Resumo Fundamentos de Excelência em Operações(1)

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Resumo Prova de Operações
Aula Introdutória
Gestão de Operações cuida de processos ligados à produção de bens e à prestação de serviços
APO – Cuida dos recursos físicos, financeiros ou humanos
-Sem ela não há produto bom e barato, não há entrega no local, no prazo e da maneira correta.
O Sistema de Produção:
Os Insumos – Funcionários e Recursos
As Saídas-São produtos, serviços ou uma combinação que o cliente deseja entre eles. Também nas Saídas, existem as EXTERNALIDADES, como resultados inesperados e/ou prejudiciais a terceiros
O Sistema de Produção é a rede de atividades repetitivas sobre os recursos a transformar (materiais, informações, clientes) realizadas pelos recursos de transformação (pessoal, instalações, tecnologia)
Variáveis Críticas:Alta repetitibilidade
Especialização
Sistematização
Capital Intensivo
Custo Unitário Baixo
Baixa Repetição
Maior Participação
Menor Sistematização
Custo Unitário Alto
 Volume
Bem Definida
Rotinizada
Padronizada
Regular
Custo Unitário Baixo
Flexível
Complexo
Atende aos Consumidores
Custo unitário Alto
 Variedade
Capacidade Mutante
Antecipação
Flexibilidade
Ajuste à Demanda
Custo Unitário Alto
Estável
Rotineira
Previsível
Alta Utilização
Custo Unitário Baixo
Demanda do Cliente
 
 
 
Parte Tromboni
Os objetivos de Desempenho Operacional:
Custo
Confiabilidade
Flexibilidade
Qualidade
Velocidade
Tabela aspectos internos x Mercado
	
	Aspectos Internos
	Aspectos de Mercado
	Custo
	Alta Produtividade 
Total
	Preço Baixo
Altas Margens ou Ambos
	Velocidade
	Ciclo Rápido
	Entrega Rápida
	Confiabilidade
	Operações Confiáveis
	Entrega Confiável
	Flexibilidade
	Habilidade de mudar
	Novos produtos
Variedade de Produtos e volumes flexíveis
	Qualidade
	Processo Livre de Erro
	Produtos e Serviços livres de erros
Objetivos de Desempenho
Atender e superar às Vantagem em
Expectativas do Cliente QUALIDADE
Fazer produtos novos Vantagem em 
 INOVATIVIDADE
Entregar os produtos Vantagem em
Como o cliente deseja ENTREGA
Adaptar-se às mudanças Vantagem em
Do Mercado FLEXIBILIDADE
Fazer e vender os produtos Vantagem em
Mais baratos 		 CUSTO
Valor do Produto = Benefícios Percebidos - Custo
Bens Puros / Produtos / Serviços / ExperiênciaDisposição do Cliente em Pagar
É papel do gestor:
Planejar e controlar a produção
Melhorar o desempenho
Projetar e implementar o Sistema de produção
Desenvolver processos de produção
Desenvolver a estratégia de produção
Apoiar decisões de outras áreas que dependem ou afetam a produção
PRODUTO
Produtos é um Pacote de Bens e Serviços
A empresa cada vez mais, entrega soluções (Qual a proporção de bens e serviços que proporciona isso?)
O pacote de serviços em um Hospital
Serviços Essenciais – Diagnóstico e Tratamento
Instalações – Prédios, Leitos, Equipamentos
Bens Facilitadores – Refeições, remédios, seringas
Serviços Associados – Ambiente, informação
Para ser uma SOLUÇÃO, A EMPRESA DEVE EQUILIBRAR o quanto despende em Processos de Manufatura e o quanto despende em Processos de Serviços
Bem é para Usar, Produto é para vender
O Pacote de valor
Bens ou Serviços Essenciais – Funcionalidades Essenciais
Bens Facilitadores ou Serviços Associados – Garantia, Suporte, Treinamento
Valor Operacional – Custo, Qualidade, Flexibilidade
Diferenças entre Serviço e Bens
Quando você presta um Serviço, você não entrega um bem, você entrega um processo de linha de frente, no qual ocorre uma interação com o cliente.
No Serviço, a produção e o consumo do produto são simultâneos, algo que dificulta o controle de qualidade
O SERVIÇO
O Serviço é Intangível.
Perceptibilidade - Não tem Estoque, capacidade se confunde com produto, pouco tempo para correções.
É heterogêneo – difícil padronização, o cliente está na linha de frente, a inspeção e a correção envolve ele.
Os processos de Serviços
 LINHA DE FRENTE
Alto contato com o cliente
Variabilidade
Incerteza
Difícil Controle
RETAGUARDA
Baixo contato com o cliente
Padronização
Previsibilidade
Controle Facilitado
Em serviços, existe outra variável crítica:
•Espera entre produção e consume
•Padronizado
•Mínima habilidade de contato
•Alta utilização de funcionários
•Baixa variedade
•Custo Unitário baixo
•Tolerância de espera limitada
•Percepção define a qualidade
•É preciso habilidade de contato
•Variedade recebida é alta
•Custo Unitário alto
 Interação com o Cliente
As Interações com o Cliente variam em Extensão e Intensidade
Quanto mais intensas forem, maior a riqueza de informações trocadas e maior o nível de customização requerido
O produto para as áreas funcionais
• Conjunto de atributos funcionais – MKT
• Conjunto de especificações técnicas – ENG
• Conjunto de descrições de produção – PRODUÇÃO
 TECNOLOGIA
Tecnologia é conhecimento sobre produtos e processos produtivos
Produtos – Conhecimentos sobre estrutura, uso, características, funcionamento e desempenho
Processos – Conhecimento da organização, aplicações, sequência, funcionamento, características e desempenho dos processos
Knowhall – Conhecimento de como executar/ fazer uma tarefa
Tipos de Tecnologia de Processo: 
A Tecnologia de Processamento de Informações domina as outras duas
Tecnologia de Processamento de Materiais:
Robótica
Veículos Guiados Automaticamente
Centros Automatizados de Controle Numérico
Manufaturas integradas por computadores
Manufatura Subtrativa (por “lapidação”, há muito material inicial) x Manufatura Aditiva (Impressoras 3D)
Tecnologia de Processamento de Clientes
Caixas eletrônicos
Internet banking
Tomografia computadorizada
Correio eletrônico
Aplicativos de Smartphone
Tecnologia de Processamento de Informações
Promovem a integração entre etapas produtivas
Burocratizam e aceleram as relações com os fornecedores (Correio eletrônico, ExtraNet)
Modificam relações com os clientes (SACs e CRMs)
Se inserem através de Sistemas de Informação Gerencial e Apoio a Decisões burocratizando atividades cruciais dos gerentes de produção (gestão de estoque, programação de atividades, previsão da demanda, processamento de pedidos, gerenciamento de qualidade)
As Relações entre o Cliente e a Tecnologia podem se dar de várias formas:
Sem relação direta
O pessoal é quem navega a tecnologia
Sistema de reservas de hotel
Consumidor monitorado pela tecnologia
Ele é passivo, é processado por ela
A tecnologia pode ser oculta
Câmeras de segurança
Scanners de Varejo
Tecnologia com relação passiva com o Consumidor
Consumidor é o passageiro da Tecnologia
Interação Tecnologia Consumidor
O consumidor dirige a tecnologia
Vendas por telefone
Sistemas de vendas operados por telefone
Habilidades do Consumidor
O consumidor precise saber usar a tecnologia, se não, há frustração
As operações de serviços raramente têm a oportunidade para treinamento dos consumidores
Treinamento do Consumidor
A complexidade, a baixa variedade e a repetição do serviço:
 •A repetição reforça o treinamento
•O retorno sobre o investimento em treinamento será maior se o consumidor usá-la com frequência
O treinamento é facilitado se há uma baixa variedade de tarefas
Quanto mais baixa, menor a necessidade de treinamento do consumidorDimensões da Tecnologia de Processos
ESCALA DE PRODUÇÃO
Vantagens:
GRANDE- Custos menores por produto
Custos de capital por unidade menores
Pode incorporar elementos de apoio de controle
Compartilhada para melhor utilização
PEQUENA – Boa flexibilidade de mix
Alta robustez contra falhas
Risco baixo de obsolência (é mais simples, mais barata)
Podem ser alocadas mais perto de onde são necessárias
GRAU DE AUTOMAÇÃO – Conceito de Capital Intensity – relação entre o esforço tecnológico e humano empregados. Quanto maior a automação, mais economia de custos de mão-de-obra direta e menor a variabilidade da operação
GRAU DE INTEGRAÇÃO-É a ligação de atividades antes separadas. Integração de etapas, rapidez de atravessamento, vulnerabilidade a falhas
A SELEÇÃO DA TECNOLOGIA DE PROCESSO
		
Os dirigentes devem:
Acompanhar a evolução tecnológica
Atualizar e substituir a tecnologia
Participar da seleção da nova tecnologia
Implementar e integrar a tecnologia no resto da operação
Garantir o desempenho na adoção tecnológica
A tecnologia muda o que e como se faz
Ela afeta a área de finanças (receitas operacionais adicionais, custos operacionais adicionais)
É necessário pensar em sua vida útil, seus riscos, sua vulnerabilidade
GESTÃO DA PRODUÇÃO NA SOCIEDADE
Responsabilidade social
Clientes e fornecedores
Empregados
Prestadores de Serviço
Comunidades Próximas
Rede de distribuição (Jusante)
Rede de Fornecedores (Montante)
Mercados de Produtos
Bens de CapitalIntermediários
-Matérias Primas
-Componentes
-Serviços Empresariais
-Maquinas
-Construções
-Instrumentação
Consumo imediato
-Vestuário
-Alimentos
-Remédios
Consumo durável
-Eletrodomésticos
-Automóveis
-Imóveis
Adquirir matérias primas é custo, adquirir máquinas é investimento
As relações mais importantes da cadeia são:
Dos fornecedores com meus concorrentes
Dos meus clientes com meus concorrentes
Conflitos:
 -Cliente quer pagar menos e obter mais valor
 -Empresa quer receber mais e gastar o mínimo
Sócios (lucros)
Emprestadores (juros)
Conflitos para decidir quanto vai de investimento para cada área no ano seguinte
O ambiente empresarial é uma complexa rede de mercados e instituições, com grande diversidade de indivíduos, grande incerteza sobre ações e reações.
PROJETO, ORGANIZAÇÃO E DESEMPENHO NO TRABALHO
O trabalho engloba
Tecnologia
Escala
Automação
Integração
Ambiente
Critério Ergonômico – o trabalho deve respeitar as características e limitações das pessoas (fisiologia, anatomia, psicologia)
Iluminação, Ruído, Temperatura
Estudo do método do trabalho – é o registro sistemático e o exame crítico dos métodos existentes e propostos de fazer um trabalho como um meio de desenvolver e aplicar métodos mais fáceis e eficazes
Deve-se focar nos trabalhos repetitivos, de grande volume, complexos, gargalos, com maior potencial de melhoria
Divisão horizontal
 1a divisão
2a divisão 
Questão da especialização Excessiva 
Alienação
Baixa Dedicação
Como opção, você pode alargar o trabalho (fazer mais tarefas do mesmo tipo) ou enriquecê-lo (ter mais autonomia, responsabilidade, dedicação)
REDES DE OPERAÇÕES
Os fluxos ocorrem da forma que partindo do fornecedor até o consumidor, são trocadas Informações e Tecnologias, e no caminho inverso são dinheiro
Serviços Logísticos englobam transportes e transbordo, armazenagem, colocação e acompanhamento de pedidos, desembaraço aduaneiro, cobranças e pagamentos…
Verticalização x Terceirização Dividindo Responsabilidades
Redes Kereiretsu
Entre poucos fornecedores com integração vertical, participação no capital e redes profissionais
Integração Vertical
Exige capital, tecnologia e entendimento do negócio, prevê as vantagens das parceiras com os riscos do controle
Empresas Virtuais
Pouca Estrutura própria e fronteiras fluidas atuação via ampla rede de fornecedores
Verticalização x Terceirização
TERCEIRIZACÃO
VERTICALIZAÇÃO
Premissas:
Controlar competências essenciais
Participação no Mercado é separável da participação na produção
Projeto e Produção são separáveis
Conhecimento do Mercado e da Produção são separáveis
Estratégias de Distribuição
Rede Própria
Representante de vendas
Varejo competitivo
Varejo de grande porte
Atacadistas e distribuidores
Redes franquiadas
Redes de assistências técnicas
Entre o produtor e seu fornecedor:
Parcerias e Alianças
Contratos de fornecimento (traz garantia de suprimento, condicoes definidas, multiplas entregas)
Compra Simples
Os Suprimentos podem ser Rotineiros, Alavancados, de Gargalo e Críticos.
As Políticas:
Muitos Fornecedores:
Concorrência entre eles a cada compra total independência entre os fornecedores e o cliente
Poucos Fornecedores:
Cadastramento
Programação ajustada, JIT, qualidade alta e inovação partilhada, parcerias e alianças estratégicas
Exclusividade
Módulos e Sistemistas
Custos de Troca
ARRANJOS FÍSICOS
O modo que se organiza o espaço afeta o desempenho
O fluxo é o fator determinante, se ele não anda bem, é necessário mudar o arranjo
Arranjo Físico Posicional
O que se move são os recursos transformadores.
É o exemplo de Estradas, rodovias
Arranjo Físico Funcional (por processo)
A característica é ter coisas parecidas juntas. Os recursos não tão agrupados e voltados a um produto, há alta variedade e cada um precise seguir uma linha diferente.
É a divisão em departamentos
Arranjo Funcional por Produto
O que define é a sequência, a ordem. Geralmente em fábricas de alto volume e baixa variedade
Arranjo Físico Celular
Cada célula é destinada a um tipo de produto, todos os recursos necessários a ele estarão lá
LOCALIZAÇÃO
Afeta o desempenho Questão do CUSTO
A natureza da Atividade é determinante
Para um varejo, o importante é estar próximo ao cliente
Para indústria, o importante é estar próximo ao fornecedor
Também deve-se pensar na proximidade com a mão de obra.
Decisão:
-Macro Localizacao
-País
-Comunidade
-Local
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Questão dos concorrentes passarem
Se as vendas caem, o CMg aumenta pois há menos vendas para diluir seus CF
Custo de Oportunidade – Dinheiro parado não rende
Para que as vendas não caiam, é necessário introduzir novos produtos
Em um ambiente de concorrencia, o baixo retorno não é aceitável
O desenvolvimento de um novo produto requer investimento
O produto tem que durar o tempo suficiente para o lucro ser real( ultrapassar o valor do investimento inicial)
O desenvolvimento requer várias áreas de objetivos e interesses diferentes. Há interações mais e menos fracas
Parte Leonardo
PROCESSOS
Processos são capazes de:
Criar novos mercados
Mudar a forma com que vivemos
Nos fazer entender como o valor é gerado, como o trabalho é feito
Trabalhar em Processo – Resultados a serem alcançados.
Trabalhar no Processo – Melhorar a forma com que o trabalho é realizado.
Todas as áreas de uma empresa possuem processos
É necessário 
PROJETARProcessos devem ser eficazes (fazer a coisa certa) e eficientes (fazer certo a coisa certa) 
IMPLEMENTAR
MAPEAR
MELHORAR 
os processos
O Processo de Mapear envolve:
Empatia: deve-se considerar todas as perspectivas
Pensamento Integrativo: considerar todos os aspectos importantes e contraditórios
Otimismo: As soluções obtivas sempre serão melhores que as já existentes
Experimentação
Colaboração: Não existe um gênio especialista, existem várias pessoas que podem contribuir e conferir um caráter multidisciplinar e não focal.
Design Thinking
UNDERSTAND – Compreender como cada área funciona
OBSERVE – Ver como o trabalho acontece na situação real
DEFINE POINT OF VIEW – Confrontar a descrição do processo a partir da perspectiva do fornecedor, executor, cliente, gestor
IDEATE – Construir um mapa conceitual dos processos
PROTOTYPE – Construir protótiposde como os processos ocorrem e seus sistemas de gestão (Bizagi, BPMN, Modelamento de Processos, Diagrama)
TEST
Em um processo há:
Fornecedores – Detentor dos recursos
Entradas – Recursos necessários à execução de um processo
Processo – É um conjunto complex de ações que entrega valor ao cliente
Saídas
Clientes
Os processos
Ocorrem em uma quantidade de tempo
Tem seu gerente
Tem sua abrangência
Tem um controle
Produz um feedback
TIPOS DE PROCESSOS PRODUTIVOS
Segundo o papel com o 
 Cliente
Produzir para estocar
Produzir sob encomenda
 Segundo a matriz 
 volume-variedade
Produção em massa
Produção continua
Produção em lote
Produção por projeto 
Tanto um quanto o outro devem estar alinhados com o o MODELO DE NEGOCIO e alinhados entre sí
No negócio, tudo se inicia no cliente
Natureza do Produto
Manufaturas de bem geram produtos tangíveis
Prestadores de serviços geram produtos intangíveis
Grau de Padronização
Produtos padronizados
Produtos sob medida/ customizados
Tipo de Operação
Processos Contínuos – Produção de bens que não podem ser identificados individualmente (hidrelétricas, petrolíferas)
Processos Discretos – O oposto
Matriz Volume Variedade
Processos de Produção Contínua
Totalmente automatizado
Padronizado
Rentabilidade obtida através da produção de grandes volumes
Custos de manutenção e investimento altos devido às maquinas e equipamentos
Linha de montagem não modificável
Monotonia para funcionários
Industria do papel, química.
Processos de Produção em Massa
Grande Volume, Baixa variedade
Sequencia linear
Produtos Padronizados (não há flexibilidade)
As etapas de produção estão previstas de um processo para o outro
São mais eficientes
Linhas de montagem
Processos de Produção em Lotes
Cada tipo de produto tem seu próprio processo e ao final de cada lote eles podem ser diversificados
Em geral, os processos são dos clientes
Não há regularidade no fluxo dos produtos de uma fase para outra
Jobbing/Jobshop
Recursos humanos são mais exigidos
São necessárias mudanças e calibragens nos equipamentos de acordo com o produto
Perda de tempo com o setup
Volume baixo e eficiência baixa
Industria de moveis, roupas, peças de automóveis
Processos de Produção por Projeto
Cada projeto é um produto único
Não há fluxo do produto
Baixo volume, grande variedade
Muita flexibilidade
Tarefas com quase nenhuma repetitividade
Dificuldade em gerenciar os projetos
Produtos de alto custo
Os tipos de processo segundo o papel do cliente
Make to Stock – Para estoque (Cerveja)
Assemble to Order – Montagem sob encomenda, componentes prontos são juntados quando surge o compromisso de compra (Pizza)
Make to Order – Produção sob encomenda (Carro personalizado)
Enginnering to Order – Engenharia sob encomenda (Terno sob medida)
Os Processos para Serviços
Serviços Profissionais (advogados médicos)
Alto contato com cliente
Tempo considerável de execução
Baseados em pessoas, não em equipamentos
Serviços de Massa (supermercado)
Tempo de contato limitado
Pouca customização
Baseado mais em equipamentos do que em pessoas
Lojas de Serviços (escolar)
Intermedeia os outros dois
Melhoria Contínua e Revolucionária (por inovação)
As empresas que são capazes de transformar duas organizações em fontes de vantagem competitiva são aquelas que podem aproveitar vários programas de melhorias.
Melhorias Revolucionárias
Mudanças drásticas na 
forma com que a operação
ocorre
Impacto repentino, brusco
salto no desempenho
Nova tecnologia, 
Reestruturação administrativa
Curto Prazo
Envolve algumas pessoas da empresa
Risco concentrado e alto
Grande investimento, pouco esforço para mantê-lo
Melhorias Contínuas
Presume mais e menores passos de melhoria incremental
Não é importante apenas os números de pequenas melhorias, mas a frequência ao longo do tempo
Pequeno ajuste em uma máquina para diminuir o setup
Diminuição do número de etapas para reservar hotel online
Longo Prazo
Envolve todos na empresa
Risco disperse em pequenos projetos
Pouco investimento, grande esforço para mantê-lo
 
Indicadores: Medidas qualitativas ou quantitativas que mostram o estado de uma operação, processo ou sistema
Desempenho: Comparação do que foi realizado em relação à expectativa do cliente ou objetivo do gestor
Indicadores INDICAM MAS NÃO RESOLVEM
Relação desempenho <-> consumidor
-) Critérios Qualificadores: Aqueles que devem estar em um patamar mínimo exigido pelo Mercado
-) Critérios Ganhadores de Pedido: Aqueles que devem oferecer um desempenho superior ao da concorrência
Indicadores podem estar inseridos em 
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
Um gestor deve ter poucos indicadores
Indicadores devem ser priorizados
É necessário diferenciar indicadores de metas
MASP E PDCA
São ferramentas utilizadas para a identificação e resolução de um problema no processo produtivo.
Cada área da empresa apresenta problemas típicos, é necessário analisar uma a uma.
O PDCA
Plan Do Check Action
MASP
É o método para processor a solução de um problema e implementá-la de forma que esse problema não ocorra novamente
O MASP possui ferramentas (que devem ser de fácil utilização, adequadas, de rápido tempo de utilização, adaptável.) 
Folhas de Verificação – Recolher dados baseados em observações amostrais com o objetivo de definir um modelo.
Diagrama de Pareto – Ressaltar a importância relativa entre vários problemas. Focar nos eventos vitais e não nos triviais.
Diagrama de Causa e Efeito – Ressaltar todas as causas possíveis (material, mão de obra, meio ambiente, método, máquina, medida)
5W 1H – Suporte na análise e discussão do diagrama
PRODUTIVIDADE
Nem todo resultado de Produção gera valor, há muitas perdas, subprodutos, absenteísmo, falhas em equipamentos
Produtividade é fazer certo a coisa certa! -> Mistura Eficácia e Eficiência.
Indicadores de produtividade não são absolutos, devem ser analisados de forma não isolada. Se compara em tempo, em relação ao país.
Produtividade e Capacidade
Capacidade é o volume máximo potencial de atividade de agregação de valor que pode ser atingido por uma unidade produtiva, sob condições normais de operação
• As formas de medir a capacidade dependem do processo produtivo, quando o produto é muito padronizado, é mais fácil, mas quando os produtos possuem diferentes graus de complexidade, a tarefa é mais difícil
•A capacidade nominal não é a efetiva
A Capacidade do Processo é dada pela capacidade do Gargalo, para se melhorar a produtividade, deve-se atuar nele
QUALIDADE
Qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores.
Desempenho intrínseco: Características básicas e intrínsecas que todo produto deve oferecer
Características secundárias: Complementam o funcionamento básico do produto (diferenciam um produto do outro)
Confiabilidade: Reflete a probabilidade de um produto não funcionar ou funcionar mal durante um período de tempo.
Conformidade: Grau de adequação aos padrões estabelecidos no projeto
Qualidade e Terceirização – Pensar nos fornecedores, e se utilizam trabalho escravo?
As dimensões da qualidade
* Durabilidade
* Serviços Agregados – Atendimento aos clientes
* Estética
* Qualidade percebida – ligada à imagem do produto no mercado
A Qualidade Percebida será dada a partir das expectativas e percepções do produto
Para diagnosticar problemas de qualidade -> ver as lacunas
Lacuna 1 – Expectativas e Especificações de Qualidade (MKT/OP/P&D)
Lacuna 2 – Projeto e Especificações (MKT/OP/P&D)
Lacuna 3 – Especificação e Produto Real (OP)
Lacuna 4 – Produto Real e sua Imagem (MKT)
Para Serviços:
Pessoa representante dos seus clientes
Definir as etapas mais importantes da experiência
Avaliar a experiência em cada etapa
Avaliar as expectativas e as percepções
QFD é uma metodologia de desenvolvimentosistemático de produtos e processos visando assegurar que produtos e serviços sejam projetados com a “Voz do Cliente”
A VOC pode ser o Principal direcionador para as Funções, Características e atributos. 
Metodologia:
Estabelecer quem são os clientes:
Clientes dos concorrentes
Clientes Potenciais
Clientes Líderes
Identificar quem deve ser entrevistado
Definir o perfil desejado
Identificar clientes
Aplicar técnica estruturada para levantamento de informações
Identificar que tipo de informação deve ser levantada
Soluções
Especificações
Necessidades
Benefícios
Restrições
Matriz Gostaria do Serviço x Usaria o Serviço
O que, como, quanto.