O Gerenciamento da Comunicação na visão de um Coordenador de Projetos

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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS 
MBA em Gerenciamento de Projetos 
 
 
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO 
 
 
O GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO 
 NA VISÃO DE UM COORDENADOR DE PROJETOS 
Carlos P. Galassi 
 
 
 
 
 
 
 
 
SALVADOR 
2011 
 
 
 
 
 
Carlos P. Galassi 
 
 
O Gerenciamento da Comunicação na visão de um Coordenador de Projetos 
 
 
 
Trabalho apresentado ao curso MBA em 
Gerencia de Projetos, Pós-Graduação lato 
sensu, da Fundação Getúlio Vargas como 
requisito parcial para a obtenção do Grau 
de Especialista em Gerência de Projetos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Salvador 
Novembro 2011 
 
 
 
 
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS 
PROGRAMA FGV MANAGEMENT 
MBA EM GERÊNCIAMENTO DE PROJETOS 
 
O Trabalho de Conclusão de Curso “O GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO NA 
VISÃO DE UM COORDENADOR DE PROJETOS” elaborado por Carlos Pacioni 
Galassi, e aprovado pela Coordenação Acadêmica do Curso de MBA em Gerenciamento de 
Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-
graduação, nível de especialização do Programa FGV Management. 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro, _____/_____/_____ 
 
 
 
________________________________ 
André Valle 
Coordenador Acadêmico Executivo 
 
 
 
 
 
 
 
TERMO DE COMPROMISSO 
 
 
 
 
O aluno Carlos Pacioni Galassi, abaixo assinado, do Curso de MBA em Gerenciamento de 
Projetos, Turma GP14 do Programa FGV Management, realizado nas dependências do ICEF, 
no período de Novembro de 2009 a Novembro de 2011, declara que o conteúdo do Trabalho 
de Conclusão de Curso intitulado “O Gerenciamento da Comunicação na visão de um 
Coordenador de Projetos”, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva. 
 
 
 
 
Salvador, 30 de Novembro de 2011 
 
________________________________ 
Carlos Pacioni Galassi 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedicatória 
Para minha esposa Adriana, 
que me acompanha no meu projeto mais importante. 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
Agradeço aos professores e colegas da GP14 do MBA em Gerenciamento de Projetos da 
Fundação Getúlio Vargas pela troca de experiências e aprendizado necessários para a 
realização do curso e deste trabalho, com agradecimento especial ao caro colega e líder de 
turma André Coelho e aos professores Rodrigo Navarro, Fred Port e André Valle pelas 
melhores aulas que tive o privilégio de assistir e pela troca de experiência que se estendeu 
fora da sala de aula. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“É impossível para um homem aprender aquilo que ele acha que já sabe.” 
(Epíteto) 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
A etapa de projeto possui papel fundamental para o sucesso dos empreendimentos 
imobiliários da construção civil em termos de prazo de execução e ganhos financeiros, e sua 
gestão, desempenhada pela Coordenação de Projetos, vem ganhando cada vez mais espaço 
nas empresas do setor, assim como o uso de metodologias de gerenciamento de projetos 
também é crescente nesta área: em 2009 eram 35% contra 45% das empresas pesquisadas em 
2010 (PMSURVEY 2009 e 2010). Falhas no gerenciamento do grande fluxo atual de 
informações das novas interfaces do desenvolvimento dos empreendimentos imobiliários, que 
ocorrem entre a concepção do produto e a etapa de projeto, durante o desenvolvimento dos 
projetos e entre a passagem dos projetos para a construção, têm sido apontadas pelas empresas 
construtoras como razão para grande parte das suas perdas atuais. Este trabalho visa 
fundamentalmente demonstrar, sob o ponto de vista de um Coordenador de Projetos, como os 
conceitos, processos e ferramentas do Gerenciamento da Comunicação de projetos contidas 
no Guia PMBOK® Quarta Edição, podem ser aplicados de forma prática na Coordenação de 
Projetos de um empreendimento imobiliário. 
 
Palavras chave: Comunicação; Construção Civil; Coordenação de Projetos; PMBOK; 
Projetos. 
 
 
 
 
ABSTRACT 
The design stage has a primary role in the success of real estate construction, considering 
terms of execution time and financial gain, and its management, performed by the Project 
Coordination, is gaining more space inside the companies acting in this business area, as 
well as the use of project management methodologies is also growing: in 2009 were 35% 
versus 45% of companies surveyed in 2010 (PMSURVEY 2009, 2010). Failures during the 
management of the large flow of information, due by the new interfaces of real estate 
development, which can occur between the product conception stage and the design stage, 
during the development of the projects and also during the passage of the projects to the 
construction crew, have been identified by the major construction businesses as a reason for 
much of their actual losses. This paper is mainly aimed at demonstrating, from the point of 
view of a Project Coordinator, how the concepts, processes and management tools of 
Communication Management contained in the PMBOK® Guide, can be applied in practice 
by Project Coordination of real estate. 
 
Keywords: Communication; Construction; Project Coordination; PMBOK; Project.
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 13 
1.1 Contextualização ............................................................................................................... 13 
1.2 Objetivo ............................................................................................................................ 16 
1.3 Delimitação do Estudo ...................................................................................................... 16 
1.4 Relevância ......................................................................................................................... 17 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................................... 19 
2.1 A Coordenação de Projetos na Construção Civil .............................................................. 19 
2.2 O Coordenador de Projetos ............................................................................................... 24 
2.3 A equipe de Projetos ......................................................................................................... 27 
2.4 A comunicação na Coordenação de Projetos .................................................................... 28 
2.5 A Gerência da Comunicação segundo o Guia PMBOK® ................................................ 31 
3. VISÃO DE GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO NA COORDENAÇÃO 
DE PROJETOS ...................................................................................................................... 35 
3.1 Principais partes interessadas ............................................................................................ 35 
3.2 Principais eventos ............................................................................................................. 37 
3.3 Formas e Canais de Comunicação .................................................................................... 39 
3.4 Considerações sobre o Plano de Gerenciamento das Comunicações ............................... 41 
4. CONCLUSÕES ..................................................................................................................... 43 
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................. 45 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 01 – Ciclo de vida simplificado de um empreendimento imobiliário13 
Figura 02 – Aspectos da Coordenação de Projetos 20 
Figura 03 – Organograma típico de empresa Incorporadora e Construtora 23 
Figura 04 – Equipe multidisciplinar de projeto 28 
Figura 05 – Visão geral do gerenciamento das comunicações do projeto 33 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
Tabela 01 – Etapas do ciclo de vida de um empreendimento imobiliário 14 
Tabela 02 – Objetivos da Coordenação de Projetos 19 
Tabela 03 – Principais atividades da Coordenação de Projetos 20 
Tabela 04 – Competências do Coordenador de Projetos 25 
Tabela 05 – Habilidades do Gerente de Projetos segundo Kerzner e Shtub 26 
Tabela 06 - Grupos de processos de gerenciamento da comunicação 32 
Tabela 07 - Matriz de análise das principais partes interessadas 36 
Tabela 08 – Principais eventos no desenvolvimento de projetos executivos de um 
empreendimento imobiliário 37 
Tabela 09 – Modelo de Matriz de Comunicação 40 
Tabela 10 – Exemplo de histórico de desenvolvimento de projeto 41 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS 
AGESC - Associação de dos Gestores e Coordenadores de Projeto (AGESC) 
AsBEA – Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura 
ABECE – Associação Brasileira de Engenharia e Consultoria Estrutural 
ABRASIP – Associação Brasileira de Engenharia de Sistemas Prediais 
ABRAVA – Associação Brasileira de Refrigeração, Ar Condicionado, Ventilação e 
Aquecimento. 
PMI – Project Management Institute 
Guia PMBOK® - Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos 
Secovi-SP – Sindicato das Empresas de Compra e Venda de Imóveis do Estado de São Paulo 
SindInstalação – Sindicato da Industria de Instalação do Estado de São Paulo 
SindusCon-SP – Sindicato da Industria da Construção no Estado de São Paulo 
 
13 
 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
1.1 Contextualização 
A Indústria da Construção Civil Brasileira voltada para os empreendimentos imobiliários 
amargou um longo período de acentuada dificuldade, passando por diversas crises 
econômicas e de mercado que a manteve adormecida. Nos últimos anos, graças à estabilidade 
e ao crescimento econômico do país, que tem trazido consigo entre outros benefícios o 
aumento de renda da população e maior oferta de crédito, esta realidade vem mudando, 
trazendo para este setor um grande aquecimento. 
Este aquecimento trouxe também a necessidade de reestruturação competitiva nas empresas 
construtoras e incorporadoras, que na busca de reduzir custos e adequar a realidade dos 
produtos ofertados às novas condições de mercado, tem revisto os seus processos de produção 
de empreendimentos imobiliários no sentido de reduzir custos e atender prazos menores com 
qualidade cada vez maior. 
Apesar de ser difícil estabelecer um consenso no mercado da construção civil a respeito do 
ciclo de vida de um empreendimento imobiliário, em parte por conta das diferentes naturezas 
dos empreendimentos (comercial, residencial, industrial, etc.), dos diversos segmentos de 
mercado (popular, médio e alto padrão), e das diferentes estruturas organizacionais e de 
negócio das empresas (incorporadora, construtora, incorporadora e construtora), podemos 
considerar basicamente 03 etapas básicas, como demonstra a Figura 01: 
 
 
 
 
Figura 01 – Ciclo de vida simplificado de um empreendimento imobiliário (concepção própria) 
 
Cada etapa possui um objetivo e produtos específicos, sendo que estas são consideradas sequenciais e 
interdependentes. A Tabela 01 descreve sinteticamente cada uma delas. 
 
CICLO DE VIDA DE UM EMPREENDIMENTO IMOBILIÁRIO
CONCEPÇÃO PROJETO CONSTRUÇÃO
EXECUÇÃO DE 
OBRA
USO E 
OCUPAÇÃO
PROJETO 
PRELIMINAR
PROJETO 
LEGAL
PROJETO 
EXECUTIVO
VIABILIDADE E 
PLANEJAMENTO
DEFINIÇÃO 
DO 
PRODUTO
14 
 
 
 
CONCEPÇÃO PROJETO CONSTRUÇÃO 
Identificação das 
oportunidades de 
negócios, da viabilidade 
do empreendimento, seu 
planejamento (de público 
alvo, vendas e marketing) 
e definição e concepção 
de produto, alinhado às 
diretrizes estratégicas e 
técnicas da empresa; 
Desenvolvimento e 
detalhamento do produto 
que fornece os elementos 
necessários para obtenção 
das licenças e permissões 
necessárias para a 
construção e posterior 
uso e ocupação da 
edificação; 
Planejamento e execução 
da construção do 
empreendimento, que 
quando da sua conclusão 
ocorre a ocupação e uso 
pelos usuários finais; 
Tabela 01 – Etapas do ciclo de vida de um empreendimento imobiliário (concepção própria) 
 Nesta revisão de processos, algumas empresas têm dado mais importância à etapa de projeto 
das edificações, dadas as possibilidades e potencialidades dos projetos de fornecer subsídios 
quanto aos procedimentos, controles, sequencias e detalhes para execução da obra e de suas 
partes, possibilitando uma execução mais racionalizada e eficiente, eliminando incertezas e 
reduzindo custos. É nesta fase onde se encontram as maiores oportunidades de intervenção e 
agregação de valor ao empreendimento (MELHADO, 2005). 
O conceito de projeto na construção civil possui basicamente duas dimensões: enquanto 
produto, na forma de documentos contendo discriminações técnicas e geométricas, 
confundindo-se com o produto final do empreendimento; e enquanto processo, visando 
atender necessidades e exigências requeridas, e buscando, portanto, soluções para os 
problemas de construção do produto final (OLIVEIRA, 2004). 
Portanto, o projeto deve ser entendido como uma atividade ou serviço integrante do processo 
de construção responsável pelo desenvolvimento, organização, registro e transmissão das 
características físicas e tecnológicas específicas para uma obra, a serem considerados na fase 
de execução (OLIVEIRA, 2004). 
Até pouco tempo atrás, a etapa de projeto de uma edificação era composta por um “projeto de 
arquitetura” que estava associado a “projetos complementares” (instalações prediais de água, 
esgoto, elétrica, telefonia, elevadores e etc.), vistos como projetos isolados que eram muitas 
vezes desenvolvidos de forma fragmentada, independente e desintegrada, focados unicamente 
15 
 
 
 
na dimensão de projeto enquanto produto, não considerando a dimensão de processo do 
projeto e como ferramenta de auxílio nas atividades de construção do empreendimento. 
Com o aumento da complexidade dos empreendimentos imobiliários e a introdução de 
inovações tecnológicas em materiais, equipamentos, métodos e sistemas construtivos, 
surgiram um grande número de especialidades de projetos (disciplinas) e consequente 
aumento do número de projetistas (intervenientes) necessários ao desenvolvimento dos 
projetos, tornando esta etapa multidisciplinar e interdisciplinar. 
De maneira a atender esta nova complexidade e dimensão de projeto enquanto processo, e 
dada à necessidade de integração, não apenas entre os novos envolvidos na etapa de projeto, 
mas também do projeto em todo o ciclo de vida do empreendimento, percebeu-se a 
necessidade de uma efetiva gestão destaetapa de desenvolvimento dos projetos. 
É neste contexto que surge e começa ganhar importância no mercado da construção civil a 
Coordenação de Projetos, que entendida como atividade de suporte ao desenvolvimento dos 
projetos de um empreendimento imobiliário (MELHADO, 2005), tem suas atividades 
voltadas à consolidação dos requisitos de produto, definidos pelos empreendedores, a partir 
do desenvolvimento integrado das diversas especialidades de projetos, e ainda à passagem 
destes para a equipe responsável pela etapa de construção do empreendimento imobiliário, 
sendo, portanto, a responsável pela gestão da etapa de projeto. 
Como já pode ser percebido e será demonstrado no decorrer deste trabalho, apesar das 
terminologias especificas utilizadas nos diversos mercados de trabalho, a Coordenação de 
Projetos da construção civil exerce aproximadamente a mesma função e atividades que a 
Gerencia de Projetos sob a ótica e conceitos estabelecidos pelo Project Management Institute 
(PMI) e consolidadas no Guia PMBOK®. 
Não apenas as mesmas funções e atividades são compartilhadas, mas também as mesmas 
dificuldades. O estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos realizado em 2010 
aponta que as falhas de comunicação estão em terceiro lugar com 40,1% (PMSURVEY 2010) 
na lista de problemas que ocorrem com mais frequência durante os projetos. 
Falhas no gerenciamento do grande fluxo atual de informações das novas interfaces do 
desenvolvimento dos empreendimentos imobiliários, que ocorrem entre a concepção do 
produto e a etapa de projeto, durante o desenvolvimento dos projetos e entre a passagem dos 
16 
 
 
 
projetos para a construção, têm sido apontadas pelas empresas construtoras como razão para 
grande parte das suas perdas atuais. 
Como principais consequências destas falhas temos o desenvolvimento de soluções técnicas 
desvinculadas dos requisitos do empreendimento, baixa qualidade técnica dos projetos, falta 
de integração e compatibilidade entre as diversas disciplinas de projeto e também destes com 
a cultura construtiva das empresas. Projetistas sofrem com a grande quantidade de retrabalhos 
e os canteiros de obra sofrem com redução da eficiência do processo construtivo, que em 
ambos os casos, trazem consequências nos prazos de execução e aumento geral dos custos de 
construção dos empreendimentos. 
1.2 Objetivo 
O objetivo central deste trabalho é apresentar uma visão de como as melhores práticas de 
Gerenciamento da Comunicação descritas no Guia PMBOK® Quarta Edição podem ser 
aproveitadas no desenvolvimento das atividades de um Coordenador de Projetos de 
Empreendimentos Imobiliários da Indústria da Construção Civil durante a etapa de 
desenvolvimento dos projetos de um empreendimento imobiliário, contribuindo assim para o 
seu sucesso. 
Para tanto, foi necessário que alguns objetivos parciais e complementares fossem 
contemplados na estruturação do trabalho. 
Inicialmente, na contextualização, é feita a caracterização da etapa de projeto e sua 
importância no desenvolvimento de um empreendimento imobiliário, demonstrando de forma 
sucinta o papel e importância da Coordenação de Projetos nesta etapa. No momento seguinte, 
enquanto é caracterizada a Coordenação de Projetos, é traçada também a sua semelhança com 
a Gerência de Projetos sob a ótica e conceitos estabelecidos pelo PMI e consolidadas no Guia 
PMBOK®, focando no papel importante da gestão da comunicação durante o 
desenvolvimento das atividades da etapa de projetos. 
Após apresentado um ponto de vista, ou uma visão do Gerenciamento da Comunicação, são 
feitas as considerações finais, sendo sugeridos outros temas de estudo da Gerencia de Projetos 
voltados para a construção civil. 
1.3 Delimitação do Estudo 
O trabalho não apresenta estudo de casos e nem foi estruturada uma coleta de dados 
empíricos, mas dialoga com a experiência prática do autor na Coordenação de Projetos de 
empreendimentos imobiliários em empresas construtoras de grande porte e com a revisão da 
17 
 
 
 
bibliografia nacional durante estudos relacionados ao Gerenciamento de Projetos e à temática 
da Coordenação de Projetos, sendo que para esta última área, atualmente é composta por 
diversos artigos técnicos, alguns livros publicados e por grande número de dissertações e teses 
apresentadas às diversas instituições de ensino, sendo possível perceber em muitas destas 
peças não só a influência e alusão, mas também em algumas o estudo e aplicação de conceitos 
de Gerenciamento de Projetos definidos no Guia PMBOK®. 
 Além da abordagem genérica sobre a Coordenação de Projetos em relação a suas atividades e 
atribuições, é feita uma correlação sintética entre esta e a Gerencia de Projetos, evidenciando 
a similaridade entre as duas áreas, onde procura-se destacar como as ferramentas e melhores 
práticas da Gerencia de Comunicação definidos no Guia PMBOK® podem ser utilizadas no 
desenvolvimento das atividades de um Coordenador de Projetos da construção civil. 
Considera-se ainda para o desenvolvimento deste trabalho que o Coordenador faça parte do 
quadro de empresa incorporadora e construtora, atuando na fase de desenvolvimento dos 
projetos executivos de um empreendimento imobiliário e da entrega destes para a equipe de 
construção, delimitadas como fases C, D e E do Manual de Escopo de Coordenação de 
Projetos pela Associação dos Gestores e Coordenadores de Projeto (AGEC), especificadas ao 
longo deste trabalho. 
1.4 Relevância 
A etapa de Projeto possui papel fundamental para o sucesso dos empreendimentos 
imobiliários da construção civil em termos de prazo de execução e ganhos financeiros, e sua 
gestão, desempenhada pela Coordenação de Projetos, vem ganhando cada vez mais espaço 
nas empresas do setor, assim como o uso de metodologias de gerenciamento de projetos 
também é crescente nesta área: em 2009 eram 35% contra 45% das empresas pesquisadas em 
2010 (PMSURVEY 2009 e 2010). Fomentar o estudo da Gerencia de Projetos com foco na 
construção civil contribui não apenas para o aumento do uso de metodologias no setor, mas 
também para a profissionalização e melhor desempenho dos profissionais atuantes nesta área. 
A ênfase dada às melhores práticas da Gerencia da Comunicação levam em consideração que 
coordenar o fluxo de informações entre os intervenientes para o desenvolvimento de todas as 
fases do projeto, definindo e distribuindo as informações pertinentes para cada projeto, além 
de ser fator crítico para o sucesso de um projeto (MENDES et al, 2009), é apontada como 
umas das principais atividades do Coordenador de Projetos. Ao mesmo tempo, as falhas 
atribuídas ao desempenho desta função, que geram erros de comunicação e consequente falta 
de informações adequadas e no momento certo, são apontadas como as principais causas 
18 
 
 
 
geradoras de perdas no setor em virtude de retrabalhos, gerando não apenas comprometimento 
dos prazos mas também grande desgaste entre os profissionais envolvidos no ciclo de vida de 
um empreendimento imobiliário. 
19 
 
 
 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
2.1 A Coordenação de Projetos na Construção Civil 
Como já mencionado, a Coordenação de Projetos é uma atividade de suporte ao 
desenvolvimento dos projetos de um empreendimento imobiliário, sendo voltada à 
consolidação dos requisitos de produto definidos pelos empreendedores a partir do 
desenvolvimento integrado das diversas especialidades de projetos e da passagem destes para 
a equipe responsável pela etapa de edificação do empreendimento imobiliário, sendo a 
responsável pela gestão da etapa de projetos. 
Vale destacar que o termo projeto nesta etapa de desenvolvimento do trabalho refere-se à 
dimensão enquanto produto da construção civil na forma de documentos contendo 
discriminações técnicas e geométricas das diversas especialidades necessárias para a 
edificação do empreendimento.Da análise da bibliografia disponível, podemos estabelecer que os principais objetivos da 
Coordenação de Projetos são: 
OBJETIVOS DA COORDENAÇÃO DE PROJETOS 
• Garantir definição clara e precisa dos objetivos, escopos e parâmetros a serem seguidos na 
elaboração dos projetos, de forma a atender à necessidades dos clientes do 
empreendimento; 
• Garantir a obtenção de projetos completos e coerentes entre as diversas especialidades; 
• Identificar e contratar os projetistas, especialistas e demais recursos necessários ao 
desenvolvimento dos projetos; 
• Coordenar e gerenciar o desenvolvimento do projeto, distribuindo tarefas e estabelecendo 
prazos; 
• Fomentar a comunicação e disciplinar o fluxo de informação entre os participantes e 
demais envolvidos no desenvolvimento dos projetos e do próprio empreendimento; 
• Controlar e garantir a qualidade técnica dos projetos; 
• Integrar as soluções dos projetos com o processo produtivo da empresa; 
Tabela 02 – Objetivos da Coordenação de Projetos (concepção própria) 
Desta forma, podemos considerar que a Coordenação de Projetos possui dois aspectos 
distintos, mas interligados, como exemplificado na Figura 02: o da gestão da coordenação, 
relacionada à iniciação, planejamento, execução e controle da etapa de projeto; e o da 
20 
 
 
 
coordenação técnica, relacionada com a integração técnica entre as diversas especialidades de 
projeto, com a compatibilização entre projetos e a integração entre os projetos e os sistemas 
de produção das obras. 
 
Figura 02 – Aspectos da Coordenação de Projetos (concepção própria) 
Considerando a necessidade de caracterização destes dois aspectos distintos, a Tabela 03 
resume as atividades inerentes a cada um: 
GESTÃO DA COORDENAÇÃO COORDENAÇÃO TÉCNICA 
• Documentação das características de uso 
do produto e especificações técnicas de 
desempenho definidas para o 
empreendimento (briefing); 
• Identificação de todas as atividades 
necessárias ao desenvolvimento dos 
projetos; 
• Planejamento e controle das atividades 
no tempo; 
• Identificação das 
capacitações/especialidades necessárias 
• Estabelecimento de diretrizes e 
parâmetros técnicos do empreendimento 
a partir das características do produto, do 
processo de produção e das estratégias da 
empresa; 
• Padronização de documentos técnicos 
escritos (memoriais) e gráficos (plantas); 
• Identificação e caracterização das 
interfaces a serem solucionadas; 
• Análise das soluções técnicas e do grau 
de solução global atingida; 
COORDENAÇÃO DE PROJETOS
GESTÃO DA COORDENAÇÃO
PLANEJAMENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
COORDENAÇÃO TÉCNICA
INTEGRAÇÃO ENTRE 
PROJETOS
COMPATIBILIZAÇÃO 
ENTRE PROJETOS
INTEGRAÇÃO PROJETOS 
E OBRA
21 
 
 
 
para atendimento ao briefing do 
empreendimento; 
• Definição de escopos dos projetos, 
segundo cada especialidade; 
• Planejamento dos recursos para o 
desenvolvimento dos projetos e da 
coordenação; 
• Contratação de projetistas e consultores; 
• Planejamento e controle dos custos do 
desenvolvimento dos projetos; 
• Planejamento das etapas e prazos de 
desenvolvimento, no todo e por 
especialidades; 
• Estabelecimento e controle de 
cronogramas; 
• Aprovação e validação das etapas 
intermediárias e de seus projetos pelos 
empreendedores e construtores; 
• Planejamento e gerenciamento do fluxo 
de informações; 
• Planejamento e garantia a qualidade das 
soluções técnicas adotadas; 
• Decisão sobre as necessidades de 
integração das soluções entre projetos e 
entre projetos e processos de produção; 
• Compatibilização dos projetos das 
diferentes especialidades; 
• Controle e registro das mudanças de 
projetos; 
• Validação da qualidade dos projetos 
quanto ao conteúdo técnico e 
explicitação gráfica; 
• Validar a entrega das etapas 
intermediárias e de seus projetos 
conforme critérios e escopo 
estabelecidos; 
• Coordenação e sistematização do fluxo 
de informações entre os agentes 
intervenientes para o desenvolvimento 
dos projetos; 
Tabela 03 – Principais atividades da Coordenação de Projetos 
Percebemos que a Coordenação de Projetos possui diversas atividades que se assemelham ou 
podem ser consideradas as mesmas atividades desenvolvidas pela Gerencia de Projetos, 
resguardadas as demandas específicas da construção civil e, assim como ocorre com a 
Gerencia de Projetos, possui limites de atuação dentro da estrutura organizacional de cada 
empresa. 
Por não existir atualmente na bibliografia estudada um modelo de processos para a 
Coordenação de Projetos na mesma linha do modelo para o Gerenciamento de Projetos 
apresentado pelo PMBOK®, e também por conta do uso de termos específicos de cada área de 
atuação este paralelo fica prejudicado. Contribui ainda o fato de que as atividades da 
Coordenação de projetos estão descritas de forma genérica, enquanto o mapa do PMBOK® 
estas são bem detalhadas. 
22 
 
 
 
Como exemplo, podemos fazer uma comparação das atividades das duas áreas quanto ao 
Gerenciamento de Aquisições. É de entendimento dos Coordenadores de Projeto que a 
atividade de contratação de projetistas e consultores inclui: a emissão de cartas convites para 
diversos especialistas da mesma área para tomadas de preços dos serviços com base em 
escopos definidos; comparativo das propostas em critérios de avaliação pré-estabelecidos; 
formalização do contrato; medições e liberação de pagamentos por etapas de contrato; e 
encerramento do contrato. 
Comparando outra área, apesar de não ser normalmente feita alusão ao gerenciamento de 
riscos nas atividades da Coordenação de Projetos, alguns autores, como MANSO (2006), já 
defendem o estudo e tratamento dos riscos no desenvolvimento dos projetos conforme 
conceitos estabelecidos no PMBOK®, já sendo classificados e tipificados alguns dos riscos 
que podem afetar o desenvolvimento dos projetos em três categorias, chamados de riscos 
técnicos (exemplo: mudanças na tecnologia), riscos de gerenciamento (exemplo: alocação 
precária de tempo e recursos) e riscos externos (exemplo: mudanças de mercado, legais ou de 
regulamentações). 
Recentemente a Associação de dos Gestores e Coordenadores de Projeto (AGESC), em 
parceria com outras associações como AsBEA, Abece, Abrasip, SindInstalações, SidusCon-
SP e Secovi-SP, publicou o Manual de escopo de coordenação de projetos (AGESC, 2006), 
que trouxe um novo parâmetro setorial para a atividade de Coordenação de Projeto, 
descrevendo detalhadamente suas atividades. 
Segundo este manual, a Coordenação de Projetos envolve seis etapas ao longo do ciclo de 
vida do empreendimento, transcritas a seguir: 
“Fase A – Concepção do Produto: apoiar o empreendedor nas atividades relativas ao 
levantamento e definição do conjunto de dados e de informações que objetivam conceituar e 
caracterizar perfeitamente o partido do produto imobiliário e as restrições que o regem, e definir as 
características demandadas para os profissionais de projeto a contratar; 
Fase B – Definição do produto: coordenar as atividades necessárias à consolidação do partido do 
produto imobiliário e dos demais elementos do empreendimento, definindo todas as informações 
necessárias à verificação de sua viabilidade técnica, física e econômico-financeira, assim como a 
elaboração dos projetos legais; 
Fase C – Identificação e solução de interfaces: coordenar a conceituação e caracterização claras 
de todos os elementos do projeto do empreendimento, com as definições de projeto necessárias a 
todos os agentes nele envolvidos, resultando em um projeto com soluções para as interferências 
23 
 
 
 
entre sistemas e todas as interfaces resolvidas, de modo a subsidiar a análise de métodos 
construtivos e a estimativa de custos e prazos de execução; 
Fase D – Detalhamento das especialidades:coordenar o desenvolvimento do detalhamento de 
todos os elementos do projeto do empreendimento, de modo a gerar um conjunto de documentos 
suficientes para a perfeita caracterização das obras e serviços a serem executados, possibilitando a 
avaliação dos custos, métodos construtivos e prazos de execução; 
Fase E – Pós-entrega do projeto: garantir a plena compreensão e utilização das informações de 
projeto e a sua correta aplicação, e avaliar o desempenho do projeto em execução; 
Fase F – Pós-entrega da obra: coordenar o processo de avaliação e retroalimentação do processo 
de projeto, envolvendo os diversos agentes do empreendimento e gerando ações para melhoria em 
todos os níveis e atividades envolvidos.” (AGESC, 2006, p.9) 
Apesar do Manual recomendar a participação da Coordenação de Projetos em todo o ciclo de 
vida do empreendimento, muitas construtoras de grande porte, dada a sua estrutura 
organizacional, separa estas fases em departamentos funcionais distintos, responsáveis por 
fases específicas do ciclo de vida de um empreendimento imobiliário. A Figura 03 
exemplifica um modelo de estrutura funcional típica de uma empresa incorporadora e 
construtora de grande porte. 
 
Figura 03 – Organograma típico de empresa Incorporadora e Construtora (concepção própria) 
As fases A e B, usualmente fazem parte do escopo do departamento comumente chamado de 
Produto, componente da Diretoria de Incorporação. As fases C, D e E, delimitadas neste 
trabalho, são de responsabilidade do departamento de Projetos, comumente atrelado à 
Diretoria Técnica da empresa. 
24 
 
 
 
A experiência prática em algumas empresas de grande porte mostra que infelizmente estas 
ainda não atingiram grau de maturidade suficiente para o desenvolvimento padronizado e 
eficaz da Fase F, apesar de todas apresentarem em seu quadro funcional o departamento de 
Assistência Técnica e Garantias, ligada geralmente à Diretoria de Construção. Apesar das 
atividades deste departamento estarem voltadas para o período de uso e ocupação da 
edificação pelo cliente final, solucionando em grande parte problemas de vícios de construção 
e inconformidades de qualidade, não existe ainda um procedimento formal de avaliação e 
retroalimentação para os outros departamentos. 
2.2 O Coordenador de Projetos 
A depender do porte da empresa, a Coordenação de Projetos pode ser feita com base no 
modelo tradicional, onde é exercida pelo arquiteto autor do projeto inicial do empreendimento 
imobiliário, uma vez que esta disciplina é tida como a definidora das diretrizes a serem 
seguidas pelos demais projetos. Como este não faz parte do quadro da empresa, a 
Coordenação é executada externamente. Ainda sob esta filosofia de Coordenação Externa, 
algumas empresas do setor recorrem à contratação de empresas ou profissionais 
especializados para exercer esta função no desenvolvimento de alguns empreendimentos. 
Em empresas de grande porte é comum a presença de um Coordenador Interno, funcionário 
contratado para tanto e integrante do departamento de Projetos, como mostrado na Figura 03. 
Este Coordenador de Projetos é o principal agente na gestão do processo de projeto e tem 
como principais atribuições realizar e fomentar ações de integração entre projetistas, 
coordenar e controlar os projetos e as trocas de informações, de forma a garantir que o 
processo de projeto ocorra da forma planejada e cumpra os prazos e objetivos estabelecidos 
para o empreendimento imobiliário. 
Rodrigues, citado por Melhado (2003), afirma que o “coordenador de projetos é o profissional 
responsável por realizar e fomentar ações de coordenação, controle e troca de informações 
entre projetistas, para que os projetos sejam elaborados de forma organizada, nos prazos 
especificados e com o cumprimento dos objetivos definidos para cada um dos mesmos”. 
As responsabilidades típicas do Coordenador de Projetos envolvem iniciar o processo de 
projeto, com base nas informações e premissas estabelecidas para o produto, planejar o 
processo de projeto do empreendimento imobiliário, gerenciar a equipe de projeto, garantir a 
compatibilidade entre as soluções das várias disciplinas de projeto, controlar o fluxo de 
25 
 
 
 
informações entre projetistas e, ao final da etapa de projeto, encaminhar os projetos à equipe 
de execução, garantindo o entendimento dos projetos. 
Considera-se importante que Coordenador possua habilidades ligadas ás áreas administrativas 
e de gestão e liderança, para poder gerenciar as equipes multidisciplinares de projetos, e ainda 
as relacionadas à capacidade de planejamento e controle do andamento do processo de 
projeto. Além disso, é fundamental que o Coordenador tenha amplo conhecimento relativo às 
diversas especialidades de projeto e é de extrema utilidade que conheça técnicas construtivas 
e possua experiência quanto à execução de obras (AGESC, 2006). 
A Tabela 04 relaciona 13 competências e conhecimentos do Coordenador de Projetos, 
descritas por Melhado (MELHADO et al,2005): 
COMPETÊNCIAS E CONHECIMENTOS DO COORDENADOR DE PROJETOS 
• Facilidade de lidar com problemas complexos e multidisciplinares; 
• Capacidade de seleção e formação de equipe segundo as capacitações/especialidades 
demandadas pela natureza do empreendimento a ser projetado; 
• Capacidade de identificação das atividades necessárias ao desenvolvimento do projeto; 
• Conhecimentos de planejamento e programação de processos para distribuição das atividades 
no tempo; 
• Capacidade de gestão dos custos e programação dos recursos para o projeto; 
• Capacidade de previsão e controle dos prazos; 
• Capacidade de tomada de decisões de caráter gerencial, como a aprovação de produtos 
intermediários e a liberação para inicio de etapas do projeto; 
• Formação e experiência para identificação e caracterização das interfaces técnicas entre 
especialidades; 
• Capacidade para estabelecer diretrizes e parâmetros técnicos relativos às características dos 
produtos, dos processos de aquisição e dos processos de execução envolvidos; 
• Capacidade para ordenação do fluxo de informações entre os agentes envolvidos; 
• Capacidade para analisar as soluções técnicas e o grau de solução global atingida; 
• Liderança e presença de espírito para mediar conflitos e conduzir soluções negociadas; 
• Agilidade nas decisões e na validação das soluções de projeto propostas. 
Tabela 04 – Competências do Coordenador de Projetos (fonte: MELHADO, 2005, p.75) 
Uma comparação adequada entre o as atribuições e competências do Coordenador de Projetos 
e o Gerente de Projetos fica comprometida uma vez que boa parte da literatura técnica sobre 
as atribuições dos dois profissionais apresenta definições muito variadas. Grande parte dos 
estudos sobre o papel e perfil do Gerente de projetos, por exemplo, tem como elemento 
referencial a comparação com a atividade desempenhada por maestros e pilotos de avião. 
Resumidamente, Mendes (2006) sugere que habilidades de comunicação, sobretudo conhecer 
as necessidades de comunicação do seu projeto, credibilidade administrativa, liderança e 
26 
 
 
 
motivação, credibilidade técnica e gerenciamento de conflito são características fortemente 
recomendadas ao Gerente de Projeto. 
Em seus estudos, Rabechini Júnior (2007) indica que espera-se do Gerente de Projetos 
habilidades na formação e condução de equipes, na proatividade em vencer os desafios da 
comunicação e na negociação com fornecedores, trabalhando ainda num ambiente marcado 
pelas restrições temporais que implicam em limitações orçamentárias e exigem primor nas 
inspeções de qualidade e rigor no atendimento de metas. 
O mesmo autor cita ainda os estudos sobre as competências do Gerente de Projetos 
elaborados por Kerzner (1992) e Shtub et al (1994), combinadas e sintetizados na Tabela 05, 
que apresentam não apenas as preocupações com habilidadestécnicas, mas também o 
envolvimento com aspectos gerenciais. 
HABILIDADE CARACTERÍSTICAS 
1. Construção de 
Equipes 
Capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho e estabelecer 
recursos necessários às várias fases do projeto. 
2. Liderança Capacidade de influenciar a equipe e os steakholders do projeto, de 
estabelecer metas e de fazê-las cumprir. 
3. Negociação Capacidade de negociar com as várias entidades que participam do 
projeto. 
4. Competência Técnica Capacidade em coordenar as ações técnicas do projeto e em definir o 
objetivo e o escopo do projeto. 
5. Planejamento Capacidade de elaborar planos e executá-los. 
6. Organização Capacidade em estabelecer os critérios de trabalho no âmbito do 
projeto. 
7. Empreendedor Capacidade em gerar e gerenciar negócios para o projeto. 
8. Administração Capacidade em desenvolver técnicas de controle, em elaborar e 
gerenciar orçamento, etc. 
9. Suporte Gerencial Capacidade em gerenciar as interfaces com os steakholders – 
principalmente com a alta administração. 
10. Relação humana Capacidade em gerenciar as relações humanas, de identificar e 
resolver os conflitos no âmbito do projeto e de estimular pessoas. 
11. Administrador do 
Tempo 
Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto. 
27 
 
 
 
12. Comunicação Capacidade de estabelecer um sistema de informação. 
13. Relação com clientes Capacidade em contratar fornecedores e de se relacionar com 
clientes. 
Tabela 05 – Habilidades do Gerente de Projetos segundo Kerzner (1992) e Shtub et al (1994) (fonte: 
RABECHINI JR, 2007, p.72 a p73, adaptada pelo autor) 
No caso de uma analise das Tabelas 04 e 05 isoladamente, eliminando qualquer referencia ao 
profissional que está tendo as suas habilidades descritas, podemos facilmente concluir que 
ambas descrevem o mesmo profissional, sendo o único diferencial entre estas é que enquanto 
uma (Tabela 05) é genérica, a outra (Tabela 04) é apenas mais específica. 
Percebe-se aqui que o trabalho do Coordenador de Projetos na construção civil apresenta uma 
ligação muito forte com o trabalho do Gerente de Projetos. 
2.3 A equipe de Projetos 
Com o aumento da complexidade dos empreendimentos imobiliários e a introdução de 
inovações tecnológicas em materiais, equipamentos, métodos e sistemas construtivos, 
surgiram um grande número de especialidades de projetos (disciplinas) e consequente 
aumento do número de projetistas (intervenientes) necessários ao desenvolvimento dos 
projetos. 
Neste novo formato de equipe, de caráter multidisciplinar e interdisciplinar, além da 
necessidade de integração entre os diversos projetistas, é necessário que seja garantido o 
atendimento das diretrizes de produto e de adequação dos projetos à cultura construtiva das 
empresas. 
Desta maneira, o Coordenador de Projetos, enquanto principal agente na gestão do processo 
de projeto e representante formal da empresa responsável pelo empreendimento imobiliário, 
para que consiga exercer as suas atividades de gestão e técnicas, acaba tendo uma posição 
central na formatação atual das equipes de projeto. 
A Figura 04, proposta por Melhado (2005), demonstra de forma genérica a atual composição e 
inter-relacionamento da equipe com base na abordagem e delimitação deste trabalho para a 
Coordenação de Projetos. 
28 
 
 
 
 
Figura 04 – Equipe multidisciplinar de projeto (fonte: MELHADO, 2005, p.72) 
Deve ficar claro, no entanto, que apesar da representação deste novo formato sugerir uma 
posição centralizadora para o Coordenador de Projetos, que este não deve assumir esse papel, 
mas sim o de liderança de um processo colaborativo, voltado para o trabalho em equipe, no 
qual a interdependência e integração das atividades são características cruciais no 
desenvolvimento do projeto. 
2.4 A comunicação na Coordenação de Projetos 
A troca de informações e a integração entre os intervenientes no processo de projeto têm 
grande influência no desenvolvimento do processo de projeto, cabendo ao Coordenador de 
Projetos fomentar e gerenciar de forma eficiente este fluxo de informações. 
29 
 
 
 
A gestão da comunicação nos projetos de edificações deve promover uma comunicação 
integrada e eficiente entre todos os participantes do projeto, determinando procedimentos para 
a geração, classificação, registro e troca de informações, tanto gerais quanto técnicas, durante 
todo o processo de desenvolvimento dos projetos. 
Cunto, citando Jacques (2006), afirma ainda que necessidade de comunicação de ideias e 
soluções de projeto não se restringe apenas ao grupo de projetista. A influência que o projeto 
mantém sobre as atividades de execução demonstra a importância da participação da equipe 
de construção nas decisões de projeto. 
Considerando ainda a estrutura funcional apresentada e a segmentação em etapas do ciclo de 
vida do empreendimento, é necessária e natural também a participação e envolvimento da 
equipe de desenvolvimento do empreendimento enquanto produto, visando garantir o 
atendimento das características de uso e especificações técnicas de desempenho definidas para 
o empreendimento. 
Desta forma podemos concluir que o Coordenador de Projetos está envolvido em cinco 
principais interfaces de comunicação durante o processo de projeto: 
• Com a equipe de desenvolvimento do produto; 
• Com a equipe de projeto (projetistas e consultores); 
• Com cada projetista (disciplina) envolvido no projeto; 
• Com a equipe de construção do empreendimento; 
• Com os membros da sua equipe (quando existir); 
A comunicação nestas interfaces envolve um conjunto diversificado de canais ou meios, tanto 
formais, como reuniões, documentos escritos, troca de e-mails e sistemas colaborativos de gestão 
de arquivos, como os informais, sendo os principais telefonemas e conversas. 
Atualmente as grandes empresas da construção civil já possuem nos seus ativos de processos 
organizacionais alguns procedimentos e ferramentas padrão que devem ser adotados quanto aos 
canais formais de comunicação, normalmente estipulando: 
• Sequencia pré-estabelecida de reuniões com objetivos definidos; 
• Padronização de documentos, como pautas e atas de reunião, relatórios e check lists; 
• Padronização de documentos eletrônicos, como sequencia de numeração e nomeação 
dos arquivos; 
30 
 
 
 
• Padronização dos arquivos de projetos (plantas) no formato CAD (Computer Aided 
Design); 
• Uso de sistema colaborativo de armazenamento e troca de documentos eletrônicos e 
arquivos de projetos; 
Entre estes, o uso de sistemas colaborativos vem ganhando força nas empresas de grande 
porte, não só pela facilidade de registro, controle e distribuição de arquivos e informações, 
mas também pela oportunidade do seu uso se estender além da etapa de projeto, facilitando 
também a comunicação e integração da equipe da etapa de execução do empreendimento. 
Esta ferramenta tem modificado a forma de organização da comunicação, que tem se tornado 
centralizado na Coordenação de Projetos, que passa a ser responsável pela mediação e 
controle das informações e seu fluxo entre os diversos participantes do processo de projeto. 
A aparente centralização, no entanto, pode prejudicar a interatividade entre os projetos e 
diminuir a agilidade na comunicação caso o Coordenador de Projetos não seja ágil no 
recebimento, avaliação e distribuição da informação. Reforça-se aqui a premissa de que o 
Coordenador não deve assumir esse papel centralizador, mas sim o de liderança de um 
processo colaborativo. 
Apesar de fornecer ferramentas valiosas para o fluxo de informações, os procedimentos 
apresentados não garantem que seja alcançada uma eficiência na gestão da comunicação, uma 
vez que estão voltadas especialmente para importantes premissas técnicas do fluxo de 
informações dentro do ciclo de vida do empreendimento,como objetividade, acessibilidade, 
rastreabilidade das informações e padronização de documentos. 
O Coordenador de Projetos deve ter em mente ainda questões subjetivas que também 
determinam a eficiência da comunicação, que estão relacionadas à seletividade e ao momento 
adequado para disponibilização e disseminação das informações, à utilização correta dos 
canais de comunicação e a percepção das expectativas dos envolvidos no desenvolvimento 
dos projetos. 
Não é necessário que todos os projetistas tenham conhecimento de todas as informações do 
empreendimento ou ainda de todas as especialidades. Por exemplo, o projetista de paisagismo 
não precisa ter acesso às premissas para desenvolvimento dos projetos de ar condicionado. O 
excesso de informação, em alguns casos, além de atrapalhar o desenvolvimento dos projetos, 
pode levar a interpretação equivocada das necessidades do empreendimento pelos projetistas. 
31 
 
 
 
Problemas de comunicação causados pelo uso equivocado de um canal de comunicação 
podem gerar conflitos que desmotivem e inclinem o projetista a não dar a devida atenção ao 
projeto, voltando sua atenção para o desenvolvimento do projeto de outro empreendimento 
onde a relação entre a equipe seja harmoniosa. 
Muitas outras situações podem ser descritas e exemplificadas, e como podemos observar, 
apesar da importância do fluxo de informações no desenvolvimento dos projetos de um 
empreendimento imobiliário, o seu gerenciamento não se trata de tarefa simples, uma vez que 
é necessário identificar todos os interessados e participantes do processo de projeto do 
empreendimento imobiliário, suas necessidades, que tipo de informação precisam, quando 
precisam e com que frequência, além de fazer uso de ferramentas e de canais de comunicação 
adequados para disponibilizar a informação. 
2.5 A Gerência da Comunicação segundo o Guia PMBOK® 
O Guia PMBOK® fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos descrevendo normas, 
métodos e processos com base nas melhores práticas já reconhecidas e praticadas pelos 
profissionais de gerenciamento de projetos. Nele estão estabelecidos 42 processos divididos 
em nove áreas de conhecimento e agrupados em cinco grupos de processo, ou fases 
interdependentes, relacionadas a: 
• Iniciação: são os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto 
existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase; 
• Planejamento: os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e 
desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos pra os quais o projeto foi criado; 
• Execução: os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do 
projeto para satisfazer as especificações do mesmo; 
• Monitoramento e controle: os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e 
o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e 
iniciar as mudanças correspondentes; 
• Encerramento: os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de 
processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase (Guia PMBOK®, 2008, p.39). 
A gerência da comunicação é a sétima área estudada, sendo que o Guia PMBOK® coloca 
que: 
“O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para 
assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, 
recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. [...] Uma comunicação eficaz 
cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando vários 
32 
 
 
 
ambientes culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas 
perspectivas e interesses na execução ou nos resultados do projeto.” (Guia PMBOK®, 2008, 
p.243) 
O gerenciamento da comunicação possui cinco processos caracterizados por objetivos 
específicos, que interagem entre si e com os processos das outras áreas de conhecimento, 
transcritos a seguir: 
1. Identificar as partes interessadas: O processo de identificação de todas as pessoas ou organizações 
que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas aos 
seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. 
2. Planejar as comunicações: o processo de determinação das necessidades de informação das partes 
interessadas no projeto e definição de uma abordagem de comunicação. 
3. Distribuir as informações: o processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes 
interessadas no projeto, conforme planejado. 
4. Gerenciar as expectativas das partes interessadas: o processo de comunicação e interação com as 
partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrem. 
5. Reportar o desempenho: O processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, 
incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões. (Guia PMBOK®, 2008, p.243) 
Estes cinco processos estão relacionados à apenas quatro fases do projetos, como demonstra a 
Tabela 06: 
Processos de 
área de 
conhecimento 
GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento 
Gerenciamento 
da 
Comunicação 
Identificar as 
partes 
interessadas 
Planejar as 
Comunicações 
Distribuir 
Informações 
Gerenciar as 
expectativas das 
partes 
interessadas 
Reportar o 
desempenho 
 
Tabela 06 - Grupos de processos de gerenciamento da comunicação (fonte: Guia PMBOK®, 2008, 
p.43, adaptado pelo autor) 
A Figura 05, também extraída do Guia PMBOK® (2008), demonstra uma visão geral do 
gerenciamento das comunicações e dos seus processos, onde cada um possui um conjunto 
próprio de ferramentas e técnicas que, após processarem informações e documentos pré-
determinados, ou entradas, e geram documentos de apoio à gerencia da comunicação, também 
33 
 
 
 
chamados de saídas, como relatórios de desempenho, solicitações de mudanças e o próprio 
plano de gerenciamento das comunicações. 
 
Figura 05 – Visão geral do gerenciamento das comunicações do projeto (fonte: Guia PMBOK®, 2008, 
p.244) 
Já foi comentado que o Guia PMBOK® é um guia de melhores práticas que fornece diretrizes 
para o gerenciamento de projetos, mas cabe ao Gerente de Projetos verificar a real pertinência 
34 
 
 
 
e aplicação de cada processo dentro do seu projeto ou área de atuação, uma vez que para 
qualquer projeto específico, o Gerente de Projetos, em colaboração com a equipe de projetos, 
sempre é responsável por determinar quais os processos são apropriados e o grau de rigor 
apropriado para cada um (Guia PMBOK®, 2008, p.39). 
Com base nesta premissa do próprio Guia PMBOK® é que propõe-se a seguir um Modelo 
para a Gerencia da Comunicação voltada a Coordenação de Projetos da Construção Civil. 
35 
 
 
 
3. VISÃO DE GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO NA COORDENAÇÃO 
 DE PROJETOS 
Considerando todos os conceitos descritos, podemos resumidamente definir que o 
gerenciamento da comunicação é a área de conhecimento responsável pelos processos 
necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e 
distribuição das informações do projeto de forma adequada e oportuna, onde é determinado 
ainda quem produz a informação, quando e como as produz, a quem é repassada e quando é 
repassada. 
Dentro desta conceituação, levaremos em consideração as interfaces de comunicação durante 
a fase de desenvolvimento dos projetos executivos de um empreendimento imobiliário em que 
o Coordenador de Projetos está envolvido, e ainda os processos do gerenciamento da 
comunicação descritos no Guia PMBOK® para estabelecer esta visão, que temcomo objetivo 
fornecer uma estrutura geral para montagem de um plano de Gerenciamento da Comunicação, 
sendo focadas as principais partes interessadas, os principais eventos de comunicação e as 
formas e canais de comunicação, sendo feitas ainda algumas recomendações sobre elementos 
a ser considerados na montagem de um Plano de Gerenciamento da Comunicação. 
3.1 Principais partes interessadas 
Processo fundamental no planejamento da comunicação de um projeto, podemos considerar 
que as partes interessadas, ou steakholders, são essencialmente o público, interno e externo, 
com o qual o Coordenador de Projetos interage ao longo do desenvolvimento dos projetos. 
Neste público estão todos os envolvidos, diretamente ou indiretamente, no desenvolvimento 
do empreendimento. Deve estar claro para o Coordenador quais são estes steakholders, qual é 
o papel de cada um e suas expectativas individuais, além da forma adequada de comunicação 
a ser estabelecida com cada um. 
A Tabela 07 representa uma matriz de análise das principais partes interessadas considerando 
o modelo de estrutura funcional típica de uma empresa incorporadora e construtora de grande 
porte demonstrado na Figura 03 e as interfaces de comunicação durante o processo de projeto. 
 
 
36 
 
 
 
Parte 
Interessada 
Papel Expectativa Forma de Comunicação 
Coordenador de 
Produto 
Responsável pela etapa 
de concepção do 
empreendimento 
Sejam mantidos os conceitos 
e premissas adotadas na 
concepção do 
empreendimento, em 
especial quanto as 
características físicas e de 
acabamento; 
• Briefing de Produto; 
• Reuniões diversas e 
respectivas Atas; 
• E-mails; 
• Telefonemas e conversas; 
• Relatórios de andamento dos 
projetos; 
Projetista de 
Arquitetura 
Responsável pela 
concepção 
arquitetônica do 
empreendimento, 
alinhado a concepção 
do Produto; 
Desenvolvimento das 
disciplinas complementares 
alinhadas ao conceito 
arquitetônico, garantindo 
que esta seja mantida na 
execução do 
empreendimento; 
• Briefing de Produto; 
• Briefing de Projetos; 
• Reuniões diversas e 
respectivas Atas; 
• E-mails; 
• Telefonemas e conversas; 
• Relatórios e solicitações de 
ajustes e revisões (Check 
Lists); 
Equipe de 
Projetos 
Responsáveis pela 
execução dos projetos 
complementares, 
alinhados a concepção 
arquitetônica e do 
Produto; 
Disponibilidade de todas as 
informações para 
desenvolvimento dos 
projetos; 
• Briefing de Produto; 
• Briefing de Projetos; 
• Reuniões diversas e 
respectivas Atas; 
• E-mails; 
• Telefonemas e conversas; 
• Relatórios e solicitações de 
ajustes e revisões (Check 
Lists); 
Supervisor de 
Projetos 
Responsável pelo 
departamento de 
Projetos; 
Desenvolvimento dos 
projetos alinhados aos 
padrões técnicos e de 
qualidade, nos prazos 
estipulados para inicio das 
obras; 
• Reuniões diversas e 
respectivas Atas; 
• E-mails; 
• Telefonemas e conversas; 
• Relatórios de status; 
Gerente de Obra Responsável pela 
gestão da obra do 
empreendimento; 
Disponibilidade dos projetos 
para o planejamento e 
execução das obras dentro 
dos prazos e custos 
estipulados; 
• Apresentação e Entrega de 
Projetos; 
• Briefing de Projetos; 
• Reuniões diversas e 
respectivas Atas; 
• E-mails; 
• Telefonemas e conversas; 
Engenheiro de 
Produção 
Responsável pela 
edificação do 
empreendimento; 
Disponibilidade dos projetos 
para execução das obras 
dentro dos prazos e custos 
estipulados; 
• Apresentação e Entrega de 
Projetos; 
• Briefing de Projetos; 
• Reuniões diversas e 
respectivas Atas; 
• E-mails; 
• Telefonemas e conversas; 
Tabela 07 - Matriz de análise das principais partes interessadas (elaboração própria) 
37 
 
 
 
Além da identificação das partes interessadas, é importante considerar as características de 
comunicação de cada um. O método utilizado para comunicação pode ser diferente para cada 
steakholder. Enquanto um aceita conversas informais ou telefonemas na tomada de decisões 
diversas, outro só pode aceitá-las após o devido registro em Ata ou formulário específico para 
tanto. 
Ainda sob este aspecto e como o próprio Guia PMBOK® preconiza, é necessário que se tenha 
um balanceamento entre habilidades técnicas, interpessoais e conceituais que ajudam a 
analisar as situações e interagir de forma apropriada, avaliando-se sempre se a forma como a 
comunicação com as partes interessadas está sendo eficaz e atingindo seus objetivos. 
3.2 Principais eventos 
Os principais eventos de comunicação durante a fase de desenvolvimento dos projetos são 
desenvolvidos sob a ótica das atividades de planejamento as comunicações, onde são 
determinadas das necessidades de informação das partes interessadas, e também sob a ótica da 
distribuição as informações, estabelecendo como e quando as informações necessárias estarão 
sendo colocadas à disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado. 
Também ocorre nestes eventos o gerenciamento das expectativas das partes interessadas, uma 
vez que o envolvimento e participação dos steakholders já viabilizam a interação e solução 
das necessidades relativas ao desenvolvimento dos projetos. 
A Tabela 08 descreve os principais eventos que ocorrem durante o desenvolvimento dos 
projetos, não apenas os que são de responsabilidade do Coordenador de Projetos, mas também 
alguns em que sua presença e participação é fundamental, podendo ser percebidas como e 
quais informações são compartilhadas e também a sua periodicidade. 
Evento Comunicador Participantes Canal Frequência 
Liberação para 
Projetos 
Executivos 
Supervisor de 
Projetos 
Coordenador de 
Produto; 
Coordenador de 
Projetos; 
• Briefing de Produto; 
• Reunião Interna de 
Liberação de 
Projetos; 
Uma vez, quando 
liberado o inicio do 
desenvolvimento dos 
Projetos; 
Início dos 
Projetos 
Executivos 
Coordenador de 
Projetos 
Supervisor de 
Projetos; 
Coordenador de 
Produto; 
Projetista de 
• Briefing de Produto; 
• Briefing de Projetos; 
• Reunião de Inicio de 
Projetos; 
 
Uma vez, quando 
contratados os 
projetistas e 
autorizado o inicio 
do desenvolvimento 
dos Projetos; 
38 
 
 
 
Arquitetura; 
Equipe de Projetos; 
Reunião de 
Concepção 
Coordenador de 
Projetos 
Projetista de 
Arquitetura; 
Equipe de Projetos; 
• Relatório de 
Concepção de 
Projeto (por 
projeto); 
• Relatório de 
Compatibilização 
preliminar (Ata); 
Uma vez, 15 dias 
após a Reunião de 
Início de Projetos, 
podendo ocorrer 
outras; 
Entrega de 
Projeto Básico 
Equipe de 
Projetos 
- • Entrega de projetos 
via ferramenta 
colaborativa; 
Uma vez, 30 dias após 
a Reunião final de 
Concepção de 
Projetos; 
1º Reunião de 
Compatibiliza
ção 
Coordenador de 
Projetos 
Projetista de 
Arquitetura; 
Equipe de Projetos; 
• Relatórios de ajustes 
e revisões (Check 
Lists); 
Uma vez, 15 dias após 
a entrega de Projeto 
Básico; 
Entregas de 
Projeto Básico 
Equipe de 
Projetos 
- • Entrega de projetos; Sempre que solicitados 
ajustes e revisões; 
Relatório de 
Andamento 
Coordenador de 
Projetos 
Supervisor de 
Projetos; 
Coordenador de 
Produto; 
• Relatório de 
situação de 
desenvolvimento 
dos projetos; 
Quinzenalmente; 
2º Reunião de 
Compatibiliza
ção 
Coordenador de 
Projetos 
Projetista de 
Arquitetura; 
Equipe de Projetos; 
• Aprovação de 
Projetos Básicos; 
Uma vez, após 
concluída a 
compatibilização dos 
Projetos Básicos; 
Emissão do 
Projeto 
Executivo 
Coordenador de 
Projetos 
Projetista de 
Arquitetura; 
Equipe de Projetos; 
• Relatórios e 
solicitações de 
ajustes e revisões 
(Check Lists); 
Uma vez, 15 dias após 
a entregade Projeto 
Básico; 
Liberação do 
Projeto 
Executivo 
para Obra 
Coordenador de 
Projetos 
Supervisor de 
Projetos; 
Equipe de Projetos; 
Gerente de Obra; 
Engenheiro de 
Produção; 
• Apresentação de 
Projetos; 
• Cópias impressas 
dos projetos; 
Uma vez, após 
conclusão dos Projetos 
Executivos de todas as 
disciplinas; 
Vistas à Obra Coordenador de 
Projetos 
Gerente de Obra; 
Engenheiro de 
Produção; 
Equipe de Projetos 
(eventual) 
• Relatório de Visita e 
Acompanhamento 
de Obra; 
• Ata de Reunião; 
Mensalmente e 
eventualmente sob 
demanda especifica da 
Equipe de Obra; 
Tabela 08 – Principais eventos no desenvolvimento de projetos executivos de um empreendimento 
imobiliário (elaboração própria) 
39 
 
 
 
Apesar de descritos na Tabela 08 os principais eventos que ocorrem durante o 
desenvolvimento dos projetos, destaca-se que estes não necessariamente ocorrem nesta ordem 
ou sequencialmente, como uma alinha de base ou caminho crítico. 
O número e tipo de eventos, seus participantes e prazos para que ocorram variam conforme as 
empresas, suas filosofias de trabalho de ativos organizacionais. Cabe ao Coordenador de 
Projetos conhecer estes ativos organizacionais e atuar conforme estes parâmetros e 
documentos particulares de cada organização. 
3.3 Formas e Canais de Comunicação 
A exemplo dos principais eventos descritos anteriormente, a análise e sugestão das formas e 
canais de comunicação se dão sobre duas óticas: o do gerenciamento das expectativas das 
partes interessadas envolvidas no empreendimento imobiliário e o do reporte de desempenho 
do desenvolvimento dos projetos executivos. 
A definição destas formas e canais busca tipificar, dentro do processo de comunicação, como 
ocorre a interação do Coordenador de Projetos com as partes interessadas para atender às suas 
necessidades e solucionar eventuais questões, sugerindo ainda os meios e forma de como deve 
ocorrer a distribuição de informações sobre o andamento do desenvolvimento e progresso dos 
projetos. 
Como afirma Barroca (2009, p.119), a ferramenta mais poderosa para definir e gerenciar os 
fluxos de informação é a matriz de comunicação. Essa matriz mostra os principais aspectos da 
comunicação, como quem deve receber as informações, qual a frequência e em que formato 
estas devem ser emitidas. 
Reforçando novamente a premissa de que o Coordenador não deve assumir o papel 
centralizador das comunicações, mas sim o de liderança de um processo colaborativo, este 
não deve ser o responsável pela emissão de todas as informações, devendo, no entanto, estar 
ciente de todas as trocas de informação que ocorram durante o desenvolvimento dos projetos 
para que possa validá-las ou corrigi-las, quando necessário. 
A Tabela 09 exemplifica uma matriz de comunicação com alguns documentos e formatos de 
comunicação que podem ser utilizados no gerenciamento das informações durante o 
desenvolvimento dos projetos executivos de um empreendimento imobiliário. 
40 
 
 
 
Esta matriz registra como a informação considerada formal e registrada será distribuída para 
todos os steakholders. 
Informação Responsável Endereçamento Frequência Formato 
Briefing de 
Projeto 
Coordenador de 
Projetos 
Projetista de 
Arquitetura; 
Equipe de Projetos; 
• No início dos 
Projetos; 
• Sempre que existir 
revisão; 
Arquivo magnético 
em PDF e Cópia 
Impressa; 
Convocação 
de Reunião de 
Acompanham
ento 
Coordenador de 
Projetos 
Projetista de 
Arquitetura; 
Equipe de Projetos; 
• Quinzenal; 
 
E-mail de 
convocação e 
confirmação por 
telefonema; 
Check List de 
Projeto 
Coordenador de 
Projetos 
Projetista de 
Arquitetura; 
Equipe de Projetos; 
• Após as entregas de 
projetos, dando a 
aprovação ou 
solicitando revisão 
dos projetos 
E-mail com arquivo 
magnético em PDF e 
ou pessoalmente; 
Resposta ao 
Check List 
Projetista de 
Arquitetura; 
Equipe de 
Projetos 
Coordenador de 
Projetos; 
• Sempre que for 
emitido Check List 
de revisão de 
Projetos; 
Arquivo magnético 
em PDF; 
Tabela 09 – Modelo de Matriz de Comunicação (elaboração própria) 
Outras duas importantes ferramentas de gerenciamento da comunicação são o plano de ação e 
o histórico do desenvolvimento dos projetos. 
No plano de ação são listadas todas as questões levantadas durante o desenvolvimento dos 
projetos que precisam de algum tipo de definição, seja esta técnica, relacionada à métodos e 
sistemas construtivos, tecnologias ou materiais, ou estratégica, alinhada ao conceito do 
empreendimento e dos interesse da empresa no empreendimento imobiliário. 
Num plano de ação devem estar relacionados principalmente: 
• As datas de quando a questão é levantada, de previsão de resolução e quando 
efetivamente foi resolvida; 
• Quem levantou a questão; 
• Quem é responsável por definir a solução para a questão levantada; 
• Breve descrição da questão; 
• Breve descrição de possíveis impactos e consequências; 
• O status de resolução da questão. 
41 
 
 
 
No histórico do desenvolvimento dos projetos, exemplificado na Tabela 10, devem ser 
registradas todas as informações relacionadas às principais ocorrências e questões levantadas 
durante a elaboração dos projetos e como estas foram solucionadas, relacionando 
principalmente a data em que ocorreram, qual foi a definição adotada e quem aprovou. Além 
de servir como posterior análise e registro de lições aprendidas durante o desenvolvimento 
dos projetos, é importante ferramenta de recuperação dos conceitos técnicos adotados durante 
o desenvolvimento dos projetos, especialmente quando a equipe de obra de um 
empreendimento imobiliário não está definida ou participa desde o inicio dos projetos. 
Data Responsável Descrição Aprovação 
01/11/11 Coordenador 
do Projeto 
Durante elaboração do projeto de alvenarias, detectou-se 
que é mais econômico fazer os peitoris das janelas com 
1,05m de altura, utilizando-se blocos inteiros, enquanto o 
projeto de arquitetura atual define a altura em 1,15m. Após 
consulta ao projetista de arquitetura e ao Coordenador de 
Produto, ficou acordado que o projeto de arquitetura será 
revisado para atender esta premissa. 
Supervisor de 
Projetos 
Coordenador do 
Produto 
Tabela 10 – Exemplo de histórico de desenvolvimento de projeto (elaboração própria) 
O histórico deve fazer parte do conjunto de documentos e pranchas que são repassadas para a 
equipe de obra antes dos inícios dos trabalhos de edificação do empreendimento, devendo ser 
atualizado sempre que sejam necessários ajustes nos projetos técnicos após o início das obras. 
Apesar de ser muito semelhante à uma solicitação de mudança, estes ocorrem em momentos e 
situações diferentes. As solicitações de mudanças devem ocorrer em formulário próprio, 
normalmente constante dos ativos organizacionais da empresa, assim como o histórico. 
3.4 Considerações sobre o Plano de Gerenciamento das Comunicações 
Vargas (2009, p.87) define o Plano de Gerenciamento das Comunicações como um 
documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todo o 
processo de comunicação no projeto. 
O propósito do plano é fornecer uma estrutura geral para o gerenciamento e coordenação da 
variada gama de comunicações que irá, direta ou indiretamente, acontecer ao longo do 
desenvolvimento dos projetos de um empreendimento imobiliário. Este deve assegurar a troca 
consistente de informações, acuradas e relevantes ao longo de todas as etapas. 
42 
 
 
 
Além da referencia aos documentos já citados, contendo ainda um modelo de cada um, o 
Coordenador de Projetos deve fazer uso dos procedimentos e ferramentas já citados 
anteriormente, mas que valem novo destaque: 
• Uso de ferramenta colaborativa, montadocom uma estrutura clara de atribuições para 
todos os componentes da equipe, dos níveis e limites de acesso além da inter-relação 
entre os participantes no processo de desenvolvimento dos projetos; 
• Regras definidas para solicitação e distribuição de cópias impressas de documentos e 
projetos; 
• Regras e padrão definidos para nomeação e numeração de arquivos, inclusive para as 
revisões; 
• Definição de conteúdo e informações constantes nos carimbos (identificação) dos 
projetos; 
• Procedimentos para emissão de revisões de projetos, com referência gráfica e escrita 
para os ajustes feitos nos desenhos técnicos; 
• Incentivo à comunicação entre os integrantes da equipe de projetistas, com 
procedimento estabelecido de monitoramento, motivando a solução rápida de questões 
para que não sejam postergadas até evento em que estejam todos juntos; 
• Estabelecer de forma clara os prazos e os produtos esperados nas entregas para as etapas 
de desenvolvimento de projetos; 
43 
 
 
 
 
4. CONCLUSÕES 
Este Trabalho de Conclusão de Curso, de partida, traz como contribuição: i) a semelhança e 
ligação muito forte entre o trabalho do Coordenador de Projetos na construção civil com o 
trabalho do Gerente de Projetos à luz do PMI; ii) o papel importante da comunicação no 
desenvolvimento dos projetos de um empreendimento imobiliário; iii) um exemplo da 
contribuição que os estudos desenvolvidos e práticas aplicadas ao Gerenciamento de Projetos 
podem dar aos profissionais da área da construção civil. 
Apesar de ser difícil uma comparação adequada entre o as atribuições e competências do 
Coordenador de Projetos e o Gerente de Projetos, foi possível estabelecer um claro paralelo 
ente as atividades desenvolvidas pelos dois profissionais, resguardadas as diferentes 
terminologias inerentes a cada área de atuação. 
Com base nos conceitos apresentados, é possível afirmar que o gerenciamento da 
comunicação é a área de conhecimento responsável pelos processos utilizados para garantir o 
tratamento adequado das informações que ocorrem durante o desenvolvimento dos projetos de 
um empreendimento imobiliário, desde a sua geração e coleta, passando distribuição de forma 
adequada e oportuna até o seu registro e eventual resgate. As falhas ocorridas neste fluxo de 
informação são apontadas ainda como as principais causas geradoras de perdas no setor em 
virtude de retrabalhos, gerando não apenas comprometimento dos prazos, mas também grande 
desgaste entre os profissionais envolvidos no ciclo de vida de um empreendimento 
imobiliário. 
Reforça-se que Coordenador de Projetos não deve assumir o papel de centralizador das 
comunicações, mas sim o de liderança de um processo colaborativo, não devendo ser o único 
responsável pela emissão de todas as informações, mas que deve estar ciente de todas as 
trocas de informação que ocorram para que possa validá-las ou corrigi-las, quando necessário. 
O Coordenador de Projetos deve ter em mente ainda questões subjetivas que também 
determinam a eficiência da comunicação, que estão relacionadas à seletividade e ao momento 
adequado para disponibilização e disseminação das informações, à utilização correta dos 
canais de comunicação e a percepção das expectativas dos envolvidos no desenvolvimento 
dos projetos. 
44 
 
 
 
A exemplo da análise feita sobre os conceitos relacionadas à comunicação e como estes 
podem contribuir para a Coordenação de Projetos, recomenda-se o desenvolvimento de 
estudos relacionados à gestão da qualidade, considerando que os estudos desenvolvidos para a 
matriz balanceada podem agregar novos conceitos e calores à grande quantidade de estudos já 
desenvolvidos para a Coordenação de Projetos. Podem ainda ser desenvolvidos estudos 
relativos a outras áreas de conhecimento do Guia PMBOK®, a exemplo do Gerenciamento de 
Risco, que tem sido pouco desenvolvido ou utilizado pelos profissionais atuantes na 
Coordenação de Projetos. 
Acredita-se, portanto, que tenha sido atingido o objetivo central proposto, o de apresentar uma 
visão de como as melhores práticas de Gerenciamento da Comunicação descritas no Guia 
PMBOK® Quarta Edição podem ser aproveitadas no desenvolvimento e aprimoramento das 
atividades de um Coordenador de Projetos de Empreendimentos Imobiliários da Indústria da 
Construção Civil durante a etapa de desenvolvimento dos projetos de um empreendimento 
imobiliário, contribuindo assim para o seu sucesso. 
45 
 
 
 
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
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Universidade de São Paulo, São Paulo. 
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Janeiro: Editora Ciência Moderna Ltda., 2011. 
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Rio Grande do Sul, Porto Alegre. 
46 
 
 
 
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RABECHINI J, Roque. O gerente de projetos na empresa - 2.ed. São Paulo: Atlas, 2007. 
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Paulo: O Nome da Rosa, 2003. 
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VALLE, André B. et AL. Fundamentos do gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: 
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XAVIER, Carlos M. S. et AL. Gerenciamento de aquisições em projetos. Rio de Janeiro: 
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