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O clima organizacional no centro de ressocialização de Cuiabá (Presídio Carumbé) diagnóstico do nível de (in)satisfação dos agentes prisionais

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FIC ­ FACULDADES INTEGRADAS DE CUIABÁ
CURSO SUPERIOR SEQÜENCIAL DE GESTÃO DE
 SEGURANÇA PÚBLICA
O CLIMA ORGANIZACIONAL NO CENTRO DE RESSOCIALIZAÇÃO 
DE CUIABÁ (PRESÍDIO CARUMBÉ): DIAGNÓSTICO DO NÍVEL DE 
(IN)SATISFAÇÃO DOS AGENTES PRISIONAIS
ELIANE GHISI DE FIGUEIREDO
MAURO FERNANDES DA CRUZ
CUIABÁ
2007
ELIANE GHISI DE FIGUEIREDO
MAURO FERNANDES DA CRUZ
O CLIMA ORGANIZACIONAL NO CENTRO DE RESSOCIALIZAÇÃO 
DE CUIABÁ (PRESÍDIO CARUMBÉ): DIAGNÓSTICO DO NÍVEL DE 
(IN)SATISFAÇÃO DOS AGENTES PRISIONAIS
Monografia   apresentada   às   Faculdades 
Integradas   de   Cuiabá,   como   exigência 
parcial para obtenção do grau de Gestor de 
Segurança   Pública,   sob   a   orientação   do 
Professor   Doutorando   Jamil   Amorim   de 
Queiroz.
II
CUIABÁ
2007
FOLHA DE APROVAÇÃO
TÍTULO
O   clima   organizacional   no   Centro   de   Ressocialização   de   Cuiabá   (presídio 
Carumbé): diagnóstico do nível de (in)satisfação dos agentes prisionais.
AUTORES
Eliane Ghisi de Figueiredo
Mauro Fernandes da Cruz
ORIENTADOR
Prof. Jamil Amorim de Queiroz
MONOGRAFIA   apresentada   às   Faculdades   Integradas   de   Cuiabá,   como 
exigência parcial para obtenção do grau de Gestor de Segurança Pública.
BANCA EXAMINADORA:
1.________________________________________________________________
2.________________________________________________________________
3.________________________________________________________________
Nota obtida: _______
A (9,0–10,0); B (8,0–9,0); C (7,0–8,0); D (6,0–7,0). E ­ Insuficiente 
II
OBSERVAÇÕES ­ SUGESTÕES – BANCA EXAMINADORA:
Apresentação: _____/_____/_______.
I
Dedico este trabalho aos meus pais 
Agostinho e Isaura, exemplos de 
honestidade, a quem muito devo.
Ao meu esposo Márcio, amigo e 
companheiro, que sempre me incentivou a 
lutar pelos meus sonhos.
Ao meu filho Lorenzo, com a 
esperança que irá contribuir para a 
construção de um mundo melhor. 
AGRADECIMENTOS
V
Agradecemos a todos os colegas de 
trabalho que nos ajudaram na elaboração 
deste trabalho.
Aos professores que, com 
dedicação, compartilharam conosco de sua 
sabedoria.
Agradecemos a Deus por estar 
sempre presente em nossas vidas.
V
V
“Todas as organizações necessitam 
das pessoas para funcionar e alcançar o 
sucesso e todas as pessoas dependem do 
trabalho para sua subsistência e sucesso 
profissional, criando­se uma relação mútua 
de dependência na qual há benefícios 
recíprocos”.
Idalberto Chiavenato
RESUMO
O conhecimento das percepções dos colaboradores acerca do ambiente 
de trabalho apresenta­se como um dos elementos primordiais às organizações, 
principalmente  as  que  valorizam o  potencial  humano e  visam obter  estímulos 
positivos   referentes  às   relações   interpessoais,   fatores   imprescindíveis   para   o 
alcance da eficácia organizacional.
V
A   presente   pesquisa   tem   a   finalidade   de   diagnosticar   o   clima 
organizacional em um estabelecimento penal. Foi desenvolvida com os agentes 
prisionais  do Centro  de  Ressocialização de Cuiabá   (presídio  Carumbé),   tendo 
como   objetivo   detectar   os   níveis   de   satisfação   e   de   não   satisfação   desses 
servidores públicos.
Palavras­chave:   clima  organizacional,   satisfação,  motivação,   instituição 
pública, sistema penitenciário, agente prisional.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.....................................................................................................09
CAPÍTULO I
FUNDAMENTAÇÃO.............................................................................................11
I
1.1  Um breve histórico sobre a ciência da Administração...................................11
1.2  A importância da Gestão de Pessoas nas organizações..............................16
1.2.1 Liderança...............................................................................................17
1.2.2 Motivação: teorias motivacionais..........................................................18
1.3  Políticas públicas no setor penitenciário........................................................21
1.4  Estrutura organizacional do Centro de Ressocialização de Cuiabá
23
1.5  O papel social do agente prisional.................................................................24
1.6  Cultura organizacional e clima organizacional..............................................27
1.6.1 Dimensões e importância de avaliar o clima organizacional................30
CAPÍTULO II
METODOLOGIA...................................................................................................33
CAPÍTULO III
RESULTADOS DA PESQUISA............................................................................34
ANÁLISE DE DADOS..........................................................................................44
CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................47
BIBLIOGRAFIA....................................................................................................49
ANEXO..................................................................................................................53
X
INTRODUÇÃO
O objetivo da presente pesquisa foi diagnosticar o clima organizacional no 
Centro de Ressocialização de Cuiabá (presídio Carumbé), especificamente quanto 
ao nível  atual  de satisfação e de  insatisfação dos agentes prisionais  que atuam 
naquele estabelecimento penal.
No primeiro capítulo busca­se o embasamento teórico, a fim de abordar os 
princípios administrativos em que se baseiam as organizações de trabalho. 
São apresentadas algumas características de um bom administrador e a 
importância   das  atividades   de   gestão   de  pessoas   nas   organizações,   visando   a 
manter equipes motivadas e alinhadas em torno dos objetivos institucionais.
Também são abordadas as relações entre cultura e clima organizacional, e 
o quadro de recursos humanos da instituição em pauta.
Demonstra­se, enfim, o importantíssimo papel social dos agentes prisionais, 
profissionais estes que lidam diretamente com as pessoas reclusas e que participam 
do processo de ressocialização.
No segundo capítulo trabalha­se o enfoque metodológico, com a aplicação 
de pesquisa quali­quantitativa contendo 19 perguntas fechadas, a qual foi realizada 
no  período de 28/03  a  04/04/2007  com a  participação de 60 agentes  prisionais 
(equivalente  a  54,5% do   total)   que   trabalham no  Centro  de  Ressocialização  de 
Cuiabá.
No   que   tange   às   políticas   administrativas   adotadas   pela   Secretaria   de 
Justiça   e   Segurança   Pública,   verifica­se   que   atualmente   há   preocupação   em 
mensurar   as   suas   ações   gerenciais   por   meio   de   procedimentos   técnicos   que 
respaldem a atuação mais efetiva do órgão em determinadas áreas. 
O   terceiro   capítulo   revela   os   resultados   obtidos   a   partir   da   pesquisa 
realizada, caracterizando o atual nível de satisfação e de não satisfação dos agentes 
1
prisionais   em   relação   ao   clima   organizacional   predominante   no   Centro   de 
Ressocialização de Cuiabá.
Mas,   em   se   tratando   da  motivação   dos   agentes   prisionais,   como   seria 
possível medi­la?
(...)   hoje   já   contamos   com   alguns   instrumentos   que   podem   nos 
ajudar   a   nos   aproximar   um   pouco   desse   conceito,   através   da 
operacionalização   como:   avaliando   o   nível   de   satisfação   do 
colaborador com o seu órgão, com as lideranças, com o ambiente de 
trabalho,   etc.   Um   destes   instrumentos   é   a   pesquisa   de   clima 
organizacional. (CARVALHO, 2004, p. 04)
Atualmenteas  empresas,  sejam públicas  ou  privadas,  estão dando mais 
ênfase  à   gestão  dos   recursos  humanos,  procurando  oferecer­lhes  condições  de 
crescimento pessoal e profissional. 
Os   investimentos   nessa   área   tendem   a   ser   positivos,   pois   se   os 
colaboradores   são   valorizados   tornam­se  mais  motivados   e   satisfeitos   com   as 
condições de trabalho, produzindo melhores resultados.
O desempenho organizacional é  o resultado da combinação dos recursos 
disponíveis   (humanos,  materiais,   financeiros,  etc)  com a gestão desses mesmos 
recursos.  Para   se  alcançar   bons   resultados  é   necessário   que  os   colaboradores 
saibam geri­los com competência e estejam motivadas para realizar seus trabalhos.
Nesse   sentido,   compreende­se   que   o   “querer   fazer”  manifesta   o   clima 
organizacional e revela o grau de satisfação dos recursos humanos, o que determina 
boa parte do sucesso ou fracasso das organizações.
1
CAPÍTULO I
FUNDAMENTAÇÃO
Para o desenvolvimento do presente estudo  foram pesquisados assuntos 
relativos à ciência da Administração, à gestão de pessoas, conceitos de motivação, 
liderança, cultura e clima organizacional, noções sobre as atuais políticas públicas 
no setor penitenciário e a organização estrutural do Centro de Ressocialização de 
Cuiabá (presídio Carumbé).
1.1 Um breve histórico sobre a ciência da Administração
Os princípios em que se baseiam as organizações de trabalho, a estrutura 
de   relações   de   dependência   hierárquica   e   o   estilo   de   gestão   que   ainda   hoje 
influenciam grande parte das empresas brasileiras começaram a ser definidos na 
época da Revolução Industrial.
O  texto   “a   riqueza das nações”  de  Adam Smith  apud  JACOBSEN et  al. 
(2006, p. 97), publicado em 1776, é o que melhor anuncia a nova organização do 
trabalho,   defendendo  que  o   trabalho  deveria   ser   decomposto  em  tantas   tarefas 
elementares   quanto   possível   e   que   estas   deveriam   ser   distribuídas   por   outros 
operários, de forma que cada um deles se tornasse um verdadeiro especialista em 
determinada tarefa, o que permitiria a obtenção de elevados níveis de produtividade.
Portanto, o pensamento de Adam Smith  apud  JACOBSEN et al. (2006, p. 
1
97) pode ser traduzido pela especialização da mão­de­obra do operário numa única 
tarefa, pois se acreditava que assim possibilitaria a maior eficácia na produção dos 
bens, considerando que já se começava a produzir bens em série.
Os   autores   JACOBSEN   et   al.   (2006,   p.   98)   afirmam   ainda   que   esses 
princípios de fragmentação do trabalho em tarefas elementares foram inicialmente 
concebidos   para   a   atividade   industrial   e   posteriormente   foram   aplicados   às 
atividades   administrativas   e   adaptados   para   empresas   de   serviços,   tais   como 
bancos e seguradoras.
Porém, a partir  do desenvolvimento  industrial  no  final  do século XIX nos 
Estados Unidos e na Europa, houve a necessidade da sofisticação dos princípios 
tradicionais de organização e da ciência da Administração.
Segundo   JACOBSEN   et   al.   (2006,   p.   99),   a   Teoria   Clássica   da 
Administração apresenta as seguintes características:
 As organizações são entidades racionais que criam e operam estruturas 
formalizadas e diferenciadas, para atingirem objetivos pré­determinados;
 A   estruturação   (design)  de   uma   organização   constitui   uma   atividade 
científica, praticada por meio da observação e da experimentação. Existe 
uma melhor forma de organizar cada empresa, denominada the one best  
way. São concebidas como máquinas, funcionando sem qualquer relação 
com o exterior;
 As   pessoas   são   seres   economicamente   racionais,   que   procuram   o 
máximo de  ganho   com o  mínimo  de   trabalho,  havendo  para   tanto  a 
necessidade de controle.
Quanto   aos  princípios   da  organização   do   trabalho   definidos  por  FAYOL 
apud JACOBSEN et al. (2006, p. 102), são considerados universais:
 Divisão do trabalho: indispensável para que se produza mais e melhor, 
com o mesmo esforço;
 Autoridade   e   responsabilidade:   autoridade   é   o   direito   de   mandar, 
enquanto a responsabilidade é o dever de obedecer;
1
 Disciplina:   é   essencialmente   o   comportamento   regulado   pelas   regras 
estabelecidas na empresa;
 Unidade de comando: cada subordinado deve ser submetido a um único 
comando, para que não haja conflitos;
 Unidade de direção: deve haver somente um chefe para cada conjunto de 
operações que visem ao mesmo objetivo;
 Subordinação   dos   interesses   gerais:   os   interesses   individuais   são 
subordinados aos da organização;
 Remuneração   do   pessoal:   a   remuneração   deve   ser   proporcional   ao 
esforço dispendido;
 Centralização: é necessário que haja um centro de comando;
 Hierarquia:  é   a   cadeia  de   comando  ao   longo  da  qual  as  ordens   são 
dadas;
 Ordem: propõe que deve haver um lugar para cada coisa;
 Equidade: tratamento justo para todos os empregados, sem distinções de 
qualquer natureza;
 Estabilidade do pessoal: tende a garantir o sucesso da organização pelo 
fato   de   assegurar   condições  mais   efetivas   de   alcance   dos   objetivos 
pessoais;
 Iniciativa:  o  estímulo  à   criatividade é,  normalmente,  o  segredo para  o 
sucesso;
 União do pessoal: propõe o incentivo ao desenvolvimento do espírito de 
equipe.
Ainda   na   visão   de   FAYOL  apud  JACOBSEN   et   al.   (2006,   p.   103),   a 
implementação   desses   princípios   constitui­se   na   responsabilidade   principal   do 
administrador.  Consequentemente,  para  que possa executá­los,  esse profissional 
obedece às seguintes funções:
1
 Planejamento: a importância dessa função consiste em traçar as linhas 
gerais   das   coisas   que   devem   ser   feitas   e   dos   métodos   a   serem 
empregados, a fim de atingir efetivamente os objetivos organizacionais, 
contando  com a  concentração de  esforços  e  otimização dos  recursos 
(financeiros, materiais e humanos) disponíveis;
 Organização: necessária para que o uso organizado dos diversos meios 
de produção alcance os objetivos individuais e coletivos no âmbito das 
instituições, devendo ser observados prazos e condições fixados;
 Direção   (comando):   todas   as   ações   são   orientadas   pelo   gestor, 
responsável por manter a disciplina do negócio e constantemente buscar 
os  melhores   resultados   para   os   objetivos   pré­definidos,   necessitando 
para isso o domínio de liderança, visando influenciar e motivar todos os 
colaboradores envolvidos no processo;
 Coordenação: importante para determinar a sincronia (cooperação) das 
ações   de   cada   elemento   participante   do   processo.   Dessa   forma,   os 
objetivos, metas,  prazos e recursos devem ser adequados à   realidade 
organizacional;
 Controle:   integra   o   conjunto   de   funções­chave   da  Administração   e  é 
precedida   do   planejamento,   da   organização,   da   coordenação   e   do 
comando, executadas com eficiência e eficácia.
Todas as funções do administrador – planejamento, organização, direção, 
controle   e   coordenação   –   são   funções   administrativas,   sendo   que   cada   uma 
corresponde  a  uma etapa  do  processo  administrativo,  que é   cíclico,  dinâmico  e 
interativo,  e  quando perfeitamente executados determinam a eficiência e eficácia 
das organizações.
A Administração consiste em ciência e também arte, cuja importância está 
na maneira como alcançar determinados objetivos (individuais, familiares, grupais, 
organizacionais   ou   sociais)de   maneira   eficaz,   utilizando­se   dos   recursos 
disponíveis.
1
Para   administrar   eficientemente   é   necessária   a   prática   das   funções 
administrativas,   principalmente   quando   o   profissional   tem   iniciativa,   analisa 
programas  e  métodos,   avalia   resultados  e   corrige  erros  e  desvios  nos   setores, 
adequando­os frente às constantes mudanças no cenário corporativo.
Portanto,   o   administrador   tem   o   desafio   de   atingir   os   objetivos 
organizacionais em termos de produção, por meio da correta aplicação dos recursos 
disponíveis   e   a   execução   eficaz   do   planejamento,   devendo   considerar   a 
necessidade   de   valorizar   os   seus   colaboradores   enquanto   peças   chave   para  o 
alcance dos sucessos profissional e organizacional.
Considerando  que   resolver   problemas  e  decidir   sobre  eles  é   a  principal 
função do administrador, é necessário saber que as decisões são classificadas em: 
decisões programadas e decisões não­programadas, destacando­se que
o tipo de decisão depende basicamente do tipo de problema a que 
ela está associada, já que as situações e os problemas podem variar 
em relação a sua natureza, urgência e efeitos sobre a organização. 
(MAXIMIANO apud JACOBSEN et al., 2006, p. 60)
As   decisões   programadas   são   as   que   permitem   resolver   os   problemas 
rotineiros de uma organização, criando­se para tanto uma solução padronizada ou 
programada que se transforma numa política, procedimento ou rotina adotada por 
todos os integrantes do grupo.
Por outro  lado, as decisões não­programadas decorrem de situações que 
não ocorrem com freqüência e que exigem soluções únicas e muitas vezes sem 
prévio planejamento, que atingem os níveis organizacionais mais complexos.
Os   tipos  de  decisão  vinculam­se  diretamente  aos  níveis   hierárquicos  da 
organização e,  dessa  forma,  cada um dos níveis  possui  suas peculiaridades na 
abordagem do tipo de decisão.
A   hierarquização   do   sistema   de   decisões   em   uma   estrutura   clássica 
organizacional é feita em três níveis:
 O   nível   estratégico   é   o   mais   elevado   da   empresa,   cabendo­lhe 
1
estabelecer   objetivos,   tomar   as   decisões   globais   e   promover   o 
planejamento político e estratégico. Interage fortemente com o ambiente 
e   seu   desempenho   tem   relação   direta   com   o   crescimento   da 
organização. Caracterizado pelo dinamismo, flexibilidade e preparo dos 
dirigentes para a tomada de decisões não­programadas;
 O nível tático articula o nível estratégico ao operacional. Funciona em 
oportunidades como amortecedor das pressões ambientais, sendo suas 
decisões tanto de rotina como não­programadas;
 O nível  operacional  está   localizado na periferia  da organização, cujas 
tarefas atribuídas são puramente técnicas e as decisões rotineiras.
1.2 A importância da Gestão de Pessoas nas organizações
As  atividades de recursos humanos ou gestão de pessoas vêm passando 
por um amplo processo de transformação, haja vista a necessidade de manter a 
organização alinhada em torno de definições estratégicas claras.
Nesse   contexto,   visa   a   estabelecer   um   compromisso   com   a   força   de 
trabalho, ou seja, baseado em respeito mútuo e comunicação aberta com os clientes 
internos e externos. Torna­se fundamental ao gestor criar formas organizacionais em 
torno de equipes e processo administrativo.
Todas as organizações necessitam das pessoas para funcionar e alcançar o 
sucesso e todas as pessoas dependem do trabalho para sua subsistência e sucesso 
1
profissional, criando­se uma relação mútua de dependência na qual há benefícios 
recíprocos (CHIAVENATO, 2004, p. 08).
As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações, pois 
o resultado do trabalho depende de seu desempenho, considerando que 
elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências 
e,   sobretudo,   o  mais   importante   aporte   para   as   organizações:   a 
inteligência   que   proporciona   decisões   racionais   e   que   imprime 
significado e rumo aos objetivos  globais.   (CHIAVENATO, 2004,  p. 
08)
Aos gerentes de pessoas, a arte de saber delegar é  cada vez mais uma 
necessidade dentro de uma organização, cabendo pontuar algumas características 
esperadas  do   líder:   ser  um  facilitador,  distribuir  a   liderança  e    conciliar   visão  e 
estratégia.
Todas essas habilidades expressam a importância na valorização do capital 
humano, possibilitando não somente o desenvolvimento de suas potencialidades, 
mas também da superação dos seus limites.
Segundo CHIAVENATO (2004) as pessoas podem aumentar ou reduzir as 
forças e  fraquezas de uma organização dependendo da maneira como elas são 
tratadas, podendo ser tanto a fonte de sucesso quanto a de problemas.
1.2.1 Liderança
Liderança   é   o   processo   de   conduzir   as   ações   ou   influenciar   o 
comportamento e a mentalidade de outras pessoas, é  a realização de metas por 
meio dos colaboradores. 
O tema liderança tem­se tornado extremamente importante para as pessoas 
que   desejam  gerir   ou   entender  melhor   a   gestão   de   pessoas.  As   organizações 
necessitam   de   líderes   capazes   de   definir   metas   e   tomar   decisões   que   gerem 
diferenciais competitivos realizáveis por intermédio das pessoas. 
1
Liderar   também   significa   criar   condições   que   permitam   às   pessoas 
produzirem conhecimentos, de forma a encorajar a responsabilidade social:
A liderança deve ser potenciadora, desintegradora e emergente, no 
sentido em que não deve criar culturas inibidoras das capacidades 
de aprendizagem e, como tal, a liderança tem de criar um ambiente 
no qual as pessoas possam produzir informações e escolhas válidas, 
sem   terem   de   dizer   apenas   aquilo   que   os   outros   querem   ouvir. 
(Lobo, 2003, p. 47)
O   líder   é   capaz   de   incentivar   sua   equipe   e   criar   um   sentido   de 
comprometimento de todos em relação aos objetivos da organização, para que se 
produza a   identificação dos  indivíduos com a  organização e  maiores   índices  de 
produtividade.
A  liderança e a delegação são  interligadas e situam­se em determinados 
pontos da gestão de uma organização, tal como mostra o esquema seguinte: 
Fonte: site <http://www.ufrgs.br>
1.2.2 Motivação: teorias motivacionais
“Um músico  deve   compor,   um  artista   deve  pintar,   um  poeta  deve  
escrever,   caso   pretendam   deixar   seu   coração   em   paz.  O   que   um 
homem pode ser, ele deve ser. A essa necessidade damos podemos dar 
o nome de auto­realização.”
Abraham Maslow
2
Existem diversas teorias explicativas da motivação humana, que procuram 
justificá­la
a   partir   dos   processos   internos   do   indivíduo,   tais   como   as 
expectativas, desejos, valores e necessidades, ou a partir dos fatores 
que modelam os comportamentos tais como o meio, a estrutura, a 
liderança ou o reforço. (LOBO, 2003, p. 44)
As teorias X e Y, formuladas no final dos anos 50 por McGREGOR  apud 
JACOBSEN et al. (2006, p. 118), são duas visões opostas sobre a natureza humana 
e a forma de gerir a força de trabalho.
A teoria X assume que os indivíduos não gostam de trabalhar, a menos que 
de  maneira   coercitiva,   enquanto  a   teoria  Y  defende  que  as  pessoas   têm auto­
realização   no   trabalho   e   que   cumprem  melhor   as   suas   tarefas   se   não   forem 
vigiadas. 
Citam os autores JACOBSEN et al. (2006, p. 119) que são premissas da 
teoria X : 
 Os empregados detestam o trabalho e sempre procurarão evitá­lo;
 Uma vez que os empregados detestam o trabalho, devem ser coagidos,controlados ou ameaçados com punições;
 Os empregados evitarão responsabilidades e procurarão receber ordens 
formais;
 A maioria dos trabalhadores põe a segurança acima de todos os fatores 
associados ao trabalho, exibindo pouca ambição.
Contrariamente, a teoria Y cita premissas positivas:
 Os empregados podem aceitar o trabalho de forma natural, assim como 
o descanso ou o divertimento;
 Uma   pessoa   exercerá   autodireção   e   autocontrole   quando   estiver 
2
comprometida com os objetivos;
 Criatividade é amplamente dispersa na população, não sendo exclusiva 
dos ocupantes de funções administrativas.
HERZBERG apud SANDES (2004, p. 16) desenvolveu a teoria denominada 
Teoria dos Dois Fatores, para explicar o comportamento das pessoas em situação 
de trabalho. Para Herzberg existem dois motivos que orientam o comportamento das 
pessoas, os fatores higiênicos e motivacionais.
Os fatores higiênicos são todos os que se referem às condições de trabalho 
e ao ambiente profissional, incluindo salários, benefícios, gerenciamento do grupo, 
diretrizes,   regulamentos,   condições   físicas,   políticas   e   ambientais   para   o 
desempenho da atividade. 
Na opinião de SANDES (2004, p. 16), os fatores higiênicos apenas evitam a 
insatisfação, pois não conseguem elevar consistentemente a satisfação.
Os fatores motivacionais levam à satisfação a longo prazo, correspondendo 
à necessidade de estima, pois
estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das 
tarefas   que   o   indivíduo   executa.   Envolvem   sentimentos   de 
crescimento   individual,   relacionamento   profissional.   Quando   os 
fatores são ótimos,  eles  provocam satisfação.   (SANDES,  2004,  p. 
16)
Cada uma das teorias das necessidades, sejam higiênicas ou motivacionais, 
apresenta um ciclo diferente de tempo, cujo início é marcado pela tensão causada 
por  uma necessidade  não  atendida,  que  gera  um comportamento  em busca  da 
satisfação dessa necessidade, criando um ciclo.
Uma   das   mais   conhecidas   teorias   motivacionais   é   a   “Hierarquia   das 
Necessidades”,  desenvolvida em 1971 por  Abraham Maslow, segundo a qual  as 
necessidades humanas são dispostas numa pirâmide, sendo que as mais básicas 
formam   sua   base,   enquanto   no   topo   situam­se   as   mais   sofisticadas   e 
intelectualizadas.
2
A Pirâmide Motivacional de Maslow:
Fonte: site <http://www.portaldomarketing.com.br>
De acordo com Maslow, as necessidades básicas ou fisiológicas constituem 
a  sobrevivência  do   indivíduo:   alimentação,   sono,   repouso,   abrigo,   sexo,   etc.  As 
necessidades  de  segurança  constituem a  busca  de  proteção  contra  ameaça  ou 
privação.   As   sociais   incluem   a   necessidade   de   associação,   de   participação   e 
aceitação  por   parte  dos  companheiros.  As  necessidades  de  estima  envolvem a 
autoconfiança,   a   aceitação   social   e   status.  As  necessidades   de  auto­realização 
permitem que a pessoa realize o seu próprio potencial.
A partir do momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, começa a 
se esforçar  para atingir  uma outra  necessidade,  buscando os meios necessários 
para satisfazê­la. Exemplificando: não se procura reconhecimento pessoal e status 
se as necessidades básicas estiverem insatisfeitas.
Compreende­se,   assim,   que   os   indivíduos   jamais   atingem   o   ápice   da 
pirâmide, considerando que a motivação é  um estado cíclico e constante na vida 
pessoa e os desejos humanos são infindáveis. A frustração surge a partir da não 
realização do ciclo motivacional, que varia de indivíduo para indivíduo, sendo esse 
estado geralmente passageiro, pois a necessidade é transferida ou compensada.
1.3 Políticas públicas no setor penitenciário
2
“Costuma­se dizer que ninguém conhece verdadeiramente uma nação  
até que tenha estado dentro de suas prisões. Uma nação não deve ser  
julgada pelo modo como trata seus cidadãos mais elevados, mas sim 
pelo modo como trata seus cidadãos mais baixos”.
Nelson Mandela
O tratamento da questão penitenciária tem sido objeto de preocupação da 
sociedade, principalmente dos pesquisadores das organizações penais, pois
por incorporar em si um confronto iminente entre o papel do Estado 
na  sua   função  de  garantir   justiça  e  segurança  aos  cidadãos  e  a 
identificação  da  sociedade  acerca  dos  padrões  de  controle  social 
desejáveis   para   assegurar   essa   mesma   cidadania,   o   sistema 
penitenciário configura­se uma instituição híbrida e ambígua quanto 
aos objetivos e metas que deve alcançar. (FLEURY, 2006, p. 72).
FLEURY (2006, p. 73) explica que o conceito de ressocialização surgiu no 
século  XIX,  da  postura  positivista  do  Direito  e  do  desenvolvimento  das  ciências 
comportamentais. A partir do discurso científico, o sistema penitenciário passou a 
ressaltar   a   finalidade   de   “ressocializar”,   ou   seja,   de   transformar   os   indivíduos 
encarcerados em cidadãos ordeiros.
Entretanto, o exercício do poder repressivo das prisões passa a ceder lugar 
aos   discursos   científicos   e   a   vigilância   torna­se   aperfeiçoada   mediante   um 
aparelhamento mais sofisticado, enquanto
o treinamento dos indivíduos para o novo sistema produtivo, político 
e social, a tecnificação do castigo, a nova disposição dos corpos se 
traduz na montagem do sistema prisional como nunca antes havia 
sido   concebido,   construído   agora   para   reconduzir,   mais   pela 
violência simbólica do que pela violência real,  os comportamentos 
resistentes  para   o   universo   da   ordem e  da   harmonia.   (FLEURY, 
2006, p. 16)
A doutrina  da   justiça   criminal   implantada  a  partir   do  século  XIX,   com a 
individualização   da   pena   e   a   humanização   do   tratamento   carcerário,   não   foi 
suficiente para a transformação, de fato, da organização penitenciária.
2
Nesse aspecto, FOUCAULT  apud  FLEURY (2006, p.  73) ressalta que as 
masmorras fervilhantes de encarcerados massificados são transformadas nas jaulas 
que   preservam   o   isolamento,   evitam   a   comunicação   e   permitem   a   panóptica 
visibilidade permanente.
Do lado da sociedade civil, a estrutura e funcionamento das organizações 
penitenciárias são desconhecidos, ou seja, os cidadãos não têm acesso à realidade 
vivenciada pelos reeducandos e servidores. Evidencia­se, pois, a cultura da prisão 
como resposta para o crime.
Sendo assim, a sociedade delega unicamente ao Estado a responsabilidade, 
mais   de   garantir   a   segurança   do   cidadão   do   que   a   própria   eficácia   da 
ressocialização. Não raro, apenas os episódios que fogem ao tradicional, como os 
motins, rebeliões e fugas repercutem na opinião pública, que por sua vez, exigem 
das autoridades maior proteção aos “cidadãos de bem”.
A   necessidade   de   abordar   os   estabelecimentos   penais   enquanto 
organizações complexas vai muito além de conhecer a estrutura e as políticas de 
funcionamento,   para   identificar   o   papel   dos   servidores   penitenciários   frente   à 
instituição e conscientizá­los quanto a sua importância.
Essa complexidade é fortemente marcada por questões técnicas, tais como 
a   ausência   de   implementação   de   obras   e   projetos,   a   escassez   de   recursos 
humanos,   a   falta   de   qualificação   dos   profissionais   envolvidos   no   processo   de 
ressocialização, o alto custo da manutenção do sistema prisional, a incapacidade de 
atender ao crescimento da demanda por vagas, entre outros.
Na   visão   de   FLEURY   (2006,   p.   74),   esta   carência   fundamental   é 
comprovada   pela   ausência   de  políticas   públicas   para   o   setor.   Enfatizaainda   a 
inexistência de diretrizes através das quais o Estado defina objetivamente o tipo de 
controle social a ser exercitado, esclarecendo, inclusive, as interfaces de ação de 
órgãos do Executivo, do Legislativo e Judiciário. 
2
1.4   Estrutura   organizacional   do   Centro   de   Ressocialização   de 
Cuiabá
O   Centro   de   Ressocialização   de   Cuiabá   está   em   atividade   há 
aproximadamente 25 anos. Foi denominado até recentemente de “Unidade Prisional 
Regional do Carumbé” e popularmente conhecido como “Presídio do Carumbé” ou 
simplesmente “Carumbé”.
Esse estabelecimento penal é caracterizado como órgão público estadual, 
cujo ramo de atividade é a segurança social e não possui fins lucrativos.   Possui 
capacidade de lotação para 344 sentenciados, que cumprem penas privativas de 
liberdade  em  regime  fechado,   caracterizando­se  somente  como  reeducandos  do 
sexo masculino.
Os   objetivos   organizacionais   são   descritos   no   planejamento   estratégico 
formulado   no   ano   de   2003   pela  Secretaria   de  Estado   de   Justiça   e  Segurança 
Pública, sendo eles: fazer cumprir a sentença judicial, bem como a aplicação da Lei 
de Execução Penal – Lei nº. 7.210 de 11/07/1984; ressocializar o indivíduo, visando 
à reinserção social; manter os projetos de ressocialização em vigência, firmados por 
meio de convênios com empresas públicas e privadas.
O   Decreto   nº.   7.896   de   19/07/2006   estabeleceu   a   atual   estrutura 
organizacional da Secretaria de Justiça e Segurança Pública – SEJUSP, no qual é 
possível  visualizar  as unidades subordinadas ao Sistema Prisional  do Estado de 
Mato Grosso, dentre elas o Centro de Ressocialização de Cuiabá.
Conforme informações obtidas na Superintendência do Sistema Prisional do 
Estado de Mato Grosso no dia 06/02/2007, o Centro de Ressocialização de Cuiabá é 
um dos  61   (sessenta  e  um)  estabelecimentos  penais   que   compõem o  Sistema 
Prisional do Estado e está subordinada à Superintendência Adjunta de Gestão de 
Penitenciárias, que por sua vez, fica subordinada à  Superintendência do Sistema 
Prisional e esta, à Secretaria Adjunta de Justiça.
2
O quadro de recursos humanos do Centro de Ressocialização de Cuiabá é 
composto por 137 servidores, de acordo com os respectivos cargos/funções:
a) Cargos em comissão: 
­ 01 Diretor, 01 Diretor Adjunto, 01 Gerente de Manutenção e 01 Gerente de 
Apoio Administrativo e Penal;
b) Cargos de carreira: 
­ 11 Técnicos do Sistema Prisional (sendo 01 administrador, 01 advogado, 
02 assistentes sociais, 01 enfermeiro, 01 médico, 01 pedagogo, 03 psicólogos e 01 
odontólogo); 
­ 10 Assistentes do Sistema Prisional (sendo 02 agentes administrativos e 
08 auxiliares de enfermagem);
­ 110 Agentes Prisionais do Sistema Prisional;
­ 02 Auxiliares do Sistema Prisional (auxiliares de serviços gerais).
Os   agentes   prisionais   em   exercício   no   Centro   de   Ressocialização   de   Cuiabá 
ingressaram   na   carreira   por   meio   de   concurso   público,   constituído   por   prova 
objetiva. O último certame foi realizado no ano de 2003.
1.5 O papel social do agente prisional
A vigilância e a custódia das pessoas reclusas não constituem as únicas 
finalidades dos sistemas penitenciários modernos e nem devem ser a preocupação 
primordial. 
Em primeiro   lugar,  deve­se  priorizar  a  preparação   técnica  e  a   formação 
humanista dos profissionais que atuam nos estabelecimentos penais, pois
por muito adiantado que seja um programa penitenciário, por mais 
avançado   que   seja   a   arquitetura   prisional,   por   muitos   meios 
econômicos   que   se   destinem   a   esse   processo,   não   se   pode 
conseguir êxitos reformadores nos presos se não se conta com um 
corpo de funcionários competentes que estejam imbuídos de sua alta 
missão social. (Mirabete, 1997, p. 200)
2
A Lei  de  Execuções  Penais  –  Lei  nº  7.210  de  11/07/1984  estabelece  a 
distribuição do quadro  de  pessoal  penitenciário  em quatro  categorias:  o  pessoal 
administrativo,   que   inclui   os   profissionais   com   função   de   direção   e   os   demais 
servidores que exercem funções administrativas; o pessoal especializado ou técnico, 
profissionais   com   formação   superior,   sejam   os   administradores,   advogados, 
médicos,  psicólogos,  odontólogos,  enfermeiros,  assistentes  sociais;  o  pessoal  de 
instrução técnica ou educadores; e o pessoal de vigilância, responsável pela guarda 
interna e externa do estabelecimento.
Nessa   última   classificação   é   que   se   inserem   os   agentes   prisionais, 
profissionais que, segundo MIRABETE (1997, p. 200) são os de pequena categoria, 
que mais contatos têm com os presos, que deles recebe maior influência e a maior 
soma de estímulos.
Exatamente por esses motivos e principalmente diante da necessidade de 
se   evitar   a   vulnerabilidade   do   sistema   penitenciário,   é   indispensável   que   haja 
constantes treinamentos visando à capacitação profissional dos servidores. 
Por  meio   dos   treinamentos,   os   servidores   são   incentivados   a   absorver 
valores tais como a conduta, a eficácia do trabalho e a aptidão profissional, cujos 
resultados   são   significativos   tanto   para   a   pessoa   quanto   para   a   organização, 
estabelecendo   assim   uma   relação   harmoniosa   servidor­instituição,   que   reflete   a 
motivação e estabilidade no emprego, bem como a eficácia dos serviços ofertados à 
sociedade.
De acordo com o convencionado no manual para servidores penitenciários, 
desenvolvido pela Embaixada Britânica em Brasília em conjunto com o Ministério da 
Justiça no ano de 2002, o papel dos servidores penitenciários consiste em:
 Tratar as pessoas presas de modo digno, humano e justo;
 Assegurar que todas as pessoas presas estejam seguras;
 Certificar­se de que os presos não escapem;
 Certificar­se de que haja boa ordem e controle nas prisões;
 Proporcionar aos presidiários a oportunidade de usar o tempo na prisão 
2
de modo positivo, a fim de que possam se reintegrar à sociedade quando 
forem soltos.
Considerando   que   nosso   objeto   de   estudo   são   os   agentes   prisionais   do 
Centro de Ressocialização de Cuiabá, vejamos as atribuições desses profissionais 
descritas no §2º do art. 4º da Lei Estadual nº. 8.260 de 28/12/2004, que dispõe sobre 
as carreiras dos profissionais do Sistema Prisional e dos profissionais do Sistema 
Socioeducativo do Estado de Mato Grosso: atendimento, vigilância, custódia, guarda, 
assistência e orientação de pessoas recolhidas junto ao Sistema Prisional. 
No ano de 2005, a Secretaria Adjunta de Justiça do Estado de Mato Grosso 
definiu as atribuições do Agente Prisional do Sistema Prisional, vejamos:
 Encarregado da disciplina, vigilância, segurança interna da unidade, bem 
como o auxílio no processo de reeducação;
 Fiscalizar e orientar os reeducandos;
 Cumprir as ordens dos superiores hierárquicos;
 Observar toda mobilização nas dependências do estabelecimento;
 Cumprir   todas   as   determinações   previstas   no   regimento   interno   do 
respectivo estabelecimento;
 Acompanhar os reeducandos para receberem a assistência necessária;
 Organizar os quadros efetivos de reeducandos em cada pavilhão, ala e 
cela;
 Organizar a lotação dos reeducandos nos locais de trabalho;
 Organizar e fiscalizar as faxinas a serem feitas no estabelecimento;
 Organizar e fiscalizar os banhos­de­sol dos reeducandos;
 Organizar   as   chamadas   tanto   na   saída   quanto   no   recolhimento   dos 
reeducandos às celas;
 Escoltar os reeducandos nos deslocamentos ao Fórum ou internamento 
em hospitais.
2No que tange às relações entre os servidores e as pessoas reclusas, 
quando as pessoas pensam em prisões, elas tendem a considerar 
seu aspecto físico: muros, cercas, um prédio com portas trancadas e 
janelas com barras. Na realidade, o aspecto mais importante de uma 
prisão   é   sua   dimensão   humana,   uma   vez   que   as   prisões   são 
instituições essencialmente voltadas para pessoas. (COYLE, 2002, 
p. 21)
Portanto,   a   administração   dos   recursos   humanos   é   uma   ferramenta 
essencial para o êxito da organização, pois, na opinião de COYLE (2002, p. 22), os 
dois   grupos  mais   importantes   em   uma   prisão   são   os   presos   e   os   servidores 
penitenciários que cuidam deles. O segredo para uma prisão bem administrada é a 
natureza da relação entre esses dois grupos.
1.6 Cultura organizacional e clima organizacional
 “O clima é um fenômeno que resulta do jogo das variáveis culturais.  
É como a melodia, resultante das notas e compassos”. 
Edela Souza
As diferentes análises da cultura organizacional podem ser atribuídas aos 
pressupostos que os pesquisadores têm a respeito do que é organização, cultura e 
natureza humana.
SCHEIN apud WEIL (1995, p. 87) apresenta o seguinte conceito de cultura 
organizacional:
A cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos, que 
determinado grupo  tem  inventado,  descoberto ou desenvolvido  no 
processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptação 
externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham 
funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são 
ensinados  aos demais  membros como a maneira correta para se 
perceber, se pensar e sentir­se em relação àqueles problemas.
Para   SOUZA   (1978,   p.   36),   a   cultura   organizacional   é   o   conjunto   de 
fenômenos resultantes da ação humana, visualizada dentro das fronteiras de um 
sistema.
3
O   estudo   da   cultura   organizacional   permite   diagnosticar   por   que 
determinado grupo se comporta de certa maneira, bem como, por que certos valores 
são definidos. Segundo SOUZA (1978, p. 36), constituem elementos da cultura: os 
preceitos, a tecnologia e o caráter. Cada uma dessas variáveis pode se manifestar 
com maior ou menor intensidade. 
Os   preceitos   incluem   os   regulamentos   e   valores   que   regem   a   vida 
organizacional, sejam a política administrativa, costumes sociais, estilos de gerência, 
rituais, cerimônias, tabus, tradições, dogmas, sanções e padrões de conduta. 
A   tecnologia   engloba   as   tecnologias  e   processos   utilizados   no   trabalho, 
incluindo­se a maquinaria, equipamentos, divisão de tarefas,  layout  e métodos de 
trabalho. As manifestações de alegria,  depressão, agressividade,  tensão, malícia, 
entusiasmo, apatia, entre outras, são determinadas pelo caráter.
Segundo FREITAS  (1991,  p.  07),  os  elementos  que  frequentemente  são 
citados   como   os  mais   importantes   na   definição   da   cultura   organizacional   são: 
valores,  crenças e pressupostos,   ritos,  estórias e mitos,   tabus,  heróis,  normas e 
comunicação.
Percebe­se atualmente uma prática comum adotada pelas empresas, que 
consiste   em motivar   os   funcionários   que  obtiveram  o  melhor   desempenho  num 
determinado período, citando como exemplos o “destaque do mês”, “campeão de 
vendas”, “inventor do ano” etc., que passam um exemplo a ser seguido pelos demais 
colaboradores, estabelecendo um padrão de desempenho, o qual figura como um 
dos elementos da cultura organizacional.
Enfim,   o   clima   é   resultante   da   cultura,   de   seus   aspectos   positivos   e 
negativos (conflitos) internos e externos à organização (LUZ, 1995, p. 07).
Portanto, em princípio torna­se imprescindível reconhecer a importância da 
Gestão  de  Pessoas  nas  organizações,  a   partir   dos   conceitos  de  CHIAVENATO 
(2004, p. 497), que assim se expressa:
Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que 
predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois 
depende  de vários  aspectos,  como a  cultura que existe em cada 
3
organização, a estrutura organizacional  adotada, as características 
do   contexto   ambiental,   o   negócio   da   organização,   a   tecnologia 
utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis 
importantes.
Ainda   na   visão   de  CHIAVENATO   (2004),   os   aspectos   fundamentais   da 
Gestão de Pessoas são: 
 As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria;
 As pessoas como ativadores  inteligentes  de  recursos organizacionais: 
dotadas de talento, conhecimento, desafio;
 As   pessoas   como   parceiras   da   organização:   capazes   de   conduzir  à 
excelência e ao sucesso.
CHIAVENATO (2004, p. 138) entende como cultura organizacional:
 O modo  de   vida  da  organização  em   todos  os   seus  aspectos,   como 
idéias, crenças, costumes, regras, técnicas etc;
 O   conjunto   de   hábitos   e   crenças   estabelecidos   através   de   normas, 
valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da 
organização;
 O sistema de significados compartilhado por todos os membros e que 
distingue uma organização das demais;
 Um modo institucionalizado de pensar, sentir, agir e decidir que existe 
em uma dada organização, expressando uma maneira de como esta faz 
seus negócios, administra pessoas, como trata seus clientes (interno e 
externo);
 O grau de autonomia ou liberdade que existe na organização; grau de 
lealdade  expresso  por   seus   funcionários   com  relação  à   organização; 
percepções dos dirigentes e funcionários que reflete a mentalidade que 
predomina na organização.
CHIAVENATO   (2004,   p.   140)   explica   que   cada   organização   cultiva   e 
mantém   a   sua   própria   cultura   (peculiaridades   próprias).     A   cultura   exprime   a 
3
identidade da organização e condiciona a administração das pessoas.
Ao   ingressar  em uma organização,  seja  na  esfera  pública  ou  privada,  o 
indivíduo busca satisfazer tanto as suas necessidades de realização pessoal quanto 
as suas necessidades de pertencer a um grupo social.
No   entanto,   esses   objetivos   nem   sempre   são   alcançados,   pois   existem 
inúmeros fatores que permeiam as relações de trabalho e influenciam na satisfação 
dessas necessidades. Nesse sentido, pode­se dizer que
a maneira de lidar com as diferenças individuais cria um certo clima 
entre as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida em grupo, 
principalmente   nos   processos   de   comunicação,   relacionamento 
interpessoal,  no comportamento organizacional e na produtividade. 
(MOSCOVICI apud LIMA e ALBANO, 2002, p. 33)
Confirmando essa visão, LIMA e ALBANO (2002, p. 34) afirmam que
um   dos   fatores   mais   complexos   e   potentes   é   a   subjetividade 
humana, ou seja, as motivações, interesses, valores, história de vida, 
modo de relacionar­se, enfim, a singularidade de cada sujeito que 
influencia o grupo como um todo.  
De acordo com SOUZA (1978, p. 37), o clima organizacional é um fenômeno 
resultante   da   interação   dos   elementos   da   cultura,   como   preceitos,   caráter   e 
tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, 
valores,  políticas,   tradições,   estilos  gerenciais,   comportamentos,   expressões  dos 
indivíduos, conhecimentos e processos operacionais da organização.
Considerando que o clima é o resultado das variáveis culturais,
(...)   o   clima   é   mais   perceptível   do   que   suas   fontes   causais.  É 
comparável  a  um perfume:  percebe­se o efeito,  sem conhecer  os 
ingredientes, embora, às vezes seja possível identificar alguns deles. 
(SOUZA,1978, p. 38)
Nessa visão, entende­se que os indivíduos dentro da organização podem facilmente 
perceber o clima predominante em determinado período, pelas sensações positivas 
ou negativas em relação ao ambiente de trabalho. 
3
1.6.1 Dimensões e importância de avaliar o clima organizacional
NAILUR   (2004,   p.   13)   explica   que   a   cultura   organizacional   influencia   o 
comportamento de todos os indivíduos dentro da organização, pois
ela   impacta   o   cotidiano   da   organização:   suas   decisões,   as 
atribuições,   dos   seus   funcionários,   as   formas   de   recompensas   e 
punições,   as   formas   de   relacionamento   com   seus   parceiros 
comerciais, seu mobiliário, o estilo de liderança adotado, o processo 
de comunicação, a forma como seus funcionários se vestem e se 
portam   no   ambiente   de   trabalho,   seu   padrão   arquitetônico,   sua 
propaganda e outros. 
A cultura organizacional se materializa através do Código de Ética, Filosofia, 
Missão, Visão e Valores da organização, slogans e comportamento das pessoas que 
nela trabalham.
Sendo assim, o estado motivacional dos membros de uma organização é 
influenciado, considerando que
o clima organizacional refere­se ao ambiente interno existente entre 
os membros da organização e está intimamente relacionado com o 
grau   de   motivação   de   seus   participantes.   (...)Assim,   o   clima 
organizacional   é   favorável   quando   proporciona   satisfação   das 
necessidades  pessoais  dos  participantes  e   elevação  do  moral.  É 
desfavorável   quando   proporciona   a   frustração   daquelas 
necessidades.   Na   verdade,   o   clima   organizacional   influencia   o 
estado   motivacional   das   pessoas   e   é   por   ele   influenciado. 
(CHIAVENATO, 2006, p. 75)
LUZ (1995, p. 07) define clima organizacional como sendo as impressões 
gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho.
Ainda na concepção de LUZ (1995, p. 07), é o reflexo do estado de espírito 
ou   do  ânimo   das   pessoas   que   predomina   numa   organização   em   determinado 
período.   Destaca   que   o   clima   organizacional   é   instável   porque   depende   das 
3
influências que sofre de algumas variáveis naquele período.
Para LITWIN apud LUZ (1995, p. 05), o clima organizacional é a qualidade 
ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos 
membros da organização e influencia o seu comportamento.
LITWIN e STRINGER apud BARBAIS (2003, p. 03), definiram sete variáveis 
para o entendimento das dimensões constituídas do clima organizacional,  sendo 
elas:
1. Conformismo. Nesta variável  mede­se o grau de conformidade que os 
membros   de   uma   organização   se   encontram   em   relação   às   regras,   os 
procedimentos,   políticas,   ao   invés   de   fazerem   suas   atividades   como   realmente 
gostariam de fazer;
2. Responsabilidade. Verifica­se o grau em que os membros sentem que 
podem tomar alguma decisão ou resolver algum problema, sem necessariamente ter 
que verificar com os superiores cada etapa;
3.  Padrões.  Aqui   se  estabelece   a  ênfase   que   a   organização   coloca   na 
qualidade do desempenho e na produção elevada, sendo avaliado o grau em que os 
membros   da   organização   sentem   em   relação   aos   objetivos   que   lhe   concedam 
estímulos, repassando a estes um certo comprometimento com esses objetivos;
4.   Recompensas.   Esta   variável   apresenta   o   grau   em   que   os  membros 
sentem­se reconhecidos e recompensados pela execução de um bom trabalho;
5. Clareza organizacional. Detecta o sentimento que os membros percebem 
quando  as   coisas   são  bem organizadas  e  os  objetivos   se  mostram  claramente 
definidos;
6.  Calor  e  apoio.  Verifica   se  a  amizade  é   um sentimento   valorizado  na 
organização,   se   há   confiança   uns   nos   outros,   oferecendo   apoio   mútuo,   se   o 
sentimento de boas relações prevalece no ambiente de trabalho;
7. Liderança. Inclui a maneira de como os membros da organização aceitam 
a liderança e se os mesmos sentem­se livres para assumi­las, sendo recompensado 
por uma liderança bem sucedida.
3
Para o presente estudo, entende­se como clima organizacional as relações 
sociais em determinado ambiente de trabalho, que podem ser percebidas por todos 
os   funcionários   e   que,   consequentemente,   influenciam   a   motivação   e   o 
comportamento desses. É importante considerar que o clima organizacional está em 
constante transformação, pois depende das influências interna e externa que sofre 
durante determinado período.               
CAPÍTULO II
METODOLOGIA
Quanto   ao   enfoque  metodológico,   optou­se   por   diagnosticar   o   nível   de 
satisfação   e   de   não   satisfação   dos   agentes   prisionais   em   relação   ao   clima 
3
organizacional a partir da aplicação de pesquisa quali­quantitativa e bibliográfica.
Foram distribuídos  60  questionários  contendo  19  perguntas   fechadas,  no 
Centro  de  Ressocialização   de  Cuiabá,   durante  o  período  de  28/03  a  04/04/07, 
constituindo uma amostra que equivale a 54,5% do total de agentes prisionais em 
exercício na unidade. 
A   participação   desses   profissionais   foi   muito   boa,   pois   todos   os 
questionários foram devolvidos com todas as questões respondidas.
A  escolha  das  perguntas   teve  como  critério   as   variáveis   que  constituem 
ferramentas para o entendimento das dimensões do clima organizacional, definidas 
por   LITWIN   e   STRINGER  apud  BARBAIS   (2003,   p.   03):   conformismo, 
responsabilidade,  padrões, recompensas, clareza organizacional,  calor e apoio, e 
liderança. 
Os   resultados   obtidos   foram   mensurados   após   a   tabulação   e   análise 
estatística das respostas, com apresentação de tabelas e gráficos.
As   respostas  SIM   revelam   a   satisfação   dos   entrevistados   em   relação  à 
questão  colocada,  as   respostas  MAIS OU MENOS demonstram uma percepção 
razoável e as respostas NÃO revelam total insatisfação.
CAPÍTULO III
RESULTADOS DA PESQUISA
3
Os   resultados   obtidos   a   partir   da   aplicação   dos   questionários   foram   os 
seguintes:
1. As atribuições dos agentes prisionais são claramente definidas?
Sim 12
Mais ou menos 28
Não 20
Gráfico 1.
Mais ou 
menos
47%
Sim
20%
Não
33%
Sim Mais ou menos Não
2. Você gosta do seu ambiente de trabalho?
Sim 17
Mais ou Menos 26
Não 17
3
Gráfico 2.
Mais ou 
menos
44%
Sim
28%Não
28%
Sim Mais ou menos Não
3. A equipe da qual você faz parte é eficiente?
Sim 36
Mais ou Menos 22
Não 2
Gráfico 3.
Mais ou 
menos
37% Sim
60%
Não
3%
Sim Mais ou menos Não
4. Você conhece bem os objetivos do Centro de Ressocialização de Cuiabá?
Sim 26
Mais ou Menos 24
Não 10
3
Gráfico 4.
Mais ou 
menos
40%
Sim
43%
Não
17%
Sim Mais ou menos Não
5. Você se relaciona bem com os colegas de trabalho?
Sim 46
Mais ou Menos 14
Não 0
Gráfico 5. Mais ou 
menos
23%
Sim
77%
Não
0%
Sim Mais ou menos Não
6. Você se relaciona bem com o seu superior imediato?
Sim 35
Mais ou Menos 19
4
Não 6
Gráfico 6.
Mais ou 
menos
32%
Sim
58%
Não
10%
Sim Mais ou menos Não
7. Seu superior imediato lhe informa como você está indo no trabalho?
Sim 14
Mais ou Menos 21
Não 25
Gráfico 7.
Mais ou 
menos
35%
Sim
23%
Não
42%
Sim Mais ou menos Não
8. Seu superior imediato aceita sugestões para melhoria do trabalho?
4
Sim 26
Mais ou Menos 22
Não 12
Gráfico 8.
Mais ou 
menos
37%
Sim
43%
Não
20%
Sim Mais ou menos Não
9. As críticas que vocêrecebe têm sentido de melhoria do seu trabalho?
Sim 22
Mais ou Menos 24
Não 14
Gráfico 9.
Mais ou 
menos
40%
Sim
37%
Não
23%
Sim Mais ou menos Não
10.Você se sente realizado profissionalmente?
4
Sim 5
Mais ou Menos 31
Não 24
Gráfico 10.
Mais ou 
menos
52%
Sim
8%
Não
40%
Sim Mais ou menos Não
11.A instituição tem lhe dado oportunidades de desenvolvimento profissional?
Sim 6
Mais ou Menos 17
Não 37
Gráfico 11.
Mais ou 
menos
28%
Sim
10%
Não
62%
Sim Mais ou menos Não
4
12.Você se sente seguro (estável) no emprego?
Sim 17
Mais ou Menos 19
Não 24
Gráfico 12.
Mais ou 
menos
32%
Sim
28%
Não
40%
Sim Mais ou menos Não
13.Como classifica as condições físicas e instalações da instituição?
Ótimas 0
Boas 0
Regulares 5
Ruins 20
Péssimas 35
Gráfico 13.
Ruins
33%Péssimas
59%
Regulares
8%
Ótimas
0%
Boas
0%
Ótimas Boas Regulares Ruins Péssimas
4
14.Como classifica as condições de trabalho?
Ótimas 0
Boas 2
Regulares 10
Ruins 23
Péssimas 25
Gráfico 14.
Ruins
38%
Péssimas
42%
Regulares
17%
Ótimas
0%
Boas
3%
Ótimas Boas Regulares Ruins Péssimas
15.De  maneira   geral,   você   acha   que   existe   cooperação   entre   os   agentes 
prisionais no Centro de Ressocialização de Cuiabá?
Sim 11
Mais ou Menos 33
Não 16
4
Gráfico 15.
Mais ou 
menos
55%
Sim
18%Não
27%
Sim Mais ou menos Não
16.Você   acha  que  existe  cooperação entre  a  Superintendência  do  Sistema 
Prisional e o Centro de Ressocialização de Cuiabá?
Sim 1
Mais ou Menos 16
Não 43
Gráfico 16.
Mais ou 
menos
27%
Sim
2%
Não
71%
Sim Mais ou menos Não
17.Os treinamentos que você recebe têm ajudado a melhorar o seu trabalho?
Sim 2
Mais ou Menos 9
Não Recebo Treinamento 49
4
Gráfico 17. Mais ou 
menos
15%
Sim
3%
Não
82%
Sim Mais ou menos Não
18.Quando   tem   problemas   emocionais   recebe   algum   tipo   de   apoio   da 
instituição?
Sempre 0
Quase Sempre 2
Raramente 10
Nunca 23
Não Tenho Opinião 25
Gráfico 18.
Nunca
38%
Não Tenho 
Opinião
42%
Raramente
17%
Sempre
0%
Quase 
Sempre
3%
Sempre Quase Sempre
Raramente Nunca
Não Tenho Opinião
19.De acordo com o trabalho que faz, como classifica seu salário?
Excelente 0
Bom 3
Ruim 30
Péssimo 27
4
Gráfico 19.
Péssimo
45%
Ruim
50%
Excelente
0% Bom
5%
Excelente Bom Ruim Péssimo
ANÁLISE DE DADOS
Os resultados indicados na pesquisa realizada são:
a) Resultados positivos, que refletem a  satisfação  por parte dos agentes 
prisionais:
 O relacionamento interpessoal no Centro de Ressocialização de Cuiabá 
é  excelente,  pois  77%  responderam que  se   relacionam bem com os 
colegas de trabalho e ninguém respondeu negativamente;
 Outro aspecto positivo é a eficiência alcançada pelas equipes, pois 60% 
dos  entrevistados   responderam que  a  equipe  da  qual   fazem parte  é 
eficiente e 37% responderam mais ou menos;
 O relacionamento entre  as chefias  e os  agentes prisionais   também é 
bom,   confirmado   por   58%   dos   entrevistados,   que   afirmaram   se 
relacionarem bem com o superior imediato;
b) Resultados razoáveis, os quais demonstram que os agentes prisionais 
estão  indiferentes  ou  pouco   satisfeitos  com   relação   às   questões 
apresentadas:
4
 Os agentes prisionais não compreendem claramente as atribuições do 
cargo que estão desempenhando;
 Verifica­se   que   há   uma   percepção   razoável   quanto   ao   ambiente   de 
trabalho, pois 28% afirmaram gostar do ambiente e 44% disseram gostar 
mais ou menos;
 Na   concepção   dos   agentes   prisionais,   os   objetivos   do   Centro   de 
Ressocialização   de   Cuiabá   não   são   bem   claros,   pois   43%   dos 
entrevistados afirmaram que conhecem bem os objetivos da instituição e 
40% responderam mais ou menos;
 Pode­se   perceber   que   o   superior   imediato   às   vezes   estabelece   um 
feedback com seus colaboradores, pois 43% afirmaram que seu superior 
aceita sugestões para a melhoria do trabalho;
 Ainda no que se refere à liderança, as críticas feitas aos servidores às 
vezes   são   construtivas,   pois   37% dos   entrevistados   afirmara   que   as 
críticas que recebem têm sentido de melhoria do trabalho;
 No   decorrer   das   atividades,   predomina   o   apoio   razoável   entre   as 
equipes, pois 55% responderam mais ou menos quando perguntados se 
existe   cooperação   entre   os   agentes   prisionais   no   Centro   de 
Ressocialização de Cuiabá;
c) Resultados   negativos,   que   demonstram   a  insatisfação  dos   agentes 
prisionais face as seguintes questões:
 Os servidores raramente são informados quanto ao próprio desempenho 
profissional, pois 42% disseram que o superior imediato não lhes informa 
como estão indo no trabalho e 35% responderam mais ou menos;
 O aspecto mais negativo está   relacionado realização profissional, pois 
apenas 8% disseram sentir­se realizados profissionalmente;
 Outro   aspecto   negativo   está   relacionado   às   oportunidades   de 
4
desenvolvimento   profissional:   62%   dos   entrevistados   afirmam   que   a 
instituição não lhes oferece oportunidades;
 Os   agentes   prisionais,   embora   sendo   efetivos,   não   se   demonstram 
seguros quanto à estabilidade no emprego, pois 40% responderam que 
não se sentem estáveis;
 O  layout  da   instituição   é   precário,   pois   59%   dos   entrevistados 
responderam que as condições físicas e instalações são péssimas e 33% 
afirmaram que as condições são ruins;
 As condições de trabalho também são precárias: 42% responderam que 
são péssimas e 38% disseram que são ruins;
 Constata­se   que   os   agentes   prisionais   não   percebem   um   bom 
relacionamento   institucional   entre   a   Superintendência   do   Sistema 
Prisional e o Centro de Ressocialização de Cuiabá, pois 71% afirmaram 
que   não   existe   cooperação  entre   essas   unidades,   demonstrando   um 
resultado bastante negativo;
 Outro ponto observado é  a falta de capacitação profissional, pois 82% 
dos entrevistados responderam que não recebem treinamento;
 A instituição não oferece apoio psicossocial aos servidores, pois apenas 
3% dos entrevistados afirmaram que quase sempre recebem algum tipo 
de apoio da instituição quando têm problemas emocionais;
 Outro aspecto negativo e desmotivador refere­se à   remuneração, pois 
50% classificaram­na como ruim e 45% como péssima, enquanto apenas 
5% disseram que o salário que recebem é bom.
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A análise do clima organizacional constitui uma ferramenta imprescindível 
para nortear as ações que devem ser efetivamente implantadas ou implementadas, 
no sentido de valorizar os servidores, amenizar os conflitos interorganizacionais e 
garantir que os objetivos institucionais sejam alcançados.
Administrar o clima organizacional constitui uma ação estratégica para as 
organizações, tanto públicas quanto privadas, que visem à gestão pela qualidade.
5
Segundo   LUZ   (1995,   p.   37),   o   clima   organizacional   pode   ser   bom, 
prejudicado ou ruim. Ele é bom quando predominam as atitudes positivas que dão 
ao   ambiente   de   trabalho   uma   tônica   favorável,   quando   há   alegria,   confiança, 
entusiasmo, comprometimento, dedicação, participação, satisfação e motivação dos 
funcionários.
O   clima   de   uma   organização   é   prejudicado   ou   ruim   quando   algumas 
variáveis interferem negativamente no ânimo dos funcionários, gerando evidências, 
tensões,   desuniões,   rivalidades,   desinteresse   pelo   cumprimento   das   atividades,problemas   interpessoais,  entre  outros  motivos,  que  se  mostrem desfavoráveis  à 
instituição.
Portanto, a realização desta pesquisa permitiu­nos conhecer os sentimentos 
dos   agentes   prisionais   que   atuam   no   Centro   de   Ressocialização   de   Cuiabá, 
revelando­nos suas percepções com relação aos seguintes aspectos: atribuições do 
cargo,   ambiente   de   trabalho,   realização   profissional,   eficiência   das   equipes, 
objetivos   organizacionais,   relações   institucionais   e   interpessoais,   liderança, 
remuneração, conformismo, condições de trabalho e capacitação profissional.
Os resultados da pesquisa apontaram que o clima organizacional no Centro 
de   Ressocialização   de   Cuiabá   é   predominantemente   ruim,   mostrando­se 
desfavorável   tanto   à   instituição   quanto   aos   servidores.   Revelaram,   portanto,   a 
insatisfação   dos   agentes   prisionais,   pois   10   das   19   questões   analisadas 
apresentaram resultados negativos.
Sendo assim, algumas iniciativas precisam ser urgentemente adotadas pela 
instituição no sentido de conhecer a realidade enfrentada pelo agente prisional em 
sua desgastante rotina, a fim de proporcionar­lhes melhores condições de trabalho 
e, por conseguinte, o restabelecimento de um clima bom que venha a se traduzir em 
benefícios.
É necessário que o Sistema Prisional do Estado de Mato Grosso ofereça 
salários mais justos, um bom plano de carreira e que, principalmente, estimule nos 
servidores a motivação e o sentimento de pertencer ao grupo, para que eles sintam 
a vontade de realizar um bom trabalho.
5
Também   é   importante   disseminar   os   objetivos   organizacionais   e   as 
atribuições   humanistas   dos   agentes   prisionais,   pois   faz­se   necessário   um 
envolvimento maior com a instituição e serem conscientizados de que realizam um 
importantíssimo   papel   social   enquanto   elementos­chave   do   processo   de 
ressocialização. 
Devem,   ainda,   ser   promovidos   constantes   treinamentos,   visando   à 
qualificação profissional desses colaboradores.
Uma das observações que merecem ser  pontuadas  é  o   fato  de  que os 
agentes prisionais recebem pouco ou nenhum apoio psicológico, pois não há uma 
estrutura preparada para atendê­los.  Destaca­se que são esses profissionais que 
lidam diretamente  com os   reeducandos  e  são   feitos  de   reféns  quando  ocorrem 
rebeliões, cujos resultados mais comuns são os traumas psicológicos aos quais são 
submetidos. 
Conclui­se a partir  deste estudo, que os antigos paradigmas do “servidor 
público” estão mudando, emergindo um novo papel que vai além das obrigações 
descritas  em  leis  ou  manuais  e  que  envolve  um perfil  de  profissional  dinâmico, 
inteligente e criativo, que se torna parceiro da instituição em busca de resultados 
produtivos.
Portanto, é necessário que o trabalho dos agentes prisionais seja realizado 
por   equipes   motivadas   e   qualificadas,   na   busca   de   níveis   mais   elevados   de 
realizações  pessoal   e   profissional,   o   que   se   refletirá   na  qualidade  dos  serviços 
públicos ofertados à sociedade. 
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5
ANEXO
Anexo 1. Questionário de clima organizacional, aplicado aos agentes prisionais do 
Centro de Ressocialização de Cuiabá, no período de 28/03 a 04/04/2007.
5
ANEXO I
Pesquisa de Clima Organizacional
Centro de Ressocialização de Cuiabá
Instruções para preenchimento:
1. Não coloque seu nome no formulário.
2. Use de toda sinceridade ao responder às perguntas.
3. Faça um X ao lado da resposta que você escolher.
4. Para cada pergunta, dê apenas uma resposta.
5. Observação: CRC = Centro de Ressocialização de Cuiabá.
1. As atribuições dos agentes prisionais são claramente definidas?
(   ) Sim (   ) Mais ou menos (   ) Não
2. Você gosta do seu ambiente de trabalho?
( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não
3. A equipe da qual você faz parte é eficiente?
( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não
4. Você conhece bem os objetivos do CRC?
( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não
5. Você se relaciona bem com os colegas de trabalho?
( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não
6. Você se relaciona bem com o seu superior imediato?
( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não
7. Seu superior imediato lhe informa como você está indo no trabalho?
( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não
8. Seu superior imediato aceita sugestões para melhoria do trabalho?
( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não
9. As críticas que você recebe têm sentido de melhoria do seu trabalho?
(   ) Sim (   ) Mais ou menos (   ) Não
10. Você se sente realizado profissionalmente?
( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não
5
11. A instituição tem lhe dado oportunidades de desenvolvimento 
profissional? 
( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não
12. Você se sente seguro (estável) no emprego?
( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não
13. Como classifica as condições físicas e instalações da instituição?
( ) Ótimas ( ) Boas ( ) Regulares ( ) Ruins ( ) Péssimas
14. Como classifica as condições de trabalho?
( ) Ótimas ( ) Boas ( ) Regulares ( ) Ruins ( ) Péssimas
15. De maneira geral, você acha que existe cooperação entre os agentes 
prisionais no CRC?
( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não
16. Você acha que existe cooperação entre a Superintendência do Sistema 
Prisional e o CRC?
( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não
17. Os treinamentos que você recebe têm ajudado a melhorar o seu 
trabalho?
( ) Sim ( ) Mais ou Menos ( ) Não recebo treinamento
18. Quando tem problemas emocionais recebe algum tipo de apoio da 
instituição?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) 
Não tenho opinião
19. De acordo com o trabalho que faz, como classifica seu salário?
( )Excelente ( ) Bom ( ) Ruim ( ) Péssimo
6
Dados da licença no Creative Commons:
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href="http://purl.org/dc/dcmitype/StillImage" property="dc:title" 
rel="dc:type">O clima organizacional no Centro de Ressocialização de 
Cuiabá (Presídio Carumbé): diagnóstico do nível de (in)satisfação dos 
agentes prisionais by http://creativecommons.org/ns#" 
property="cc:attributionName">Eliane Ghisi de Figueiredo e Mauro 
Fernandes da Cruz is licensed under a 
Creative">http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/br/">Creative 
Commons Atribuição-Uso Não-Comercial-Vedada a Criação de Obras 
Derivadas 2.5 Brasil License.
6
	INTRODUÇÃO
	CAPÍTULO I
	FUNDAMENTAÇÃO
	1.1 Um breve histórico sobre a ciência da Administração
	1.2 A importância da Gestão de Pessoas nas organizações
	1.2.1 Liderança
	1.2.2 Motivação: teorias motivacionais
	1.3 Políticas públicas no setor penitenciário
	1.4 Estrutura organizacional do Centro de Ressocialização de Cuiabá
	Os agentes prisionais em exercício no Centro de Ressocialização de Cuiabá ingressaram na carreira por meio de concurso público, constituído por prova objetiva. O último certame foi realizado no ano de 2003.
	1.5 O papel social do agente prisional
	1.6 Cultura organizacional e clima organizacional
	Nessa visão, entende-se que os indivíduos dentro da organização podem facilmente perceber o clima predominante em determinado período, pelas sensações positivas ou negativas em relação ao ambiente de trabalho. 
	1.6.1 Dimensões e importância de avaliar o clima organizacional
	CAPÍTULO II
	METODOLOGIA
	CAPÍTULO III
	RESULTADOS DA PESQUISA
	ANÁLISE DE DADOS
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	ANEXO
	ANEXO I
	Pesquisa de Clima Organizacional

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