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FIC FACULDADES INTEGRADAS DE CUIABÁ CURSO SUPERIOR SEQÜENCIAL DE GESTÃO DE SEGURANÇA PÚBLICA O CLIMA ORGANIZACIONAL NO CENTRO DE RESSOCIALIZAÇÃO DE CUIABÁ (PRESÍDIO CARUMBÉ): DIAGNÓSTICO DO NÍVEL DE (IN)SATISFAÇÃO DOS AGENTES PRISIONAIS ELIANE GHISI DE FIGUEIREDO MAURO FERNANDES DA CRUZ CUIABÁ 2007 ELIANE GHISI DE FIGUEIREDO MAURO FERNANDES DA CRUZ O CLIMA ORGANIZACIONAL NO CENTRO DE RESSOCIALIZAÇÃO DE CUIABÁ (PRESÍDIO CARUMBÉ): DIAGNÓSTICO DO NÍVEL DE (IN)SATISFAÇÃO DOS AGENTES PRISIONAIS Monografia apresentada às Faculdades Integradas de Cuiabá, como exigência parcial para obtenção do grau de Gestor de Segurança Pública, sob a orientação do Professor Doutorando Jamil Amorim de Queiroz. II CUIABÁ 2007 FOLHA DE APROVAÇÃO TÍTULO O clima organizacional no Centro de Ressocialização de Cuiabá (presídio Carumbé): diagnóstico do nível de (in)satisfação dos agentes prisionais. AUTORES Eliane Ghisi de Figueiredo Mauro Fernandes da Cruz ORIENTADOR Prof. Jamil Amorim de Queiroz MONOGRAFIA apresentada às Faculdades Integradas de Cuiabá, como exigência parcial para obtenção do grau de Gestor de Segurança Pública. BANCA EXAMINADORA: 1.________________________________________________________________ 2.________________________________________________________________ 3.________________________________________________________________ Nota obtida: _______ A (9,0–10,0); B (8,0–9,0); C (7,0–8,0); D (6,0–7,0). E Insuficiente II OBSERVAÇÕES SUGESTÕES – BANCA EXAMINADORA: Apresentação: _____/_____/_______. I Dedico este trabalho aos meus pais Agostinho e Isaura, exemplos de honestidade, a quem muito devo. Ao meu esposo Márcio, amigo e companheiro, que sempre me incentivou a lutar pelos meus sonhos. Ao meu filho Lorenzo, com a esperança que irá contribuir para a construção de um mundo melhor. AGRADECIMENTOS V Agradecemos a todos os colegas de trabalho que nos ajudaram na elaboração deste trabalho. Aos professores que, com dedicação, compartilharam conosco de sua sabedoria. Agradecemos a Deus por estar sempre presente em nossas vidas. V V “Todas as organizações necessitam das pessoas para funcionar e alcançar o sucesso e todas as pessoas dependem do trabalho para sua subsistência e sucesso profissional, criandose uma relação mútua de dependência na qual há benefícios recíprocos”. Idalberto Chiavenato RESUMO O conhecimento das percepções dos colaboradores acerca do ambiente de trabalho apresentase como um dos elementos primordiais às organizações, principalmente as que valorizam o potencial humano e visam obter estímulos positivos referentes às relações interpessoais, fatores imprescindíveis para o alcance da eficácia organizacional. V A presente pesquisa tem a finalidade de diagnosticar o clima organizacional em um estabelecimento penal. Foi desenvolvida com os agentes prisionais do Centro de Ressocialização de Cuiabá (presídio Carumbé), tendo como objetivo detectar os níveis de satisfação e de não satisfação desses servidores públicos. Palavraschave: clima organizacional, satisfação, motivação, instituição pública, sistema penitenciário, agente prisional. SUMÁRIO INTRODUÇÃO.....................................................................................................09 CAPÍTULO I FUNDAMENTAÇÃO.............................................................................................11 I 1.1 Um breve histórico sobre a ciência da Administração...................................11 1.2 A importância da Gestão de Pessoas nas organizações..............................16 1.2.1 Liderança...............................................................................................17 1.2.2 Motivação: teorias motivacionais..........................................................18 1.3 Políticas públicas no setor penitenciário........................................................21 1.4 Estrutura organizacional do Centro de Ressocialização de Cuiabá 23 1.5 O papel social do agente prisional.................................................................24 1.6 Cultura organizacional e clima organizacional..............................................27 1.6.1 Dimensões e importância de avaliar o clima organizacional................30 CAPÍTULO II METODOLOGIA...................................................................................................33 CAPÍTULO III RESULTADOS DA PESQUISA............................................................................34 ANÁLISE DE DADOS..........................................................................................44 CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................47 BIBLIOGRAFIA....................................................................................................49 ANEXO..................................................................................................................53 X INTRODUÇÃO O objetivo da presente pesquisa foi diagnosticar o clima organizacional no Centro de Ressocialização de Cuiabá (presídio Carumbé), especificamente quanto ao nível atual de satisfação e de insatisfação dos agentes prisionais que atuam naquele estabelecimento penal. No primeiro capítulo buscase o embasamento teórico, a fim de abordar os princípios administrativos em que se baseiam as organizações de trabalho. São apresentadas algumas características de um bom administrador e a importância das atividades de gestão de pessoas nas organizações, visando a manter equipes motivadas e alinhadas em torno dos objetivos institucionais. Também são abordadas as relações entre cultura e clima organizacional, e o quadro de recursos humanos da instituição em pauta. Demonstrase, enfim, o importantíssimo papel social dos agentes prisionais, profissionais estes que lidam diretamente com as pessoas reclusas e que participam do processo de ressocialização. No segundo capítulo trabalhase o enfoque metodológico, com a aplicação de pesquisa qualiquantitativa contendo 19 perguntas fechadas, a qual foi realizada no período de 28/03 a 04/04/2007 com a participação de 60 agentes prisionais (equivalente a 54,5% do total) que trabalham no Centro de Ressocialização de Cuiabá. No que tange às políticas administrativas adotadas pela Secretaria de Justiça e Segurança Pública, verificase que atualmente há preocupação em mensurar as suas ações gerenciais por meio de procedimentos técnicos que respaldem a atuação mais efetiva do órgão em determinadas áreas. O terceiro capítulo revela os resultados obtidos a partir da pesquisa realizada, caracterizando o atual nível de satisfação e de não satisfação dos agentes 1 prisionais em relação ao clima organizacional predominante no Centro de Ressocialização de Cuiabá. Mas, em se tratando da motivação dos agentes prisionais, como seria possível medila? (...) hoje já contamos com alguns instrumentos que podem nos ajudar a nos aproximar um pouco desse conceito, através da operacionalização como: avaliando o nível de satisfação do colaborador com o seu órgão, com as lideranças, com o ambiente de trabalho, etc. Um destes instrumentos é a pesquisa de clima organizacional. (CARVALHO, 2004, p. 04) Atualmenteas empresas, sejam públicas ou privadas, estão dando mais ênfase à gestão dos recursos humanos, procurando oferecerlhes condições de crescimento pessoal e profissional. Os investimentos nessa área tendem a ser positivos, pois se os colaboradores são valorizados tornamse mais motivados e satisfeitos com as condições de trabalho, produzindo melhores resultados. O desempenho organizacional é o resultado da combinação dos recursos disponíveis (humanos, materiais, financeiros, etc) com a gestão desses mesmos recursos. Para se alcançar bons resultados é necessário que os colaboradores saibam gerilos com competência e estejam motivadas para realizar seus trabalhos. Nesse sentido, compreendese que o “querer fazer” manifesta o clima organizacional e revela o grau de satisfação dos recursos humanos, o que determina boa parte do sucesso ou fracasso das organizações. 1 CAPÍTULO I FUNDAMENTAÇÃO Para o desenvolvimento do presente estudo foram pesquisados assuntos relativos à ciência da Administração, à gestão de pessoas, conceitos de motivação, liderança, cultura e clima organizacional, noções sobre as atuais políticas públicas no setor penitenciário e a organização estrutural do Centro de Ressocialização de Cuiabá (presídio Carumbé). 1.1 Um breve histórico sobre a ciência da Administração Os princípios em que se baseiam as organizações de trabalho, a estrutura de relações de dependência hierárquica e o estilo de gestão que ainda hoje influenciam grande parte das empresas brasileiras começaram a ser definidos na época da Revolução Industrial. O texto “a riqueza das nações” de Adam Smith apud JACOBSEN et al. (2006, p. 97), publicado em 1776, é o que melhor anuncia a nova organização do trabalho, defendendo que o trabalho deveria ser decomposto em tantas tarefas elementares quanto possível e que estas deveriam ser distribuídas por outros operários, de forma que cada um deles se tornasse um verdadeiro especialista em determinada tarefa, o que permitiria a obtenção de elevados níveis de produtividade. Portanto, o pensamento de Adam Smith apud JACOBSEN et al. (2006, p. 1 97) pode ser traduzido pela especialização da mãodeobra do operário numa única tarefa, pois se acreditava que assim possibilitaria a maior eficácia na produção dos bens, considerando que já se começava a produzir bens em série. Os autores JACOBSEN et al. (2006, p. 98) afirmam ainda que esses princípios de fragmentação do trabalho em tarefas elementares foram inicialmente concebidos para a atividade industrial e posteriormente foram aplicados às atividades administrativas e adaptados para empresas de serviços, tais como bancos e seguradoras. Porém, a partir do desenvolvimento industrial no final do século XIX nos Estados Unidos e na Europa, houve a necessidade da sofisticação dos princípios tradicionais de organização e da ciência da Administração. Segundo JACOBSEN et al. (2006, p. 99), a Teoria Clássica da Administração apresenta as seguintes características: As organizações são entidades racionais que criam e operam estruturas formalizadas e diferenciadas, para atingirem objetivos prédeterminados; A estruturação (design) de uma organização constitui uma atividade científica, praticada por meio da observação e da experimentação. Existe uma melhor forma de organizar cada empresa, denominada the one best way. São concebidas como máquinas, funcionando sem qualquer relação com o exterior; As pessoas são seres economicamente racionais, que procuram o máximo de ganho com o mínimo de trabalho, havendo para tanto a necessidade de controle. Quanto aos princípios da organização do trabalho definidos por FAYOL apud JACOBSEN et al. (2006, p. 102), são considerados universais: Divisão do trabalho: indispensável para que se produza mais e melhor, com o mesmo esforço; Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de mandar, enquanto a responsabilidade é o dever de obedecer; 1 Disciplina: é essencialmente o comportamento regulado pelas regras estabelecidas na empresa; Unidade de comando: cada subordinado deve ser submetido a um único comando, para que não haja conflitos; Unidade de direção: deve haver somente um chefe para cada conjunto de operações que visem ao mesmo objetivo; Subordinação dos interesses gerais: os interesses individuais são subordinados aos da organização; Remuneração do pessoal: a remuneração deve ser proporcional ao esforço dispendido; Centralização: é necessário que haja um centro de comando; Hierarquia: é a cadeia de comando ao longo da qual as ordens são dadas; Ordem: propõe que deve haver um lugar para cada coisa; Equidade: tratamento justo para todos os empregados, sem distinções de qualquer natureza; Estabilidade do pessoal: tende a garantir o sucesso da organização pelo fato de assegurar condições mais efetivas de alcance dos objetivos pessoais; Iniciativa: o estímulo à criatividade é, normalmente, o segredo para o sucesso; União do pessoal: propõe o incentivo ao desenvolvimento do espírito de equipe. Ainda na visão de FAYOL apud JACOBSEN et al. (2006, p. 103), a implementação desses princípios constituise na responsabilidade principal do administrador. Consequentemente, para que possa executálos, esse profissional obedece às seguintes funções: 1 Planejamento: a importância dessa função consiste em traçar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e dos métodos a serem empregados, a fim de atingir efetivamente os objetivos organizacionais, contando com a concentração de esforços e otimização dos recursos (financeiros, materiais e humanos) disponíveis; Organização: necessária para que o uso organizado dos diversos meios de produção alcance os objetivos individuais e coletivos no âmbito das instituições, devendo ser observados prazos e condições fixados; Direção (comando): todas as ações são orientadas pelo gestor, responsável por manter a disciplina do negócio e constantemente buscar os melhores resultados para os objetivos prédefinidos, necessitando para isso o domínio de liderança, visando influenciar e motivar todos os colaboradores envolvidos no processo; Coordenação: importante para determinar a sincronia (cooperação) das ações de cada elemento participante do processo. Dessa forma, os objetivos, metas, prazos e recursos devem ser adequados à realidade organizacional; Controle: integra o conjunto de funçõeschave da Administração e é precedida do planejamento, da organização, da coordenação e do comando, executadas com eficiência e eficácia. Todas as funções do administrador – planejamento, organização, direção, controle e coordenação – são funções administrativas, sendo que cada uma corresponde a uma etapa do processo administrativo, que é cíclico, dinâmico e interativo, e quando perfeitamente executados determinam a eficiência e eficácia das organizações. A Administração consiste em ciência e também arte, cuja importância está na maneira como alcançar determinados objetivos (individuais, familiares, grupais, organizacionais ou sociais)de maneira eficaz, utilizandose dos recursos disponíveis. 1 Para administrar eficientemente é necessária a prática das funções administrativas, principalmente quando o profissional tem iniciativa, analisa programas e métodos, avalia resultados e corrige erros e desvios nos setores, adequandoos frente às constantes mudanças no cenário corporativo. Portanto, o administrador tem o desafio de atingir os objetivos organizacionais em termos de produção, por meio da correta aplicação dos recursos disponíveis e a execução eficaz do planejamento, devendo considerar a necessidade de valorizar os seus colaboradores enquanto peças chave para o alcance dos sucessos profissional e organizacional. Considerando que resolver problemas e decidir sobre eles é a principal função do administrador, é necessário saber que as decisões são classificadas em: decisões programadas e decisões nãoprogramadas, destacandose que o tipo de decisão depende basicamente do tipo de problema a que ela está associada, já que as situações e os problemas podem variar em relação a sua natureza, urgência e efeitos sobre a organização. (MAXIMIANO apud JACOBSEN et al., 2006, p. 60) As decisões programadas são as que permitem resolver os problemas rotineiros de uma organização, criandose para tanto uma solução padronizada ou programada que se transforma numa política, procedimento ou rotina adotada por todos os integrantes do grupo. Por outro lado, as decisões nãoprogramadas decorrem de situações que não ocorrem com freqüência e que exigem soluções únicas e muitas vezes sem prévio planejamento, que atingem os níveis organizacionais mais complexos. Os tipos de decisão vinculamse diretamente aos níveis hierárquicos da organização e, dessa forma, cada um dos níveis possui suas peculiaridades na abordagem do tipo de decisão. A hierarquização do sistema de decisões em uma estrutura clássica organizacional é feita em três níveis: O nível estratégico é o mais elevado da empresa, cabendolhe 1 estabelecer objetivos, tomar as decisões globais e promover o planejamento político e estratégico. Interage fortemente com o ambiente e seu desempenho tem relação direta com o crescimento da organização. Caracterizado pelo dinamismo, flexibilidade e preparo dos dirigentes para a tomada de decisões nãoprogramadas; O nível tático articula o nível estratégico ao operacional. Funciona em oportunidades como amortecedor das pressões ambientais, sendo suas decisões tanto de rotina como nãoprogramadas; O nível operacional está localizado na periferia da organização, cujas tarefas atribuídas são puramente técnicas e as decisões rotineiras. 1.2 A importância da Gestão de Pessoas nas organizações As atividades de recursos humanos ou gestão de pessoas vêm passando por um amplo processo de transformação, haja vista a necessidade de manter a organização alinhada em torno de definições estratégicas claras. Nesse contexto, visa a estabelecer um compromisso com a força de trabalho, ou seja, baseado em respeito mútuo e comunicação aberta com os clientes internos e externos. Tornase fundamental ao gestor criar formas organizacionais em torno de equipes e processo administrativo. Todas as organizações necessitam das pessoas para funcionar e alcançar o sucesso e todas as pessoas dependem do trabalho para sua subsistência e sucesso 1 profissional, criandose uma relação mútua de dependência na qual há benefícios recíprocos (CHIAVENATO, 2004, p. 08). As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações, pois o resultado do trabalho depende de seu desempenho, considerando que elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais. (CHIAVENATO, 2004, p. 08) Aos gerentes de pessoas, a arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma organização, cabendo pontuar algumas características esperadas do líder: ser um facilitador, distribuir a liderança e conciliar visão e estratégia. Todas essas habilidades expressam a importância na valorização do capital humano, possibilitando não somente o desenvolvimento de suas potencialidades, mas também da superação dos seus limites. Segundo CHIAVENATO (2004) as pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização dependendo da maneira como elas são tratadas, podendo ser tanto a fonte de sucesso quanto a de problemas. 1.2.1 Liderança Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas, é a realização de metas por meio dos colaboradores. O tema liderança temse tornado extremamente importante para as pessoas que desejam gerir ou entender melhor a gestão de pessoas. As organizações necessitam de líderes capazes de definir metas e tomar decisões que gerem diferenciais competitivos realizáveis por intermédio das pessoas. 1 Liderar também significa criar condições que permitam às pessoas produzirem conhecimentos, de forma a encorajar a responsabilidade social: A liderança deve ser potenciadora, desintegradora e emergente, no sentido em que não deve criar culturas inibidoras das capacidades de aprendizagem e, como tal, a liderança tem de criar um ambiente no qual as pessoas possam produzir informações e escolhas válidas, sem terem de dizer apenas aquilo que os outros querem ouvir. (Lobo, 2003, p. 47) O líder é capaz de incentivar sua equipe e criar um sentido de comprometimento de todos em relação aos objetivos da organização, para que se produza a identificação dos indivíduos com a organização e maiores índices de produtividade. A liderança e a delegação são interligadas e situamse em determinados pontos da gestão de uma organização, tal como mostra o esquema seguinte: Fonte: site <http://www.ufrgs.br> 1.2.2 Motivação: teorias motivacionais “Um músico deve compor, um artista deve pintar, um poeta deve escrever, caso pretendam deixar seu coração em paz. O que um homem pode ser, ele deve ser. A essa necessidade damos podemos dar o nome de autorealização.” Abraham Maslow 2 Existem diversas teorias explicativas da motivação humana, que procuram justificála a partir dos processos internos do indivíduo, tais como as expectativas, desejos, valores e necessidades, ou a partir dos fatores que modelam os comportamentos tais como o meio, a estrutura, a liderança ou o reforço. (LOBO, 2003, p. 44) As teorias X e Y, formuladas no final dos anos 50 por McGREGOR apud JACOBSEN et al. (2006, p. 118), são duas visões opostas sobre a natureza humana e a forma de gerir a força de trabalho. A teoria X assume que os indivíduos não gostam de trabalhar, a menos que de maneira coercitiva, enquanto a teoria Y defende que as pessoas têm auto realização no trabalho e que cumprem melhor as suas tarefas se não forem vigiadas. Citam os autores JACOBSEN et al. (2006, p. 119) que são premissas da teoria X : Os empregados detestam o trabalho e sempre procurarão evitálo; Uma vez que os empregados detestam o trabalho, devem ser coagidos,controlados ou ameaçados com punições; Os empregados evitarão responsabilidades e procurarão receber ordens formais; A maioria dos trabalhadores põe a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho, exibindo pouca ambição. Contrariamente, a teoria Y cita premissas positivas: Os empregados podem aceitar o trabalho de forma natural, assim como o descanso ou o divertimento; Uma pessoa exercerá autodireção e autocontrole quando estiver 2 comprometida com os objetivos; Criatividade é amplamente dispersa na população, não sendo exclusiva dos ocupantes de funções administrativas. HERZBERG apud SANDES (2004, p. 16) desenvolveu a teoria denominada Teoria dos Dois Fatores, para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para Herzberg existem dois motivos que orientam o comportamento das pessoas, os fatores higiênicos e motivacionais. Os fatores higiênicos são todos os que se referem às condições de trabalho e ao ambiente profissional, incluindo salários, benefícios, gerenciamento do grupo, diretrizes, regulamentos, condições físicas, políticas e ambientais para o desempenho da atividade. Na opinião de SANDES (2004, p. 16), os fatores higiênicos apenas evitam a insatisfação, pois não conseguem elevar consistentemente a satisfação. Os fatores motivacionais levam à satisfação a longo prazo, correspondendo à necessidade de estima, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Envolvem sentimentos de crescimento individual, relacionamento profissional. Quando os fatores são ótimos, eles provocam satisfação. (SANDES, 2004, p. 16) Cada uma das teorias das necessidades, sejam higiênicas ou motivacionais, apresenta um ciclo diferente de tempo, cujo início é marcado pela tensão causada por uma necessidade não atendida, que gera um comportamento em busca da satisfação dessa necessidade, criando um ciclo. Uma das mais conhecidas teorias motivacionais é a “Hierarquia das Necessidades”, desenvolvida em 1971 por Abraham Maslow, segundo a qual as necessidades humanas são dispostas numa pirâmide, sendo que as mais básicas formam sua base, enquanto no topo situamse as mais sofisticadas e intelectualizadas. 2 A Pirâmide Motivacional de Maslow: Fonte: site <http://www.portaldomarketing.com.br> De acordo com Maslow, as necessidades básicas ou fisiológicas constituem a sobrevivência do indivíduo: alimentação, sono, repouso, abrigo, sexo, etc. As necessidades de segurança constituem a busca de proteção contra ameaça ou privação. As sociais incluem a necessidade de associação, de participação e aceitação por parte dos companheiros. As necessidades de estima envolvem a autoconfiança, a aceitação social e status. As necessidades de autorealização permitem que a pessoa realize o seu próprio potencial. A partir do momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, começa a se esforçar para atingir uma outra necessidade, buscando os meios necessários para satisfazêla. Exemplificando: não se procura reconhecimento pessoal e status se as necessidades básicas estiverem insatisfeitas. Compreendese, assim, que os indivíduos jamais atingem o ápice da pirâmide, considerando que a motivação é um estado cíclico e constante na vida pessoa e os desejos humanos são infindáveis. A frustração surge a partir da não realização do ciclo motivacional, que varia de indivíduo para indivíduo, sendo esse estado geralmente passageiro, pois a necessidade é transferida ou compensada. 1.3 Políticas públicas no setor penitenciário 2 “Costumase dizer que ninguém conhece verdadeiramente uma nação até que tenha estado dentro de suas prisões. Uma nação não deve ser julgada pelo modo como trata seus cidadãos mais elevados, mas sim pelo modo como trata seus cidadãos mais baixos”. Nelson Mandela O tratamento da questão penitenciária tem sido objeto de preocupação da sociedade, principalmente dos pesquisadores das organizações penais, pois por incorporar em si um confronto iminente entre o papel do Estado na sua função de garantir justiça e segurança aos cidadãos e a identificação da sociedade acerca dos padrões de controle social desejáveis para assegurar essa mesma cidadania, o sistema penitenciário configurase uma instituição híbrida e ambígua quanto aos objetivos e metas que deve alcançar. (FLEURY, 2006, p. 72). FLEURY (2006, p. 73) explica que o conceito de ressocialização surgiu no século XIX, da postura positivista do Direito e do desenvolvimento das ciências comportamentais. A partir do discurso científico, o sistema penitenciário passou a ressaltar a finalidade de “ressocializar”, ou seja, de transformar os indivíduos encarcerados em cidadãos ordeiros. Entretanto, o exercício do poder repressivo das prisões passa a ceder lugar aos discursos científicos e a vigilância tornase aperfeiçoada mediante um aparelhamento mais sofisticado, enquanto o treinamento dos indivíduos para o novo sistema produtivo, político e social, a tecnificação do castigo, a nova disposição dos corpos se traduz na montagem do sistema prisional como nunca antes havia sido concebido, construído agora para reconduzir, mais pela violência simbólica do que pela violência real, os comportamentos resistentes para o universo da ordem e da harmonia. (FLEURY, 2006, p. 16) A doutrina da justiça criminal implantada a partir do século XIX, com a individualização da pena e a humanização do tratamento carcerário, não foi suficiente para a transformação, de fato, da organização penitenciária. 2 Nesse aspecto, FOUCAULT apud FLEURY (2006, p. 73) ressalta que as masmorras fervilhantes de encarcerados massificados são transformadas nas jaulas que preservam o isolamento, evitam a comunicação e permitem a panóptica visibilidade permanente. Do lado da sociedade civil, a estrutura e funcionamento das organizações penitenciárias são desconhecidos, ou seja, os cidadãos não têm acesso à realidade vivenciada pelos reeducandos e servidores. Evidenciase, pois, a cultura da prisão como resposta para o crime. Sendo assim, a sociedade delega unicamente ao Estado a responsabilidade, mais de garantir a segurança do cidadão do que a própria eficácia da ressocialização. Não raro, apenas os episódios que fogem ao tradicional, como os motins, rebeliões e fugas repercutem na opinião pública, que por sua vez, exigem das autoridades maior proteção aos “cidadãos de bem”. A necessidade de abordar os estabelecimentos penais enquanto organizações complexas vai muito além de conhecer a estrutura e as políticas de funcionamento, para identificar o papel dos servidores penitenciários frente à instituição e conscientizálos quanto a sua importância. Essa complexidade é fortemente marcada por questões técnicas, tais como a ausência de implementação de obras e projetos, a escassez de recursos humanos, a falta de qualificação dos profissionais envolvidos no processo de ressocialização, o alto custo da manutenção do sistema prisional, a incapacidade de atender ao crescimento da demanda por vagas, entre outros. Na visão de FLEURY (2006, p. 74), esta carência fundamental é comprovada pela ausência de políticas públicas para o setor. Enfatizaainda a inexistência de diretrizes através das quais o Estado defina objetivamente o tipo de controle social a ser exercitado, esclarecendo, inclusive, as interfaces de ação de órgãos do Executivo, do Legislativo e Judiciário. 2 1.4 Estrutura organizacional do Centro de Ressocialização de Cuiabá O Centro de Ressocialização de Cuiabá está em atividade há aproximadamente 25 anos. Foi denominado até recentemente de “Unidade Prisional Regional do Carumbé” e popularmente conhecido como “Presídio do Carumbé” ou simplesmente “Carumbé”. Esse estabelecimento penal é caracterizado como órgão público estadual, cujo ramo de atividade é a segurança social e não possui fins lucrativos. Possui capacidade de lotação para 344 sentenciados, que cumprem penas privativas de liberdade em regime fechado, caracterizandose somente como reeducandos do sexo masculino. Os objetivos organizacionais são descritos no planejamento estratégico formulado no ano de 2003 pela Secretaria de Estado de Justiça e Segurança Pública, sendo eles: fazer cumprir a sentença judicial, bem como a aplicação da Lei de Execução Penal – Lei nº. 7.210 de 11/07/1984; ressocializar o indivíduo, visando à reinserção social; manter os projetos de ressocialização em vigência, firmados por meio de convênios com empresas públicas e privadas. O Decreto nº. 7.896 de 19/07/2006 estabeleceu a atual estrutura organizacional da Secretaria de Justiça e Segurança Pública – SEJUSP, no qual é possível visualizar as unidades subordinadas ao Sistema Prisional do Estado de Mato Grosso, dentre elas o Centro de Ressocialização de Cuiabá. Conforme informações obtidas na Superintendência do Sistema Prisional do Estado de Mato Grosso no dia 06/02/2007, o Centro de Ressocialização de Cuiabá é um dos 61 (sessenta e um) estabelecimentos penais que compõem o Sistema Prisional do Estado e está subordinada à Superintendência Adjunta de Gestão de Penitenciárias, que por sua vez, fica subordinada à Superintendência do Sistema Prisional e esta, à Secretaria Adjunta de Justiça. 2 O quadro de recursos humanos do Centro de Ressocialização de Cuiabá é composto por 137 servidores, de acordo com os respectivos cargos/funções: a) Cargos em comissão: 01 Diretor, 01 Diretor Adjunto, 01 Gerente de Manutenção e 01 Gerente de Apoio Administrativo e Penal; b) Cargos de carreira: 11 Técnicos do Sistema Prisional (sendo 01 administrador, 01 advogado, 02 assistentes sociais, 01 enfermeiro, 01 médico, 01 pedagogo, 03 psicólogos e 01 odontólogo); 10 Assistentes do Sistema Prisional (sendo 02 agentes administrativos e 08 auxiliares de enfermagem); 110 Agentes Prisionais do Sistema Prisional; 02 Auxiliares do Sistema Prisional (auxiliares de serviços gerais). Os agentes prisionais em exercício no Centro de Ressocialização de Cuiabá ingressaram na carreira por meio de concurso público, constituído por prova objetiva. O último certame foi realizado no ano de 2003. 1.5 O papel social do agente prisional A vigilância e a custódia das pessoas reclusas não constituem as únicas finalidades dos sistemas penitenciários modernos e nem devem ser a preocupação primordial. Em primeiro lugar, devese priorizar a preparação técnica e a formação humanista dos profissionais que atuam nos estabelecimentos penais, pois por muito adiantado que seja um programa penitenciário, por mais avançado que seja a arquitetura prisional, por muitos meios econômicos que se destinem a esse processo, não se pode conseguir êxitos reformadores nos presos se não se conta com um corpo de funcionários competentes que estejam imbuídos de sua alta missão social. (Mirabete, 1997, p. 200) 2 A Lei de Execuções Penais – Lei nº 7.210 de 11/07/1984 estabelece a distribuição do quadro de pessoal penitenciário em quatro categorias: o pessoal administrativo, que inclui os profissionais com função de direção e os demais servidores que exercem funções administrativas; o pessoal especializado ou técnico, profissionais com formação superior, sejam os administradores, advogados, médicos, psicólogos, odontólogos, enfermeiros, assistentes sociais; o pessoal de instrução técnica ou educadores; e o pessoal de vigilância, responsável pela guarda interna e externa do estabelecimento. Nessa última classificação é que se inserem os agentes prisionais, profissionais que, segundo MIRABETE (1997, p. 200) são os de pequena categoria, que mais contatos têm com os presos, que deles recebe maior influência e a maior soma de estímulos. Exatamente por esses motivos e principalmente diante da necessidade de se evitar a vulnerabilidade do sistema penitenciário, é indispensável que haja constantes treinamentos visando à capacitação profissional dos servidores. Por meio dos treinamentos, os servidores são incentivados a absorver valores tais como a conduta, a eficácia do trabalho e a aptidão profissional, cujos resultados são significativos tanto para a pessoa quanto para a organização, estabelecendo assim uma relação harmoniosa servidorinstituição, que reflete a motivação e estabilidade no emprego, bem como a eficácia dos serviços ofertados à sociedade. De acordo com o convencionado no manual para servidores penitenciários, desenvolvido pela Embaixada Britânica em Brasília em conjunto com o Ministério da Justiça no ano de 2002, o papel dos servidores penitenciários consiste em: Tratar as pessoas presas de modo digno, humano e justo; Assegurar que todas as pessoas presas estejam seguras; Certificarse de que os presos não escapem; Certificarse de que haja boa ordem e controle nas prisões; Proporcionar aos presidiários a oportunidade de usar o tempo na prisão 2 de modo positivo, a fim de que possam se reintegrar à sociedade quando forem soltos. Considerando que nosso objeto de estudo são os agentes prisionais do Centro de Ressocialização de Cuiabá, vejamos as atribuições desses profissionais descritas no §2º do art. 4º da Lei Estadual nº. 8.260 de 28/12/2004, que dispõe sobre as carreiras dos profissionais do Sistema Prisional e dos profissionais do Sistema Socioeducativo do Estado de Mato Grosso: atendimento, vigilância, custódia, guarda, assistência e orientação de pessoas recolhidas junto ao Sistema Prisional. No ano de 2005, a Secretaria Adjunta de Justiça do Estado de Mato Grosso definiu as atribuições do Agente Prisional do Sistema Prisional, vejamos: Encarregado da disciplina, vigilância, segurança interna da unidade, bem como o auxílio no processo de reeducação; Fiscalizar e orientar os reeducandos; Cumprir as ordens dos superiores hierárquicos; Observar toda mobilização nas dependências do estabelecimento; Cumprir todas as determinações previstas no regimento interno do respectivo estabelecimento; Acompanhar os reeducandos para receberem a assistência necessária; Organizar os quadros efetivos de reeducandos em cada pavilhão, ala e cela; Organizar a lotação dos reeducandos nos locais de trabalho; Organizar e fiscalizar as faxinas a serem feitas no estabelecimento; Organizar e fiscalizar os banhosdesol dos reeducandos; Organizar as chamadas tanto na saída quanto no recolhimento dos reeducandos às celas; Escoltar os reeducandos nos deslocamentos ao Fórum ou internamento em hospitais. 2No que tange às relações entre os servidores e as pessoas reclusas, quando as pessoas pensam em prisões, elas tendem a considerar seu aspecto físico: muros, cercas, um prédio com portas trancadas e janelas com barras. Na realidade, o aspecto mais importante de uma prisão é sua dimensão humana, uma vez que as prisões são instituições essencialmente voltadas para pessoas. (COYLE, 2002, p. 21) Portanto, a administração dos recursos humanos é uma ferramenta essencial para o êxito da organização, pois, na opinião de COYLE (2002, p. 22), os dois grupos mais importantes em uma prisão são os presos e os servidores penitenciários que cuidam deles. O segredo para uma prisão bem administrada é a natureza da relação entre esses dois grupos. 1.6 Cultura organizacional e clima organizacional “O clima é um fenômeno que resulta do jogo das variáveis culturais. É como a melodia, resultante das notas e compassos”. Edela Souza As diferentes análises da cultura organizacional podem ser atribuídas aos pressupostos que os pesquisadores têm a respeito do que é organização, cultura e natureza humana. SCHEIN apud WEIL (1995, p. 87) apresenta o seguinte conceito de cultura organizacional: A cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentirse em relação àqueles problemas. Para SOUZA (1978, p. 36), a cultura organizacional é o conjunto de fenômenos resultantes da ação humana, visualizada dentro das fronteiras de um sistema. 3 O estudo da cultura organizacional permite diagnosticar por que determinado grupo se comporta de certa maneira, bem como, por que certos valores são definidos. Segundo SOUZA (1978, p. 36), constituem elementos da cultura: os preceitos, a tecnologia e o caráter. Cada uma dessas variáveis pode se manifestar com maior ou menor intensidade. Os preceitos incluem os regulamentos e valores que regem a vida organizacional, sejam a política administrativa, costumes sociais, estilos de gerência, rituais, cerimônias, tabus, tradições, dogmas, sanções e padrões de conduta. A tecnologia engloba as tecnologias e processos utilizados no trabalho, incluindose a maquinaria, equipamentos, divisão de tarefas, layout e métodos de trabalho. As manifestações de alegria, depressão, agressividade, tensão, malícia, entusiasmo, apatia, entre outras, são determinadas pelo caráter. Segundo FREITAS (1991, p. 07), os elementos que frequentemente são citados como os mais importantes na definição da cultura organizacional são: valores, crenças e pressupostos, ritos, estórias e mitos, tabus, heróis, normas e comunicação. Percebese atualmente uma prática comum adotada pelas empresas, que consiste em motivar os funcionários que obtiveram o melhor desempenho num determinado período, citando como exemplos o “destaque do mês”, “campeão de vendas”, “inventor do ano” etc., que passam um exemplo a ser seguido pelos demais colaboradores, estabelecendo um padrão de desempenho, o qual figura como um dos elementos da cultura organizacional. Enfim, o clima é resultante da cultura, de seus aspectos positivos e negativos (conflitos) internos e externos à organização (LUZ, 1995, p. 07). Portanto, em princípio tornase imprescindível reconhecer a importância da Gestão de Pessoas nas organizações, a partir dos conceitos de CHIAVENATO (2004, p. 497), que assim se expressa: Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada 3 organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. Ainda na visão de CHIAVENATO (2004), os aspectos fundamentais da Gestão de Pessoas são: As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria; As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: dotadas de talento, conhecimento, desafio; As pessoas como parceiras da organização: capazes de conduzir à excelência e ao sucesso. CHIAVENATO (2004, p. 138) entende como cultura organizacional: O modo de vida da organização em todos os seus aspectos, como idéias, crenças, costumes, regras, técnicas etc; O conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização; O sistema de significados compartilhado por todos os membros e que distingue uma organização das demais; Um modo institucionalizado de pensar, sentir, agir e decidir que existe em uma dada organização, expressando uma maneira de como esta faz seus negócios, administra pessoas, como trata seus clientes (interno e externo); O grau de autonomia ou liberdade que existe na organização; grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à organização; percepções dos dirigentes e funcionários que reflete a mentalidade que predomina na organização. CHIAVENATO (2004, p. 140) explica que cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura (peculiaridades próprias). A cultura exprime a 3 identidade da organização e condiciona a administração das pessoas. Ao ingressar em uma organização, seja na esfera pública ou privada, o indivíduo busca satisfazer tanto as suas necessidades de realização pessoal quanto as suas necessidades de pertencer a um grupo social. No entanto, esses objetivos nem sempre são alcançados, pois existem inúmeros fatores que permeiam as relações de trabalho e influenciam na satisfação dessas necessidades. Nesse sentido, podese dizer que a maneira de lidar com as diferenças individuais cria um certo clima entre as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicação, relacionamento interpessoal, no comportamento organizacional e na produtividade. (MOSCOVICI apud LIMA e ALBANO, 2002, p. 33) Confirmando essa visão, LIMA e ALBANO (2002, p. 34) afirmam que um dos fatores mais complexos e potentes é a subjetividade humana, ou seja, as motivações, interesses, valores, história de vida, modo de relacionarse, enfim, a singularidade de cada sujeito que influencia o grupo como um todo. De acordo com SOUZA (1978, p. 37), o clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos, conhecimentos e processos operacionais da organização. Considerando que o clima é o resultado das variáveis culturais, (...) o clima é mais perceptível do que suas fontes causais. É comparável a um perfume: percebese o efeito, sem conhecer os ingredientes, embora, às vezes seja possível identificar alguns deles. (SOUZA,1978, p. 38) Nessa visão, entendese que os indivíduos dentro da organização podem facilmente perceber o clima predominante em determinado período, pelas sensações positivas ou negativas em relação ao ambiente de trabalho. 3 1.6.1 Dimensões e importância de avaliar o clima organizacional NAILUR (2004, p. 13) explica que a cultura organizacional influencia o comportamento de todos os indivíduos dentro da organização, pois ela impacta o cotidiano da organização: suas decisões, as atribuições, dos seus funcionários, as formas de recompensas e punições, as formas de relacionamento com seus parceiros comerciais, seu mobiliário, o estilo de liderança adotado, o processo de comunicação, a forma como seus funcionários se vestem e se portam no ambiente de trabalho, seu padrão arquitetônico, sua propaganda e outros. A cultura organizacional se materializa através do Código de Ética, Filosofia, Missão, Visão e Valores da organização, slogans e comportamento das pessoas que nela trabalham. Sendo assim, o estado motivacional dos membros de uma organização é influenciado, considerando que o clima organizacional referese ao ambiente interno existente entre os membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. (...)Assim, o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral. É desfavorável quando proporciona a frustração daquelas necessidades. Na verdade, o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e é por ele influenciado. (CHIAVENATO, 2006, p. 75) LUZ (1995, p. 07) define clima organizacional como sendo as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho. Ainda na concepção de LUZ (1995, p. 07), é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas que predomina numa organização em determinado período. Destaca que o clima organizacional é instável porque depende das 3 influências que sofre de algumas variáveis naquele período. Para LITWIN apud LUZ (1995, p. 05), o clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia o seu comportamento. LITWIN e STRINGER apud BARBAIS (2003, p. 03), definiram sete variáveis para o entendimento das dimensões constituídas do clima organizacional, sendo elas: 1. Conformismo. Nesta variável medese o grau de conformidade que os membros de uma organização se encontram em relação às regras, os procedimentos, políticas, ao invés de fazerem suas atividades como realmente gostariam de fazer; 2. Responsabilidade. Verificase o grau em que os membros sentem que podem tomar alguma decisão ou resolver algum problema, sem necessariamente ter que verificar com os superiores cada etapa; 3. Padrões. Aqui se estabelece a ênfase que a organização coloca na qualidade do desempenho e na produção elevada, sendo avaliado o grau em que os membros da organização sentem em relação aos objetivos que lhe concedam estímulos, repassando a estes um certo comprometimento com esses objetivos; 4. Recompensas. Esta variável apresenta o grau em que os membros sentemse reconhecidos e recompensados pela execução de um bom trabalho; 5. Clareza organizacional. Detecta o sentimento que os membros percebem quando as coisas são bem organizadas e os objetivos se mostram claramente definidos; 6. Calor e apoio. Verifica se a amizade é um sentimento valorizado na organização, se há confiança uns nos outros, oferecendo apoio mútuo, se o sentimento de boas relações prevalece no ambiente de trabalho; 7. Liderança. Inclui a maneira de como os membros da organização aceitam a liderança e se os mesmos sentemse livres para assumilas, sendo recompensado por uma liderança bem sucedida. 3 Para o presente estudo, entendese como clima organizacional as relações sociais em determinado ambiente de trabalho, que podem ser percebidas por todos os funcionários e que, consequentemente, influenciam a motivação e o comportamento desses. É importante considerar que o clima organizacional está em constante transformação, pois depende das influências interna e externa que sofre durante determinado período. CAPÍTULO II METODOLOGIA Quanto ao enfoque metodológico, optouse por diagnosticar o nível de satisfação e de não satisfação dos agentes prisionais em relação ao clima 3 organizacional a partir da aplicação de pesquisa qualiquantitativa e bibliográfica. Foram distribuídos 60 questionários contendo 19 perguntas fechadas, no Centro de Ressocialização de Cuiabá, durante o período de 28/03 a 04/04/07, constituindo uma amostra que equivale a 54,5% do total de agentes prisionais em exercício na unidade. A participação desses profissionais foi muito boa, pois todos os questionários foram devolvidos com todas as questões respondidas. A escolha das perguntas teve como critério as variáveis que constituem ferramentas para o entendimento das dimensões do clima organizacional, definidas por LITWIN e STRINGER apud BARBAIS (2003, p. 03): conformismo, responsabilidade, padrões, recompensas, clareza organizacional, calor e apoio, e liderança. Os resultados obtidos foram mensurados após a tabulação e análise estatística das respostas, com apresentação de tabelas e gráficos. As respostas SIM revelam a satisfação dos entrevistados em relação à questão colocada, as respostas MAIS OU MENOS demonstram uma percepção razoável e as respostas NÃO revelam total insatisfação. CAPÍTULO III RESULTADOS DA PESQUISA 3 Os resultados obtidos a partir da aplicação dos questionários foram os seguintes: 1. As atribuições dos agentes prisionais são claramente definidas? Sim 12 Mais ou menos 28 Não 20 Gráfico 1. Mais ou menos 47% Sim 20% Não 33% Sim Mais ou menos Não 2. Você gosta do seu ambiente de trabalho? Sim 17 Mais ou Menos 26 Não 17 3 Gráfico 2. Mais ou menos 44% Sim 28%Não 28% Sim Mais ou menos Não 3. A equipe da qual você faz parte é eficiente? Sim 36 Mais ou Menos 22 Não 2 Gráfico 3. Mais ou menos 37% Sim 60% Não 3% Sim Mais ou menos Não 4. Você conhece bem os objetivos do Centro de Ressocialização de Cuiabá? Sim 26 Mais ou Menos 24 Não 10 3 Gráfico 4. Mais ou menos 40% Sim 43% Não 17% Sim Mais ou menos Não 5. Você se relaciona bem com os colegas de trabalho? Sim 46 Mais ou Menos 14 Não 0 Gráfico 5. Mais ou menos 23% Sim 77% Não 0% Sim Mais ou menos Não 6. Você se relaciona bem com o seu superior imediato? Sim 35 Mais ou Menos 19 4 Não 6 Gráfico 6. Mais ou menos 32% Sim 58% Não 10% Sim Mais ou menos Não 7. Seu superior imediato lhe informa como você está indo no trabalho? Sim 14 Mais ou Menos 21 Não 25 Gráfico 7. Mais ou menos 35% Sim 23% Não 42% Sim Mais ou menos Não 8. Seu superior imediato aceita sugestões para melhoria do trabalho? 4 Sim 26 Mais ou Menos 22 Não 12 Gráfico 8. Mais ou menos 37% Sim 43% Não 20% Sim Mais ou menos Não 9. As críticas que vocêrecebe têm sentido de melhoria do seu trabalho? Sim 22 Mais ou Menos 24 Não 14 Gráfico 9. Mais ou menos 40% Sim 37% Não 23% Sim Mais ou menos Não 10.Você se sente realizado profissionalmente? 4 Sim 5 Mais ou Menos 31 Não 24 Gráfico 10. Mais ou menos 52% Sim 8% Não 40% Sim Mais ou menos Não 11.A instituição tem lhe dado oportunidades de desenvolvimento profissional? Sim 6 Mais ou Menos 17 Não 37 Gráfico 11. Mais ou menos 28% Sim 10% Não 62% Sim Mais ou menos Não 4 12.Você se sente seguro (estável) no emprego? Sim 17 Mais ou Menos 19 Não 24 Gráfico 12. Mais ou menos 32% Sim 28% Não 40% Sim Mais ou menos Não 13.Como classifica as condições físicas e instalações da instituição? Ótimas 0 Boas 0 Regulares 5 Ruins 20 Péssimas 35 Gráfico 13. Ruins 33%Péssimas 59% Regulares 8% Ótimas 0% Boas 0% Ótimas Boas Regulares Ruins Péssimas 4 14.Como classifica as condições de trabalho? Ótimas 0 Boas 2 Regulares 10 Ruins 23 Péssimas 25 Gráfico 14. Ruins 38% Péssimas 42% Regulares 17% Ótimas 0% Boas 3% Ótimas Boas Regulares Ruins Péssimas 15.De maneira geral, você acha que existe cooperação entre os agentes prisionais no Centro de Ressocialização de Cuiabá? Sim 11 Mais ou Menos 33 Não 16 4 Gráfico 15. Mais ou menos 55% Sim 18%Não 27% Sim Mais ou menos Não 16.Você acha que existe cooperação entre a Superintendência do Sistema Prisional e o Centro de Ressocialização de Cuiabá? Sim 1 Mais ou Menos 16 Não 43 Gráfico 16. Mais ou menos 27% Sim 2% Não 71% Sim Mais ou menos Não 17.Os treinamentos que você recebe têm ajudado a melhorar o seu trabalho? Sim 2 Mais ou Menos 9 Não Recebo Treinamento 49 4 Gráfico 17. Mais ou menos 15% Sim 3% Não 82% Sim Mais ou menos Não 18.Quando tem problemas emocionais recebe algum tipo de apoio da instituição? Sempre 0 Quase Sempre 2 Raramente 10 Nunca 23 Não Tenho Opinião 25 Gráfico 18. Nunca 38% Não Tenho Opinião 42% Raramente 17% Sempre 0% Quase Sempre 3% Sempre Quase Sempre Raramente Nunca Não Tenho Opinião 19.De acordo com o trabalho que faz, como classifica seu salário? Excelente 0 Bom 3 Ruim 30 Péssimo 27 4 Gráfico 19. Péssimo 45% Ruim 50% Excelente 0% Bom 5% Excelente Bom Ruim Péssimo ANÁLISE DE DADOS Os resultados indicados na pesquisa realizada são: a) Resultados positivos, que refletem a satisfação por parte dos agentes prisionais: O relacionamento interpessoal no Centro de Ressocialização de Cuiabá é excelente, pois 77% responderam que se relacionam bem com os colegas de trabalho e ninguém respondeu negativamente; Outro aspecto positivo é a eficiência alcançada pelas equipes, pois 60% dos entrevistados responderam que a equipe da qual fazem parte é eficiente e 37% responderam mais ou menos; O relacionamento entre as chefias e os agentes prisionais também é bom, confirmado por 58% dos entrevistados, que afirmaram se relacionarem bem com o superior imediato; b) Resultados razoáveis, os quais demonstram que os agentes prisionais estão indiferentes ou pouco satisfeitos com relação às questões apresentadas: 4 Os agentes prisionais não compreendem claramente as atribuições do cargo que estão desempenhando; Verificase que há uma percepção razoável quanto ao ambiente de trabalho, pois 28% afirmaram gostar do ambiente e 44% disseram gostar mais ou menos; Na concepção dos agentes prisionais, os objetivos do Centro de Ressocialização de Cuiabá não são bem claros, pois 43% dos entrevistados afirmaram que conhecem bem os objetivos da instituição e 40% responderam mais ou menos; Podese perceber que o superior imediato às vezes estabelece um feedback com seus colaboradores, pois 43% afirmaram que seu superior aceita sugestões para a melhoria do trabalho; Ainda no que se refere à liderança, as críticas feitas aos servidores às vezes são construtivas, pois 37% dos entrevistados afirmara que as críticas que recebem têm sentido de melhoria do trabalho; No decorrer das atividades, predomina o apoio razoável entre as equipes, pois 55% responderam mais ou menos quando perguntados se existe cooperação entre os agentes prisionais no Centro de Ressocialização de Cuiabá; c) Resultados negativos, que demonstram a insatisfação dos agentes prisionais face as seguintes questões: Os servidores raramente são informados quanto ao próprio desempenho profissional, pois 42% disseram que o superior imediato não lhes informa como estão indo no trabalho e 35% responderam mais ou menos; O aspecto mais negativo está relacionado realização profissional, pois apenas 8% disseram sentirse realizados profissionalmente; Outro aspecto negativo está relacionado às oportunidades de 4 desenvolvimento profissional: 62% dos entrevistados afirmam que a instituição não lhes oferece oportunidades; Os agentes prisionais, embora sendo efetivos, não se demonstram seguros quanto à estabilidade no emprego, pois 40% responderam que não se sentem estáveis; O layout da instituição é precário, pois 59% dos entrevistados responderam que as condições físicas e instalações são péssimas e 33% afirmaram que as condições são ruins; As condições de trabalho também são precárias: 42% responderam que são péssimas e 38% disseram que são ruins; Constatase que os agentes prisionais não percebem um bom relacionamento institucional entre a Superintendência do Sistema Prisional e o Centro de Ressocialização de Cuiabá, pois 71% afirmaram que não existe cooperação entre essas unidades, demonstrando um resultado bastante negativo; Outro ponto observado é a falta de capacitação profissional, pois 82% dos entrevistados responderam que não recebem treinamento; A instituição não oferece apoio psicossocial aos servidores, pois apenas 3% dos entrevistados afirmaram que quase sempre recebem algum tipo de apoio da instituição quando têm problemas emocionais; Outro aspecto negativo e desmotivador referese à remuneração, pois 50% classificaramna como ruim e 45% como péssima, enquanto apenas 5% disseram que o salário que recebem é bom. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS A análise do clima organizacional constitui uma ferramenta imprescindível para nortear as ações que devem ser efetivamente implantadas ou implementadas, no sentido de valorizar os servidores, amenizar os conflitos interorganizacionais e garantir que os objetivos institucionais sejam alcançados. Administrar o clima organizacional constitui uma ação estratégica para as organizações, tanto públicas quanto privadas, que visem à gestão pela qualidade. 5 Segundo LUZ (1995, p. 37), o clima organizacional pode ser bom, prejudicado ou ruim. Ele é bom quando predominam as atitudes positivas que dão ao ambiente de trabalho uma tônica favorável, quando há alegria, confiança, entusiasmo, comprometimento, dedicação, participação, satisfação e motivação dos funcionários. O clima de uma organização é prejudicado ou ruim quando algumas variáveis interferem negativamente no ânimo dos funcionários, gerando evidências, tensões, desuniões, rivalidades, desinteresse pelo cumprimento das atividades,problemas interpessoais, entre outros motivos, que se mostrem desfavoráveis à instituição. Portanto, a realização desta pesquisa permitiunos conhecer os sentimentos dos agentes prisionais que atuam no Centro de Ressocialização de Cuiabá, revelandonos suas percepções com relação aos seguintes aspectos: atribuições do cargo, ambiente de trabalho, realização profissional, eficiência das equipes, objetivos organizacionais, relações institucionais e interpessoais, liderança, remuneração, conformismo, condições de trabalho e capacitação profissional. Os resultados da pesquisa apontaram que o clima organizacional no Centro de Ressocialização de Cuiabá é predominantemente ruim, mostrandose desfavorável tanto à instituição quanto aos servidores. Revelaram, portanto, a insatisfação dos agentes prisionais, pois 10 das 19 questões analisadas apresentaram resultados negativos. Sendo assim, algumas iniciativas precisam ser urgentemente adotadas pela instituição no sentido de conhecer a realidade enfrentada pelo agente prisional em sua desgastante rotina, a fim de proporcionarlhes melhores condições de trabalho e, por conseguinte, o restabelecimento de um clima bom que venha a se traduzir em benefícios. É necessário que o Sistema Prisional do Estado de Mato Grosso ofereça salários mais justos, um bom plano de carreira e que, principalmente, estimule nos servidores a motivação e o sentimento de pertencer ao grupo, para que eles sintam a vontade de realizar um bom trabalho. 5 Também é importante disseminar os objetivos organizacionais e as atribuições humanistas dos agentes prisionais, pois fazse necessário um envolvimento maior com a instituição e serem conscientizados de que realizam um importantíssimo papel social enquanto elementoschave do processo de ressocialização. Devem, ainda, ser promovidos constantes treinamentos, visando à qualificação profissional desses colaboradores. Uma das observações que merecem ser pontuadas é o fato de que os agentes prisionais recebem pouco ou nenhum apoio psicológico, pois não há uma estrutura preparada para atendêlos. Destacase que são esses profissionais que lidam diretamente com os reeducandos e são feitos de reféns quando ocorrem rebeliões, cujos resultados mais comuns são os traumas psicológicos aos quais são submetidos. Concluise a partir deste estudo, que os antigos paradigmas do “servidor público” estão mudando, emergindo um novo papel que vai além das obrigações descritas em leis ou manuais e que envolve um perfil de profissional dinâmico, inteligente e criativo, que se torna parceiro da instituição em busca de resultados produtivos. Portanto, é necessário que o trabalho dos agentes prisionais seja realizado por equipes motivadas e qualificadas, na busca de níveis mais elevados de realizações pessoal e profissional, o que se refletirá na qualidade dos serviços públicos ofertados à sociedade. BIBLIOGRAFIA A cultura organizacional e seus componentes. Disponível em: <http://www.admbrasil.com.br/tex_corg1.htm>. Acesso em: 04 mar. 2007. 5 BARBAIS, Jovana Rufino; SILVA, Roberto Pereira da. Análise do nível de satisfação dos funcionários da área administrativa em relação ao clima organizacional na Unidade Prisional de Andradina – SP. Disponível em: http://www.ead.fea.usp.br/semead>. Acesso em: 30 jan. 2007. BISPO, Carlos Alberto Ferreira. Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/prod/v16n2/06.pdf>. Acesso em: 28 fev. 2007. CARVALHO, Nailur da Costa Marques. Diagnóstico do clima organizacional da Secretaria de Estado de Planejamento e Coordenação Geral. 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Organizações e tecnologias para o terceiro milênio: a nova cultura organizacional holística. 4. ed. Rio de Janeiro: Rosa dos Tempos, 1995. pp. 8789. 5 ANEXO Anexo 1. Questionário de clima organizacional, aplicado aos agentes prisionais do Centro de Ressocialização de Cuiabá, no período de 28/03 a 04/04/2007. 5 ANEXO I Pesquisa de Clima Organizacional Centro de Ressocialização de Cuiabá Instruções para preenchimento: 1. Não coloque seu nome no formulário. 2. Use de toda sinceridade ao responder às perguntas. 3. Faça um X ao lado da resposta que você escolher. 4. Para cada pergunta, dê apenas uma resposta. 5. Observação: CRC = Centro de Ressocialização de Cuiabá. 1. As atribuições dos agentes prisionais são claramente definidas? ( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não 2. Você gosta do seu ambiente de trabalho? ( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não 3. A equipe da qual você faz parte é eficiente? ( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não 4. Você conhece bem os objetivos do CRC? ( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não 5. Você se relaciona bem com os colegas de trabalho? ( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não 6. Você se relaciona bem com o seu superior imediato? ( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não 7. Seu superior imediato lhe informa como você está indo no trabalho? ( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não 8. Seu superior imediato aceita sugestões para melhoria do trabalho? ( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não 9. As críticas que você recebe têm sentido de melhoria do seu trabalho? ( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não 10. Você se sente realizado profissionalmente? ( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não 5 11. A instituição tem lhe dado oportunidades de desenvolvimento profissional? ( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não 12. Você se sente seguro (estável) no emprego? ( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não 13. Como classifica as condições físicas e instalações da instituição? ( ) Ótimas ( ) Boas ( ) Regulares ( ) Ruins ( ) Péssimas 14. Como classifica as condições de trabalho? ( ) Ótimas ( ) Boas ( ) Regulares ( ) Ruins ( ) Péssimas 15. De maneira geral, você acha que existe cooperação entre os agentes prisionais no CRC? ( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não 16. Você acha que existe cooperação entre a Superintendência do Sistema Prisional e o CRC? ( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não 17. Os treinamentos que você recebe têm ajudado a melhorar o seu trabalho? ( ) Sim ( ) Mais ou Menos ( ) Não recebo treinamento 18. Quando tem problemas emocionais recebe algum tipo de apoio da instituição? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 19. De acordo com o trabalho que faz, como classifica seu salário? ( )Excelente ( ) Bom ( ) Ruim ( ) Péssimo 6 Dados da licença no Creative Commons: < /> alt="Creative Commons License" style="border-width:0" src="http:// creativecommons.org/images/public/somerights20.png" /> http://purl.org/dc/elements/1.1/" href="http://purl.org/dc/dcmitype/StillImage" property="dc:title" rel="dc:type">O clima organizacional no Centro de Ressocialização de Cuiabá (Presídio Carumbé): diagnóstico do nível de (in)satisfação dos agentes prisionais by http://creativecommons.org/ns#" property="cc:attributionName">Eliane Ghisi de Figueiredo e Mauro Fernandes da Cruz is licensed under a Creative">http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/br/">Creative Commons Atribuição-Uso Não-Comercial-Vedada a Criação de Obras Derivadas 2.5 Brasil License. 6 INTRODUÇÃO CAPÍTULO I FUNDAMENTAÇÃO 1.1 Um breve histórico sobre a ciência da Administração 1.2 A importância da Gestão de Pessoas nas organizações 1.2.1 Liderança 1.2.2 Motivação: teorias motivacionais 1.3 Políticas públicas no setor penitenciário 1.4 Estrutura organizacional do Centro de Ressocialização de Cuiabá Os agentes prisionais em exercício no Centro de Ressocialização de Cuiabá ingressaram na carreira por meio de concurso público, constituído por prova objetiva. O último certame foi realizado no ano de 2003. 1.5 O papel social do agente prisional 1.6 Cultura organizacional e clima organizacional Nessa visão, entende-se que os indivíduos dentro da organização podem facilmente perceber o clima predominante em determinado período, pelas sensações positivas ou negativas em relação ao ambiente de trabalho. 1.6.1 Dimensões e importância de avaliar o clima organizacional CAPÍTULO II METODOLOGIA CAPÍTULO III RESULTADOS DA PESQUISA ANÁLISE DE DADOS CONSIDERAÇÕES FINAIS ANEXO ANEXO I Pesquisa de Clima Organizacional
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