TRABALHO UNOPAR

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SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO FINANCEIRA
ANA PAULA DA SILVA - 1942104801
WAGNER BENETIDO - 1787415001
YARA XAVIER DE OLIVEIRA - 1962301701
AMPLIAÇÃO DA EMPRESA DO RAMO ALIMENTICIO – QBARATO
São José dos Campos
2017
ANA PAULA DA SILVA - 1942104801
WAGNER BENETIDO - 1787415001
YARA XAVIER DE OLIVEIRA - 1962301701
AMPLIAÇÃO DA EMPRESA DO RAMO ALIMENTICIO – QBARATO
Trabalho de Gestão Financeira, apresentado à Universidade Pitágoras Unopar , como requisito parcial para a obtenção de média semestral na disciplina de Gestão de Pessoas; Matemática Financeira; Planejamento Estratégico; Responsabilidade Social e Ambiental; Metodologia Científica e Seminário do Projeto Integrado II.
Professor (a): Daiane Renata Pazelli.
Professor (a): Wagner de Almeida da Silva.
São José dos Campos
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Pirâmide de Maslow	16
Figura 2 - Formulário da Pesquisa de Clima Organizacional aplicado na da JSM	18
Gráfico 1 - Gráfico 1 - Estou satisfeito com os benefícios oferecidos pela empresa?	18
Gráfico 2 - A empresa oferece oportunidades para meu crescimento e desenvolvimento profissional?	19
Gráfico 3 - O relacionamento do ambiente de trabalho é amigável?	19
Gráfico 4 - Tenho absoluta certeza daquilo que esperam de mim e de onde poderei chegar na empresa?	20
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Levantamento de juros ao ano	20
1. INTRODUÇÃO
Atualmente o ramo varejista no Brasil é uma das atividades que mais crescem, lucram e empregam, composto tanto pelas grandes cadeias de supermercado como também pelos pequenos comércios varejistas independentes, formados em sua maioria, por empreendimentos familiares, com poucos recursos financeiros e com gestão pouco profissional. A concorrência entre as empresas desse setor é acirrada, mas, quem consegue o seu diferencial é impulsionado a correr sempre mais rápido.
A JSM oferece todos os tipos de produtos alimentícios, material de limpeza, higiene, etc. O proprietário tem consciência de que deve procurar ferramentas diversas que consigam traçar um retrato do mercado em que sua empresa está inserida, para assim, tentar visualizar e implementar ações que garantam à empresa maiores condições de êxito ou mesmo ampliação e promoção inovadoras em seu negócio.
Desse modo, este trabalho tem por objetivo a análise interna e externa da empresa chegando ao entendimento das possíveis alternativas, de acordo com as capacidades da empresa, que poderão facilitar a sua permanecia e fortalecimento no mercado. Estas proposições são resultados do cruzamento das forças e fraquezas com as oportunidades e ameaças, já que estas atuarão nas suas dificuldades, de forma a potencializar seus pontos favoráveis perante o ambiente no qual se encontra, sendo assim apta para fazer projeto de reestruturação organizacional da empresa QBarato.
2. DESENVOLVIMENTO
A rede JSM nasceu na Espanha, em 1979, e por meio de um agressivo ritmo de expansão conquistou seu espaço em mais 4 países: Argentina, Brasil, China e Portugal, estando entre as redes de distribuição que mais crescem no mundo.
Foi em 1999 que a JSM chegou ao Brasil, hoje são 1.000 lojas presentes em São Paulo, Rio Grande do Sul, Minas Gerais, Bahia e Rio de Janeiro, que contam com 8.000 funcionários e 10 Centros de Distribuição. São 100 lojas presentes no Vale do Paraíba, sendo 10 em São José dos Campos.
É uma rede de supermercados varejista e tem uma variedade de produtos de marca própria (alimentício, limpeza, higiene e beleza, bebidas, entre outros) e são campeãs de vendas no Vale do Paraíba.
Atualmente em São José dos Campos a rede conta com são 150 funcionários.
2.1 Setor Recursos Humanos
A atual Gestão de Pessoas teve seu início no final do século XIX com o movimento da administração científica, que foi marcada por Frederick W. Taylor (1856-1915) e Henri Fayol (1841-1925). Esse movimento tinha como objetivo proporcionar fundamentação científica para a padronização das atividades administrativas, para que a improvisação e o empirismo fossem substituídos, fazendo com que a falta de processos organizacionais fosse eliminados (GIL, 2009).
Seu primeiro nome foi Relações Industriais. Sua criação deveu-se por força do impacto da Revolução Industrial nas relações empregador versus empregado e, de lá para cá, foi crescendo e agregando em si mesma uma série de desafios e responsabilidades que antes não se supunham existir.
Em sua forma embrionária, porém já estruturada, começou a articular as expectativas e as percepções desses atores econômicos (empregador e empregado), bem como serviu de interface entre o capital e o trabalho, que muitas das vezes são faces de uma mesma moeda; porém, muitas das vezes, altamente divergentes e conflitantes.
A percepção do empresário, normalmente, está associada ao que esta área pode agregar de valor a seu capital financeiro e econômico; e, pelo lado do trabalhador, que valor vai agregar a sua carreira, sua vida e a vida de sua família.
Desde a primeira Teoria Administrativa, onde se pregava a racionalização do trabalho, até os dias de hoje, onde o imperativo é a administração do trabalho dentro de um ambiente altamente tecnológico e competitivo, o homem é um dos principais elementos dessa equação.
Hoje, modernamente, não é só a área de RH que deve reconhecer esta realidade, que o trabalhador é muito mais que isto. Todos têm que ter a correta percepção que o trabalhador é um ser que pensa, que tem sonhos, desejos, expectativas e que é dotado de inteligência e vontade.
Para tal, a área de RH teve que “largar” aquele papel que assumira no início do Século XX, para um papel mais pró-ativo e de acordo com os novos tempos.
Passou a olhar as pessoas como seres diferentes e únicos, bem como dotados de habilidades, competências, histórias, desejos e emoções.
Toda organização é formada por pessoas, recursos e objetivos. As organizações estão procurando contribuir para o desenvolvimento pessoal e profissional de seus colaboradores, pois a valorização do capital humano, passou a ser uma prioridade dentro das organizações visto que, se agregarmos valor às pessoas, estas se sentirão motivadas, valorizadas e consequentemente contribuirão de forma produtiva, para o alcance dos objetivos estratégicos da organização
A gestão de pessoas segundo Chiavenato[...] “implica em um conjunto integrado de atividades que envolvem contratar pessoas a partir de cargos previamente descritos, remunerá-las por meio de salário, benefícios e incentivos, avaliar seu desempenho profissional e desenvolvê-las em suas necessidades e naquelas das organizações. Proporcionar condições de segurança e qualidade de vida no trabalho ajuda a mantê-las na empresa e a partir de sistemas de informações gerenciais, monitorar pessoas em seus mais diversos aspectos”. (CHIAVENATO, 2014, P. 11) .
2.1.1 Recrutamento e Seleção
Hoje em dia, aumentou-se a procura por pessoas eficazes e dinâmicas, capazes de aumentar a perspectiva de vida das empresas e, consequentemente, alcançar o sucesso. O processo para fazer com que essas pessoas trabalhem é de extrema importância para a empresa que, quer chegar ao sucesso.
Os objetivos organizacionais podem ser atingidos somente com, e através de pessoas, por isso a importância do cuidado com a condução do processo de seleção.
O objetivo maior da seleção é contratar os melhores dentre os candidatos, um processo pelo qual se faz a escolha dos candidatos que possuam o perfil necessário para ocupar o cargo.
Quando feita adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e qualidade na organização, que é o objetivo de qualquer empresa, pois o lado humano da empresa deve apresentar coerência em termos de políticas e práticas de recrutamento e seleção.
O alinhamento dos recursos humanos à estratégia da empresa é muito importante, visto que o planejamento estratégico é uma poderosa ferramenta para a construção e aconsolidação da imagem dela. Apenas com planejamento é possível estabelecer uma comunicação integrada que dê consistência e potencialize a mensagem em todos os pontos de contato com o mercado, ele é um dos elementos mais importantes para um bem sucedido programa de administração de recursos humanos, é um processo pelo qual a organização garante o número certo e as pessoas apropriadas, no lugar certo.
“Recrutamento é o processo de atrair candidatos para uma vaga, anunciando e tornando atrativo para candidatos disponíveis no mercado. Buscando candidatos dentro e fora da organização”. (CHIAVENATO, 1983)
O recrutamento nunca teve importância tão significativa nos resultados de uma empresa como no mercado atual, uma prática bem desenhada, integrada e praticada terá um impacto positivo na empresa e o inverso, um resultado devastador.
Por isso, se a escolha de pessoas é realizada a satisfação, da melhor e mais eficiente forma possível, visando ao benefício da empresa, a empresa já tem grande chance de obter sucesso, com base nas pessoas que a compõe. Por isso, o processo de seleção merece atenção especial, já que é ele que vai definir, por diferentes modos e com diferentes estratégias, qual candidato ficará com a vaga.
E todo processo de seleção deve ter um planejamento estratégico, com objetivos de longo prazo, para que eventuais ocorrências não venham a prejudicar o bom andamento da empresa, principalmente se os substitutos não forem eficientemente selecionados.
Segundo Chiavenato (2009, p. 68) “recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos e oferecer competências para a organização”, ou seja, neste processo às empresas buscam fontes de profissionais capacitados e comprometidos que possam agregar valor ao seu negócio.
2.1.2 Tipos de Recrutamento
A empresa pesquisada utiliza 3 tipos de recrutamento:
Recrutamento interno: realizado dentro da própria empresa, com a entrevista aos funcionários dispostos a mudarem de cargo ou a subirem de posto, com novas tarefas e desafios.
A divulgação da vaga de trabalho é ser feita através do painel de informação, por sistema informático de ofertas de emprego da empresa, no jornal da empresa, etc.
Vantagem: como a motivação dos colaboradores da empresa e o custo mais reduzido.
Desvantagens como o conflito entre colaboradores e o reduzido leque de candidatos.
Recrutamento externo: são selecionados candidatos fora da empresa, no mercado do trabalho, com características específicas e com experiências e visões úteis para o trabalho.
Neste recrutamento divulga-se a vaga no site www.empregasaojose e no PAT (Posto de Atendimento ao Trabalhador), além disso a empresa possui banco de dados, dando a opção de envio do currículo pelo link www.jsm.com.br/trabalhe-conosco/ .
Este tipo de recrutamento pode ser realizado com o apoio de recrutadores qualificados, externos à empresa.
Vantagem: entrada de novos talentos na empresa.
Desvantagem: longa duração do processo de recrutamento.
Recrutamento misto: estabelece uma ponte entre o recrutamento interno e externo, procurando candidatos dentro e fora da empresa, com a divulgação interna e externa da vaga pelos meios mais apropriados. Apesar de todos os candidatos terem as mesmas hipóteses, normalmente começa-se pelos candidatos internos e em seguida recorre-se a candidatos externos.
Se existir mais do que uma vaga, é até possível dividir as vagas entre candidatos internos e externos.
Vantagem: flexibilidade de cenários de recrutamento e na variedade de candidatos. Desvantagem: pode estar o custo do recrutamento e seleção.
2.1.3 Técnicas de seleção
Com o objetivo de determinar o perfil do candidato (Rocha, 1997), as técnicas de seleção a escolher devem assegurar a predição do bom desempenho futuro do colaborador no cargo (Chiavenato, 1991). Habitualmente são escolhidas várias técnicas, sendo que cada uma complementa as restantes, obtendo-se assim informação mais rica acerca do candidato (Chiavenato, 2000).
São inúmeras as técnicas e testes que podem ser utilizados num processo seletivo. as utilizadas pela empresa JSM são as entrevistas, está seleção é uma etapa do processo seletivo que tem como objetivo levantar mais informações sobre o profissional participante. Ela pode ser usada mais de uma vez por processo e hoje em dia existem muitas variações de entrevista. A empresa pesquisada utiliza quatro formas de entrevista e utiliza conforme a necessidade da vaga.
Entrevista totalmente padronizada: entrevista fechada ou estruturada em que é elaborado, previamente, um guia pelo qual o entrevistador se rege e
cujas questões colocadas ao candidato poderão ter uma conotação de escolha como verdadeiro-falso, sim-não, etc. Neste caso, o entrevistador não tem a preocupação de elaborar determinados assuntos – o que garante uma determinada vantagem para o candidato apenas nas perguntas.
Entrevista padronizada:  as questões são pré-definidas e elaboradas mas a resposta que se pretende do candidato é aberta. Existe por parte do
entrevistador, um guia com uma lista de questões enumeradas de determinada ordem e, portanto, o objetivo deste tipo de entrevista é angariar a maior informação possível acerca do candidato.
Entrevista livre: é uma entrevista não estruturada e, como tal, o entrevistador assume a condução da entrevista da forma que achar mais conveniente. O objetivo é tentar conseguir o máximo de informação do candidato.
Entrevista por comportamento: consiste em uma conversa para um objetivo definido, além da satisfação que a própria conversa pode produzir.
A situação em que se desenvolve a entrevista é, em si mesma, uma situação social em que o entrevistador e o entrevistado interagem não apenas através das palavras que pronunciam, mas também da inflexão da voz, gestos, expressão fisionômica e demais traços pessoais e manifestações do comportamento.
Deve-se recorrer à entrevista sempre que se tem necessidade de dados que não podem ser encontradas em registros ou fontes documentárias e que se espera que alguém esteja em condições de prover. Assim, quando se trata de conhecer a atitude, preferência, opinião de um indivíduo a respeito de determinado assunto, ninguém está mais em condições do que ele para dar tais informações.
2.1.4 Programa de integração
O processo de seleção de pessoas não termina no momento de admissão de um funcionário, é necessário que haja um processo de adaptação do individuo a empresa e o cargo. Esse processo é chamado de Programa de Integração e Ambientação de Novos Colaboradores. Na rede JSM é utilizado o programa de integração que leva em média três dias e utilizado da seguinte forma:
Apresentação da empresa: apresentado em forma de slides com informações como, número de funcionários, sobre filiais e departamentos, organogramas, apoio a causas sociais e ambientais, produtos e serviços, tecnologias, situação no mercado, projetos, os principais desafios a serem superados.
Políticas de RH: é apresentado o plano de cargos e salários e a carteira de benefícios, dos detalhes sobre a folha de pagamento e das informações sobre programas diversos, como os de inovação, de capacitação ou de identificação de talentos. E é esclarecido direitos e deveres de cada um. 
Integração a equipe: o contato com a equipe é deve ser organizado, de modo que cada membro possa conduzir uma breve apresentação pessoal e profissional. Assim, o novo funcionário consegue se situar melhor no grupo, percebendo papéis e responsabilidades. Além da equipe direta de trabalho, é apresentado também representantes e gestores dos demais departamentos, para que seja criado um canal de comunicação.
Treinamento: o planejamento de treinamento dos novos funcionários é considerar o perfil desses profissionais de modo a manter o foco nas necessidades reais. É estruturado cursos específicos, que é ministrados por colaboradores experientes.
Rotinas de trabalho, processos, siglas e termos técnicos, utilização de softwares e equipamentos também fazemparte da programação. Além disso, a empresa que conta com portais e site interno que podem ser utilizados para leitura de manuais, artigos e notícias ou ainda a realização de treinamentos dependendo da vaga disponível.
Supervisão: O supervisor, gestor orienta e auxilia o novo funcionário e é utilizado a ferramenta de feedback para evidenciar as expectativas da empresa e também nortear a atuação do profissional. 
Cultura de boas vindas: é criado um ambiente acolhedor, produtivo de maneira simpática e colaborativa, com colaboradores treinados para receber os novos funcionários para fortalecer o engajamento e o espírito de equipe. 
2.1.5 Entrevista de desligamento
Através dessa entrevista o gestor pode verificar os pontos fortes e fracos da empresa que devem ser trabalhados, conhecer essa visão particular do colaborador é muito relevante, pois ele conviveu no setor e conhece bem os desafios e problemas existentes. 
Na JSM a entrevista é feita tanto para funcionários demitidos quanto para demissionários. O entrevistado avisa o ex-funcionário que fará algumas anotações, depois é feito um relatório com as questões relevantes. Isso é feito de forma discreta em uma sala reservada.
2.1.6 Cultura Organizacional
Cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidas através de normas, valores e atitudes compartilhadas por todos os membros da organização, está no DNA da empresa, influenciando o modo de operação, se assemelham as características particulares e comportamentais dos alto executivos, proprietários e lideranças. Assim, cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em todos os níveis, que diferencia uma organização das demais. Em última análise, trata-se de um conjunto de características-chave que a organização valoriza, compartilha e utiliza para atingir seus objetivos e adquirir a imortalidade. 
O comportamento destes profissionais está alinhado à visão estratégica da empresa, influenciada pela cultura organizacional, diagnosticar essas mudanças comportamentais, torna-se o foco da gestão do clima organizacional, que está ligada a maneira como o colaborador visualiza a empresa, com a sua cultura, normas, ou seja, é o conjunto de valores percebidos, formais e informais.
2.1.7 Gestão
De acordo com, Chiavenato (2016), administrar pessoas é, sem dúvida o elemento central de todo gestor. Embora a atividade gerencial seja dedicada a alguma área empresarial específica como finanças, produção, marketing, etc., cada gestor precisa lidar com as pessoas da sua equipe para realizar com eficiência e eficácia a sua atividade, alcançar objetivos e entregar resultados.
Os gestores estratégicos são os mentores do capital intelectual, cabe a eles identificar o que de fato motiva as pessoas estarem naquele ambiente, desenvolvendo suas tarefas, e utilizar estas informações para motivá-los e ajudá-los a desenvolver ao máximo suas potencialidades.
A empresa pesquisa JSM possui uma equipe de Recurso Humano que tem como missão atuar de forma ética e estratégica para orientar, desenvolver os colaboradores e proporcionar um ambiente agradável onde todos sintam orgulho de trabalhar , contribuindo com a excelência do negócio.
Maria de Fátima - Diretora de Recursos Humanos - JSM
“Para fazer escolhas sábias, você precisa refletir sobre o que realmente lhe é importante”, Então esse talvez seja o grande significado do sentido da frase ”colocar as pessoas no centro dos negócios”, “não significa apenas colocar mais pessoas no centro da tomada de decisão, mas principalmente significa colocar os valores humanos no centro de nosso pensamento empresarial”, e aqui no JSM faço isso com muita propriedade.”
2.1.8 Pesquisa de Clima organizacional 
Segundo Chiavenato (2008) toda organização possui Clima Organizacional que é constituído pelo meio interno, ou seja, uma atmosfera psicológica própria de cada uma delas. Esse Clima Organizacional está relacionado com o moral e a satisfação daquilo que os membros têm por necessidades, podendo ser: saudável ou doentio, quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório. Está sujeito ao estado em que cada membro se sente em relação à empresa.
Maslow destaca uma hierarquia de necessidades que devem ser satisfeitas para completa realização do ser humano. As necessidades são dispostas na seguinte ordem: fisiológica, segurança, social, estima e auto realização. A figura 1 demonstra as necessidades com os tributos de cada uma delas.
Figura 1 - Pirâmide de Maslow
						 Fonte: Wikipédia
O Clima Organizacional trata-se do ambiente interno de uma empresa, incluindo subordinados, supervisores e direção. O relacionamento entre as pessoas do trabalho deve ser saudável para que a empresa também esteja com saúde, este assunto está ligado diretamente com a satisfação do trabalhador e seus resultados na corporação.
A Pesquisa de Clima Organizacional é uma ferramenta de diagnóstico que fornece uma valiosa base de dados para que a partir dela sejam executados planos de ações (gestão do clima) que irão aumentar a satisfação dos trabalhadores o que certamente irá trazer melhores resultados para a empresa, uma vez que o clima organizacional afeta o desempenho individual e este por sua vez o desempenho das organizações.
A ferramenta pode ser entendida como uma poderosa estratégia de mensuração do clima organizacional que fornece subsídios para a tomada de decisões. Além disso, com a execução dos planos de ação, espera-se que sejam substancialmente reduzidos os problemas apontados pela pesquisa.
2.1.9 Metodologia, ferramentas, resultados e aplicabilidade
Segundo Luz (2003), é preciso realizar anualmente uma pesquisa sobre o clima ou, então, a cada dois anos. Pode ser aplicada por meio de entrevistas, painel de debates ou questionários.
Alguns indicadores nos revelam a necessidade imediata da aplicação de uma PCO, são eles:
– Alta rotatividade de funcionários;
– Absenteísmo;
– Elevados índices de adoecimento;
– Desperdícios;
– Elevados índices de acidentes de trabalho;
– Falta de funcionários comprometidos e indiferentes à empresa;
– Falta de motivação da equipe de trabalho;
– Conhecer quais são os fatores que estão afetando negativamente a empresa;
– Elevados índices de conflitos organizacionais;
A metodologia PCO foi usada na empresa JSM foi o questionário baseada em afirmações positivas sobre a organização, e cada respondente indicou o seu nível de concordância (ou discordância) com cada afirmativa.
Essa é uma maneira de entender o grau de satisfação e motivação das equipes e detectar sua percepção de como a organização valoriza seus funcionários e seus esforços para que trabalhem de maneira satisfatória e agradável.
Figura 2 - Formulário da Pesquisa de Clima Organizacional aplicado na da JSM
Fonte: Autor Desconhecido
A pesquisa obteve a participação dos 150 funcionários da rede de São José dos Campos, entre gerentes e colaboradores.
Gráfico 1 - Gráfico 1 - Estou satisfeito com os benefícios oferecidos pela empresa?
Fonte: Elaborada pelo autor
No gráfico acima mostra uma insatisfação maior dos funcionários com os benefícios oferecidos pela empresa representado por 47% raramente e 13% nunca, satisfeitos 20% sempre e 20% quase sempre.
Gráfico 2 - A empresa oferece oportunidades para meu crescimento e desenvolvimento profissional?
 		 
Fonte: Elaborada pelo autor
Um percentual considerável mostra que a empresa oferece oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional 40% dos funcionários responderam que quase sempre e 33% sempre m insatisfeitos 20% raramente e 7% nunca.
Gráfico 3 - O relacionamento do ambiente de trabalho é amigável?
 
Fonte: Elaborada pelo autor
No gráfico mostra a questão de relacionamento do ambiente de trabalho com resultado satisfatório com 47% sempre e 33% quase sempre e insatisfeitos com essa questão 17% raramente e 3% nunca.
Gráfico 4 - Tenho absoluta certezadaquilo que esperam de mim e de onde poderei chegar na empresa?
 		 
Fonte: Elaborada pelo autor
No gráfico acima 47% dos funcionários responderam que tem absoluta certeza que sabem o que esperam deles e de onde podem chegar na empresa , 30% sempre, 20%raramente e 3% nunca.
O resultado alcançado pela pesquisa aplicado em São José dos Campos foi satisfatório na maioria das questões, podendo melhorar na insatisfação dos funcionário em questão aos benefícios oferecido pela empresa. No geral os funcionários se sentem bem.
2.2 Investimento
Para implantação das novas lojas e desenvolvimento da linha de produtos de fabricação própria, o grupo econômico terá que financiar R$ 100.000,00. Foi feito um levantamento com algumas instituições financeiras sobre taxas de juros, conforme tabela a seguir:
Tabela 1 - Levantamento de juros ao ano
	
	Banco A 
	Banco B 
	Banco C 
	Banco D 
	Taxa Juros 
	6,8% a.a. 
	11,6% a.a. 
	9,6% a.a. 
	5,9% a.a. 
	Número de parcelas 
	180 meses 
	108 meses 
	144 meses 
	240 meses 
Fonte: Faculdade Unopar, (2017)
Os bancos oferecem modalidades de crédito que podem atender a demanda de investimentos, sendo que as taxas de juros podem variar de acordo com o prazo que for efetuada a contratação da operação.
Banco A - 6,8% a.a. em 180 meses (15 anos):
m=v.(1+i)^n => m=100000. (1+0,068)^15 => m = 100000*2,682 => m= R$ 268.200,00 - Valor da parcela: R$268.200,00/180 = R$1.490,00 
Banco B - 11,6% a.a. em 108 meses (9 anos):
m=v.(1+i)^n => m=100000. (1+0,116)^9 => m = 100000*2,685 => m= R$ 268.500,00 - Valor da parcela: R$ 268.500,00/108 = R$ 2.486,11 
Banco C - 9,6% a.a. em 144 meses (12 anos):
m=v.(1+i)^n => m=100000. (1+0, 096)^12 => m = 100000*3,004 => m= R$ 300.400,00 - Valor da parcela: R$ 300.400,00/144 = R$ 2.086,11 
Banco D - 5,9% a.a. em 240 meses (20 anos):
m=v.(1+i)^n => m=100000. (1+0,059)^20 => m = 100000*3,147 => m= R$ 314.700,00 - Valor da parcela: R$ 314.700,00/240 = R$ 1.311,25
Dessa forma, verificamos que o Banco A tem a melhor taxa de juros do mercado e deve ser selecionado.
2.3. Declaração de missão, visão e valores
Missão - Ser a melhor solução para o abastecimento das casas de nossos clientes, oferecendo os melhores produtos e serviços a preços competitivos. Fazer com que os interesses da empresa e de nossa equipe caminhem sempre na mesma direção, na busca permanente de resultados positivos. Fortalecer parcerias com nossos fornecedores com ética e responsabilidade social.
A JMS é um exemplo de que, com união, muito trabalho e dedicação, o sucesso é inevitável. Comercializar produtos e serviços com qualidade e tecnologia inovadoras, de forma a surpreender consumidores, colaboradores e parceiros através da formação de equipes de profissionais comprometidos e qualificados, proporcionando crescimento sustentável.
Visão - Ser uma empresa profissionalizada que acompanhe o desenvolvimento dos negócios e permaneça em um processo contínuo de expansão. Ser referência no nosso segmento, atendendo além das expectativas dos nossos clientes, colaboradores e parceiros, através do crescimento sustentável, por meio das diretrizes traçadas pela empresa.
Valores :
Bom relacionamento interpessoal;
Dedicação no trabalho;
Criatividade no trabalho;
Ações condizentes com o discurso;
Foco em objetivo;
Lealdade e honestidade no trabalho;
Ética no ambiente de trabalho;
Trabalho em equipe;
Compromisso com a responsabilidade;
Qualidade no atendimento ao cliente. 
2.3.1 Principais pretensões da empresa para os próximos 5 anos
Ser a maior fornecedora de mercadorias de para nossos clientes.
Manter um crescimento anual de 50%.
Evitar ao máximo o risco de perda de vendas por problemas de estoque.
E abertura de 30 lojas em todo o país.
2.3.2 Realização de Planejamento Estratégico, monitoramento da concorrência e comportamento dos clientes
Monitorar o movimento de seus concorrentes deve ser uma ação rotineira. Para realizar periodicamente e de forma sistemática a análise da concorrência é necessário que você obtenha todas as informações possíveis sobre os seus concorrentes. Se você compreende o comportamento deles, maiores serão suas chances de antever necessidades de mudança ou ajustes em sua estratégia.
Ao desenvolvermos um plano de monitoramento ou uma pesquisa de campo, para verificarmos como anda a concorrência, é sempre interessante termos em mente o comportamento das organizações em face dos seus segmentos alvo e de suas estratégias competitivas. Portanto, compreender quais são os segmentos que desejamos atingir é muito relevante para a análise do comportamento da concorrência. Para exemplificar essa afirmação, consideremos uma análise das vendas de varejo de produtos alimentícios.
Se a análise for feita por uma indústria de alimentos, ela pode considerar aspectos como: público alvo direto, condição de consumo dos produtos (essencial, eventual, supérfluo), tipos de pontos de venda, condições de sazonalidade, aspectos de distribuição, fatia de mercado dominada, posicionamento de mercado, variedade do mix de produtos oferecido, condições de demanda ligadas a geografia e condições socioeconômicas, entre outras.
Mas a análise promovida por uma empresa varejista considerará outros aspectos, como por exemplo: segmento de atuação, porte da empresa, localização, imagem e posicionamento, ambiente da loja, propaganda, preços, custos de logística, condições de vizinhança, atendimento do consumidor, qualidade da equipe de atendimento, fluxo de pessoas, períodos do mês, composição do portfólio de produtos, condições de compra, etc.
Em ambos os casos é fácil perceber que análises de fenômenos meramente estatísticos, levantados isoladamente podem facilmente conduzir a avaliações equivocadas e, por conseguinte, decisões ineficazes ou, até, desastrosas.
As mídias sociais e os sites de registro de reclamações são fontes valorosas de informações sobre todos os atores do mercado. Em um passado próximo, quando se desejava conhecer a concorrência, eram desenvolvidas pesquisas para levantamentos de ordem quantitativa e qualitativa da atuação dos concorrentes. No tempo presente, com o advento da internet, das mídias sociais e dos sites de reclamação, as pesquisas parecem oferecer informações de forma muito demorada.
Claro que, se precisamos compreender um determinado fenômeno de forma mais aprofundada e pormenorizada, as pesquisas qualitativas tradicionais são a melhor ferramenta, mas isso não dispensa o monitoramento das mídias que andam na velocidade de um clique.
Em tempos de aplicação da teoria dos Oceanos Azuis, sempre devemos buscar uma oferta que combine condições de exclusividade e preços competitivos. Mas sempre vale lembrar que condições concorrências com características de commodities tendem a considerar o preço como seu maior apelo, enquanto produtos mais exclusivos permitem preços mais “gordinhos”.
Então, basear a análise apenas nas ofertas de preço, não é uma boa receita. O preço como fator de comparação competitiva esconde muitas armadilhas. Não sabemos quais são as margens praticadas, porque não conhecemos todos os custos de nossos concorrentes.
O fator mais importante para analisarmos o comportamento da concorrência é a sua oferta de valor e como os públicos percebem essa oferta. Ao avaliarmos esses fenômenos poderemos ter uma percepção nova acerca da nossa estratégia, o que nos permitirá alterá-la ou ajustá-la, para que seja mais eficaz.
Avalie e concorrência Também é de extrema importância compreender com quem estamos concorrendo. É claro que existem concorrentes diretos: todos aqueles que fazem exatamente a mesma coisa que você. Mas existem outras empresas ou segmentos empresariais que podem convencer o seu público a gastar o dinheiro com eles e não com você e seus concorrentes. Esses são os produtos substitutos ou setores alternativos, que muitos chamam (equivocadamente) de concorrência indireta.
Essa visão mais panorâmica do mercado nos permite compreender fenômenos que não se explica se ficarmosrestritos ao ambiente da indústria onde você atua. Por exemplo: a venda de jornais cai drasticamente como repercussão do aumento de assinatura de serviços de banda larga. Se os jornais olhassem apenas para sua própria indústria ou para a periferia (audiência de Tvs e rádios) será que eles perceberiam quem era o seu concorrente?
É necessário compreender o movimento do público e os valores que ele busca para uma análise correta da concorrência.
Não faça analises parciais das informações coletadas, análise o conjunto das informações A análise de informações consiste em responder perguntas. As mais comuns tem a ver estratégia com medições (quando e quanto); outras servem para identificar pessoas, regiões, condições socioeconômicas, dados demográficos (quem e onde); mas existem aquelas questões que podem identificar fenômenos (por que e se) e essas são as que podem contribuir para análises mais apuradas sobre comportamentos e situações que interessam à estratégia das organizações.
Ao analisar cada concorrente isoladamente e o conjunto deles, será possível perceber o que são tendências no seu mercado, ou o que é ação isolada de um concorrente. Também é possível compreender o seu público alvo se observar como as outras empresas estão abordando os clientes e como eles reagem a essa abordagem.
Todo conjunto de observações depreendido das análises servem de suporte para a tomada de decisões sobre ações estratégicas ou táticas do nosso dia a dia. Quanto mais rica a análise, mais subsídio obterá para a tomada de decisão.
https://www.ninho.biz/blog/analise-de-mercado/5-acoes-essenciais-para-uma-analise-eficiente-da-concorrencia/
2.4 Compromisso com a sustentabilidade e consciência com relação à degradação ambiental. 
2.4.1 Gestão de resíduos sólidos 
O crescimento da população, o avanço tecnológico e o desenvolvimento industrial atrelado a uma postura individualista da sociedade contribuiu para o aumento da utilização de recursos naturais, para o tratamento inadequado dado a esse resíduo, e principalmente, a forma como são devolvidos ao meio ambiente, contaminando o solo e as águas, trazendo vários prejuízos ambientais, sociais e econômicos. 
O problema do volume de resíduos sólidos está diretamente relacionado com a produção, crescimento e desenvolvimento industrial de bens de consumo e intimamente ligado com o aumento populacional. 
O aumento da população mundial implica no aumento do uso das reservas do planeta, da reserva de produção de bens e também da geração de resíduo (JARDIM et al., 1995). De acordo com a ABNT (2004) os resíduos sólidos são resíduos nos estados sólido e semi-sólido, que resultam de atividades de origem industrial, doméstica, hospitalar, comercial, agrícola, de serviços e de varrição. 
De acordo com Siqueira (2001), a empresa que é a causadora dos resíduos deve se responsabilizar pelo seu tratamento. Deve haver uma preocupação com os resíduos perigosos e resíduos comuns, após, identificado e separado esses resíduos, o descarte desse ser feito da forma correta, para que a coleta, tratamento e destinação final possam ser feitos de acordo com as características específicas. 
A gestão de resíduos deve estar alicerçada em condições ambientais adequadas, em que sejam considerados todos os aspectos envolvidos, desde a fonte geradora até a disposição segura, assim como os aspectos de reciclagem máxima dos resíduos, buscando, inclusive, incorporar as mudanças dos padrões de redução e consumo. O conceito de gestão de resíduos sólidos abrange atividades referentes à tomada de decisões estratégicas e à organização do setor para esse fim, envolvendo instituições, políticas, instrumento e meios. Uma vez definido um modelo de gestão de resíduos sólidos, deve-se criar uma estrutura para o gerenciamento dos mesmos. 
A solução dos problemas relacionados com os resíduos urbanos, em todas as etapas do processo, da geração até a disposição final, está intrinsecamente ligada à conscientização da população, ao seu estágio de desenvolvimento, aos hábitos, às condições econômicas e, naturalmente, à disponibilidade de locais e tecnologias adequadas para tratamento e disposição final (SIQUEIRA, 2001). Para solucionar ou minimizar os problemas resultantes da geração do resíduo, será necessário que a sociedade adote cinco princípios básicos: minimização da geração de resíduos; maximização da reutilização e reciclagem ambiental adequadas; seleção de processos industriais de produção de materiais menos agressivos ao meio ambiente; Adoção de formas de destinação final ambientalmente adequada; expansão dos serviços relacionados ao resíduo para toda a população.
 Assim, para reduzir ou eliminar os problemas relacionados a resíduos é necessário primeiramente uma maior conscientização da sociedade. A minimização de resíduos depende diretamente do que é comercializado, produzido, consumido e fabricado, o posicionamento do consumidor no mercado é que vai direcionar a fabricação de tais produtos, se a característica de determinado mercado consumidor são produtos ecologicamente corretos teremos empresas voltadas para esse tipo de segmento, aumentando gradativamente a reciclagem e reutilização de produtos e matérias primas, reduzindo os danos ambientais e ecológicos, pela utilização de diferentes processos, conscientizando os demais consumidores, concorrentes e fornecedores e se tornando um diferencial competitivo para empresa por estar incorporando novos técnicas de produção em seus processos. 
Para satisfazer as necessidades dos consumidores, é necessário que os produtos ou serviços estejam no lugar certo na hora certa, em seguida entram os canais de distribuição que permitem ao varejista uma maior agilidade e um alcance maior aos seus consumidores. Nesse sentido, cada vez mais a sociedade aumenta a quantidade de produtos que é descartado, entretanto, também aumenta o retorno desses produtos que podem ser reaproveitados voltando a ser matéria prima. Se for considerado a quantidade total de resíduos que é gerado, essa parcela que retorna é pequena, mas percebe-se cada vez mais um aumento, principalmente no setor varejista que também percebeu na logística reversa uma oportunidade para a competitividade e para a diferenciação. 
O setor supermercadista, a logística reversa, representa um papel muito importante atuando na redução dos impactos ambientais e sociais, a mesma atua no reverso de produtos que são impróprios para consumo, como também de garrafas pet, vasilhames de bebida e ainda pode atuar na reciclagem de papel, papelão, plástico, madeira que já serviram como embalagens para os produtos. Diante do exposto acima, percebe-se que após a criação e implantação das leis ambientais, do posicionamento da sociedade, governo, mídia e principalmente das empresas com a implantação de ações reversas, é possível reduzir o impacto ambiental, a degradação, e obter um retorno econômico para empresa. Entretanto, para que seja colado em prática é necessário que as empresas adotem uma política ambiental adequada, e comecem a preocupar-se com o resíduo gerado, adotando em seus processos materiais reciclados e passando a descartar os seus resíduos de forma correta. Nesse ponto, a Logística reversa pode dar uma contribuição significativa para a eficiência desses processos nas organizações.
2.4.2 Frota sustentável
Ser sustentável produzir e gerar riqueza, sem comprometer a disponibilidade natural para as futuras gerações já se tornou uma exigência da sociedade. O mercado automobilístico trabalha para que os veículos sejam mais sustentáveis. Os incentivos para políticas dessa natureza aumentam, e muitas organizações já utilizam como critério decisório na aquisição de frotas ou contratação de fornecedores de transporte, o nível de emissões de gases do efeito estufa, por exemplo.
O dióxido de carbono (CO2), responde por 50% do aquecimento global da Terra. A concentração desse gás na atmosfera, aumentou, de 1890 a 2005, de 285 ppm (partes por milhão) para 381 ppm.
EcoDriving ou Eco-condução, representa um estilo de conduçãocaracterizado por um conjunto de comportamentos durante a condução de um veículo motorizado, que permite minimizar o consumo de energia. Capacite seus motoristas utilizando esse conceito, para a redução do consumo de combustíveis e, consequentemente, a emissão de gases. Conduzir a baixas rotações e com velocidades moderadas, são exemplos de comportamento da eco-condução.
A sustentabilidade quanto aos novos modelos de caminhões é um dos critérios que sua empresa deve utilizar quando fizer a renovação ou ampliação da frota. Já existem motores capazes de utilizar os combustíveis com baixo teor de enxofre, por exemplo, que reduzem a emissão dos gases geradores do efeito estufa. É importante estar atento as novidades voltadas a sustentabilidade.
Para os veículos já em operação, melhorias mecânicas podem ser aplicadas para aumentar sua eficiência energética, reduzindo o consumo de combustível. A adição de torque é uma delas. Amparada legalmente pela Resolução 291/08 e 292/08 do Contran, essa ação dá mais força ao motor. Ela reduz a quantidade de trocas de marcha durante a travessia de aclives, por exemplo, diminuindo o tempo de viagem, além do desgaste físico do motorista.
Recursos como equipamentos de rastreamento e localização, ou telemetria, permitem um controle completo de diversos itens relacionados ao veículo e ao motorista, como tempo de frenagem, velocidade média, velocidade por trecho, distância percorrida, tempo de parada e tempo de condução. A análise precisa de dados como esses, integrados com uma solução de gestão de frotas especializada, permitirá que sua empresa elabore rotas que consomem menos combustível ou identifique qual padrão de direção foi mais econômico em determinado trecho, por exemplo.
Uma excelente solução tecnológica para gestão de frotas aumenta a vantagem competitiva da sua empresa por dispor de recursos para reunir e fornecer análises das informações geradas por seus veículos, como no exemplo citado logo acima. Além disso, torna sua frota muito mais eficiente, porque permite que seu processo de manutenção preventiva seja organizado e efetivamente realizado, de modo a manter sua frota em melhor funcionamento. Frota com manutenção em dia além de mais durabilidade e disponibilidade, tem maior eficiência energética.
2.4.3 Comprometimento com as questões sociais que visam minimizar as desigualdades e atenuar o sofrimento de vulneráveis, agindo próximas aos negócios sociais. 
Mesa Brasil
Com o objetivo de combater o desperdício e contribuir para a segurança alimentar e nutricional de populações em risco social, a JSM Brasil transforma o alimento que está fora do padrão comercial, mas apto ao consumo, em solidariedade a mais de 415 mil pessoas, entre crianças, adolescentes e idosos que são beneficiados pelo Programa. 
Por ano, são mais de 170 mil quilos de alimentos, e as doações são diversificadas (laticínios, industrializados, frutas e legumes, entre outros), ampliando, dessa forma, o cardápio nutricional das entidades participantes.
O Programa acontece por meio da parceria com o Mesa Brasil – SESC, em uma iniciativa que dissemina a cultura da responsabilidade compartilhada para a garantia do direito humano à alimentação. Nossas doações são realizadas na forma de “colheita urbana”, em que o SESC retira os produtos de nossos centros de distribuição na parte da manhã e à tarde realiza as entregas, conforme as necessidades das entidades. Com esse sistema, a utilização dos alimentos é mais rápida e não há perdas.
Doe Sangue Doe Vidas 
Anualmente, o DIA Brasil realiza a campanha de doação de sangue no seu escritório central. O objetivo é beneficiar centenas de pessoas que aguardam uma doação do banco de sangue e, ao mesmo tempo, estimular a solidariedade entre os colaboradores que voluntariamente participam da ação.
A ação acontece por meio de uma parceria com a Fundação Pró-Sangue, fundação hemocentro-referência na América Latina, e o volume de sangue coletado equivale a aproximadamente 32% do sangue consumido na região Metropolitana de São Paulo.
Campanha do agasalho
A campanha do agasalho incentiva os colaboradores a doarem casacos, roupas, calçados e cobertas durante o inverno, época mais fria do ano. Os itens recolhidos são encaminhados para instituições que cuidam de pessoas carentes.
A ação é realizada nos escritórios e centros de distribuição. Cada unidade realiza a sua arrecadação, escolhendo uma instituição em seu raio de atuação para realizar a entrega. Assim é possível atender a todas comunidades próximas ao nosso negócio.
Natal solidário 
O objetivo da campanha é trazer mais alegria para o Natal de crianças em situação de vulnerabilidade social. Por meio de parceria com algumas instituições, a JSM incentiva os seus colaboradores a adotarem uma criança no Natal, doando um kit presente com roupas, sapatos, brinquedos e produtos de higiene. No dia da entrega, organizamos uma festa com a presença do Papai Noel, que entrega o presente para cada criança participante. A ação envolve os escritórios e centros de distribuição e, anualmente, possibilita a mais de 400 crianças um Natal mais feliz.
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O trabalho teve como objetivo uma aprendizagem mais significativa, desenvolvendo assim inteligências múltiplas. O mesmo é de extrema importância, pois possibilita o aluno a desenvolver o trabalho em grupo, a troca de informações e experiências favorece a ampliação de visão dos profissionais, estimulando a criação e inovação para o desenvolvimento de novas soluções.
Além do estímulo à criatividade, a troca de conhecimentos contribui significativamente para enriquecer a aprendizagem de todos. Em ambientes assim, todos aprendem e todos ensinam. Por isso, trabalhar em equipe é o único caminho para enfrentar todos os desafios do mercado. 
Ainda podemos dizer que este trabalho constituiu-se como uma grande oportunidade de aproximação entre teoria e prática, onde aspectos teóricos foram aprofundados com elaboração do mesmo.
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABNT- ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 10004 – 2004 – Classificação de Resíduos sólidos. Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAABh-gAF/nbr-10004-2004-classificacao-residuossolidos> Acesso em 25 de outubro de 2017.
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