Avaliacao de desempenho

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Avaliação de d esemp enh o de p esso al A avali açã o de desempe nho de pesso al é o 
processo d e a ná li se d a at uação d os trabal had ores d e uma e mpresa e m um per 
íodo d efi ni do. P od em ser a vali a dos asp ectos relacio nado s ao do míni o técni co 
das a ti vi da des, rela ci oname nto com superio res, co legas e cli e ntes e pos t ura pro 
fissi onal , d e nt re o ut ros. Um mé todo bem-s uced i do é capa z d e alinha r os objeti 
vos do s trabal had ores co m os d a o rgani zaçã o, a lém d e favorecer o d i álog o e a 
confiança m út ua e ntre os vários nívei s hi erárq ui cos, abri ndo e spaço p ara a troca 
de feedbacks. P ode ai nda identificar si tuaçõ es proble máti cas no a mbie nte de t rab al 
ho, que po dem ser assi m cor rigi das. Tipos de Aval iaç ão de Dese mpen ho Exi stem di ve 
rsos ti po s de ava li ação de desempenho , q ue e nvol vem aná li se s do i ndi víd uo e 
da própria pe rfor mance da empresa como um todo . – Auto Aval iaçã o de D e sempe nh o 
Se co nhecer é um do s pa ssos mai s i mportan tes para o dese nvol vi me n to pessoa l 
e profi ssi onal. S e você e nte nde o que fa z bem e o que pode mel horar, já tem 
meio cami nho andad o para ser uma pe ssoa e t rabal had or me l hor. F a lamos basta 
nte sob re o q ue é a uto avali açã o de de sempe nho e m o ut ro po st que re come ndo . 
O perig o aqui é ter certe za q ue vo cê está se ava li ando corre tame nte. Pa rti cula 
rme nte e u gosto de uni r a auto a valiaçã o de dese mpe nho co m um bom plane jame 
nto est raté gi co pessoa l pa ra conseg ui r pensa r em metas de curto , méd i o e longo 
pra zo. – Aval iaç ão d e D e sempen h o 180 g raus Essa talve z seja a a valiaçã o d e 
desempenho mais tradi ci ona l e utili za da até os d ias de hoje (o q ue não q uer di ze 
r q ue é a me lho r), o nde os g estores ava li am se us subordi nado s . E la cost uma 
ser mui to utili za da em empresas g rande s e b urocra ti zadas . Exi stem 2 p roblemas q 
ue me i nco modam na a va li açã o 1 80 graus. O primei ro é que é um método m ui to 
top-do wn (de ci ma para b ai xo), o nde os pri nci pai s gestores não tem nem a o por t 
u ni da de de rece ber fee dba cks da s pe ssoas que estão mais pró xi mas de le no di a a 
di a. O se gundo po nto , é q ue d es sa forma, a empresa corre o ri sco d e receber 
avali açõ es q ue não re fle tem a rea li da de, já q ue d epend e úni ca e e xc l usi va me 
nte da percepção de uma pessoa. – Aval iaç ão d e D e sempen h o 360 g raus É por i sso q 
ue s urgiu e ve m ga nha nd o cad a ve z mai s fo rça a a vali a ção de desempenho 360 
gra us, ond e o f u nci oná rio é a va li a do pelos se us s upe ri o res, colegas de trabal 
ho e s ubordi nado s, q ua ndo for o ca so. D essa for ma, a perspecti va sob re o 
desempenho rea l dessa pe ssoa fi ca m ui to mais ri ca. 
Também é di to q ue a ava li a ção de desempenho 360 gra us e nvol ve for ne cedores 
e cli entes . todo e o mesmo va le para for nece dores . – Aval iaç ão d e D e sempen h o 
por C o mpetências Esse , se m d úvi d a ne nh uma é um mé todo fa vorito. P orque a a 
va li ação de desempenho po r co mpe tênci as é totalme nte pa utada e m a vali ar o q 
ue rea lme nte i mpor ta para uma emp resa. Nor malme nte vo cê p ode a va li ar as co 
mpetê nci a s em 2 gr upos di stintos: C ompe tências C o mpo rtamentais – tem m ui ta 
relação com a a ti t ude d o f unci o nári o. Alguns e xemp lo s de compe tênci as são : p 
roati vi d ade, comprome timento, trab al ho e m equi p e, etc . C ompe tências Té cn icas 
– va i varia r de cargo para cargo, mas se mpre estão li gada s à ati vi d ade fim. P ode 
ser o co nheci mento e m um so ft wa re, máq ui na , e q ui pa me nto o u i tem específi 
co. Só entra ndo em um po nto i mporta nte da de fi ni çã o das competênci as e de 
como apli ca r na práti ca o co ncei to, va le e nte nde r a si gla C HA : C onheci me nto 
Habi lida de Atitude Na práti ca, i sso si g ni fi ca que para uma pessoa se r bem a vali 
ada em uma determinad a co mpetê nci a , vamos s upor a qui o E xce l, e la precisa rá 
ter co nheci mento sobre as funci o nalida des e funçõ es do E xcel, preci sará demons 
tra r hab i li da de pa ra exec utar a tivi d ades e p rocessos nele e d e verá ter a titude 
para co nse gui r res ultad os a parti r di sso . Ampli tud e Não exi ste mui to mi stéri o ne 
sse i tem , já que é bem ób vi o q ue é tota lme nte i nvi ável algué m a va li ar o ut ra 
pessoa q ue não te nha co nta to di reto. Po r i sso, o i dea l é se mpre avali ar pessoa 
s co m q uem você trabal ha d i reta mente no d i a a di a, seja de u m depa rtamento o 
u de um p roje to esp ec ífi co de se nvo l vi do. Ba sta não i nve nta r. S e o ana li sta de 
R H tem um s uperio r, mais 2 ana li stas q ue trabal ham com ele e 2 estag i ário s, é i 
sso. Ele va i a va li ar essas 5 pesso as e , 
prova ve lme nte, cad a uma delas vai avali a r a s ou tras 5. F aze ndo com que o e nte 
ndi mento sobre o desempe nho dela seja o ma i s pró xi mo da re ali da de poss íve l. 
Pa sso 1 – D efinir a metodo lo gia u til iz ada Ba si camente é e sco l her e nt re um do s 
tipo s de ava liaçã o d e d esempe nho q ue li stamos. A q ui você p recisa sab er se va i 
uti li za r co mpe tê nci as como p arâmet ro, se va i permi tir a vali a ção 360 o u 180 e o 
utro s cri téri os. Pa sso 2 – E sco lher as competências Se a sua e mpresa a dota uma g es 
tão p autada em competê nci as , com ce rte za vai faci litar o p rocesso de esco l ha de 
q uai s co mpe tênci a s são esse nci ai s e d eve m ser avali ad as. Mas i ndep e nd enteme 
nte di sso, basta escolhe r qua i s são as ha bi lidad es e capaci dade s mais valori zad as pe 
lo se u ne góci o e cola borradores 
Algumas ve zes ol ha r pa ra os va lores da empresa po dem a j udar nessa defi ni ção. 
Lembre -se de escol he r compe tênci as q ue poss am ser a va li a das no di a a d i a por 
meio da percepção de comportame ntos . F uja de i te ns s ubje ti vos para fa ze r uma 
boa a va li ação de desempenho por competê nci a s. Pa sso 3 – D eterminar p er iodicida 
de Mai s uma ve z e sse é o ti po de co i sa que não tem como fala r q ue o pra zo 
x o u y é certo. V o cê preci sa ente nde r a reali dad e da sua empresa . No me rcado, 
as op ções mai s uti li zadas são as a vali a ções de dese mpe n ho tri mestrais, semest rai s 
ou a nuai s. Acredi ta-se que reali zar uma a va li ação d e 3 em 3 mese s é sufici ente 
para tirar concl usõe s da e vol ução da empresa co mo um todo e pri nci palme n te dos f 
u nci oná rios. Pa sso 4 – R ea liz ar a av aliaçã o de desempen h o C onsi ste em ap licar 
uma fi cha de a va li açã o ou ques tioná rio q ue de ve ser preenc hi d o pelos funci o 
ná ri o s. Nor malmente vã o ser va lor es que va riam de 0 a 10 , do Pé ssi mo ao E xce 
le nte o u algo do ti p o. É i mporta nte frisar aqui q ue qua nto mais automa ti zado 
o processo for, mel hor , po rque g era me nos t rabal ho o peraci onal de tabu lação e 
coisa s do tipo. O q ue no s le va ao q ui nto p asso . Pa sso 5 – D o cu mentar av aliações É 
i ndi scut ível q ue tudo q ue é a va li ad o p recisa ser doc ume ntado d e a lguma forma. 
Po r i sso, usa r uma pla ni l ha o u sof tware de a vali açã o de desempenho por co 
mpe tênci as va i te aj udar a te r todo o processo reali zad o de ma nei ra rápi da e prát i 
ca . 
 Ve ja um e xemp lo de res ul tado que uma a va li açã o de desempe nho pod e te da r: 
Map a de Comp etências de um fu nc io nário Pa sso 6 – Meritocracia e p lano de melhorias 
É mai s do que essenci al que a avali a ção de de sempenho da sua empresa si r va para 
alguma coi sa . Não adi anta nada só fa zer a a va liação e acha r q ue vai fi car t ud o 
bem. É por i sso que o ge stor de recursos huma no s preci sa ter a ava li ação atrelad 
a a planos de mel horia s e de meri tocraci a . N o caso do s plan os d e Meritocracia Atrele 
b ô nus e p ossi bi li dade s de p romoção a o final de ce rtos per íodos de a cordo com o 
res ul tado ob ti do pelo f unci o nário. Ter reconheci me ntos pe riód i cos menores 
também pode se r um e xce lente i ncent i vo para o b om de sempenho . Nesse se ntid 
o, ofereça i ng ressos de ci nema, tea tro, vi a gens de fina l de semana para q uem esti 
ver manda ndo bem . N o caso do s plan os d e Melho rias Ente nda em q ua i s co mpetê 
nci as o se u f unci o ná rio precisa mel horar e tra ba l he junto co m e le o q ue pod e 
ser fei to pa ra q ue e le a ti nja a s e xpe cta ti vas d a s ua emp resa. Po de ser a rea li 
zação de um c u rso q ue va i a juda r e m alg um i tem espe c ífi co , a di ca para não 
a trasar e m re u ni õe s, ma nter um tip o de compor tame nto e p or a í vai.