
~> OBS:
- Um processo é um conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa;
- Um processo definido é aquele descrito em detalhes, de modo que possa ser consistentemente repetido;
- Processos definidos auxiliam no planejamento e na execução de um serviço.
Toda organização possui um grupo de processos que é executado por pessoas em uma instalação, através de equipamentos, recursos materiais etc. Esses elementos podem ter concepções diferentes, e suas combinações geram distintos resultados. Não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo. Embora nem sempre estejam documentados (mapeados), eles são conhecidos e executados dentro das organizações.
Processos são atividades logicamente relacionadas aos recursos do negócio, que produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa. Trata-se de uma sequência de ações interligadas que se caracterizam por apresentarem insumos mensuráveis (inputs), atividades que agregam valor e saídas (outputs). Além disso, os processos compreendem atos destinados a produzir um bem ou serviço. Estamos nos referindo à cadeia de agregação de valor: todo processo deve contribuir para a satisfação do cliente – interno ou externo –, e cada etapa deve agregar valor à anterior.
A Visão por Processos ou Horizontal, representa uma perspectiva diferente. Ele inclui as características:
- Ele apresenta quem é o meu fornecedor.
- Ele apresenta o produto que desenvolvo e devo entregar.
- Ele apresenta quem é o meu cliente (interno e externo).
- Ele apresenta o fluxo de trabalho (relacionamentos internos)
Organização funcional x Organização de Processos
	
Dentro do Processo ->
PROCESSO X PROJETO
NÍVEIS DOS PROCESSOSMACROPROCESSO
São os processos mais abrangentes da organização
PROCESSO
São as subdivisões dos macroprocessos
SUBPROCESSO
São as subdivisões dos processos
Um projeto é desenhado para gerar melhorias e, consequentemente, atender a seus objetivos, que devem estar sincronizados com os processos da organização. Dessa forma, os resultados colhidos pelos projetos devem redesenhar os processos para que os ganhos sejam direcionados aos clientes externos e internos da empresa. Isso é Gestão por Processos!
Processos de Negócios
Também conhecido por Business Process Management (BPM), os processos de negócios possibilitam a identificação de problemas e ineficiências dentro da empresa. Esse conceito une a Gestão de Negócios e a Tecnologia da Informação, o que permite uma melhoria nos resultados das organizações e em seu planejamento estratégico. Em função disso, a empresa poderá definir quais são os processos e as ações relevantes que contribuirão para seu crescimento.”
Os principais elementos de um Processo de Negócios:
Recursos humanos
Instalações
Recursos Materiais
Gestão de Negócios
Aliada à Tecnologia da Informação,
a Gestão de Negócios tem como objetivos:
Melhorar os processos das organizações, por meio do uso de métodos, técnicas e ferramentas;
Mapear, analisar, modelar, publicar e gerenciar processos operacionais, de apoio e de gestão, abarcando recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação;
Alinhar os processos de negócios com as estratégias de correção;
Maximizar os resultados e o desempenho dos processos;
Aumentar resultados financeiros;
Obter vantagem competitiva;
Reduzir custos;
Garantir padrão de qualidade.
Esses objetivos são concretizados através de PRÁTICAS APLICADAS!
Função dos Processos de Negócios
Os processos de negócios estão vinculados à essência do funcionamento de uma organização. Eles são o DNA da empresa: seu Core business ou Core competence. Em outras palavras, trata-se do negócio principal da organização.
Por serem multifuncionais, eles aperfeiçoam as diversas funções da empresa, gerando uma interdependência entre elas. Entretanto, o impacto de seu insucesso acontecerá dentro da organização, o que pode comprometer seus resultados operacionais.
Fase dos Processos de Negócios
Há 3 fases:
Obs: Quando se fala em AUTOMATIZAR processos em uma empresa, estamos falando em mais eficiência, menos custos e melhor aproveitamento do tempo, por meio da integração de sistemas e da substituição de atividades humanas por automáticas.
TIPOS DE PROCESSOS
- Processos Meio: São os processos que dão suporte, apoio à atividade final.
- Processos Fim: São processos que estão diretamente relacionados ao produto final.
- Processos Gerenciais: Os processos gerenciais estão inseridos tanto no processo meio, quanto no processo fim. Incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização.
CADEIA DE VALOR DE PORTER
A cadeia de valor é o conjunto de ações desempenhadas por uma empresa desde o relacionamento com os fornecedores até a distribuição final e venda dos produtos. Criada por Michael Porter, a cadeia de valor é dividida em dois grupos de atividades (processos): atividades primárias, atividades de apoio.
O objetivo da cadeia de valor de Porter é garantir a qualidade e valor do produto entregue ao consumidor final, criando ainda uma vantagem competitiva para a empresa.
ATIVIDADES PRIMÁRIAS: As atividades primárias relacionam-se diretamente com a criação física, venda, manutenção e suporte de um produto ou serviço.
- Logística de entrada (interna): Atividades relacionadas com manuseio de materiais, armazenagem, controle de estoque para receber e disseminar os insumos de um produto, marcação de transporte e o relacionamento com fornecedores.
- Operações: atividades ligadas à transformação da matéria prima, na produção do produto para o cliente. Aqui estão inseridos os maquinários, montagem, embalagem, testes, entre outras etapas.
- Logística de saída (externa): atividades associadas com a entrega do seu produto ou serviço ao cliente, incluindo sistemas de recolha, armazenamento e distribuição física do produto final ao cliente. e podem ser internos ou externos à organização.
- Marketing e Vendas: São os processos que a empresa utiliza para convencer os clientes a comprarem os seus produtos ou serviços. As fontes de criação de valor aqui são os benefícios que oferece e o modo como os transmite.
- Serviços: as atividades que mantêm e aumentam o valor dos produtos ou serviços após a compra. Aqui incluem-se o apoio ao cliente, serviços de reparação e/ou instalação, formação, atualizações, etc.
ATIVIDADES DE APOIO: elas ajudam as atividades primárias. Aqui Podemos encontrar:
Infraestrutura: Estes são os sistemas de apoio que a empresa necessita para manter as operações diárias. Inclui a gestão geral, administrativa, legal, financeira, contabilística, assuntos públicos, de qualidade, etc.
Gestão de Recursos Humanos: está associado ao recrutamento, seleção, desenvolvimento, retenção e redução do quadro de funcionários.
Desenvolvimento Tecnológico: atividades realizadas com o objetivo de melhorar o produto e os processos na sua fabricação. Inclui o desenvolvimento tecnológico para apoiar as atividades da cadeia de valor, como Investigação e Desenvolvimento (I&D), automação de processos, design, etc.
Aquisição/Compra: Todos os processos que a empresa realiza para adquirir os recursos necessários para trabalhar: aquisição de matérias-primas, serviços, edifícios, máquinas, etc. Aqui também se inclui encontrarfornecedores e negociar os melhores preços.
COMO UTILIZAR A CADEIA DE VALOR DE PORTER
Passo 1: Identificar as sub-atividades para cada atividade primária:
Determine que sub-atividades específicas criam valor. Deve ter em conta que existem 3 tipos diferentes de sub-atividades:
Atividades diretas: criam valor por si próprias
Atividades indiretas: permitem que as atividades diretas funcionem sem problemas
Atividades de garantia de qualidade: asseguram que as atividades anteriores cumprem os padrões necessários.
Passo 2: Identificar as sub-atividades para cada atividade de apoio
Determine as sub-atividades que criam valor dentro de cada atividade primária. Por exemplo, como é que a gestão de recursos humanos pode criar valor na logística de entrada, operações, logística de saída, etc. Também aqui deve tentar encontrar atividades diretas, indiretas e de garantia de qualidade.
Depois identifique as sub-atividades que criam valor na infra-estrutura da sua empresa.
Passo 3: Identificar ligações
Encontre as ligações entre todas as atividades de valor identificadas. Vai demorar tempo, mas estas ligações são cruciais no aumento da vantagem competitiva da estrutura da cadeia de valor.
Passo 4: Procurar oportunidades para aumentar o valor
Reveja cada uma das sub-atividades e ligações identificados e pense como é que pode mudá-las ou melhorá-las de modo a maximizar o valor que oferece aos seus clientes.
A Cadeia de Valor de Porter é uma ferramenta muito útil para a gestão estratégica.
FASES E RECURSOS ORGANIZACIONAISSão os vários meios que as instituições possuem para atingirem seus objetivos. São os bens ou serviços utilizados nas atividades organizacionais. Quando se fala em recursos não estamos nos referido apenas em dinheiro, mas nos referimos às matérias primas utilizadas nas produções, nos serviços prestados pelas organizações, matérias, equipamentos e colaboradores. 
Ex: Recursos físicos ou materiais, recursos financeiros, humanos, mercadológicos e administrativos.
GESTÃO DE PROCESSOS X GESTÃO POR PROCESSOS
A Gestão DE Processos: É a forma como a empresa operacionaliza os seus meios produtivos. Estilo de organização e gerenciamento das operações de uma empresa. Passa pela seleção dos insumos, das operações, dos fluxos de trabalho e dos métodos que transformam os insumos em resultados.
A Gestão POR processos: Abordagem administrativa adotada por uma organização com o objetivo de alcançar as metas que já foram estabelecidas.
Temos a Gestão de Processos quando um ou mais processos da organização são gerenciados, o que implica que eles sejam identificados, modelados, executados conforme a modelagem, monitorados na sua execução e submetidos a melhorias.
Uma organização que possui processos gerenciados é, portanto, uma empresa que aplica a Gestão de Processos.
A Gestão de Processos, é premissa para a aplicação da filosofia BPM em uma organização na sua abordagem completa, através da Gestão por Processos.
A adoção da Gestão por Processos implica em garantir que a empresa é de fato gerenciada através de seus processos: ou seja, a Gestão de Processos é aplicada a todos os seus processos: administrativos e operacionais. Ela entende a empresa como uma articulação de processos, na qual a organização é estruturada, gerenciada, avaliada, compreendida e vivenciada em torno dos seus processos.
Como resultado, a própria estrutura funcional da empresa é modificada. A organização vertical hierárquica e funcional dá lugar a uma estrutura horizontal (em que a supervisão não é atribuída a cargos, mas aos responsáveis [owners] de cada processo), ou em muitos casos, por uma estrutura matricial, onde há a combinação da verticalidade funcional e horizontalidade requerida pelos processos.
Gestão de processos: processos mapeados, sendo monitorados, mantidos sob controle e que estão funcionando conforme planejado.
Gestão por processos: procura-se ver a organização de forma mais ampla, com as áreas se inter- relacionando. Vários processos estão interagindo e a gestão monitora isso como um todo, garantindo a satisfação do cliente. 
Classificação dos Processos
Os processos empresariais podem ser classificados em 3 categorias:
DE NEGÓCIOS: Aqueles em que a atuação da organização está caracterizada – como, por exemplo, a fabricação de produtos ou a prestação de serviços. Esses processos são primários por incluírem as atividades que geram valor para o cliente. (ativid. Primárias da cadeia de valor)
ORGANIZACIONAIS: Aqueles responsáveis pelo funcionamento dos vários subsistemas da organização e que estão em busca de um desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócios. (atividades de apoio na cadeia de valor)
GERENCIAIS: Aqueles que incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização e que têm foco nos gerentes e em suas relações 
Quanto ao tipo, esses processos podem ser de:
• Direcionamento – definição de metas;
• Negociação – definição de preços com fornecedores;
• Monitoração – acompanhamento do planejamento e do orçamento. 
Além disso, tais processos também dão apoio aos processos produtivos.
A Organização e suas Unidades de Negócios
A maioria das empresas atua em negócios que podem envolver vários segmentos. A segmentação visa ao melhor gerenciamento dos negócios e pode-se apresentar de diversas formas.
A divisão pode ser feita por Produto:
Ex Unilever: alimentos, cuidados pessoais, higiene.
Por Clientes:
Ex Coca Cola: hipermercados, cadeias de restaurantes, bares.
Por Distribuição Geográfica:
Ex Orgãos Governamentais: SRF/RJ, SRF/SP
2.1 Origem dos Processos de Negócios
	
LEVANTAMENTO DE PROCESSOS
Envolver todos aqueles que trabalham na execução deles:
Colaboradores: os que realizam o trabalho;
Fornecedores;
Clientes;
Supervisores ou demais funções.
Técnicas:
Entrevistas, questionários, reuniões;
Observações de campo;
Coleta de evidências
Análise de documentos e relatórios existentes.
CICLO DE VIDA DA MODELAGEM DE PROCESSOS
Mapa de Processos:
O mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial que permite compreender o funcionamento de cada etapa do processo produtivo de forma a examiná-lo e melhorá-lo. Por meio dessa ferramenta é possível ter controle de todos os passos-chave do funcionamento da organização, possibilitando melhorar processos já existentes ou implantar novas estratégias voltadas para processos.
Pelo mapeamento dos processos é possível:
Eliminar tarefas desnecessárias;
Reduzir os atrasos ou retrabalhos;
Esclarecer os papéis dentro do processo;
Reduzir custos e automatizar rotinas;
Mudar processos com rapidez de forma a torná-los mais ágeis;
Padronizar em conformidade com as melhores práticas de produção, gerando maior transparência;
Ter maior controle e monitoramento;
Conseguir melhor satisfação e resposta do cliente quanto ao produto/serviço entregue.
Ferramentas de modelagem de processos:
Fluxograma: Fluxograma é um diagrama, uma representação esquemática de um processo. É feito através de gráficos que ilustram a transição de informações entre os elementos que o compõem.
IDEF - Integration DEFinition language: A ideia da ferramenta é mostrar o fluxo de informações dentro dos processos. A IDEF0 é uma notação para representação gráfica que mostra o processo e suas atividades componentes.
Rede de Petri: Uma rede de Petri ou rede de transição é uma das várias representações matemáticas para sistemas distribuídos discretos, inventada em 1962 por Carl Adam Petri na sua tese de doutorado.
EPC - Event-driven Process: Trata-se de uma cadeia de processos dirigida por eventos como o próprio nome diz. É um método usado para modelagem de processos com grande aceitaçãono mundo todo e, muitas vezes, associa-se à implantação de sistemas de ERP SAP/R3.
FLUXOGRAMA
FLUXOGRAMA FUNCIONAL
MODELAGEM DE PROCESSOS (reengenharia)
Agregando valor para o cliente e para o negócio
Antes de falarmos da cadeia de processos, as atividades que a compõem e como torná-la mais eficiente e produtiva, diminuindo gargalos, atrasos e desperdícios (entre outras providências possíveis para a melhoria contínua dos processos), é preciso entender o conceito de valor agregado ao longo da cadeia produtiva.
Pense assim: ao entregar um produto ou serviço a um cliente final, este consumidor paga um preço por ele, em dinheiro, baseado no valor que aquela solução traz para ele. Ou melhor: na sua percepção de valor daquela solução.
Pode ser uma panela, uma viagem, um carro, um software, uma sessão de fisioterapia, não importa: algum problema foi resolvido para o cliente, algum desejo ou vontade dele foi atendida, e isso vale alguma coisa para ele. Tanto, que está disposta a pagar por isso.
Do outro lado, a empresa realiza uma série de tarefas e atividades para entregar esse produto ou serviços ao cliente. Planeja, compra, estoca, transforma, pinta, junta, orça, delega, corta, embala, entrega etc.
Cada uma dessas tarefas individualmente tem um custo, e a soma de todas elas definirá um custo total. Essa soma deve ter um valor menor que aquele que o cliente está disposto a pagar pelo produto ou serviço que adquiriu. Caso contrário, não haverá lucro, concorda?
Pronto: esse é o conceito de valor agregado ao longo de uma cadeia de processos produtivos: ele deve ser maior na percepção do cliente do que o quanto custou para a empresa.
Aliás, quanto mais eficientemente uma empresa consegue criar essa percepção de valor em um produto ou serviço para seus clientes, gastando o menos possível, mais valiosa a empresa em si será considerada, e mais valor terá sido agregado ao negócio (ações na bolsa, por exemplo).
Cadeia de processos, processos e atividades
A modelagem de processos de negócios já deve estar ficando mais fácil de entender para você.
Algumas definições de BPM:
Processo: Conjunto de atividades inter-relacionadas e realizadas em uma ordem cronológica (algumas em paralelo) para realização de um trabalho que tem o objetivo de atender necessidades de alguém ou de uma organização. Ex.: Processo de entrega de uma mercadoria.
Atividade: Tarefas ou trabalhos realizados por pessoas ou softwares por meio de recursos específicos. Ex.: Atividade de arquivar o tíquete da nota fiscal referente a mercadoria entregue.
Cadeia produtiva, cadeia de processos ou cadeia de valor: todos os processos que se inter-relacionam para a entrega final de valor (serviço ou produto) de uma organização a um cliente final: Ex.: A cadeia de processos de um e-commerce envolve diversos processos, entre eles, a entrega da mercadoria.
Com tudo isso em mente, a modelagem de processos, começa a ficar mais clara: “Como fazer com que essa cadeia produtiva apresente o menor custo possível e entregue o maior valor percebido?”
É isso que analisaremos em seguida.
Modelagem de processos de negócios para leigos e a melhoria contínua
Melhoria contínua é uma técnica de BPM usada para se garantir que os processos estão sempre sendo realizados da maneira mais eficiente possível, isto: empregando menos recursos e entregando mais valor para o processo seguinte.
Existem diversas maneiras de se analisar isso e se desenhar um novo processo, melhorado e otimizado, mas como se trata de descrever a modelagem de processos de negócios para leigos, vamos apresentar 3 exemplos simples de entender:
Gargalos: gargalo é aquele momento de um processo em que todas as atividades seguintes serão paralisadas se ele não estiver ocorrendo de forma adequada. Conheça também a definição CBOK para gargalo.
Por exemplo: Um restaurante está com os pedidos em ordem, tem lugares suficientes, a cozinha está trabalhando com eficiência e todas as demais atividades também, com exceção da entrega dos pedidos nas mesas, pois um garçom faltou.
Atrasos: Seguindo o exemplo do restaurante, um forno localizado em local inadequado está demorando para preparar os alimentos. Toda as tarefas que dependem dele estão atrasadas.
Desperdícios: o uso inadequado das geladeiras está levando ao gasto excessivo de energia e ao vencimento de alguns alimentos.
Assim, a melhoria contínua analisa esses processos e atividades para descobrir maneiras de evitar os gargalos, os atrasos e os desperdícios.
O que é Modelagem de Processos e como fazer?
Processos são um conjunto de tarefas e atividades sequenciadas que devem ser realizadas para atingir determinado objetivo. As nossas simples tarefas do dia-a-dia como higiene pessoal ou o caminho até o trabalho, são compostas por processos que fazem parte da nossa rotina.
Não é diferente com as organizações. Cada objetivo tem o seu processo pré-definido, e o desafio do BPM (Business Process Management – Gerenciamento de Processos de Negócios) é identificar o processo, analisar e torná-lo mais eficiente, reduzindo tempos e custos e aumentando a produtividade e a lucratividade. 
Onde há um processo, é possível ser aplicado o BPM. Portanto, qualquer que seja o seu ramo de atividade, o tamanho da sua empresa, ou o departamento em questão, sempre é possível aplicar o BPM e muitos serão os ganhos nesse projeto, além de permitir que se tenha uma visão mais ampla e clara da organização. 
Antes de iniciar as atividades de BPM, primeiramente é preciso planejar o projeto, definindo quais serão os métodos, as notações e as ferramentas que serão utilizadas. Caso esses itens não sejam estudados e definidos inicialmente, pode ocorrer perda de tempo no trabalho da equipe, o que irá aumentar o custo do projeto, além da perda do foco principal com tratativas que não são importantes nesse projeto, deixando de lado as informações que são realmente relevantes. 
A principal notação utilizada no mercado é a Business Process Management Notation (BPMN). Quanto às ferramentas, existem softwares específicos para o desenho de fluxogramas, que podem facilitar muito essa atividade, como o Bizagi, Visio, Modeler, Aris, entre outros. 
Após o planejamento realizado, é o momento de iniciar a primeira etapa de um projeto de BPM, a modelagem dos processos. Nessa etapa o processo é representado detalhadamente do início ao fim, utilizando gráficos, diagramas, fluxogramas, desenhos que facilitem o entendimento do usuário. 
É nesse momento que ocorre o mapeamento da organização. Onde ela é visualizada como um todo e os seus processos devem ser apontados e classificados em gestão, negócio e apoio, definindo a sua cadeia de valor. Após essa etapa realizada, deve ser desenhado o fluxo do processo atual, o que chamamos de AS IS.
Para o levantamento dessas informações são realizadas entrevistas com os principais envolvidos no processo, workshops, aplicação de questionários e análise de documentos existentes, para fornecer dados para o desenho dos fluxos, que ao final, são apresentados em reuniões para validação do processo e ajustes que forem necessários.
A modelagem pode ser feita em três níveis diferentes de representação:
Diagrama – É a versão inicial do processo. Não traz detalhamentos, somente as atividades macro da organização.
Mapa – É o diagrama de uma forma mais evoluída onde são listados os responsáveis pelas atividades e as regras do processo.
Modelo – É a representação final, com alto grau de detalhamento, o que possibilita as simulações do processo.
Obs: Com o processo mapeado, é possível aplicar a próxima etapa no ciclo do projeto, a análise, onde são verificadas e discutidas as oportunidades de melhoria e reformulação do processo de modo a aproveitar da melhor maneira os recursos disponíveis e definir suas métricas e seus indicadores de desempenho e monitoramento.
Levantamento de Processos:
Para que possamos fazer um levantamento dos processos existentes em nossa empresa– ou mesmo de novos processos –, temos de considerar alguns pontos importantes, tais como:
• Os objetivos de nosso negócio;
• Os resultados que esperamos;
• Os fatores críticos de sucesso associados a ele.
Esses elementos podem ser levantados por meio de entrevistas com os principais atores do processo, ou seja, aqueles que o executam.
O analista documenta as informações em um texto e, depois, representa esse conteúdo por meio de modelos – como, por exemplo, o fluxograma – para que os executores o refinem e possam apresentá-lo o mais próximo possível da realidade.
Para obtermos o resultado máximo e com eficiência do levantamento de processos, é fundamental identificarmos quais são os tipos existentes em uma organização.
Entre esses processos, devemos selecionar os mais importantes para o negócio – aqueles que agregam valor ao cliente –, a fim de que neles possamos focar esforços de melhoria contínua.
Para termos certeza de quais são os processos-chave, basta considerarmos:
• Aqueles relacionados à essência do negócio – core business;
• Aqueles capazes de proporcionar valor significativo para o cliente.
FERRAMENTAS DE MODELAGEM
São softwares para mapear processos de negócio criando modelos que retratam a atividade produtiva da empresa ou órgão estudado.
Servem para automatizar as ações de gestão de processos compreendendo modelagem, análise, simulação, manutenção e disseminação da estrutura de negócio.
Diagrama UML
A Linguagem de modelagem unificada (UML) foi criada para estabelecer uma linguagem de modelagem visual comum, para ajudar a visualizar o seu desenho e a comunicação entre os objetos.
Em outras palavras, esse mecanismo de análise de processos não hierarquiza as tarefas ou projeta seu sistema. Sua função é facilitar a visualização dos processos e a comunicação entre tais atividades. 
Usamos os diagramas de UML para ajudar a conceber nossa ideias em relação ao sistema que estamos desenvolvendo ou planejando, ou para apresentá-las a um grupo de forma que todos a visualizem, facilitando a interação e a discussão. É uma forma de documentar nossas ideias quando estiverem bem definidas e consolidadas, para facilitar a compreensão de todos.
Mapeamento de Processos
Mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial que tem como objetivo identificar as informações, o fluxo, as partes envolvidas, capacidades, competências e recursos para atender todos os componentes necessários fazendo com que todas as atividades de uma empresa ou negócio saiam conforme o planejado, com poucas alterações e sem problemas. 
O mapeamento busca exatamente identificar o que acontece nessas interfaces, no quê cada setor é responsável. Por isso ele tem a finalidade de implantar melhorias que podem ocorrer nos processos, caso ocorra algum problema. ( rh, operações, mkt, finanças – setores)
Mapeamento de processos também é uma das ferramentas de modelagem que possui características gerenciais, analíticas e de comunicação objetiva, cuja finalidade é implantar uma estrutura dentro da organização para melhorar seus processos. 
Esse mecanismo facilita a observação da situação atual da empresa, gerando tensão estrutural e impulsionando a mudança organizacional, o que, aliado à identificação de possíveis problemas, permite a modelagem da solução.
Sistema de gestão de qualidade: Trata-se de uma solução que reduz custos no desenvolvimento de produtos e serviços e falhas de integração entre sistemas, além de melhorar o desempenho da organização. Este sistema também facilita o entendimento dos processos atuais da empresa e elimina ou simplifica aqueles inadequados.
Responsabilidade da gestão: O mapeamento exige conhecimento profundo das atividades que constituem os processos essenciais de uma organização. A modelagem, por sua vez, complementa o mapeamento, descobre os componentes essenciais e sensíveis em que as melhorias farão diferença, já que as mudanças tecnológicas são permitidas no espaço ou no tempo, auxiliadas por modelos simulados em computador e pela engenharia de processos de negócios.
Gestão de recurso: As técnicas de modelagem e mapeamento não podem ser confundidas: uma NÃO substitui a outra. 
A meta da modelagem de processos é entender as relações entre os dados elementares e entre os conjuntos de dados. Já o mapeamento de processos busca conhecer os processos atuais e futuros da empresa para alcançar maior satisfação do cliente e melhor desempenho dos negócios.
Visualização do produto: A etapa de finalização do produto propicia a:
• Visualização de interfaces críticas;
• Definição de oportunidades para simulações de processos ou de rotinas;
• Implantação de métodos de contabilidade baseados em atividades;
• Identificação de pontos desconexos ou ilógicos nos processos.
Medição, análise e melhoria: A representação gráfica dos mapas permite uma exposição de detalhes, de modo gradual e controlado, o que possibilita o enfoque nas interfaces.
SIPOC E IDEFO
SIPOC: Técnica cuja finalidade é descrever os elementos dos processos, dentre os quais citamos:
• Fornecedores;
• Entradas;
• Saídas;
• Indicadores de desempenho;
• Clientes dos processos.
IDEFO: Técnica que serve para representar a estrutura do sistema de objetos analisados, cujos elementos básicos são: funções, entradas, saídas, controle e mecanismo. 
O objetivo é modelar um sistema de objetos em top-down (de cima para baixo).
Os modelos de gráfico desse processo criam diagramas hierárquicos para:
• Gerenciamento de configuração de modelos;
• Análise de necessidades e de benefícios;
• Definição de requisitos;
• Modelos de aperfeiçoamento contínuo.
FLUXOGRAMA
“Representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis ou as unidades organizacionais envolvidos no processo”. 
O Fluxograma é uma representação gráfica mostrando todos os passos de um processo.
Ferramenta útil para verificar como os vários passos do processo estão relacionados entre si.
Também utilizada para identificação de possíveis problemas no fluxo de produção.
Utiliza uma série de símbolos reconhecidos facilmente para representar cada etapa do processo.
Vantagens do Fluxograma:
Facilita a organização do raciocínio das atividades e das tarefas.
Possibilita identificar pendências, pontos e atividades que não agregam valor.
Descreve qualquer tipo de processo – mesmo os mais complexos;
Permite visão ampla de todo o processo estudado;
Propicia a análise e modificações do processo, visando sua melhoria.
 Possibilita a verificação, de maneira clara e precisa, das falhas de funcionamento, dos gargalos, da duplicidade de procedimentos e de outros problemas oriundos do processo em estudo;	
	Principais Símbolos de Fluxogramas
TIPOS DE FLUXOGRAMAS
Fluxograma Sintético: Este tipo de fluxograma caracteriza-se por:
~> Demonstrar a sequência das etapas de um processo.
~> Representar, genericamente, o processo, sem se preocupar em identificar os cargos, as unidades ou a localização das atividades;
~> Ser utilizado para esboçar o processo;
~> Ser de fácil entendimento até para quem não tem costume com fluxogramas;
~> Analisar, superficialmente, o processo para verificar se é necessário ou não nos aprofundarmos no caso.
Fluxograma de Blocos: Este tipo de fluxograma apresenta as seguintes características:
~> É utilizado tanto para levantamento quanto para descrição de rotinas;
~> Suas colunas representam os setores envolvidos no processo;
~> Demonstra o fluxo de informações dentro e fora da organização;
~> Exibe maior quantidade de símbolos do que o fluxograma parcial, permitindo maior detalhamento e demonstração dos fluxos alternativos;
~> Estabelece se o processo é positivo ou negativo;
~> É o mais utilizado pelas empresas.
Fluxograma Vertical ou Esqueleto: Este tipo de fluxograma é:
~> Conhecido como folha de análise ou diagrama do processo;
~> Formado por colunas;
~> Destinadoà representação de rotinas simples em unidades específicas da organização.
Dentre suas vantagens, estão:
~> Impressão como formulário padronizado;
~> Preenchimento rápido – através de símbolos preexistentes;
~> Facilidade de leitura.
IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOS
Planejamento do Levantamento: 
Consiste no planejamento de ações a serem desenvolvidas para formalizar e acompanhar o processo de implementação do processo.
Documento único que deve refletir o que será realizado e que direcionará todas as ações do projeto.
Ex:
	Como identificar o problema?
	“FLUXOGRAMA”
	Operações/Processos
 Projetos
Implementar um novo processo
~> As operações de uma empresa iniciam, os processos estão ocorrendo, de repente aparecem anomalias nos processos, e isso faz com que o desempenho fique intermitente. E na identificação do problema, pode ser usado o fluxograma (ele apresenta todas as etapas). Depois do problema ser identificado, propor a solução e fazer implementação do projeto, para que o novo processo possa entrar nas operações e fazer com que o processo volte a ocorrer normalmente, sem anomalias.
 Planejamento do Levanto – Ferramentas
Brainstorming: Tempestade de ideias. É uma dinâmica de grupo que é usada em várias empresas como uma técnica para resolver problemas específicos, para desenvolver novas ideias ou projetos, para juntar informação e para estimular o pensamento criativo.
Lista de verificação: (checklist) Utilizada quando há a necessidade de colher dados baseados em observações. Busca a identificação de problemas. Se todas as atividades estão sendo feitas corretamente.
Diagrama de Ishikawa: utilizado quando for necessário identificar e explorar todas as causas possíveis de um problema ou condição específica.
Exemplo diagrama de Ishikawa
PASSOS PARA MODELAGEM 1
Identifique os processos-chave de seu negócio. (aquele q traz agregação de valor para sua empresa)
Defina os objetivos e as metas que devem ser alcançadas com base na gestão por processos.
Desenvolva um plano de ação contendo os objetivos, as atividades e os resultados de cada fase, os prazos de entrega e a equipe de trabalho.
Obtenha junto à aprovação da direção, apoio e os recursos necessários (patrocínio)
Faça análise crítica e periódica e procure dar feedback a todos os responsáveis
Lembre-se que o mapeamento de processos é um meio e não um fim: o que deve ser atingido de fato são os objetivos e as metas estabelecidas.
NÃO é preciso mapear todos os processos, nem todos os níveis de processos.
EXECUTANDO O LEVANTAMENTO 1
Identificar o processo em detalhes, verificando o seu passo a passo.
Analisar o ambiente em que ele ocorre; apresentamos um relatório completo de suas principais deficiências com suas causas e consequências.
Definir toda a documentação e possíveis relatórios utilizados no processo.
Identificar o cliente do processo e fazer as considerações finais.
Reúna todos os elementos relativos a cada processo.
Selecione e trabalhe um processo por vez
Verifique a aplicabilidade dos requisitos da norma ISO
Reavalie processos já descritos;
Descreva em detalhes as etapas do processo (script)
Escolha a ferramenta de modelagem mais apropriada para o seu objetivo.
FLUXO DA EXECUÇÃO
ANÁLISE E SIMPLIFICAÇÃO DOS PROCESSOS CRÍTICOS
Qual o objetivo?
Qual o novo desenho do processo?
Quais os pontos de melhoria implementados?
Quais as sugestões de melhoria para encaminhamento?
Quais os benefícios de implementação do novo desenho do processo?
DEVIDO AO NOVO DESENHO DO PROCESSO DEVEMOS:
Elaborar o manual de procedimentos
Treinar os envolvidos no novo processo de trabalho
Ampliar divulgação do novo funcionamento dos benefícios gerados.
Obs: Precisamos ter em mente que os objetivos de todas as organizações são:
• Melhorar a qualidade;
• Reduzir os tempos de ciclo;
• Aumentar a produção;
• Maximizar a produtividade;
• Reduzir os custos de seus processos de negócios.	
CADEIA DE VALOR GENÉRICA DOS PROCESSOS INTERNOS
SISTEMA DE INDICADORES E MEDIAÇÃO DE PROCESSOS
O que são Indicadores de desempenho?
Os indicadores de desempenho nada mais são que ferramentas de monitoramento que permitem controlar a empresa no que se refere à sua produtividade e à busca de seus objetivos, tudo de forma devidamente estruturada e aprofundada. Esses indicadores fornecem, as informações de que a gestão da qualidade precisa para saber se a empresa está perto ou longe de alcançar suas metas e seus objetivos.
 É com base nesses dados, obtidos a partir dos indicadores de desempenho, que os responsáveis pela qualidade do empreendimento conseguem ditar um planejamento estratégico para melhorar a atuação tanto da equipe como da empresa como um todo no mercado.
~> Os indicadores surgem a partir de duas necessidades:
Aferir resultados (indicador de resultados). Se as metas e objetivos estão sendo alcançadas e cumpridas.
Avaliar se as ações e as atividades em curso estão conduzindo a organização aos resultados. (indicadores de desempenho)
TIPOS DE INDICADORES
Indicador de Qualidade: é um medidor que distingue o produto do ponto de vista do cliente e está relacionado ao julgamento realizado por ele, mediante a apreciação das características do produto – satisfação ou insatisfação (eficácia – relação entre a qualidade do produto e o padrão de qualidade exigido)
Indicador de Desempenho do Produto: é um medidor que distingue o produto para atender às necessidades e expectativas do cliente, satisfazendo-o.
Indicador de Desempenho do Processo: é um medidor que distingue o processo para atender às características de desempenho do produto – envolve as pessoas, os fornecedores, os parceiros, a comunidade. (eficiência – relação entre o desempenho do processo e do padrão que corresponde)
Indicador Estratégico: mede o quanto a organização está distante de suas metas futuras, refletem seu desempenho em relação aos fatores críticos de sucesso.
Indicador de Produtividade: mede a proporção de recursos consumidos com relação à saída dos processos. (ligado a eficiência) Refere-se a entradas, os insumos, e as saídas.
Indicador de Capacidade: mede a capacidade de resposta de um processo, 
por meio da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.
Há alguns requisitos fundamentais para a geração de indicadores. Basicamente, eles precisam ser:
• Importantes — apontando, exatamente, o que será medido;
• Simples e claros — de fácil compreensão;
• De baixo custo — de mensuração viável;
• Representativos e abrangentes — passíveis de inferência;
• Rastreáveis e acessíveis — de modo que possamos identificar sua origem;
• Confiáveis — oferecendo segurança;
• Comparáveis — de forma que permitam referência.
Por outro lado, há fatores que afetam a criação de indicadores e metas, tais como:
O ambiente interno (pontos fortes e fracos) e externo (oportunidades e ameaças)
O mercado (necessidades e expectativas dos clientes)
A organização (necessidades e expectativas)
Os referenciais de comparação.
FORMULAÇÃO DOS SISTEMA DE MEDIÇÃO
Antes de formular o sistema de medição de processos de sua empresa, você deve tomar alguns cuidados. São eles:
Atente para a quantidade de indicadores, estabelecendo prioridade e hierarquia entre eles.
Alinhe os indicadores à estratégia corporativa;
Dê ênfase à melhoria — não se limite ao acompanhamento ou apenas à redução de custos;
Evite medir o que já está previsto e realizado;
Use a medição para identificar o erro, e não para punir quem o cometeu;
Considere a satisfação das pessoas, ou seja, dos clientes internos;
Utilize os conceitos estatísticos;
Integre os indicadores da organização;
Verifique a confiabilidade dos dados.
Financeiro — desempenho econômico e financeiro global;
Clientes — satisfação ou insatisfação;
Mercado — participação no mercado;
Fornecedores — desempenho e desenvolvimento;
Processos e produto — desempenho operacional,de produto, de sistema e de processo;
Pessoas — desempenho, desenvolvimento e satisfação.
~~> O sistema de indicadores é muito importante para a padronização de processos.
Um processo padronizado é um método efetivo e organizado de produzir sem perdas. A padronização almeja o desempenho máximo dos colaboradores em suas atividades através da repetição dos movimentos e das operações.
A inconstância dessas operações ou a falta de padronização escondem as falhas e levam ao desperdício.
Todo processo realizado em determinada etapa da fabricação é registrado e documentado em instruções de trabalho, que preveem:
As ações que serão realizadas;
A sequência de cada uma delas;
O tempo necessário para sua execução;
As ferramentas, o espaço, os equipamentos e dispositivos necessários;
Os parâmetros do processo — regulagem de equipamentos, de máquinas etc.
Coordenação do Sistema de Medição
O sistema de medição de processos é coordenado a partir dos seguintes mecanismos:
CONFORMIDADE
“Processo sistematizado, acompanhado e avaliado, de forma a propiciar adequado grau de confiança de que um produto, processo ou serviço, ou ainda um profissional, atende a requisitos preestabelecidos em normas e regulamentos técnicos com o menos custo para a sociedade.”
Seus objetivos são:
Informar e proteger o consumidor, quanto a saúde, a segurança e ao meio ambiente.
Propiciar a concorrência justa
Estimular a melhoria contínua da qualidade
Facilitar o comércio internacional
Fortalecer o mercado interno.
Avaliação da Conformidade é duplamente bem-sucedida, na medida em que proporciona confiança ao consumidor e, ao mesmo tempo, requer a menor quantidade possível de recursos para atender às necessidades das partes interessadas.
Implantação da Gestão por Processos
Observamos que, para se manter competitiva, a organização deve focar em seus processos, a fim de criar uma visão holística do negócio.
Em função disso, é preciso que haja:
• Mudanças nas práticas administrativas;
• Reestudo da forma de ação e de gerenciamento;
• Proposição da cultura de mudanças;
• Abertura a novas ideias.
Afinal, a contínua melhoria dos processos otimiza os negócios organizacionais ou os resultados empresariais e a consolidação de seus produtos e serviços.
Escritório de Gestão por Processos
Sabemos que as organizações são estruturas sociais — formadas por um grupo de pessoas — intencionalmente constituídas e reconstituídas para atingir objetivos específicos. 
A organização orientada para processos surgiu na década de 1990, com a finalidade de tornar mais efetiva a gestão empresarial, seja: 
• Quebrando paradigmas;
• Aumentando a transparência das organizações;
• Facilitando a otimização de recursos e, consequentemente, dos resultados.
Disso resultou o surgimento do conceito de Escritório de Gestão por Processos (EGP): aquele que busca favorecer a disseminação da cultura de Gestão de Processos e a internalização dos princípios do Modelo de Gestão da Excelência.
Sua missão é supervisionar e gerenciar os processos a partir da atividade de modelagem — realizada com base no conceito de estruturação. Respeitando as ferramentas necessárias à análise e melhoria contínua dos processos, o propósito é fortalecer a cultura da inovação e a gestão das informações.
Ferramenta Kaizen
Em um mundo tão competitivo como o atual, as empresas têm-se preocupado em adaptar-se para atender à demanda crescente do mercado.
Por isso, suas atenções se voltaram para o sistema de produção e a forma com que os colaboradores — desde a alta gestão até o “chão de fábrica” — estão lidando com essas mudanças. 
“Kai: Mudar ~~ Zen: Bom (para o melhor). Kaizen: melhoria contínua.”
Um instrumento simples e de fácil aplicação que tem ajudado os gestores a melhorar cada vez mais seus sistemas de produção é o kaizen: uma ferramenta que busca o melhoramento contínuo.
A partir da visão de todos os colaboradores, esse mecanismo de gestão permite:
• Identificar procedimentos automatizados;
• Minimizar falhas;
• Atender à demanda do mercado dentro dos prazos de entrega;
• Garantir a satisfação dos clientes.
Palavra de origem japonesa, o termo kaizen significa mudança para melhor, melhoria contínua na vida em geral — seja ela pessoal, familiar, social — e no trabalho.
De acordo com essa filosofia, é sempre possível fazer melhor. Nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada na estrutura da empresa ou no indivíduo. 
Para o kaizen, trabalharemos e viveremos de forma mais equilibrada e satisfatória possível se, pelo menos, três quesitos forem atendidos no ambiente de trabalho:
• Estabilidade financeira e emocional ao empregado;
• Clima organizacional agradável;
• Ambiente simples e funcional.
O sistema de produção da Toyota é conhecido pela aplicação desse princípio.
Melhoria contínua dos processos
A seguir, alguns pontos que devemos considerar quando buscamos a melhoria contínua dos processos:
Movimento: Os desperdícios de movimento estão presentes nas mais diversas operações.
A economia desses deslocamentos — obtida pela aplicação de metodologias de estudo de tempo e movimentos no trabalho — aumenta a produtividade e reduz o tempo associado ao processo produtivo.
Superprodução: Há dois tipos de superprodução:
• Quantitativa — quando se fabricam mais produtos que o necessário;
• Temporal — quando eles são produzidos antes do necessário.
É um desperdício antecipar-se à demanda e produzir mais, além do que o momento pede.
Geralmente, isso ocorre em função de:
• Aumento do tempo de preparação das máquinas, o que induz à produção em lotes maiores;
• Incerteza da ocorrência de problemas de produção e qualidade;
• Falta de coordenação e informação entre os diferentes setores envolvidos no processo produtivo.
Espera: Trata-se da acumulação de material a ser processado, devido ao longo tempo de preparação de máquinas e à busca de sua máxima utilização. 
Técnicas para diminuir os tempos de preparo de ferramentas têm o objetivo de eliminar este tipo de desperdício, além de focalizar a atenção no fluxo de materiais — e não nas taxas de uso das máquinas.
O objetivo é sincronizar as atividades e balancear as linhas de produção.
Transporte: As atividades internas de transporte nunca acrescentam valor aos processos. Ao contrário: quando são realizadas além do necessário, constituem desperdício de tempo e recursos.
Portanto, devemos reduzir essas atividades, a fim de melhorar o arranjo físico da fábrica (leiaute) e diminuir as distâncias percorridas pelo material ao longo do processo.
Processamento: Shingo (1989) sugere que atividades de engenharia e análise do valor dos processos devam ser utilizadas para diminuir o número de mão de obra necessária a eles.
Da mesma forma, os componentes e as funções de determinados processos devem ser avaliados para determinar sua real necessidade.
Qualquer elemento ou processo que não adicione valor ao produto deve ser eliminado
Inventários: A redução de inventários deve ser feita por meio da eliminação das causas que geram a necessidade de se manter estoques — aquilo que consiste em desperdício de investimento e espaço. 
O objetivo é manter apenas o inventário vivo, isto é, aquele que está passando por um processo de acréscimo de valor.
A relação entre a eliminação dos outros tipos de desperdícios e os estoques é importante, já que estes diminuem, entre outros fatores, o tempo de preparação das máquinas e os lead times, balanceando a carga de trabalho e sincronizando os fluxos de materiais através do processo.
Produtos defeituosos: Problemas de qualidade são grandes geradores de desperdício no processo produtivo, pois representam perda de materiais e gastos com:
• Mão de obra;
• Equipamentos;
• Movimentação;
• Armazenagem;
• Inspeção de produtos defeituosos.
PADRÕES PARA GESTÃO DE PROCESSOS
Um dos fatores importantes para a implantação da Gestão de Processos nas empresas são as pessoas envolvidas. Sem elas, os processos não são realizados adequadamente!Obs: Todos os envolvidos no processo devem estar comprometidos e ter conhecimento de suas atividades. Sendo assim, eles precisam conhecer o produto, os fornecedores e cada cliente, atuando em constante cooperação e integração com seus colegas e gestores.
Importância do Capital Intelectual
Nas organizações gerenciadas por processos, é importante que haja um esforço maior para que os funcionários sejam mantidos na empresa.
Quando falamos de Organização gerenciadas por processos entendemos as pessoas como uma espécie de “capital intelectual”.
Muitas vezes, a perda desse capital é difícil de ser reposta, o que atrasa o desenvolvimento da equipe e reduz o nível do serviço prestado.
O resultado é simples: clientes insatisfeitos. 
“Sordi defende que a Gestão de Processos deve assegurar que todos os ativos estejam em sincronia, a fim de garantir sua eficiência.”
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito, é uma ferramenta da qualidade que ajuda a levantar as causas-raízes de um problema, analisando todos os fatores que envolvem a execução do processo.
EXEMPLO 1:
EXEMPLO 2: 
	
 CICLO PDCA